作为知识创造型产业，软件企业的生产过程难以控制，高涨的人员流动率给软件企业带来远甚于传统产业的影响。如果一个软件企业能够做到把个人知识迅速转化为组织知识，那么核心人员的流动将不会成为企业致命的危机。
有一位国内咨询公司的老总对记者说,麦肯锡的顾问没有什么神奇的,关键是他们背靠一个经年积累的资料库,他们可以在里面为任何一种情况找到类似的案例,以此为基础迅速做出个性化的判断—这就是知识管理的力量。
知识管理不是一个新概念，但是真正在企业里贯彻执行的却寥寥无几。知识管理是一个花架子吗？软件企业怎样才能建立一个中看又中用的知识管理系统？针对发达国家进行的调查表明，72%的经理承认在他们的企业中知识没有被再利用，88%的员工没有机会从经验总结中受益或接触行业最佳实践。很多企业虽然开始认识到员工的知识是其最宝贵的财富，但缺乏把知识变成企业竞争力的手段。很多企业领导者还不能回答下面的问题:怎样把分散的、为单个员工所掌握的知识变为系统的、为整个组织所拥有的知识？企业中有价值的知识究竟在何处？什么样的企业行为会干扰知识的分享？怎样克服这些障碍？
在这样的环境下，知识管理（knowledge management）必然成为提高竞争力的重要手段。企业更多地转向知识管理和加强协作能力来应对知识经济提出的挑战。将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来，能够更好地发挥稀缺专业技术的作用，更有效率地运行信息驱动程序，达成外部及内部团队的高效运作，及优化客户与合作伙伴的关系。因此，知识管理的重要性越来越为业界所认识。如同Gartner Group所述，“随着信息技术带来的经济和组织上的变化，知识管理成为企业管理的一个重要内容。”知识管理能帮助企业实现的主要利益包括:鼓励思想自由流动，利于创新;缩短回应客户时间，改善客户服务质量;加速产品和服务推向市场的时间，增加盈利;承认员工拥有知识的价值，并给予奖励，增加员工留用率；清除多余的或不必要的流程，简化运作和降低成本；重复利用行之有效的解决方案，缩短决策的时间等。除此之外，避免由于人员流动造成的知识流失，更是知识管理的一个关键效用。埃森哲在对多个案例进行深入研究后发现，在企业的主要业务领域，知识管理和绩效紧密相关。
KX的巨大力量
在全球任何地方，一名埃森哲的新员工不会因环境陌生而无所适从，一切将从KX黄页开始。KX，Knowledge Xchange,埃森哲的知识管理系统，被称为“全球知识共享网络”。KX黄页提供多种查询途径，是查找信息最便捷的方式。通过KX黄页可以迅速找到所需资料库，加入到个人工作站中。资料库种类繁多、内容丰富，全球同步随时更新。资料库包括图书库/实务帮助、论坛、行业分析及其它等类型，可以按照不同市场/行业和/或服务领域分门别类。
点评：实际上，这个看起来只是资料检索的例子并不能很好的吸引软件企业的眼球。但是如果你深入了解埃森哲建立这个资料库的过程和原则，才能真正体会到这个资料库的作用。
这都是KX的功劳, 就是它实现了对策略、人员、流程和技术的充分结合。明确的全球知识管理策略:认为知识资本是我们最宝贵的财富之一，知识管理工作具有战略意义；知识管理的战略意图是成为将思想转化为商业价值的引擎；知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验，以达成埃森哲的商业目标。
全球分布高素质知识管理专家:知识管理被视为不可或缺的业务实践;知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理;全球各地区共分布着543名知识管理专业人员;知识管理专业人员具有专属职业发展模式;公
司为知识管理专业人员提供专门课程。
全球运行标准化知识管理流程:管理知识资本的标准流程被设定为知识获得、内容审核、知识归档;知识分享的标准流程已深入到业务开发、项目执行、质量保证等业务流程中。
全球知识管理以先进技术架构为依托:我们的知识管理系统建立在Lotus Notes平台上，并辅以网络工具;所有员工都配备个人电脑;全球47个国家110个办事处共有75,000个Lotus Notes用户;全球执行标准化工作站配置和技术基础架构;全球300个Lotus Notes服务器上装载着数以千计的资料库；实现全天候（24x7）技术支持。
点评:在策略的指导下依托技术架构，调用专业人员，执行标准化流程。知识管理，看起来就这么简单。如果瞄准了技术架构的商机，一个有效的知识管理体系对软件企业而言可以一石二鸟，内外兼修。
KX能够提供业务文档、业务管理、专业研究、培训学习、沟通交流，及外部资源等六大功能。这些功能有力地支持着来自不同市场/行业（通讯和高科技产业、金融服务业、政府机构、产品制造业及资源产业）和服务领域（企业策略与业务架构、客户关系管理、供应链管理、财务绩效管理、人员绩效管理、业务解决方案、解决方案运作、信息技术研创及创业服务中心）的员工。
例1（提供业务文档功能）—某埃森哲工作人员需要查找有关银行知识管理方面的项目经验，如何操作呢？首先，从KX黄页中找到金融服务业知识库（FS Knowledge Source），进入查询方式界面；然后，输入限定性关键词（bank/knowledge management），执行查询功能，获得全部相关内容名单;最后，在名单中选定所需文档题头，便可直接打开，或者可选择由系统发送至个人电子邮件箱中（order）。
例2（提供业务管理功能）—某项目将在美国纽约开工，需要一位具备某专项技能的人员，而当地该类专家缺乏，在这种情况下可以进行全球人员调配。eScheduling网站是公司进行项目人员调配的途径，它包含着全球所有员工的最新个人简历，说明他们所在地点、项目经验、技能/专长、教育背景、所获培训和专业资质等，以备项目负责人检索。同时，eScheduling提供双向沟通功能，员工可以自由发表对于项目人员调配的意见和建议。
例3（提供业务管理功能）—项目结束后，项目负责人将对项目团队中的所有人员进行表现评价;员工上级将据此进行该员工的半年、年度总评。这些都可通过知识管理系统提供的相应功能实现。
点评：对于软件企业而言，业务管理将实现开发流程的可控性、专业研究和培训学习则可以普遍提高员工的技术水平、外部资源的开发利用却是市场销售人员不可或缺的得力工具。
综上所述，埃森哲咨询公司的成功在很大程度上得益于其强大的知识管理系统。
共性:以人为本
知识管理不等于信息技术。信息技术提供解决问题的手段，而不是解决问题本身。没有一个涵盖全局的业务环境，没有在长远战略指导下的流程、人员和技术的整合，知识管理轻则无利，重则有害。应该从人的行为角度来看待知识管理。知识管理的成功有赖于人的行为，为了有效地支持人的行为，所有与业务战略环境因素有关的问题都必须要对待。
