质量管理手册
重庆新龙湖物业管理有限公司
批准发布：温全华
0.0 目录
0.1 适用范围
0.1.1本手册的目的：
为本公司提供管理的依据，确保提供让顾客满意的服务。
0.1.2本手册的适用范围：
a）建立的质量管理体系已覆盖标准的要求。
b）本手册已对标准中某些不适用的条款进行了删减，其删减的细节和合理性将在相关的条款中予以说明。
c）本公司涉及的部门（见3.0章：组织结构图）。
d）本公司提供的服务
·物业管理服务。
·以及与物业管理相关的如咨询、顾问等服务。
0.1.3本手册是依据ISO 9001:2000《质量管理体系——要求》的标准在过往管理的基础上，根据本公司目前的实际情况及发展的需要编制而成，
核心内容有：
a）本公司的质量方针、质量目标。
b）管理的政策和原则。
c）质量管理要求以及应用。
d）各管理过程的相互作用。
0.1.4引用标准、术语和定义
a)引用标准：
ISO 9000 : 2000《质量管理体系——基础和术语》
b)术语和定义：
本手册采用ISO9000:2000标准给出的术语和定义，以及和物业管理服务相关的行业通用的术语和定义。
0.2 发放范围
0.2.1企业内部
原版：由行政部经理保留电子版本
发放版：在公司办公OA上挂出，可阅读者为公司总经理、各部门经理、各管理处主任
0.2.2公司外部
质量管理体系认证机构可持有一份，不向其它外部机构或者部门提供。
0.3 公司简介
公司成立于1997年8月，注册资金500万元。原名为“重庆中建科置业发展有限公司物业管理分公司”，曾用名“重庆龙湖置业发展有限公司物业管理分公司”和“重庆龙湖地产发展有限公司物业管理分公司”，于2003年11月注册变更为“重庆新龙湖物业管理有限公司”，是一家具有一级物业管理资质的专业公司，为中国物业管理协会和重庆市物业管理协会会员单位。目前公司接管和顾问的项目总计逾300万平方米，涉及的物业类型有：大型高尚住宅小区；重庆市的顶级别墅区；行政事业单位办公楼；集餐饮、娱乐、运动、购物于一体的大型时尚购物广场。
公司自创建初期，就汲取了沿海地区先进的管理经验，并在工作中不断总结和创新，紧密联系国内外和重庆市物业管理的实际，创造性地
将国际先进的管理手段和当地的特点有机结合起来。于1998年10月成为首家在重庆乃至西南地区通过境外第三方香港品质保证局ISO9002质量体系认证的企业，并于2003年年初通过了ISO9001：2000版质量体系认证。
公司秉承“善待你一生”的经营理念，以坚韧踏实、细致认真的工作作风，炼就了一支高素质、专业化的员工队伍，悉心为业主提供各项服务，营造安全、文明、舒适的高品质生活氛围。
公司成立至今6年多来，在各级领导的指导和关怀下，保持着良好的发展势头，通过所有员工的艰苦努力和付出，在客户和行业中赢得了优异的口碑，获得了多项荣誉。江泽民、胡锦涛、李鹏、曾庆红、尉建行、丁关根等中央领导以及各类商务考察代表团、重庆市委、市人大、市政府等多次莅临龙湖花园参观指导，对龙湖取得的成绩给予了肯定和赞扬，对未来房地产开发建设及物业管理提出了更高的要求。这些荣誉是肯定与赞赏，更是责任和压力，激励着公司不断总结、持续改进，追求更高品质的服务。
公司地址：重庆市渝北区龙溪新南路6号龙湖花园
电话：（023）67633038 传真：（023）67632881
邮编：401147
1.0 质量方针和目标
公司宗旨
为客户提供优质、高效的服务。
质量方针
公司的质量方针是:善待你一生。
1、“善待你一生”是对高品质生活方式的概括：
公司所管理的楼盘（项目）以先进的规划思想作指导，合理的户型设计充分体现人性化的思想。优美的环境、过硬的建设质量、丰富的科技含量、完善的配套设施、健全的物业管理，使生活在繁忙喧嚣都市的人们工作之余，享受生活的悠闲、舒适，着力提高生活品质。
2、“善待你一生”是我们对顾客的良好祝愿：
祝愿他们居住在我们所管理的楼盘（项目）能够充分体验高品质生活乐趣，时时感受物业管理公司提供的周到体贴、细致入微的服务。
3、“善待你一生”是对我们服务质量的要求，也是我们给予服务对象的承诺：
以长远的眼光，体察顾客的要求，从提供力所能及的服务到为顾客提供全方位、全过程优质高效服务,不断超越,营造并保持高品质的生活环境，以此“善待”我们的顾客。
质量目标
总体质量目标：
以优质的服务充分发挥物业使用价值,为业主营造安全、舒适、文明和谐的居住环境，同时使物业保值增值。
1、物业管理成本完成公司年度指标。
2、做好各项准备工作，实现龙湖水晶郦城项目和蓝湖郡项目的前期介入和顺利接管。
3、全年业主对物业管理公司的总体满意率达到96%以上（含96%）。
为实现以上目标，本公司承诺：以满足顾客要求为已任，持续改进服务质量，向顾客提供优质可靠和周全高效的服务，成为值得业主信赖的合作伙伴。
2.0 质量管理原则
2.0 质量管理原则
在质量管理工作中，公司将以下的管理原则作为实施和持续改进业绩的指导原则。
2.1 以顾客为关注焦点
公司管理应把重点放在理解顾客需求上，特别是未来的需求上，只有这样公司的服务才能适应市场的需求。
2.2 领导作用
公司总经理确立本公司统一的质量宗旨、方向和目标，并以目标管理为主线，创造一个让员工能充分参与质量管理的内部环境。
各部门负责人必须熟悉公司内部环境，并与公司目标统一起来，创造条件把目标变成具体的管理内容。
内部环境主要是指：
a)公司背景；
b)公司文化；
c)人员结构和特征；
d)技术基础；
e)管理基础；
f)工作环境；
g)各种制度、程序和规范；
h)执行的惯例；
i)有关的法律法规；
j)员工所关心的利益。
2.3 全员参与
公司以人为本，充分发挥全员的积极性，在全体员工的充分参与下使公司获益。公司努力创造一种环境使员工能够：
a) 解决规范不完善或管理真空可能产生的问题；
b) 不依赖任何的规章制度，在没有文件规定的情况下也能完成任务；
c) 自我管理；
d) 自发产生责任感；
e) 端正工作态度；
f) 积极改善。
2.4 过程方法
公司强调我们做任何事情都是通过过程完成的，我们把活动和相关资源放进过程并进行有效管理，明确过程所需的结果（包括目的、要求）、输入和方法，并通过处理过程的输出处理好所有管理的接口。
2.5 管理的系统方法
管理人员应运用系统方法处理日常出现的问题，识别、理解相互关联的过程，以便提高公司实现其目标的效率。
我们将系统方法视为宏观控制方法，过程方法视为微观控制，这两方面的结合才是我们管理的基础，并以此指导体系的建立和改进。
2.6 持续改进
持续改进总体业绩是公司的一个永恒的目标，因为：
a)任何的管理体系都是一定条件下的产物，都不会是完美的，都会有漏洞；
b)环境不断变化，顾客的要求也会发生变化，体系会有不适合的地方；
c)人对管理认识的加深需要反映在系统上；
d)管理体系没有达到预期的有效性和效率；
e)新的目标制定后需要体系去适应；
f)当发生问题时需要改进；
g)当预知问题将会发生时需要改进。
持续改进是公司为实现更高的要求所做努力的一种自觉行为。无论我们做得怎么好，总有进一步改进的可能性，可以制定新的目标，再实施质量改进项目或活动。在改进过程中，PDCA（计划—实施—检查—改进）循环是基本的思路和方法。
2.7 基于事实的决策方法
公司应尊重客观事实，根据统计分析数据和实际情况，实事求是地进行决策。
2.8 与供方互利的关系
公司应与供方建立战略合作关系，把供方看成是公司管理的一个组成部分，主动利用上游资源达到公司的目的，并协助供方增强创造价值的能力。具体的做法包括但不限于：
a)开发供方的质量管理体系；
b)把供方的问题看成是公司的问题；
c)协助供方解决质量和技术上的问题；
d)帮助供方提高生产或服务的效率；
e)帮助供方降低成本；
f)建立信息交流渠道；
g)将对顾客的需求和期望的理解传达到供方并达成一致；
h)对供方的需求和期望共同达成清楚一致的理解；
i)确立持续稳定合作机会的目标。
3.0 组织架构和相关职能
3.1组织结构
公司组织结构图为各部门相互协调奠定了基础，各管理处结合实际情况建立公司隶属组织结构，作为公司组织结构图的展开。当组织结构发生更改时应及时修订并发放至所有的执行部门。这些文件应得到公司总经理的批准，包含生效日期。详见本手册之附录9.3“物业公司组织架构图”。
3.2部门职能
根据公司组织架构，确定各部门（管理处）的职能并随公司总体目标的调整有所变化，部门职能的确定应得到公司总经理的批准，包含生效日期。详见本手册之附录9.4“各部门职能目标”。
3.3各级人员职责
3.3.1公司总经理职责
a)组织审定公司中长期发展规划、年度工作计划、年末工作总结；物业管理方案和重大质量计划（如：人事、培训、财务、经营、融
资等）。
b)主持公司全面工作。
c)执行董事会决议，对董事会负责。
d)确保有足够的人力、财力能实现管理目标，负责重要岗位人员的招聘、选用、调配和辞退工作。
e)对服务水平和管理质量普遍下降现象，或出现重大的服务质量问题负责。
f)协调影响公司发展和服务质量活动的对内、对外重大公众关系，为各职能部门工作创造有利条件。
g)开展增收节支、经营创收工作，控制资金合理支出，对造成经营不善的情况负责。
h)负责物业管理评审；对招标书、重大的协议、合同组织进行合同评审；签订或授权有关人员签定公司合同、协议（以公司名义签订的）；
签发以公司名义发放的文件。
3.3.2管理者代表职责
a) 确保按照ISO9001标准建立质量管理体系。
b) 确保质量管理体系有效运作，满足公司发展要求。
c) 向最高管理者汇报有关ISO9001的运作情况，包括改进和完善建议。
d) 组织培训公司全体员工，培养全员为顾客服务的工作意识和态度。
e) 负责建立和维护质量管理体系对内、对外协调和联络的相关事宜。
3.3.3公司各部门经理（管理处主任）都应履行如下的职责：
a) 贯彻公司质量方针。
b) 根据公司质量目标在本部门内实施质量目标。
c) 确保实施和保持公司的质量管理体系。
e) 建立本部门有效的管理文件以实现质量目标。
f) 确保有效利用所提供的资源。
g) 将达到的结果与规定的质量目标进行比较，并向最高管理层汇报。
h) 执行公司决定的有关质量方针和质量目标的措施。
i) 决定有关的改进活动并与最高管理层沟通。
3.4各岗位员工的职责反映在：
a)《岗位职务说明书》
b) 有关操作文件
4.0 质量管理体系
4.1总要求
4.1.1本公司按照ISO 9001:2000的要求建立体系文件、实施、维持并且不断改进质量管理体系。为了实施质量管理体系，本公司将：
a) 识别质量管理体系及在本公司中的应用所需要的过程。
b) 确定这些过程的顺序和相互作用。
c) 确定所要求的标准和方法，以确保有效运作和对过程的控制。
d) 确保取得必要的信息和资源，以支持这些过程的有效运作和对这些过程的监视。
e) 测量、监视和分析这些过程，并实施必须的措施以获得计划的结果并持续改进。
4.1.2公司对委外的任何影响到服务符合性的过程，都要确保对其实施控制。对此类过程的控制将在本手册7.4“采购”中加以明确。
4.1.3质量管理体系所需的过程及其顺序与相互作用见本手册之附录9.5“物业公司核心流程”。
4.2文件要求
4.2.1总则
a) 本公司质量管理体系文件包括：
·公司的质量方针和质量目标。
·公司的质量手册。
·ISO 9001:2000标准所要求的文件化程序。
·本公司所要求的文件以确保有效运作和对过程的控制。
·ISO 9001:2000标准要求的质量记录。
b) 本公司质量管理体系文件的程度应视以下情况而定：
·公司的规模和活动的类型。
·过程的复杂程度和相互作用。
·人员的能力。
c) 质量管理体系是一个动态的文件体系，随时应情况改变而做出调整和完善，以满足实际情况和发展要求。
e) 本公司所要求的文件化程序也已在本手册的相关章节中做出了规定或引用。具体参见本手册之附录9.2“质量体系文件关联表”。
4.2.2质量手册
a) 管理者代表负责组织编制并保持质量手册，手册包括但不限于：
·质量管理体系的范围，包括任何删减的细节与合理性。
·为质量管理体系而建立的形成文件的程序或对其引用。
·对质量管理体系所包括的过程相互作用的表述。
b) 管理者代表至少每年一次组织有关人员对质量手册进行评审。
4.2.3文件控制
a)质量管理体系运作所要求的文件包括质量手册、程序文件、作业指导书和记录、适用的外来文件以及其他为有效控制所需的文件。对适
用于质量体系内所有文件进行控制，按《文件和资料控制程序》执行，确保文件的有效性和适应性。以下文件（但不限于）为控制文件：·质量管理手册
·程序文件
·法律法规及其他要求
·作业指导书
b)文件发放和保持以版本进行识别，记录版本变更情况，保持最新版本。
c)所有的管理文件在发布前都应得到批准，确保文件的充分性和适宜性。
d)对需要而留存的作废文件，要进行适当的标识。
e)与文件控制相关的过程：
建立质量手册
文件控制
行所需的文件
建立记录
4.2.4记录的控制
a)为证实符合规定要求和质量管理体系有效运作，对适用于质量管理体系的记录进行控制。
b)在《质量记录控制程序》文件和作业指导书中对质量记录的控制作出规定。
c)各部门规定记录的保存期限，并监督各部门记录保存的执行情况。
d)各部门确保记录方便查阅，对记录进行标识、保存与处置。
e)记录应保存在适当的地方，以免损坏、丢失和变质。
4.3相关文件
《文件和资料控制程序》
《质量记录控制程序》
5.0 管理职责
5.1管理承诺
5.1.1为使外部和内部获得信心，公司通过各种方式反映管理承诺，以下为主要承诺：
a) 在公司内传达满足顾客要求的重要性。
b) 遵守国家法规并强调其重要性。
c) 制定质量方针和质量目标。
d) 定期进行管理评审。
e) 对质量管理体系不断进行改善。
f) 确保可以获得必要的资源。
5.1.2为证明以上承诺得以兑现，管理层保持并能够随时提供以上活动的证据。
5.1.3与上述承诺关联的一些过程有：
a)管理者代表确保在整个公司内，提高满足顾客要求的意识（见5.2.2管理者代表的职责）。
b)培训（见6.2.2能力、意识和培训）。
c)与服务有关的法律、法规要求，适用的法律、法规要求（见由行政部保管的《物业管理相关政策法规》）。
d)质量方针和质量目标（见1.0章），服务的质量目标（见7.0章），持续改进的目标（见8.0章）。
e)管理评审（见5.6管理评审）。
f)资源的提供（见6.1资源的提供）。
g)针对服务确定资源的需求（见5.4.2产品实现过程的策划）。
h)职责和权限（在职责和权限的规定中已考虑了确保履行承诺）。
5.2以顾客为关注焦点
5.2.1在所有的过程中体现以顾客为中心的要求，管理人员应随时识别顾客的需求，并通过以下活动确保顾客的需求和期望得到确定：
a) 对收集的顾客资料进行统计和评审。
b) 顾客的总体需求作为管理评审的内容。
c) 顾客满意度评审。
d) 直接听取顾客意见。
5.2.2与之相关的过程有：
a) 质量方针的制定（见本章5.3）。
b) 管理者代表确保在公司内提高满足客户要求的意识（见5.2.2管理代表者职责）。
c) 顾客反馈的评审（见5.6管理评审）。
d) 与顾客有关过程的改进（见5.6管理评审）。
e) 通过满足顾客要求，增强顾客满意（见6.1资源提供）。
f) 与顾客有关的过程（见7.2明确顾客的要求和评审这些要求）。
g) 顾客财产的管理（见7.5.4顾客财产）。
h) 顾客满意的测量（见8.2.1顾客满意的控制过程）。
i) 让步使用、放行或接受不合格品,可能涉及到顾客的批准（见8.3不合格品控制过程）。
j) 识别顾客的投诉（见8.5.2纠正措施控制过程）。
5.3质量方针（见1.0章）
5.3.1公司质量方针由总经理组织制定，形成文件，并由总经理批准后正式发布。总经理应确保质量方针的输出是：
a) 与公司的经营宗旨相适应。
b) 包括对满足要求和持续改进的承诺。
c) 提供制定和评审质量目标的框架。
d) 在公司各适当层次上达到沟通和理解。
e) 在持续适宜性方面得到评审。
5.3.2根据公司对质量方针的统一解释，应对所有在职的员工就质量方针进行培训。
5.3.3质量方针如进行修改应重新批准发布。质量方针的实现以建立公司整个质量管理体系为基础，并通过质量目标的分解与相关的过程发生联
系，最后通过管理评审确定其适宜性。
5.3.4与之相关的过程有：