考察知识管理的人的行为框架由内及外地涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。以埃森哲为例，我们的知识管理如何应对这些问题呢？在个人层次上，知识分享已经植入我们的学习程序，以便使所需的技能做到潜移默化。认识到知识分享是个人和组织成功的关键，是推动知识分享的主要动力。公司领导的决心和表率作用，以及对员工分享知识的考核和激励，强化了这个动力。在组织层次上，我们的员工组成面对行业的、跨不同能力部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。全球的知识管理团队以其分工明确的方式支持这些小组。对这些小组的业绩考核的关键指标中包括知识分享。在公司知识分享已成为源远流长的文化，因为今天提供知识的人就是明天需要知识的人。在业务层次上，我们的员工通常需要远离办公室，在客户的场所工作。这种业务要求决定我们需要在全球范围内传送最佳做法，以及为此所需要的技术。每一个项目小组都需要在公司已有的集合的知识基础上去搭建新的建筑，而不需要再去发明流程。在策略层次上，我们把咨询顾问个人的技能、知识、经验和公司累积的知识合起来加以利用，以推进客户价值的策略方向，决定知识管理的方式。在环境层次上，我们认识到客户不断地全球化，需求更为复杂和多样，创新所需要的时间比以前缩短，新的技术使全球通讯变得更加方便，我们的知识管理系统必须要对准这些因素。点评：在组织层次上，咨询公司与软件企业的组织结构何其相似！是否可以借用同样的知识管理方式达到知识分享的目的呢？
个性：有据可依
考察了企业所处的业务战略环境以后，领导者还需根据本企业的业务性质认清在实施知识管理所面临的特殊挑战。
工作的相互依赖程度和工作的复杂程度决定着业务性质，我们可以梳理出四种不同性质的业务环境，即综合模式、事务模式、协作模式及专家模式。每一单个的业务环境都面临独特的知识管理的挑战。领导者需要选用不同的知识管理策略来应对这些挑战。
点评：人的行为是知识管理成败之源，而对于业务环境的四种模式的划分，恰恰为归纳人的行为提供了一条捷径。
实施知识管理项目的框架包括规划、执行、协作、赋能和评估五个方面（如下图所示）。规划，即将知识战略和经营战略结合起来，以创造明确的价值;执行，即与业务流程相结合的知识流程;协作，即得到所有层次的认同和承诺，并将其与广泛的企业文化结合起来;赋能，即技术利用现有的平台和业务举措，并与其紧密结合；评估，即制订有效的激励机制，以期达到预想的目标，把评估标准与激励内容和系统目标结合起来。
框架的每一个方面都有其专门的内容。
* 知识战略:描述与经营战略的整合，识别价值创造机会，量化价值建议和收益模型。
* 流程架构:核心业务流程与核心知识管理和内容管理流程的结合，决定综合知识管理解决方案生产力和改善效能的关键。
* 人力运行架构:包括组织结构、能力模型、文化考虑和管理模式。
* 内容架构:对信息模型、合理的内容结构、分类、实际内容储存、确保内容流动性的安全模型以及搜索和浏览功能进行描述。
* 技术架构:对解决方案的关键性功能构成进行描述，对产生这些功能的产品和应用软件进行描述，形成软件选择的基础，对逻辑和物理的构建进行描述。* 商业运行模式:用来监控、评估知识管理能力及运行过程的成功性的评价标准、目标及平衡计分卡；描述那些确保项目和长期成功所需要的激励和矫正行为。
* 推进的步骤:详细说明业务能力如何实现，收益模型、实施、交流、发起计划，变革与历程管理。
从流程上看，知识管理包括知识的产生、整理、分享和散发四个方面。每个方面都有相应的信息管理系统进行支持。
点评：埃森哲的知识管理系统对于软件企业而言是一个参照，她的方法是否适合软件企业的实际操作还需要斟酌。一个世界一流的咨询公司为自己打造的解决方案能够给你带来什么启示？
知识管理的核心要素
要使个人知识变为组织知识，达到共享知识的目的，“协作”和“群体”应该成为知识管理的两个核心要素。“协作”是一种自然的社会技能，人们凭借协作取得靠个人的力量所不能取得的成就。协作产生于共同的目标、价值、需求、理想、追求或兴趣。“群体”指正式或非正式指定的、通常是自发组织的员工的群体。它们之间拥有互补的知识，对组织内部的特定问题、流程和业务实践有共同兴趣。因为企业文化因素、竞争压力和人的天性，分享知识在很多时候会遇到阻力。领导者应该找到鼓励改变企业文化的途径，来推进协作，达到分享和转移知识的目的。但协作有赖于某种形式的“依托”。企业内部的群体有助于协作的开展。如果得到恰当的支持，群体能够在组织内部形成小块的“领地”。紧密的相互沟通是群体的重要特征。
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（）12.你适应能力强吗？非常同意比较同意差不多一点同意不同意（）13.你组织能力好吗？非常同意比较同意差不多一点同意不同意（）14.你是否积极主动？非常同意比较同意差不多一点同意不同意（）15.你害羞吗？非常同意比较同意差不多一点同意不同意（）16.你强势吗？非常同意比较同意差不多一点同意不同意（）17.你镇定吗？非常同意比较同意差不多一点同意不同意（）18.你勇于学习吗？非常同意比较同意差不多一点同意不同意（）19.你反应快吗？非常同意比较同意差不多一点同意不同意（）20.你外向吗？非常同意比较同意差不多一点同意不同意（）21.你注意细节吗？非常同意比较同意差不多一点同意不同意（）22.你爱说话吗？非常同意比较同意差不多一点同意不同意（）23.你的协调能力好吗？非常同意比较同意差不多一点同意不同意（）24.你勤劳吗？非常同意比较同意差不多一点同意不同意（）25.你慷慨吗？非常同意比较同意差不多一点同意不同意（）26.你小心翼翼吗？
楼主最近拿到了埃森哲（Accenture）新加坡的2015 technology trainee program offer，为回报论坛，把自己的经历写一下。 楼主背景： 学历：新加坡国立大学 Computer Science major；Math minor；Business Management minor 实习： 一家IT公司的web developer and analyst；普华永道 it consultant Accenture 一共有三轮面试： 第一轮hr： 我之前报过他家的intern，挂在了第一轮，就是因为没有准备。埃森哲家的电话面试并 不水，不像其他公司可能只是了解你的背景，他会问很多关于埃森哲的东西。 必考问题： 1. What does Accenture do? 2. Who are the potential competitors? Why? 3. What are the projects that Accenture has recently done? 这些问题的答案很standard，所以大家一定要准备，推荐以下几个网址： 埃森哲的官网 － news linkedin － Accenture show case 其中第三个问题尤为重要，基本上答出来两三个，他就会让你过。我第三个问题答完之后，hr就说you have passed the interview, we will arrange next round interview for you and let you know next week。 第二轮 on－site，technical interview，project team lead： 这轮面试，面试官是一个project的leader，所以可想而知，他非常重视你的project experience 和 technical skill－set。 这轮面试分两部分： 一、Review your resume （45mins）
埃森哲咨询方法 ---了解国外企业运作的最佳作业方法(Best Practice) ，对国内企业有着重要的意义。而埃森哲认为，这种所谓国际上的“最佳作业方法”，可能也应该越来越多地来自于中国企业。 ---“客户与咨询公司之间的关系，类似于法律事务中当事人与律师之间的关系。” ---在经济发达的国家和地区，客户与咨询伙伴之间是一种紧密的合作关系。项目开展前，咨询公司与客户将进行充分的交流，在充分理解或共同制订客户的战略意图和业务发展方向后，与客户一起规划项目方案和步骤。在这个过程中，除了客户内部各个机构和人员，通常还会涉及到方方面面的合作伙伴和软硬件供应商。埃森哲的做法是，始终作为客观中立的第三方，完全代表客户的利益，对项目进行科学有效的管理，并承担相应的责任。同时，也负有为客户的敏感信息进行严格保密的责任。从某些角度来说，客户与咨询公司之间的关系类似于法律事务中当事人与律师之间的关系：当事人信任律师，律师则完全为当事人的利益服务。 ---目前在国内，咨询公司与客户之间还难以快速达成真正意义上的充分交流和信任。对于咨询公司的“顾问”作用，还经常被表面化地理解为仅仅提出建议或意见。事实上，全球着名咨询公司的真正价值在于，通过长期为全球范围内各行业的领先机构提供服务而积累形成的项目管理和项目综合执行的经验与能力。这对于确保客户大型复杂项目的整体成功，并在其后续的运营中让项目投入产生相应的效益，会起到关键的作用。 ---为了使这种经验和能力真正地发挥作用，埃森哲非常强调具体参与客户的实际工作。一个复杂的大型项目，绝非仅仅依靠方法论或者几位专家、若干文档就能够完成的，一定需要客户、咨询公司及其他参与方在各个层面上进行充分的协作。而任何一个环节的薄弱或失误，都可能造成整个项目的失败。所以，埃森哲通常与客户组成“混合”团队，项目相关各层面的工作均由双方人员共同开展。除参与具体的工作外，咨询人员还可以在各个层面上帮助客户掌握并使用国际上先进的作业方法。这就实现了咨询公司向客户全面的“知识转移”，不仅帮助客户顺利完成项目工作本身，还帮助客户增强自身可持续发展的能力。 ---“项目管理是咨询的核心与灵魂，内部专家网络是咨询师的有力支撑。” ---项目管理极其重要。特别是那些投资上千万元甚至上亿元的大型项目，成功的项目管理更是整个工程的核心与灵魂，项目各个层面的工作均应纳入一个科学的管理体系中。埃森哲拥有经过多年积累所形成的项目管理体系。对于大型复杂项目的管理，有一个简单的框架，主要包括： ---组织安排：建立统一的标准化管理章程、工作流程、技术平台和规范； ---需求管理：建立全面的工作计划，使各项工作均围绕着项目总体目标进行，避免条块分割和重复投入； ---风险管理：尽早发现项目中可能存在的问题，设立完备的风险控制和防范机制； ---质量管理：整合质量管理原则、控制流程、工具和人员设置； ---进度管理：在项目的各个阶段，注重各项任务的关联和协调，对项目里程碑进行检查； ---资源管理：根据项目总体要求，合理分配项目内部和外部的各种人力资源和其他资源； ---采购管理：协调参与项目的软硬件供应商及其他合作伙伴，并对其服务质量进行管理； ---合约管理：工作范围涵盖了针对项目有关各项合约的规划、谈判、签订、变更、审计和终止等各个阶段； ---财务管理：建立并执行完善的项目财务计划、控制和报告制度； ---性能分析及报告：建立覆盖项目整个生命周期的性能指标体系，确保项目交付的系统能够达致总体目标要求。 ---需要强调的是，咨询人员协助客户进行项目管理时，绝非机械地执行这一框架中的内容。他们依据其自身和埃森哲内部专家网络的丰富经验，结合相关的管理工具和各类案例数据库，特别是结合项目的具体环境，灵活务实地开展工作。
埃森哲咨询方法 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
埃森哲咨询方法 ---了解国外企业运作的最佳作业方法(Best Practice) ，对国内企业有着重要的意义。而埃森哲认为，这种所谓国际上的“最佳作业方法”，可能也应该越来越多地来自于中国企业。 ---“客户与咨询公司之间的关系，类似于法律事务中当事人与律师之间的关系。” ---在经济发达的国家和地区，客户与咨询伙伴之间是一种紧密的合作关系。项目开展前，咨询公司与客户将进行充分的交流，在充分理解或共同制订客户的战略意图和业务发展方向后，与客户一起规划项目方案和步骤。在这个过程中，除了客户内部各个机构和人员，通常还会涉及到方方面面的合作伙伴和软硬件供应商。埃森哲的做法是，始终作为客观中立的第三方，完全代表客户的利益，对项目进行科学有效的管理，并承担相应的责任。同时，也负有为客户的敏感信息进行严格保密的责任。从某些角度来说，客户与咨询公司之间的关系类似于法律事务中当事人与律师之间的关系：当事人信任律师，律师则完全为当事人的利益服务。 ---目前在国内，咨询公司与客户之间还难以快速达成真正意义上的充分交流和信任。对于咨询公司的“顾问”作用，还经常被表面化地理解为仅仅提出建议或意见。事实上，全球着名咨询公司的真正价值在于，通过长期为全球范围内各行业的领先机构提供服务而积累形成的项目管理和项目综合执行的经验与能力。这对于确保客户大型复杂项目的整体成功，并在其后续的运营中让项目投入产生相应的效益，会起到关键的作用。