a) 质量目标的制定（见本章5.4.1）。
b) 培训（见6.2.2）。
c) 管理评审（见5.6管理评审）。
5.4策划
5.4.1质量目标
a)管理者代表组织相关部门负责人，根据质量方针制定公司的质量目标，形成文件，经经理批准发布后执行。
b)各部门根据相关职能与公司质量目标的关联情况制定本部门的质量目标，相关的目标须经过部门负责人批准后执行。
c)制定质量目标的原则：
·质量目标应能测量，以便监控和评审。
·制定或修改时应在统计的基础上进行，以反映实际的满足能力。
·应考虑管理评审的输出。
·现时服务的结果。
此外，在以下的情况下还应考虑制定质量目标：
·新的或一次性管理项目。
·满足特定的顾客要求时。
d)质量目标应定期进行评审，对已实现的或不适当的应重新制定或做出修改。
e)与之相关的过程有：
·质量方针的制定（见本章5.3）。
·质量策划过程（见本章5.4.2）。
·确保员工的质量意识过程（见6.2.2）。
·服务的质量目标的策划（见本章5.4.2）。
·改进的目标的策划（见本章5.4.2和8.5.1）。
·管理评审（见本章5.6）。
5.4.2质量策划
a) 质量管理体系的策划
最高管理者为实现质量目标对所需的资源加以识别和策划。管理者代表负责组织策划的具体实施。策划的输出应形成文件。
质量策划应包括：
——围绕服务所需质量管理体系的过程。
——所需的资源，如人员、资金、设施、技术和方法。
——质量管理体系的持续改进。
b) 服务实现过程的策划
当需要满足新的服务、项目、特定的合同要求时，在现有的体系文件不能满足要求时，由相关的部门人员进行过程策划。对此已在相关的管理人员的职责中做出了规定。在策划时规定服务所需的一组过程。实现过程的策划应与质量管理体系的其他要求相一致，并应以适合于公司运作的方式形成文件。
在策划服务实现过程中，确定以下方面的内容：
——服务项目或满足合同要求的质量目标。
——针对相应服务所需建立的过程和文件，以及所需提供的资源和设施。
——验证和确认活动，以及验收准则。
——对过程及其服务的符合性提供信任所必要的记录。
为满足特定的质量目标应考虑编制质量计划。质量计划除上述要求外还应反映：
——执行计划的责任人以及他们的权限；
——所需的技能和知识；
——控制方法。
c) 测量、分析和改进的策划
对于特定服务项目或满足合同要求，应策划并实施所需的监视、测量过程；对于现行的服务项目或满足合同要求，则应通过对过程所获得的
数据的分析，策划改进的过程，以便：
——证实服务的符合性。
——确保质量管理体系的符合性。
——持续改进质量管理体系的有效性。
应包括统计技术在内的适用方法及应用程度的确定。
d) 质量策划的时机是在当质量目标制定或修订后。其策划应以质量管理体系要求的“4.1总要求”为原则。所有的质量策划文件都应在控制状态下。
e) 与之相关的过程有：
——质量目标的制定（见本章5.4.1）。
——服务质量目标的制定（见本章5.4.2）。
——改进的目标制定（见8.5）。
5.5职责、权限和沟通
5.5.1职责和权限（见3.0章）
根据运作需要规定公司组织结构，并说明各部门或职能的相互关系，组织结构分解到部门以下的最小管理单元。
物业公司组织架构图（见附录9.3）为人员配置提供依据，也为有效的沟通奠定基础。依据组织架构图上部门的职能规定所需的职责和权限。
5.5.2管理者代表
为确保质量管理体系得到实施与维护，最高管理者指定郝红兵为管理者代表，其职责见3.0章。
5.5.3内部沟通
为确保在不同的层次和职能之间，就质量管理体系的职能及其有效性进行沟通。以下规定了常规情况下的内部沟通的方式：
a) 管理层或部门的例会。
b) 有针对性的会议（如讨论会议、协调会议）。
c) 文件的传达。
d) 有关的信息在网络上共享。
e) 发生问题后有关部门和人员随时的接触。
f) 日常的记录、报告或通知的传递。
g) 随时的部门之间或部门内部的书面或口头形式的信息（如工作指示、工作汇报）。沟通贯穿于所有的活动，沟通的时机由管理人员识别，
当发生问题后如果没有得到及时的解决都被认为沟通发生了问题，相关的人员都负有责任。
h) 有关公司的政策落实由总经理负责沟通；有关质量管理体系的问题主要由管理者代表负责沟通。
5.6管理评审
5.6.1最高管理层每年至少进行一次管理评审。评审的任务是：
a) 确保质量管理体系持续的适宜性、充分性和有效性。
b) 评价质量方针和质量目标的实现情况。
c) 寻求改进的机会是评审的目的。
5.6.2管理评审由管理者代表组织，总经理主持，各部门负责人以及指定人员参加，在半年或年终总结会上进行。会议前至少一星期由管理者代
表负责组织编制《半年/年终总结会安排》，总经理批准后，通知参加评审者应就评审内容准备有关资料。
5.6.3以下是管理评审的输入：
a) 审核结果。
b) 顾客反馈。
c) 过程的业绩和服务的符合性。
d) 预防和纠正措施的状况。
e) 以往管理评审的跟踪措施。
f) 可能影响质量管理体系的变化。
5.6.4应保留管理评审会议记录，评审输出包括与以下方面有关的措施：
龙湖商业地产发展战略:「天街」抢入商业 “天街”系列，是龙湖旗下最主要的商业地产产品线。虽然此前在重庆、成都等地已有项目开业，但位于北京东部的“长楹天街”才将是真正意义上具有全国影响力的旗舰项目。 该项目位于北京市朝阳区常营板块，占地17.6公顷，总规划建筑面积46.3万平方米，龙湖地产于2010年2月以45.4亿元竞得该地块。 “这是一个百亿级的项目。”龙湖地产策划总监罗丹告诉记者，项目整体涵盖住宅、公寓、写字楼和商业等多种业态，其中商业部分为“长楹天街”，约27万平方米；主体商业全部为自持，除了写字楼作为回建项目需要返还给政府之外，仅对后街公寓底商部分进行散售。而且，散售的公寓底商也将由龙湖进行统一的商业运营。目前，项目的招商工作已展开。 “住宅和商业的相互支撑与促进，销售回笼资金是很重要的一部分。同时，集团还有其他的融资渠道予以支持。”针对商业运营所需的资金量，罗丹如是说。 今年3月份，长楹天街项目住宅部分首次开盘，凭借“全家庭型生活体”的创新定位，当月认购金额超过3.5亿元，是惟一列入北京销售排行榜前十的140平方米以上非别墅类项目。罗丹透露，接下来将开出部分公寓。 龙湖方面预计，到2013年底，长楹天街项目住宅入住，商业开业。龙湖则希望在培育运营2～3年后，能够开始盈利。 为了保证商业运营的成功，龙湖也将住宅领域所擅长的产品设计研发和物业服务移植到了商业项目中。“除了5万平方米的园林景观之外，还针对北京特殊的气候条件，特别引入了‘不打伞的商业设计’观念，通过风雨廊、天光长廊等建筑设计，既能有效利用商业空间，又可以规避北京漫长寒季的影响。此外，龙湖还为年轻家庭特别设计了软性的服务设施，比如儿童的看管服务，可供租用的童车、儿童卫生间等。”罗丹说，仅仅为这个商业运营，龙湖就配备了500人规模的龙湖物业服务团队。 产品线的扩张与融合 长楹天街的推出，对龙湖而言，意味着“天街”系列产品开始走出西南，面向全国扩张。这也是龙湖地产产品线的又一次延伸。 “在地产企业中，龙湖的产品线可以说是最丰富的。”罗丹介绍，住宅地产从公寓、洋房到别墅，龙湖均有多条产品线；商业地产方面也有“天街”、“星悦荟”、“MOCO家居馆”三个系列，“天街”是大型的超区域或区域购物中心，“星悦荟”是社区型时尚生活中心，MOCO为高端精品家居生活馆。
青建管质字〔2010〕23号 关于实行建筑工程质量管理手册制度 的通知 各区、市建设行政主管部门，各建设、施工、监理单位，各有关单位： 为进一步增强建筑工程建设各方责任主体的质量意识和自控能力，依法落实工程质量责任和义务，强化企业对工程项目的质量管理，提高质量监督执法工作的透明度，确保在建工程质量，经研究，决定自2010年3月15日起，在我市建筑工程质量管理中实行建筑工程质量管理手册制度，现将有关要求通知如下： 一、实行施工、监理企业工程项目质量管理手册制度。施工、监理企业必须由企业分管质量经理或技术负责人，组织企业质量管理机构人员，定期或不定期对本企业施工（监理）的在建工程进行全面巡回检查，每月不少于1次，重点检查项目质量管理机构质量责任履行、现场实体工程质量控制以及施工技术资料管理等情况，检查发现的主要问题、整改落实及处理情况等应即时填写或粘贴到《企业建筑工程项目质量管理手册》中相应位置（样式参照附件1）。同时，应在施工现场会议室开设企业月度检查公示栏，将企业每月检查情况予以张贴公示。对检查发现的问题，必须进行跟踪复查，切实做到闭合式管理。 二、实行质量监督机构工程质量监督执法手册制度。质量监督机构监督工程师在建筑工程项目监督检查中，应即时填写《建筑工程质量监督执法手册》（附件2）。首次进场监督检查时，应首先检查开发建设单位履行法定建设程序以及开发建设、施工、监理企业施工现场质量管理机构设立及人员配备、到位情况。日常监督检查时应重点检查施工、监理企业质量管理手册制度执行情况和重点部位、关键工序以及施工操作面质量控制情况，督促施工、监理企业切实履行好企业质量管理责任。 三、严格建筑工程质量管理手册管理。《企业建筑工程项目质量管理手册》是施工、监理企业对建筑工程项目质量管理的重要记录；《建筑工程质量监督执法管理手册》是质量监督机构对建设各方主体质量行为和实体质量监督检查的重要记录，各相关单位和人员必须认真履行质量管理责任，加强对工程项目质量的监督
**物业公司员工培训方案 培训作为企业增强员工素质、提高竞争能力的有效活动，已成为企业人力资源管理最重要的模块之一。通过培训，有效的提高员工综合能力，提升技能水平和管理服务水平，更好的激发员工对工作的热情，调动员工对工作的积极性，增强员工对公司的凝聚力，从而打造一支品质优良、专业过硬的物业管理团队，全面适应在市场竞争机制下对物业公司管理服务品质的要求，特制定本方案。 一、培训种类 （一）岗前培训 1、新员工上岗之前必须进行一次岗前培训，目的在于让新员工了解最基本的工作要求。 2、培训的内容包括：员工手册、应知应会、百问百答、岗位职责、岗位技能以及常用的岗位所使用的各类表格等。 3、培训时间要求不少于2个课时，授课老师由新员工的直接上级或人力资源管理人员担任。 （二）入职引导 1、传承**文化，传授岗位技能，设立入职引导人帮助新员工迅速适应新的工作岗位。 2、入职引导人既是新员工生活上的益友，更是工作上的良师，可以减少新员工的离职率，也能提高工作绩效。 3、入职引导人由新员工的直接上级或指定人员担任。 4、新员工在入职引导期间内离职，行政人事部和项目需要对离职员工进行访谈，
访谈结果将作为该员工引导人的绩效评估要素之一。 （三）入职培训 1、新员工在入职后要进行集中培训，要解决一些共同的问题，要正式介绍工作性质和组织架构。 2、要让新员工了解公司的历史、现状和未来发展规划,学习公司的各项规章制度和岗位职责。 3、让新员工知道公司的服务宗旨和理念，提倡什么、反对什么，帮助员工尽快完成角色转变，快速融入到集体团队中。 4、入职培训的时间为员工的试用期时间（可根据员工的表现提前结束），入职培训结束后由新员工归属部门进行考核，考核通过后方可办理新员工转正手续。 （四）强化培训 1、新员工转正后有必要再进行集中专业训练，进一步领会公司理念，提高工作技能，适应公司发展的需要。 2、强化培训可以使新员工的知识结构更加系统全面，加强员工对公司的认同感，不断提高我们的服务品质。 3、强化培训由新员工归属部门负责组织实施，培训的内容应包含公司各类规章制度的学习与应用，培训的时间不少用2个课时。 （五）在职培训 1、对在职员工进行的定向培训，不同部门和岗位的培训内容与侧重点都有所不同。 2、主要内容包括管理、工作、服务技巧，专业技能、专业知识、文化基础、素养、体能等方面。
HR业界标杆：龙湖老板回忆原CHO房晟陶—或相濡以沫、或不忘于江湖 导读：HR业内经常被提起的标杆人物有三位：原龙湖地产的房晟陶、阿里的彭蕾、腾讯的奚丹。本文是2012年的一篇旧文，是龙湖地产董事长吴亚军亲自撰写的一篇关于龙湖前任首席人力资源官房晟陶的文章，当年引起了不小的轰动。 有传言，在龙湖，房晟陶和吴亚军是不能坐同一班飞机的，因为不能同时发生意外，可见其地位之重要。根据公开的报道，房晟陶是国内HR收入最高的高管，没有之一，年薪近千万。人力资源，能做到这个高度、受到老板这么高的评价，当得起标杆二字。可见，对于HR老大来讲，HRBP中的B，其内涵除了Business 外，更指的是Boss。 【房晟陶简历】 1995年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学位。 2002年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。 加入龙湖集团前，曾任职于宝洁(广州)有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。 2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。 2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。 2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选择谁来接替其CEO职位困惑许久。 2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。 2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。 2012年5月16日，龙湖地产正式公告，房晟陶辞任公司执行董事、薪酬委员会委员及首席人力资源官职务。 以下为《渝商周刊》独家刊发吴亚军撰文，回忆与原龙湖CHO房晟陶的往事
盘点：龙湖地产2017年全国40个精品住宅景观设计 西南区域（16个） 重庆龙湖· 舜山府景观设计：SWA+道远景观 舜山府展示区在改造过程中保留和发扬山居的品质。注重场所体验。设计中尽可能地利用场地的特性，创造出不同的空间感。有些坐落于高台之上，有些营造层叠下沉的感受，有些开放，有些紧凑。以山上的房子为核心价值点展开设计，追求设计的空间感，体现这个项目的核心价值，为现代都市人提供一个隐匿于市的桃花源居所，打造三门五感十二景的空间体系，给客户带来极致的山居体验盛宴。重庆龙湖· 昱湖壹号景观设计：HWA安琦道尔（上海） 昱湖壹号以重庆第一座真正的滨水商圈，巅峰创造“山可筑望宅，水能造倾城”，将梦想照进现实，让艺术赋予设计生命，以共生塑造未来城市生活，启示着龙湖作为城市造梦师改变重庆人居住生活体验方式的决心。景观设计以“阆水行舟人”（客户，龙湖地产，两江新区）的所见所闻所想与“重庆千年的航运文化” 为设计主线，描绘了阆水行舟人寻梦路上初见，归港，入梦的历程......重庆龙湖· 云顶（大区）景观设计：朗道国际重庆龙湖· 椿山景观设计：纬图设计机构山水镜，诗意居，宋韵美学邂逅极致简约。四大主题院落，镜院：独具韵味、灵动多姿。树院：光影斑驳、幽深宁谧。
水院：静谧、清幽。石院：朴实、神秘。重庆龙湖· 九里晴川景观设计：AECOM方案设计+朴乔景观施工图 “为重庆，藏匿一园姑苏；为渝州，收纳半部中国”九里晴川示范区将东方语言与现代设计手法相结合，呈现出既典雅又清新的独有景观体验。“致敬经典，对版网师“网师园是江南中小型古典园林的代表。而重庆与苏州在两地属于同一纬度带，都属于亚热带气候，都与江水、河流有着不可分割的关系和情感。于是网师园便成为九里晴川项目的意识形态，通过传承与融合，为客户呈现出精致的美景、舒适宜人的生活氛围。 重庆龙湖· 西宸原著景观设计：道远景观 西宸原著销售中心将富春山居图与建筑完美融合，使西宸原著的景观底蕴表现得淋漓尽致，精雕细琢的入园景观，让人留恋于步步成景的臻美园境之中。“山水情、水木韵”自然人文情怀的现代演绎，使示范区显现出中国园林诗情画意的特性，一展匠心品质与造园之精髓。重庆龙湖· 天钜（大区）景观设计：贝尔高林+蓝调国际 龙湖天钜继龙湖香樟林，龙湖蓝湖郡后，又一个高端豪宅的里程碑，开启“天”字系豪奢产品序幕，成为中国当代理想居住典范，对于成功最好的礼赞，对文化的传承，对未来的开启，我们希望天矩是一座可以传世的园子。重庆龙湖· 云玺（大区）景观设计：蓝调国际