---为了使这种经验和能力真正地发挥作用，埃森哲非常强调具体参与客户的实际工作。一个复杂的大型项目，绝非仅仅依靠方法论或者几位专家、若干文档就能够完成的，一定需要客户、咨询公司及其他参与方在各个层面上进行充分的协作。而任何一个环节的薄弱或失误，都可能造成整个项目的失败。所以，埃森哲通常与客户组成“混合”团队，项目相关各层面的工作均由双方人员共同开展。除参与具体的工作外，咨询人员还可以在各个层面上帮助客户掌握并使用国际上先进的作业方法。这就实现了咨询公司向客户全面的“知识转移”，不仅帮助客户顺利完成项目工作本身，还帮助客户增强自身可持续发展的能力。 ---“项目管理是咨询的核心与灵魂，内部专家网络是咨询师的有力支撑。” ---项目管理极其重要。特别是那些投资上千万元甚至上亿元的大型项目，成功的项目管理更是整个工程的核心与灵魂，项目各个层面的工作均应纳入一个科学的管理体系中。埃森哲拥有经过多年积累所形成的项目管理体系。对于大型复杂项目的管理，有一个简单的框架，主要包括： ---组织安排：建立统一的标准化管理章程、工作流程、技术平台和规范； ---需求管理：建立全面的工作计划，使各项工作均围绕着项目总体目标进行，避免条块分割和重复投入； ---风险管理：尽早发现项目中可能存在的问题，设立完备的风险控制和防范机制； ---质量管理：整合质量管理原则、控制流程、工具和人员设置； ---进度管理：在项目的各个阶段，注重各项任务的关联和协调，对项目里程碑进行检查；
世界名企外资公司工资一览表 （据说已经全了） 金融类： 阳光财险：研究生，投资研究岗，全年基本工资+奖金+福利=8万（税前） 汇丰银行：Global markets中国大陆地区外汇trader，月薪8000.汇丰的BDP项目起薪8000，18个月培训后涨到12000. 东京三菱银行：上海外汇trader可参考汇丰薪水，起薪不超过1万。 花旗银行MT：8000×13. 高盛香港：所有部门，不分本研，起薪66万港币，但bonus可能不同。 高盛高华：固定收益部trader，本科生：30万。 中金IBD：本科：111000base，sign on bonus 9250×6. 研究生：19万base，sign on bonus 19250×10. 中信IBD：11000+ 巴克莱：香港sales：40万港币。 UBSS：operation部门15万、投行部门30万，本科和研究生一样，奖金要看项目。 荷兰国际ING：有一个base在香港的培训项目，是local pay+global relocation p ackage 的形式，总额比一般投行都高（约70-80w），以前只招MBA，今年扩大到普研，值得争取。现在有越来越多的公司有这样的项目，大家要多留心想在国内读MBA的，以后可以瞄准这的项目。 中信银行总行：平均起薪5-6万，本科和研究生差别不大。 农行总行软开：转正后6500/月，房补1500左右，一年12个月。 招行管培：算是管培里面待遇比较好的，年薪10万，但是去深圳的话消费比北京要高 深发展管培：实习的时候非常非常少，少的可怜就不说了，转正了年薪8-10万，不同部门差别比较大，做前端的比做后端的多很多，信用卡中心比总行少很多。
SAP： 在销售方面，如各个行业的总监、高级售前顾问一般月薪在两万（税后）左右，加上年终各种奖励，普遍收入水平均在四十万左右。普通的销售一般年收入在二十万左右。咨询方面，项目经理年薪在三十万左右，月薪在两万左右。一般顾问年薪在二十万左右，月薪在一万五左右。SAP还在上海大连等地建立了研究院和支持中心，这些部门的待遇一般较低，普通的开发人员，如果不担任项目经理的话一般待遇在十万元年薪左右（主要拿固定工资，奖金很少）。 Oracle： 中国2004年业绩整体不佳，本人了解很多sails都没有完成业绩，人员流动性也比较大。所以说大部分销售主要吃的是底薪，真正能拿到commssion的不多。ORACLE的行业销售经理月薪固定工资是一万五到两万之间，行业销售总监在三万左右，国内ORACLE从事application产品的销售大概有三十多人。顾问方面，ORACLE一般不自己做项目，因此oracle自身的顾问很少，主要是少量的行业专家顾问。这些专家的年收入一般在四十万左右。 IBM BCS IBM BCS中国区顾问大概不到二百人（包括管理咨询方面的顾问），销售团队大概约三十人左右。IBM BCS整体业绩不错，但整个亚太区业绩一般。IBM BCS新招聘的硕士毕业进入公司一般是band 6，起薪在八千左右，一年十四个月工资，同时，可享受各种项目奖金，主要跟业绩挂沟。高级项目经理和咨询顾问年收入在四十万左右（band 8 or band band 9），普通顾问年收入在二十万左右。 bearingpoint(毕博） 2004年亦取得不错业绩的一家咨询公司，实施项目包括石家庄制药中海油田中国石油东方石油勘探设计院等单位。Oracle实施顾问基本公司一万四到一万六之间，项目经理在两万五到三万之间。每天补助 300rmb，各种项目奖金据说较少。 以上是毕博咨询顾问部门的待遇，但其在上海和大连从事外包的公司一般待遇相对较低，同样职位一般低四到五千左右，如：毕博在上海张江的cdc部门从事oracle二次开发人员的待遇，一般月薪在六千到八千左右，除了每年十三个月工资外，其他没有任何额外收入。
目录 引言 (2) （一）研究背景 (2) （二）研究意义 (3) （三）研究方法及具体内容 (3) 一、财务共享服务中心的理论介绍 (4) （一）共享服务和财务共享服务 (4) 1、共享服务的含义及特征 (4) 2、共享服务与财务共享服务的区别........................................... 错误！未定义书签。 （二）财务共享服务的核心要素 (7) 1、 (7) 2、 (8) 3、 (8) （三）财务共享服务的相关理论基础 (9) （四）建立财务共享中心的内部驱动因素 (10) 二、国内外财务共享服务中心的相关研究 (11) (一)国外财务共享服务中心发展现状 (11) （二）国内财务共享服务中心发展现状及问题 (11) 三、埃森哲公司的简介及财务共享中心的发展现状................................. 错误！未定义书签。 （一）埃森哲公司的简介 (12) （二）财务共享服务中心的发展现状 (13) 1、财务共享服务中心的服务对象及内容 (13) 2、财务共享服务中心的组织模式 (13) 3、财务共享服务中心的工作流程(应收账款业务流程和存货业务流程) (15) （三）财务共享服务中心存在的问题 (15) 1、组织管理方面的问题及成因分析 (17) 2、应收账款流程存在的问题及其成因分析和存货流程存在的问题和成因分析 (17) 3、员工考核激励问题及其成因分析 (18) （四）财务共享服务中心管理有效性的优化对策 (19) 1、 (19) 2、 (19) 3、 (20) 四、财务共享中心模式的发展前景 (20) 五、研究结论及展望 (20)