物业公司物业管理质量手册 章节号、标题与标准条款对照号 0.0质量手册颁布令、管理者代表任命书 0.1 目录 0.2质量手册说明 4.2.2 0.3质量手册更改控制 1.0公司概况 2.0公司组织机构图 3.0质量管理体系过程职能分配表 4.0质量管理体系 4.1 ，4.2 4.1文件控制程序 4.2.3 4.2质量记录控制程序 4.2.4 5.0管理职责 5.1，5.2 5.1质量方针 5.3 5.2管理策划控制程序 5.4 5.3职责、权限和沟通 5.5 5.4管理评审控制程序 5.6 6.0资源管理 6.1 6.1人力资源控制程序 6.2 6.2基础设施和工作环境控制程序 6.3，6.4 7.0服务实现 7 7.1服务实现的策划程序 7.1 7.2与顾客有关的过程控制程序 7.2 7.3设计和开发控制程序 7.3 7.4采购控制程序 7.4 7.5服务提供控制程序 7.5
7.5.1业主和住户财产控制程序 章节号、标题与标准条款对照号 7.5.2楼宇入住及装修控制程序 7.5.3物业租赁服务控制程序 7.5.4社区文化活动控制程序 7.5.5保洁服务控制程序 7.5.6绿化服务控制程序 7.5.7保安服务控制程序 7.5.8紧急情况控制程序 7.5.9物业管理、服务费用收缴控制程序 7.6监视和测量装置的控制程序7.6 8.0测量、分析和改进8.1 8.1顾客满意度测量程序8.2.1 8.2内部审核程序8.2.2 8.3过程和服务的监视和测量程序8.2.3，8.2.4 8.4不合格服务/品控制程序8.3 8.5数据分析控制程序8.4 8.6改进控制程序8.5 1 手册内容 本手册系依据GB／T19001--2000《质量管理体系要求》和本公司的实际相结合编制而成，它包括了： (1)公司质量管理体系的范围，包括GB／T19001--2000标准的全部要求； (2)质量管理标准和公司质量管理体系要求的所有程序文件； (3)对质量管理体系所包括的过程顺序和相互作用的表述。 2 术语和定义 本手册采用GB／T19000 --2000《质量管理体系基础和术语》的术语和定义。 3 本手册为公司的受控文件，由总经理批准颁布执行。手册管理的所有相关事宜均由办公室统一负责，未经管理者代表批准，任何人不得将手册提
本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载，另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 史上最全的建筑工程全套质量管理手册
1.目的 为建立健全工程质量管理体系，规范工程质量管理工作，全面提升公司工程质量管理水平，创精品工程，特制定本手册。 2.适用范围 适用于公司、分公司和项目部工程质量管理及控制。 3.术语和定义 3.1质量控制点 a.对施工质量有重要影响的关键质量特性、关键部位或重要影响因素； b.工艺上有严格要求，对下道工序的活动有重要影响的关键质量特性、部位； c.严重影响项目质量的材料的质量和性能； d.影响下道工序质量的技术间歇时间； e.某些与施工质量密切相关的技术参数； f.容易出现质量通病的部位； g.紧缺建筑材料、构配件和设备或可能对生产安排有严重影响的关键项目。 4.职责 4.1科技管理中心质量职责 4.1.1负责公司质量管理系统组织结构的建立，监督分公司、项目部质量保证体系的建立和实施。
4.1.2对质量员持证上岗情况进行监督检查。 4.1.3负责与质量有关法律、法规及其他要求文件的识别、评审、管理。4.1.4 负责公司质量管理规章、制度及办法等的编制和修订。 4.1.5确定公司年度质量目标，制定工作计划及培训计划。 4.1.6负责工程合同履约中质量目标和公司确定的创优目标的管理。 4.1.7负责组织国优及鲁班奖等国家级奖项工程的申报、复查等事宜。对创优工 程进行重点监控。 4.1.8负责创优奖罚和过程管理奖罚的实施。 4.1.9负责施工组织设计中施工质量计划及保证措施的审核，并对其实施情况进 行监督管理。 4.1.10负责对分公司的质量管理情况进行监督检查。 4.1.11负责对重点项目工程质量进行监控，对其他项目进行抽样检查，掌握现场 质量动态，对现场出现的问题提出指导性意见，对共性问题制定纠正措施并实施。 4.1.12参加地基与基础分部、主体分部及单位工程的质量验收，并对质量验收资 料是否符合程序要求负责。 4.1.13确定公司样板工程，组织召开现场质量观摩会。 4.1.14对内、外部来文接受、传达及处理。 4.1.15负责质量问题信息的管理；参与对质量问题调查和处理。 4.1.16负责工程质量报表的统计、上报工作。 4.1.17对顾客有关质量方面的抱怨、投诉进行有效沟通，予以答复并采取措施。
建设工程质量管理手册 版本：A 颁布日期：2004年3月10日 生效日期：2004年3月10日 建设发展局 项目信息
天津经济技术开发区建设发展局
建 设 工 程 质 量 管 理 手 册 天津经济技术开发区建设工程质量管理须知……… 天津经济技术开发区建设工程质量管理…………… 第一章 质量保证体系………………………………………………….. 第二章 技术准备……………………………………………………….. 第三章 施工人员管理………………………………………………….. 第四章 物资管理……………………………………………………….. 第五章 施工设备及机具管理………………………………………….. 第六章 分部分项工程施工过程控制………………………………….. 第一节 测量 第二节 桩基工程 第三节 基坑支护及开挖工程 第四节 钢筋工程 第五节 模板工程 第六节 混凝土工程 第七节 钢结构工程 第八节 砌筑工程 第九节 抹灰工程 第十节 屋面工程 第十一节 幕墙工程 第十二节 电气工程 第十三节 给排水、暖通及管道设备安装工程 第十四节 室内防水工程 第十五节 预应力工程 第十六节 市政道路 第十七节 绿化工程 第十八节 其他工程 第七章 政府抽查与检验
天津经济技术开发区建设发展局 建设工程质量管理手册 建设工程质量管理须知 建设工程质量管理手册 建设工程质量管理须知 所有参与天津开发区(以下简称开发区)工程建设的单位，除按照国家相关质量管理法规、施工规范组织施工和填写质量保证资料外，必须按照以下规定履行质量管理职责和义务。 1.天津开发区建设工程质量监督站受天津开发区建设发展局的委托，具体负责开发区建设工程的施工质量监督管理工作。 2.施工总包单位为施工质量责任的主要负责单位，勘察、设计单位对丁程质量负勘察、设计责任，建设单位和监理单位对施工单位的质量责任行为负监管责任，专业／分包单位对各
新员工培训方案绿化管理服务 管理部
目录 一、物业保洁服务项目 (4) 二、门厅、大堂的清洁与保洁 (6) 三、走廊/步梯的清洁与保洁 (8) 四、门窗、灯饰的清洁与保洁 (9) 五、电梯轿厢的清洁与保洁 (9) 六、共用设施的清洁与保洁 (11) 七、清洁工作检验标准和方法…………………………………………一三
前言 物业清洁养护是物业管理的重要组成部分，是体现物业管理水平的重要标志。高素质的物业清洁养护为业主或用户提供整洁、舒适、优美的工作环境和生活环境。而且，物业通过清洁养护，可以延迟和减缓物业装饰物表面自然老化和人为磨损，保护物业的装饰材料，延长物业再装修翻新的周期，取得既经济又能保持物业美观的效果。 本次培训的教材在编写过程中，参考了许多书籍和资料。他们的观点和素材，对本教材的编写有很大的帮助。在此向他们致以诚挚的谢意。由于本教材的内容大多是物业管理公司实践经验的总结，因而受认识水平的局限，内容存在的问题和不足希望各位同事和领导批评指正，以便进一步修改和完善。 管理部 二00五年五月三十一日
一、物业保洁服务项目 清洁工作是物业管理中一项至关重要的工作，专业清洁公司一方面可以为业主提供安全舒适、整洁的办公环境，另一方面对物业的公共环境、公共设施设备做好定期的清洁、维护和保养，才能保持其正常的使用功能并延长其使用寿命，从而达到使物业保值增值的目的。 一、常用的器械及清洁剂 （一）设备： 1、吸尘器。为吸灰尘、污物之用，有吸地面灰尘、吸地毯灰尘、清洁家具污物等不同类型吸尘器。 2、吸水机。用于地面磨光作用，对于吸取地毯水分、加快干燥也非常有效。 3、地毯清洗机。主要用于协助清洗地毯。 4、抛光机。用于地面磨光作用，对于面积大的楼宇，尤为必要。 此外比较常用的工具还有：安全梯、刷子、扫把、拖把布、海棉、喷壶、胶手套、刀片、长柄手刷、手推车以及小心地滑标志等。（二）药剂： 1、去污粉。用于清除污迹、污渍。 2、洁厕灵。用于清洁卫生间的陶瓷制品上的污渍。 3、起蜡剂。用于清除大理石的地面、墙面上的旧蜡渍。 4、免抛蜡。用于大理石等物体表面涂蜡保养。
龙湖物业十五周年全国首发物业标准白皮书2012年8月31日下午17点，龙湖物业十五周年答谢晚宴暨龙湖物业标准白皮书发布会在重庆举行。中国物业管理协会副会长徐俊达以及龙湖集团董事长吴亚军等嘉宾出席了本次发布会。来自龙湖集团全国各地的业主代表一同见证了龙湖物业标准白皮书发布的历史瞬间。龙湖此次答谢活动，以“龙湖式幸福”贯穿始终，传递了龙湖善待你一生的企业理念和“满意+惊喜”的服务模式。而物业标准的发布，则标志着龙湖物业在成立15周年之际，向着新的高度与征程迈进。据了解，这也是国内首家向社会公开发布管理和服务标准的物业企业。 新增、升级、细化标准250条【项】 此次《龙湖物业标准白皮书（2012版）》共涉及63个文件，涵括人力资源、服务流程设计、安全防护、园区环境等七个专业领域的2578条标准。此次龙湖物业标准是龙湖历史上第八次修订，早在1998年，在整个物业行业还停留在“看楼护院”的标准时，龙湖已经开始关注服务细节，将自己定位于“物业服务”而不是“物业管理”，并在那时就已经开始营造社区文化，举办大型社区文化活动。1998年，龙湖通过了香港品质保证局标准认证。在这之后龙湖物业对标准进行了8次修订，从而形成了今日的龙湖标准。 相比之前的标准，2012年龙湖物业从“新增、升级、细化”三个方面对标准进行了完善，其中新增57条、升级43条、细化150条。例如之前龙湖物业每年所举办的社区活动并没有固化在标准之内，而今年龙湖物业在标准中详细规定了每年举办的三类社区活动的数量和大体时间；而之前仅在龙湖别墅园区中实行的部分标准，今年也将其纳入到了洋房和高层的社区中，另
外对于部分商业物业管理的标准也进行了升级；今年，龙湖物业对部分标准中已有的条款进行了进一步细化，例如对于园区大堂石材的清洁标准，之前仅仅规定每天清洁两次，每年打蜡两次，而在今年的标准中，不仅规定了清洁和打蜡的周期，而且更加详细的规定了石材的清洁度、光泽度等验收标准。不为人知的内部标准首次曝光 在此次答谢会上，之前并不为人知的龙湖物业管理流程和标准也首次曝光。其中大部分管理流程和标准均为行业首创，具有指导意义。 据悉，龙湖物业是行业中少有的从项目拿地开始就介入的物业公司，龙湖物业的前期介入组全程介入房地产开发前期拿地、中期施工到后期交付的开发环节。 在拿地规划阶段给与地产公司来自物业管理和业主使用方面的意见和建议； 在施工阶段，物业前期介入组的工程师会在工地督促施工进度、监督施工质量，被誉为龙湖业主专属“工程监理”； 在房屋交付前，龙湖物业和龙湖地产(龙湖·时代天街龙湖·香醍溪岸)又要对房屋进行七轮验收和整改，最终才交付给业主。 据介绍，龙湖物业的前期介入组，在业主接房之前，已经代表业主向地产公司提出6000多条的调整和整改意见。为此，龙湖集团总工程师坦言龙湖物业工程师是龙湖地产工程师的老师。 除此之外，为保障全国服务品质如一，龙湖物业成立了专家“飞行团”，成员由各个地区公司各个专业的专家组成，他们有些是项目经理，有些是普通的保安、保洁。每个月，这些专家根据集团要求的专项检查课题，飞遍全
2011年物业公司年度培训计划 一、总体思路 根据物业公司2011年工作目标，当年的培训工作将突出以业务部门为主体，以专业化、系统化为培训思路，体现个性化的培训内容，进而达到提升管理技能和专业技能的目的；同时，物业公司将在政策上鼓励各部门组织本部门业务的学习和培训。 二、2011年培训工作的理念和方式更新 当年培训的预期效果将实现品牌化管理、专业化提升和满意度提高三个目的，对此，相关理念和方式需要得到更新： 1、从课堂式培训转向建立“泛培训”概念。定期的沟通、交流和分享也是收集信息，获取组织资源，实现群体共享和自我提高的重要方式。 2、物业公司人事行政部培训单位的角色重塑和强化。从主办方转变为组织者、促进者和协调者的角色；物业公司人事行政部的培训单位从单一意义上的培训组织，转变为物业公司知识和技能资源的集合、融合和整合中心，成为物业公司学习型氛围的倡导者和推动者。 3、物业公司各部门都是培训主体，都是培训课程的产生地。物业公司每个部门都是知识产生地和技能积累地，都是培训主体机构，又都能从中获取资源，因此，物业公司将加强开发内部知识资源，沉淀部门和员工工作成果和重要经验。 4、培训内容的外部市场化，带来更多地员工自主选择权。在外部培训资源的选择和使用方面，员工将享有更加主动的选择权。人事行政部将成为资源集合、融合和整合中心，通过提供多种可供选择的优质外部资源，制定相应政策，由部门和员工自主选择或自行组织。
三、2011年培训工作的主要原则 1、瞻前性的原则：着眼于物业公司的长远发展，着眼于物业公司人才梯队建设和人才储备，分析和预测物业公司不同层次、不同专业人才的需求，为物业公司的可持续发展有计划、有目的的开展培训工作。 2、共享的原则：实现部门间和员工间资源的充分共享，优质的培训资源还将通过各种方式在各业务线推广，解决物业公司培训资源瓶颈、力量分散、信息不对称等现实困难。 3、开发的原则：物业行业的专业性特点，使得专业技能培训可借助的外部资源不多。物业公司培训应重视内部知识和经验的总结沉淀，着力于开发内部精品课程，以此促进部门间信息流沟通，保证员工的知识更新速度与市场同步。 4、倾斜与兼顾并重的原则：一方面，培训内容适当向业务发展方向和管理技能和专业技能培训以及强化执行力和企业文化建设等重点倾斜；另一方面，培训对象在物业公司层面以中级管理人员为主；成都项目以中层以下及专业技术员工为主，同时加大重点业务知识的培训力度。 5、实效的原则：增强培训工作的针对性和实效性，注重培训工作质量。每次培训事前精心做好工作分析、培训需求调查、讲师选择和培训课程设计等工作，在培训结束后重视培训考核以及培训反馈，使每一次的培训工作都能对实际工作起到实质性的指导作用。 6、三结合原则：培训与交流相结合，培训与使用相结合，培训与激励相结合。在培训中倡导部门和员工间的交流和分享；把人才储备、选拔使用和培训等有机联系起来，坚持录用、选拔、培训、考核一体化原则；培训作为员工激励的重要手段，同时提高员工满意度。 7、坚持培训以业余时间为主，工作时间为辅；以部门业务知识为主，学历、
龙湖集团招聘管理办法 1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、 商业公司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负 有对龙湖集团下所有地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的 某个一线城市或二线城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘 员工的公司，可能是集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围 集团公司及各地区公司。 5、招聘分类
5.1按招聘目标群体划分 （1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推 荐、网络、报刊、现场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分 （1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信 息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实 现形式包括校园宣讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、 猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报 刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相 关地区公司共同进行的异地招聘信息发布与招聘活动开展， 其形式包括校园宣讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、 猎头等。