1项目方法及成果 1.1项目方法 在[client name][project name]项目中，我们将采用埃森哲公司经过实践证明的IT 战略制定框架作为分析和设计的基本模型。埃森哲认为，完整的IT战略包含三个基本层面：IT战略方向、IT架构和IT管控。 埃森哲IT战略模型 无论是对于一家企业，还是对于像[client name]这样的政府机构，IT战略总是与业务战略紧密相关的。一方面，业务战略决定了IT的战略方向，而另一方面，IT战略则为业务战略的实现提供支持。因此，在确定[client name]的IT战略方向时，既要看业务发展对IT提出了哪些要求，也要看IT能在哪些方面促进业务的发展。具体来讲，确定IT战略方向时要明确以下四个方面的问题：IT愿景、IT发展的目标、IT在[client name]业务发展中的角色以及应该具备的IT能力。 IT架构包含流程和数据、应用系统以及IT基础设施（硬件设备、系统软件和网络等）三个方面的内容。其中，流程和数据部分解决的是IT与业务的接口问题，对于[client name]而言，如有必要，在制定IT战略时有可能需要对部分的业务流程进行适当的调整与优化。 IT管控也是IT战略中很重要的、但常常会被忽视的一个组成部分。IT管控包括IT 部门的业务流程、IT部门的组织模型、IT部门与人员的业绩目标和考核方法以及各种IT业务规范和业务标准。 在这个模型下，结合[client name][project name]项目的具体要求，我们对埃森哲咨询方法进行了必要的调整，形成了本项目的工作方法。项目组将遵循如下研究方法来管理、完成[client name][project name]项目： [client name][project name]项目研究方法 总的来讲，在项目启动之后，整个规划项目将划分成四个关键的步骤：分析业务与IT现状、确定IT战略方向、设计未来IT蓝图以及制定IT战略实施计划。各个阶段将分别完成一系列任务，并提交相应的工作成果（详见下文）。 在整个项目过程中，最关键、最核心的是未来IT蓝图设计阶段。项目组将在理解了[client name]的业务战略、业务现状、IT现状以及已有的IT项目计划的基础上，充分运用埃森哲对税务行业的业务发展趋势以及技术发展趋势的深刻理解，参考国内外税务机构在实施信息化过程中的各种先进经验，为[client name]设计出未来的IT蓝图。 [client name]未来IT蓝图设计方法 研究方法说明 项目启动 本阶段埃森哲最重要的任务是通过与[client name]项目负责人的深入沟通，进一步明确并确定项目的工作范围，在此基础上制定出合理的项目计划。同时，埃森哲与[client name]双方均需尽快为[project name]项目配备相应的资源。
声明在前： 以下数据非官方发布数据，仅供大家参考。 IT类： IBM China：销售（ISU，STG，SWG）培训期6-9个月本科4800，研究生6000，14个月转正后第一年base 7500，14个月，100%完成任务发140%工资，200%完成任务大概拿340%的工资，补助：ibm为每个员工设立一个帐户，每个月往这个账户上存员工工资的15%，工作满三年后，员工才可以取这个账户的钱。三年后如果员工继续留IBM，公司会继续向帐户存15% 的工资，总额满10w为止，ibm最多为每个员工存10w，这样算下来，新员工3年能拿4-5w大概。 IBM CDL CRL前半年试用期待遇是band6，而且可以休病假、年假和探亲假CDL=（7500+800）*12 + 7500*2.5 CRL=（7500+800+900）*12 + 7500*2.5 住房公积金的标准是750 + 750 /m 南方基金IT部门：25w税前，另外还有一些福利不包括在内，硕士。 摩根斯坦利IT：18万base，奖金看表现。 穆迪KMV：计算机硕士：2500刀/月+绩效奖+年终奖，14个月。在深圳14万。岗位不同，薪酬不同。 Microsoft：base 16.1w，什么都加起来也就19w左右，股票不是每年都给。 腾讯：一般职位本科生起薪7万，研究生起薪10万。广告销售部按业绩提成，有人一单就提成50w. 腾讯的研发不太透明，北大清华计算机牛人可以和hr谈工资，有专门的hr面。研发也分部门，一个是传统的腾讯北京研发部，另一个是新搞的腾讯研究院。前者大部分都是10w起，少数一两个特别厉害的，hr单独谈，可以谈到20w……腾讯研究院16万起，可以谈，有把工资谈到20万的。 Google：软件工程师计算机硕士18万。
测试要求： 请将下面的内容制作为项目信息介绍的PPT文档，页数最多为两页。转换为PPT文档时，应实现内容展现直观、逻辑清晰。 营销综合评价项目信息 一、项目目标与定位 营销综合评价项目旨在针对四川营销部、21个电业局（公司）、供电服务中心、计量中心和营销运行监控中心等基层单位以及节能公司等支撑单位开展客观、公正、综合、详细的能力评估，以便量化跟踪各领域能力变化并准确挖掘问题原因，确保三年规划的落地实施。具体包括以下四个目标： ?定期跟踪：定期跟踪省公司及各单位能力变化，形成常态化评估机制。 ?量化评估：形成业务能力的量化评估结果，方便各单位、各指标间的比较。 ?深挖原因：根据评价结果发现问题后，能够帮助业务人员挖掘潜在原因。 ?持续提升：借助评价体系，实现各领域业务能力的滚动式、持续提升。 二、指导原则 综合评价体系方案的总体指导原则是：全面覆盖、突出重点、面向过程、量化易操作。 1.面覆盖
为了建立全面的评价体系，综合评价方案需涵盖大营销体系的市场管理、业扩管理、用电检查、服务渠道、客户服务、计量管理、电费电价、新型业务、稽查管理等九大业务领域与营销项目管理共十大领域，对营销体系的日常及重点工作做到全面覆盖。 2.突出重点 在全面覆盖的基础上，突出重点关注的能力方面及工作内容。针对各业务领域设置权重，对与用户关联密切，且对绩效影响较大的领域，如电费电价、业扩管理等领域赋予较高的权重。对于各领域内重点关注的方面，通过加大权重、将非重点内容设置为观察指标等方式，建立明确的引导方向，突出工作重点。 3.面向过程 为了对能力成熟度进行客观评估，评价体系要通过层层细分，将评价内容细化到日常工作内容的关键流程与环节。通过对关键流程的能力进行评价，建立客观详实的评价基础，为整体能力评价提供依据。 4.量化易操作 评价指标分为定量与定性两种，在评价体系的建立过程中，尽量采用量化指标，限制定性指标。评价体系的数据来源主要包括系统取数、人工填报及半自动（混合方式）三种，在评价体系建立过程中，优选系统取数，尽量减少人工填报的方式，保证实际工作中的操作性。
埃森哲的员工保留计划 的确，咨询业的平均离职率偏高。正从事这一行的公司人对这种“行业风气”或者无可奈何或者不以为然，有意入行的人则更可能为此多一些顾虑。至于咨询公司本身，在用人成本越来越高的职场环境下，当然也不会愿意自己的员工带着这种心理建设去工作。 作为业内知名的咨询公司，埃森哲在员工保留问题上的表现还不错。从2011年到2013 年，埃森哲大中华区的员工由6000 多人增长到9000 多人，经理级别以上的员工近六成已经在埃森哲工作超过5 年，而在所有级别的员工中，在埃森哲工作超过 5 年的比例超过18%。 员工保留计划已经成了越来越多的大公司在高离职率的职场环境下开始重视的项目，在埃森哲，员工保留计划则不仅仅是以人力资源部门一个项目的形式存在的。对员工而言，他们需要承受咨询行业高强度的充满挑战的工作状态，但也能在这里得到公司提供的足够多的支持，并且享受到各种福利。这些都是让他们留在埃森哲的原因。 埃森哲目前的业务主要分为管理咨询、信息技术和业务流程外包三个领域，对人才有着不同的要求和管理方法。《第一财经周刊》采访了埃森哲大中华区人力资源总监蔡董莉，带你了解埃森哲的员工保留计划。 提供丰富的培训资源以有效的培训课程被普遍为员工提供学习机
会和成长空间认为是员工保留计划中的关键措施之一，在埃森哲， 员工从入职第一天起就会参加培训课程，而且这样的培训和学习将会贯穿员工的整个职业生涯。 埃森哲的全球学习门户网站“ myLearning ”提供了 2 万多种各类在线课程、虚拟课程和其他培训资源，员工可以随时随地参加各类在线培训。 根据员工不同的工作性质，所学课程分为必修课和选修课。必修课与其从事的工作内容密切相关，选修课则可以根据个人的兴趣爱好加以选择。但如果员工被分配到的必修课不能按时完成，系统还会自动发送邮件给当事人，同时人力资源部也会收到相应的信息，并在年底考核中对未完成相应课程学习的员工做出相应的评估。 通常情况下，每位员工每年在埃森哲要完成超过60 个小时的培训课程。公司还会对Cooperate Level 要求的课程进行考核，而有关具体项目或技能的考核，则由该名员工的职业导师来监控。 所谓“职业导师”，也是埃森哲的特别设置。除了直线主管外，每个埃森哲的员工从入职第一天起就会有一名富有经验的同事作为其职业导师。导师们不仅为员工的职业发展提供跟踪指导，还会帮 助员工解决工作上的疑难问题以及辅助制订职业规 划。 “一个咨询顾问要准确掌握行业的变化、市场变化和客户需求变化，这是需要很强的自我学习能力，课程培训和导师制会帮助员工更快地进入行业，并提供自我学习的机会。”蔡董莉说。
埃森哲篇 应届生论坛埃森哲版： https://www.doczj.com/doc/8f9073926.html,/forum-332-1.html 应届生求职大礼包2015版-其他行业及知名企业资料下载区： https://www.doczj.com/doc/8f9073926.html,/forum-436-1.html 应届生求职招聘论坛（推荐）： https://www.doczj.com/doc/8f9073926.html,
目录 第一章、埃森哲简介 (4) 1.1埃森哲概况 (4) 1.2埃森哲企业文化 (5) 1.3埃森哲经营理念 (5) 1.4埃森哲竞争对手 (6) 1.5埃森哲社会责任 (6) 1.6埃森哲企业领导者 (7) 1.7埃森哲发展战略 (7) 1.8埃森哲生涯管理 (7) 第二章、埃森哲笔试资料 (10) 2.1 埃森哲2014笔试资料 (10) 2.1.12014埃森哲网测-谈谈感受 (10) 2.1.2 刚做完笔试，来发福利~~ (11) 2.1.3 分享一些ACN性格测试资料 (11) 2.2 埃森哲2011-2013笔试资料 (12) 2.2.1上财埃森哲笔试经历 (12) 2.2.2 北语2011埃森哲笔经 (12) 2.2.3 最新埃森哲笔经北语 (13) 2.2.4 上财埃森哲笔试,详细 (13) 2.2.5 最新埃森哲的笔经,刚做完 (14) 2.2.6埃森哲笔试经验 (15) 2.2.7埃森哲笔试经验小结 (17) 2.2.8埃森哲笔试经历 (18) 第三章、埃森哲面试资料 (18) 3.1埃森哲一二面面经 (18) 3.2广州申请MC3轮面经 (20) 3.3广州一面希望对大家有帮助 (22) 3.4北京12.26二面归来~发帖攒rp (22) 3.5HK Group Case 面经 (23) 3.6AC面面经，求攒RP (23) 3.71209一面归来-发帖攒rp (24) 3.8 大连校招埃森哲一面面经攒人品 (25) 3.9 埃森哲大连一面 (25) 3.10 埃森哲【BJ 非intern二面】 (25) 3.11 intern channel 迟到面经 (26) 3.12 埃森哲咨询分析师一面-我人生职业处女面 (27) 3.13校园补招- 晚11点电二面及焦急等待三面ing！！ (28) 3.14 埃森哲面试 (28) 3.15 记我的第一场面试经历——埃森哲一二面感想 (29) 3.16 埃森哲一面面经 (30) 3.17 share一下一面的经验吧，几个tips (30) 3.18 北京埃森哲Intern 一二三面全过程（2013年） (31)
今天去埃森哲面试了。 说好是两点开始的，但HR姐姐有点小迟到。我们今天应该是群面，有6个人，除了我和豆浆，一个是水产的，一个是立信的，还有一个忘了，反正貌似都很强的。重点介绍一下“娘娘腔”,这位同仁貌似是日语培训中心的翻译，很强，说话滔滔不绝，引经据典，不慌不忙，面带微笑，自信超强。每次发表观点我就想笑，哎，信心实在是太强了，也不知道他的信心从何而来。但估计他没戏，因为HR姐姐叫他先走一步了。 我们都有点紧张，因为在等待期间，我们都没有进行交流，自顾自的在背面试自我介绍。面试开始。首先当然是面试自我介绍。可HR姐姐只需要我们介绍自己的校园生活。哎，背那么多也派不上什么用场。其实我也没什么紧张，可真的要说了，就不行了，支支吾吾，完全没发挥好。 接下来又问了很多面试问题。比如：你希望三年之后能有什么发展？你希望的工作环境是怎么样的？如果你和你团队的成员产生分歧，你会怎么做？等等。在别人回答的时候，我拼命的在组织语言。可真的轮到我了，连中文都说的不流利了。哎，看着别人高谈阔论，心里真不是滋味。 问完面试问题后，HR姐姐叫两个男生先走，留下我们四个女生。然后又进来一个公司的“日语人才”和我们对话。其实那个姐姐貌似也没有什么自信，声音又轻，有些简单的单词也不懂。 日语交流时间比较短，最后HR姐姐让我们填了一张全英文的表格，就结束了今天的面试。老实说，我对自己的英语还是比较有点信心的，填了那张表格后，我才知道那么多年的英语算是白学了，没几个是认识的，惭愧啊！ 怪不得每个经过埃面试的人都会有一个感慨：英语真的很重要，回家要恶补英语！！！！！！！！！！！！！！！！！！！ 从公司里出来的时候，手心里都是汗，紧张啊！！！ 回家车子上，接到那个HR姐姐的电话，叫我明天二面！有点意外，更多的是紧张！！！ 昨天去埃森哲二面了。结果~~当然在自己的意料之中。彻底终结埃森哲！！！！！！！！ 面试有三个人，除了我，还有那天一起面试的两个女的，实力都比我强，心里有点慌。 首先是笔试。要求我们将一小段日文合同翻成中文，以及写一封给客户的确认信，当然是用日文写的啦。写信还是很简单的，因为商函课上老师教过我们格式，所以这一部分我做的还是满好的。但是翻合同就有点困难了。第一是因为那些字是打印的关系，模糊不清，看不大明白；第二是因为专业术语太多了，完全不理解。早知道我带本字典去了。后来总算是翻好了，但是完全不通顺，毫无逻辑可言。 接下来是主管对我们进行单独的日语面试。我是第二个，在这之前，听着隔壁房间里那个女的流利而自信的声音，我的心提到嗓子眼了，知道自己没戏了。轮到我了。首先老套的还是日语的面试自我介绍。这个不怕，毕竟背的很熟了。然后就是很多的日语问题抛过来了。什