质量手册 版本号： A / 0 分发号： 生效日期：二00八年十一月二十日 编制：王恒庆____ 日期：__2008-8-8____ 审核：______________ 日期：_______________ 批准：______________ 日期：_______________ 本文件隶属公司资产，未经许可不得私自影印 0.1 质量手册目录
0.2 质量手册说明 本《质量手册》是依据GB/T19001－2000idtISO9001：2000质量管理体系标准的要求，结合本公司情况而制定。它对公司质量体系进行了具体描述，是全体员工开展各种质量活动的统一标准和行动准则，是纲领性文件。 《质量手册》分为受控版和非受控版，受控版为公司部使用，手册封面加盖“受
控”印章，属公司，未经管理者代表批准不得对外发放、借阅或复印（当第三方认证审核和有关法律、规定要求提供时除外），手册持有者要妥善保管，不得丢失；非受控版《质量手册》，经董事长批准，可以向公司以外的机构或用户发放， 当手册修改时，将不再对其进行跟踪控制。 《质量手册》由公司综合部负责管理，确定发放围和对象，确保手册均处于受控状态。手册需要修改、补充时，由综合部统一组织进行，经管理者代表审核，公司董事长批准，并按规定作好记录。对作废的手册，综合部应收回并保留更改前的原件存档，并予以标识作废，以免误用。 在执行过程中手册的解释权归属管理者代表。 0.3 发布令 为了不断满足市场需求和业主（住户）的要求，适应市场的竞争，不断提高公司的质量服务水平，依据GB/T19001－2000idtISO9001：2000《质量管理体系—要求》标准，制定了《质量手册》。本《质量手册》是公司质量管理体系运行的依据，是公司的质量活动必须遵循的法规性、纲领性文件，是开展各种质量活动的统一标准和行动准则，全体员工必须遵照执行，同时体现了我公司对业户的承诺。为了使公司的质量体系持续、有效地实施，现批准发布，从2008年9月20日开始执行。 因此，要求全体员工充分理解、正确按照《质量手册》的要求落实质量责任，开展质量管理活动，满足合同要求及业户期望，达到业户满意。
工程质量控制工作手册
前言:建筑工程质量管理工作以“GB/T19001—20XX”、“GB/T50430—20XX”、“建筑工程施工质量统一验收标准”三个规范为基础；以“工程局20XXC/0版《管理体系程序文件汇编》相关文件”、工程局“项目管理手册”相关规定、工程局“项目部质量管理检查考核办法”三个文件为准则；施行“标准化”与“全面质量管理”相结合的管理模式；以“提质增效”为主题；在“成败在质量”的管理理念的指导下,本手册对项目质量管理进行系统的梳理,按流程分步骤进行解析,旨在使项目质量管理标准化、流程化；达到管理的目的。 前期准备: 1、资料档案盒36个； 2、档案盒侧立面标签见附件《资料封面》—档案盒标签； 3、各种资料封面见附件《资料封面》； 4、检查验收常用工具(包括靠尺、游标卡尺、回弹仪、扭力扳手、万用表等)； 5、相关国家、地方及企业现行规范、规定及标准等,过期更新； 第一步:质量策划
时间:《工程承包合同》签订后１５个工作日内； 内容: 1、《工程承包合同》签订后,根据《工程承包合同》、国家、地方、企业自身对该工程“质量”的相关要求,由公司“技术·质量部”进行策划,项目工程部负责组织、实施,公司主管领导审批,该策划一式三份,公司工程部、技术·质量部、项目部各留存一份； 2、“策划”主要编写内容为质量目标的确定、质量体系的建立、创优策划和ＱＣ小组活动成果策划、实体质量的控制、质量通病防治措施、工程资料管理等； 3、要求:所有工程项目必须全部包括在内,不得有遗漏； 4、制作封面见附件《资料封面》—1“质量策划”；资料包括: 1〕、质量策划及相关审批、签字文件； 2〕、交底记录、交底影像资料； 编写范例:《×××项目质量策划》—附件一⑴； 使用表格:管理交底记录—附件一⑵；
物业员工培训方案 一、培训目的 通过培训，提高物业公司员工的服务意识、文化素质和管理服务水平，掌握物业服务操作技能，打造品牌、全面塑造物业的职业团队，实现企业的跨越发展。 二、培训范围 公司全体员工 三、培训安排 采取三级培训，公司为一级培训，各单位为二级培训，各班组三级培训，培训方式分为公司培训、外聘讲师培训、实地考察学习等形式。负责一级培训的计划、组织、监督、考核培训效果，部门制定二级《培训计划》并于月底报物业备案，由物业经理进行抽查。 四、考核方法 A、口试:以现场提问方式，检验员工对培训内容的掌握程度； B、笔试:每阶段培训结束后，进行闭卷考试，以检查员工对所培训内容的接受能力和培训效果。 C、实操：现场实操考核。 五、培训内容 (一)、岗前培训 根据新人到岗情况及时组织新到岗职员入职培训, 入职培训为期三天，公司培训完成后部门要进行系统培训 入职培训内容应包括： A、公司发展史、企业文化、经营理念 B、公司管理规章制度 C、职业道德规范、员工手册 D、物管理基础知识
E、服务理念、服务礼仪 F、品质基础课程 培训结束后，参加转正考试，培训考核一般以笔试闭卷方式进行。 （二）、强化培训 A、根据员工入职状况及时组织拟转正员工的强化培训，强化培训为期每月一次。 B、强化培训主要内容为：讨论工作中的收获及疑问并答疑、强化公司理念及制度、管理法规、一级收费标准安全教育及消防应急常识等。 将考核结果及时予以通报，考核不合格者给予一次补考机会，如两次考核“不合格”，将予以辞退。 （三）、在职培训 按照一级《培训计划》组织在职培训，培训内容包括物业管理相关知识和技能，一级服务标准等。部门按照二级《培训计划》安排在职培训，在职培训考核不合格者，由所在部门安排再次培训或做出其他处理，培训及考核记录由公司保存。 （四）、外送培训 从事特殊及关键工作岗位人员须取得政府颁发的岗位资格证书后方可正式上岗。特殊及关键工作岗位包括会计、出纳员和配电柜、发电机、消防设施、等设备的责任人及操作者，须经过公司考核取得资格后方可正式上岗。由品质部负责组织有关人员外送培训，外送培训以取得资格证书为培训目的，培训结束后须将结业证书原件交综合部存档。物业部门负责监督核实岗位资格证书的有效期，对不符合规定的人员，需安排相应培训，培训结果备案。公司经理每一年外出考察两次或是其它。 六、培训效果评估 负责至少每月组织一次对各部门培训工作抽查并评估。 具体培训目标 （1）确保每个员工年度培训在10课时以上，培训合格率100%。 （2）确保新员工培训率100%，培训合格率100%。 （3）管理人员持证上岗率100%。 （4）特殊工种人员（水电等）持证上岗率100%。 七、培训考核 推行全员培训，公司将员工每年培训课时和成绩的多少作为衡量员工学习进步的标尺之