埃森哲面试 一直以来，成为一个出色的consulter是我的梦想之一，但我想不到的是，对我发来面试通知的，是IT咨询公司中最牛那个，埃森哲。当然，职位的不是关于consultant的，而是outsourcing的研发人员。但无论怎样说都是埃森哲啊，怎样都不会太差。 埃森哲给我的一面是电话面试，约好时间后一个GG用中文在电话和我聊了半个小时，主要是问参加项目的经验以及对项目各个环节的理解，我对这方面的问题还算成足在胸，果然，不久便接到二面的通知。 到了二面那天早上，来到埃森哲的广州研发中心时还算挺早，还未到预约的时间（因为我们只隔了一个天河公园），前台的MM便招呼我进会议室等候。嗯，通过各种海报和宣传单以及家具的点缀，埃森哲的文化一目了然，令人非常舒服。不久，有一个中国人带着两个中国人来会议室附近参观，他们居然用英文对话，正在我惊奇的时候，做介绍的那个中国人进了会议室，见到我很洪亮地打了个招呼：“Morning！”我这是的应变还算不赖，立刻起立笑着应了句“Morning”。做介绍的人给他的客人简单介绍了一下会议室后，便一起去参观其他地方。我不由呼了一口气，然后才慢慢坐下。 过了十分钟后，前台MM带我去到经理室，进门一看，原来是刚才招呼客人的那位先生，他亲切地向我笑笑，快速地浏览了一下我的简历，然后用英语问我我读的master是不是parttime的，我听错以为问我是不是一边读书一边做了这些parttime，便说no，最后虽然经一番解析说清楚，但给了他留了一个英语soso的印象。接下来他用英语介绍今天面试这一个小时的各个step，完了就介绍一下他们公司以及我将会进入的部门的情况，在这里主要问到对CMM5的理解和能否适应高强度工作之类。我答得还算不错。但之后因为我没有听过保诚的英文名理解错了client，在回答时又让他皱了一下眉头：“如果要做BA 和PM的话，你现在的英语还要加强。另外，听不懂的话要提出，不能不懂装懂。”于是，后半小时便开始用中文交谈了。在这里他详细问了我参与过的印象最深刻的项目的感受，我一下就想到了人事局项目，便详细描述了项目的情况，介绍了我在项目组中扮演的角色，项目遇到的困难以及解决的办法等等，估计这一part令他非常满意，见他频频点头，并做了详细的记录。最后他再仔细看了看他们印的简历中我的技术掌握程度，问我MQ懂多少，我说知道一点点，他说这不能算是“入门”啊，我解析表中相对熟练和精通，最低级只能选这个了，他便解析这是可以不填的。然后他重点问了我对J2EE的认识，我balabala 讲了一下，总算得到了他的认可。 几天后接到了埃森哲的电话，让我Email一份英文简历给他，准备和他们的Client面试。面试那天，在埃森哲门口刚好遇到上次面试我的那个manager，他首先认出了我，告诉我上次已经pass了，这次见的是他们的一个客户，不用紧张，给点激情就行了，我听了笑着说“没问题”。面试我的是一个从保诚来的很和蔼的先生，他用普通话说了几句之后，我以为他是香港人，所以尝试用粤语和他搭话，才知道他是新加坡人。他也是采用先英语后中文的交流方式，让我自我介绍后，问了我能否适应OT，然后问我为什么希望进入埃森哲，我说希望能进入一家大公司，然后他介绍了一下保诚的情况，我说我妈妈也做过保险经纪我自己也买过很多保险，他听了也笑了。他一直在很认真地做笔记，还详细问了我掌握哪些技术，最后他看了看简历，问我多少岁，我说24（其中还不足24周岁），他说你很年轻啊，我估计面试的人中我是最年轻的一个了，便说年轻人虽然经验欠缺点但有冲劲
附件4 金蝶软件公司薪酬体系设计方案 第一部分设计内容 薪酬定位： 根据公司寻求快速的、高效的、稳定的市场化发展战略目标要求，考虑到公司目前规模偏小、资金供应压力大等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P），即技术人员平均收入水平区间为3502—3980 元，管理人员平均收入水平区间为2216—2518 元-，市场人员平均收入水平区间为2755—3230 元，经营层收入平均水平区间为6737—7656 元，员工整体平均收入水平区间为3489—3978 元。 薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。 薪酬结构 1、薪酬构成结构图设计： 1
2、薪酬结构要点说明： （1）整体薪酬结构分为“二级、五大类”（因非经济性薪酬部分是公司薪酬管理的软性目标，不在此明文论述），二级是指薪酬类别科目、薪酬明细要素两个层级，五大类是指薪酬体系构成分为基本薪酬、年功（工龄）薪酬、绩效薪酬、津贴补助、福利五个类别。 （2）员工收入总体上分为固定收入和变动收入两部分，其中固定收入包括基本薪酬、福利/ 辅助性薪酬（津贴、年功薪酬）两大部分，变动收入包括季度奖金、年度奖金、特别奖金三大部分。其激励模式如下：
笔试资料 埃森哲2017笔试资料 招聘笔试 第一部分：性格测试（此题问答时间10分钟）请回答以下问题如果答案是非常同意，请给自己打5分；如果是比较同意，则打4分；如果是差不多，打3分；如果是只有一点同意，请打2分；如果答案是不同意，就打1分。提醒你注意一点，在回答时不是依靠别人眼中的你来判断，而是你认为自己本质上是不是这样的： （）1.你做事时一个值得信赖的人吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）2.你个性温和吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）3.你有活力吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）4.你善解人意吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）5.你独立吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）6.你受人爱戴吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）7.做事认真且正直吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）8.你富有同情心吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）9.你有说服力吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）10.你大胆吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）11.你精确吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意
（）12.你适应能力强吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）13.你组织能力好吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）14.你是否积极主动？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）15.你害羞吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）16.你强势吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）17.你镇定吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）18.你勇于学习吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）19.你反应快吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）20.你外向吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）21.你注意细节吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）22.你爱说话吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）23.你的协调能力好吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）24.你勤劳吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意 （）25.你慷慨吗？ 非常同意比较同意差不多一点同意不同意（）26.你小心翼翼吗？
分析法 如何将数据转换为战略资产 珍妮 · G · 哈里斯 28《展望》杂志2010年第2期
https://www.doczj.com/doc/8f9073926.html,/Outlook 很多行业的公司都逐渐意识到，熟练运用从公司内部获取的信息是实现卓越绩效的关键。本为您介绍一种五步模型，帮助您建立以分析法为中心的决策模式。 29
分析法 成功的关键：很多数据金矿其实隐藏在公司的基 础运营当中，如果您能把它们挖掘出来，就将在竞争 中略胜一筹。 以英国皇家莎士比亚公司（Royal Shakespeare Company，RSC）为例。为了稳定原有客户、寻找新的顾 客群体，该公司对过去7年的售票数据进行全面分析。公 司运用分析法对顾客的姓名、住址、观看戏剧的类型、 购票价位等数据进行研究后，制定出具体的销售计划， 从而将其斯特拉特福剧院的上座率提高了70%以上。 在过去的十年间，还有很多行业的企业走得更远。 像Netflix、Capital One、亚马逊、乐购、Progressive意外 保险公司等，都是运用分析法的高手：他们懂得如何让 数据和复杂精妙的模型成为创造卓越绩效的战略工具。 当然，并不是所有的企业都拥有这种能力、或 者已经意识到把分析法放在战略中心位置的价值。 然而，只要管理层愿意通过分析法来提高企业竞争 力、那么即便他们并不打算重新对企业战略进行全面 部署，也能轻而易举地发现公司内部埋藏的价值金 矿—这些信息本可以更好地加以利用。 问题是：他们如何才能做到这一点？ 通过十多年来对上百家公司的调查研究以及同 众多企业领导人的谈话交流，埃森哲建立了一个名为 DELTA（D-数据、E-企业、L-领导、T-目标、A-分析师） 的五步式模型，以指导企业成功应用分析法。让我们 从几个问题开始。 本文改编自托马斯·H.·达文波特，珍妮·G·哈里斯和罗伯特·马礼逊合著的《工作中的分析法：更明 智的决策，更满意的结果》（哈佛商务出版社，2010年）一书。 30《展望》杂志2010年第2期
埃森哲(Accenture)发展现状的调查报告 2008110305102罗娇 摘要 埃森哲是全球领先的管理咨询、技术服务和外包机构。通过不断地开拓创新，埃森哲帮助企业和政府创造价值,实现卓越。凭借精深的行业和业务流程专长、广泛的全球资源、以及实践证实的丰富经验，埃森哲能够灵活调配最佳的人员、技能以及高科技手段为客户提供高绩效的专业服务，帮助客户提升经营业绩。埃森哲在全球48个国家设有分公司，员工逾140,000名。2006年8月31日结束的财政年度净收入为166.5亿美元。本文主要介绍埃森哲公司的发展现状。 关键词：埃森哲公司简介发展现状外包案例 1、埃森哲公司简介 1.1公司概况 埃森哲是全球领先的管理咨询、技术服务和外包机构。通过不断地开拓创新，埃森哲帮助企业和政府创造价值,实现卓越。凭借精深的行业和业务流程专长、广泛的全球资源、以及实践证实的丰富经验，埃森哲能够灵活调配最佳的人员、技能以及高科技手段为客户提供高绩效的专业服务，帮助客户提升经营业绩。埃森哲在全球48个国家设有分公司，员工逾140,000名。2006年8月31日结束的财政年度净收入为166.5亿美元。 埃森哲与全球著名的企业和政府机构建立了广泛的合作关系，客户遍及各个行业、规模各异。目前，《财富》全球100强企业中有87家的客户，《财富》全球500强企业中有三分之二左右的客户。此外，在2005财政年度根据销售收入排名的前100位客户中，有96家连续5年以上的客户,有83家连续10年以上的长期客户。 1.1.1主要业务领域 埃森哲的业务领域按行业主要划分为五大事业部。凭借对各行业的专注了解，既能够根据客户的不同需求为其定制创新性解决方案，也能够开发适合多个客户的标准化解决方案。 1.1.2埃森哲方法 －通信与高科技：通信、电子及高科技、媒体及娱乐 －金融服务：银行、资本市场、保险 －产品制造：汽车、消费品和服务、医药和生命科学、工业设备、零售、交