龙湖员工发展解读（一）：简单直接拒绝形式主义 龙湖员工发展解读（一）：简单直接拒绝形式主义 龙湖地产在2006年间开始实行员工的分级分类管理。作为人力资源管理的基础平台，恰到好处的分级分类管理能使员工的发展方向变得清晰，组织人才的选育用留变得科学与 公正，组织的执行力与向心力会得到增强。那么，什么是“恰到好处”的分级分类管理呢？ 我们可以借鉴龙湖2006年的分级分类管理系统，做一次剖析。本文将结合企业的现状从“操作”的角度来进行思考。 首先，我们需要交代清楚龙湖在2006年的发展背景。龙湖是在2005年开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系的。2006年初，龙湖引进了职业等级体系（即本次 专题讨论的对象）及基于职业等级体系的薪酬体系。2007年，是龙湖的集中爆发点，业绩从06年的36亿骤然上升至2007年的100亿。 从这个发展的过程我们可以看到，龙湖2005-2006年之间，主要是人才及人员能力的蓄积时期。由此可以判断，此时龙湖的分级分类管理系统，实现的主要管理目的是牵引员 工将主要的精力放在能力的增长上面，同时牵引管理者实现培养管理者的能力，在这两者 的基础上，还必须保证新增的管理成本不会过多的占用员工的精力与时间，从而导致企业 整体绩效降低，或者是管理流于形式，不能真正应用。 总结为一句话：龙湖2006年的人力资源管理体系，必须符合企业业绩快速增长的需要，同时还必须具备简单适用的特性。 那么，龙湖的HR经理们在员工发展体系的设计上，是如何满足上述要求的呢？我们 可以从龙湖当时整个员工发展体系的设计过程来逐一进行学习。 分级分类管理系统的搭建，首先遇到的就是如何分类与如何分级的问题，或者说是到底该分成几类几级的问题。通常情况下，企业管理者会通过价值流程分析来确定岗位的类别。到底该分成几类人员，其实是没有固定的招式的。没有最好的，只有最适合的。前面 已经提到，2006年的龙湖正处于高速扩张的时期，开拓市场与培养能力是员工的首要任务，内部管理流程就不能占用太多的时间。此时的龙湖，也还没有上升到讨论“营销为先或是
目录 第1章简介 第1.1节部门简介 第2章品质管理中心制度 第2.1节质量管理制度 第2.1.1节质量体系文件管理制度 第2.1.2节部质量审核制度第2.2节客户服务管理制度 第2.2.1节物业服务管理制度 第2.2.2节业主档案管理制度 第2.2.3节业主入住管理制度 第2.2.4节服务投诉处理制度 第2.2.5节客户回访制度 第2.2.6节物业报修管理制度 第2.2.7节物业装修管理制度 第2.2.8节文化活动管理制度 第2.2.9节业主会所管理制度第2.3节安全管理制度 第2.3.1节保安管理制度 第2.3.2节车辆管理制度 第2.3.3节消防管理制度 第2.4节管家服务制度 第2.4.1节管家服务管理制度 第2.4.2节绿化管理制度 第2.4.3节各卫生区管理制度
第3章品质管理中心职责与权力 第3.1节品质管理中心职责 第3.2节品质管理中心权力 第4章品质管理中心组织配置 第4.1节品质管理中心组织配置架构图 第4.2节品质管理中心岗位职责 第4.2.1节品质管理中心经理岗位职责 第4.2.2节品质管理中心文员岗位职责 第4.2.3节客户服务主管岗位职责 第4.2.4节安全管理主管岗位职责 第4.2.5节管家服务主管岗位职责 第4.2.6节工程主管岗位职责 第5章品质管理中心管理流程 第5.1节质量认证流程 第5.2节质量评审流程 第5.3节质量管理手册编写流程 第5.4节客户服务管理流程 第5.4.1节业主入住管理流程 第5.4.2节业主迁入管理流程 第5.4.3节业主投诉处理流程 第5.4.4节施工证件收发流程 第5.4.5节物业报修服务流程 第5.4.6节装修审批流程 第5.4.7节公司水牌制作流程 第5.4.8节业主回访服务流程
建筑工程涉及范围广、周期长，要求管理人员须具备较强的综合素质，既要求一批专业人才，要应有一批一专多能的人才：既会施工现场管理又要懂经营、控成本，提前发现图纸问题.以主人翁的姿态，保证工程质量，不影响工期的前提下，合理节约材料,确保安全生产，人性化管理，站在一线操作工人的角度，寻求问题解决的方案,确定方案的可行性,做一个工程，树一个良好的形象，为公司的繁荣昌盛增砖加瓦。 建筑施工组织与管理原则 （一）认真执行工程建设程序 （二）保证重点，统筹安排 （三）遵循施工工艺及技术规程，合理安排工序 （四）利用电子计算机进行施工管理 （五）尽量采用先进技术与科学管理方法 （六）验收程序执行双鹰建筑公司定陶美景国际现代城项目的规章 第一章．建筑施工质量控制 质量管理，在工程项目“三控、三管、一协调"中占主导地位。要求从业人员不但要具备较强的理论功底，且要有丰富的施工经验，临危不乱的处理突发事故的能力。阐述如下: 一．首先要看懂图纸、吃透规范、熟练运用图集;图纸审核要点: 1。审查设计图纸是否与标书中的说明一致。 2。是否符合国家有关工程建设的方针、政策。 3．是否符合国家或行业的规范与标准。 ４.图纸中是否有矛盾和错误。 5。土建施工是否满足设备安装的要求. 6。与现行规范、标准、图集有冲突时,以现行规范、标准、图集标准为准。 二．做好事前控制、重视事中检查、跟踪事后处理; 三、检查技术交底及施工组织设计、专项方案是否慢足项目工程需要,然后检查落实情 况； 1.单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术负责人应向承担施工的负责 人或分包人进行书面技术交底、技术交底应办理签字手续并归档。 2.在施工过程中，项目技术负责人对发包人或监理工程师提出的有关施工方案、 技术措施及设计变更的要求,应在执行前向执行人员进行书面技术交底。 四、跟踪“三检”制度落实情况。（单独阐述) 五、工程测量应符合下列规定： 1.在项目开工前应编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后方可实施，测量 记录应归档保存。 2.在施工过程中应对测量点妥善保护，严禁擅自移动。 六、材料质量控制应符合下列规定： 1.项目经理应在质量计划确定的合格材料供应名录中按计划招标采购材料、半成 品和构配件。 2.材料的搬运和储存应按搬运储存规定进行，并应建立台帐。 3.项目经理部应对材料、半成品、构配件进行标识。 4.未经检验和已定为不合格的材料、半成品、构配件和工程设备等,不得投入使用。 5.监理工程师应对承包人自行采购的物资进行验证。 6.现场管理人员需做好材料使用管理工作,要求使用人员合理下料，避免大材小用,
物业管理公司新员工基本培训手册 目录页码 一．投诉处理培训 2 二．微笑服务培训 3 三．物业管理保险制度 4 四．安全保卫培训 5 五．日常工作中处理实际情况的技巧 11 六．仪容仪表培训15 七．优质服务培训18 八．员工管理培训21 九．对讲机使用及管理规定 24 十．英语会话培训 26
十一．服务文明用语五十句27 十二．服务忌语五十句28 一、投诉处理培训 通过对员工进行不同种类的投诉处理和回复培训，使员工掌握处理投诉的技巧，怎样回复才是客人或投诉者（外部门、本部门员工等）最满意的。同时，应该知道的是，怎样在处理投诉的结果中得到启发，要善于发现问题，解决问题，改正问题。 1. 处理投诉的基本原则 员工应正确认识投诉，客户对本广场投诉是正常现象，也是客户对本广场信任的再现。正确处理投诉是提高服务质量的必要保证。因而员工在处理客户投诉时，应注意遵守下列三项基本原则。 真心诚意地帮助客户解决问题 客户投诉，说明我们的日常管理及服务工作尚有漏洞，说明客户铁某些需求尚未被重视。员工应理解客人的心情，同情客人的处境，努力识别及满足他们的真正要求，满怀诚意地帮助客人解决问题。只有这样，才能赢得客人的信任与好感，才能有助于问题的解决。
决不与客人争辩 当客人怒气冲冲前来投诉时，首先应适当地选择处理投诉的地点，避免在公共场合接受投诉。其次应该让客人把话讲完，然后对客户的遭遇表示歉意，还应感谢客户对管理公司的关心。当客户情绪激动时，接受投诉者更应注意礼貌，绝不能与客户争辩。如果不给客人一个投诉的机会，与客人争强好胜，表面上看来似乎得胜了，但实际上却输了。因此，员工应设法平息客户的怒气，请当班管理人员前来接待客户，解决问题。 决不损害公司的利益 员工对客户的投诉进行解答时，必须注意合乎逻辑，不能推卸责任，随意贬低他人或其他部门。因为采取这种做法，一方面希望公司的过失能得到客户的谅解，另一方面却在指责公司的某个部门，实际会使员工处于一个相互矛盾的地位，有损公司的利益。 2. 怎样处理客户的投诉 2.1 首先要快速，正确处理客户的投诉。 2.2 决不能轻率地对待客人投诉，应为客人设想、慎重处理。 2.3 认真倾听了解投诉的前因后果，保持友好，礼貌冷静的态度。 2.4 从速解决权限范围以内的事件，超出权限的，逐级上报处理。 2.5 避免客人在营业场所大声喧哗，导致不良影响，选择适当的场所。如：办公室，引导客人妥善解决问题。 2.6 注意作好记录以示重视。