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清华大学MBA课程讲义——组织行为学案例

清华大学MBA课程讲义——组织行为学案例
清华大学MBA课程讲义——组织行为学案例

案例分析:绩效预测

艾里克斯·梅赫(Alix Maher)是新英格兰大学新任的招生部主任。这所大学规模不大,但对学生的挑选十分严格。艾里克斯拥有教育学学士学位,并在最近获得了教育管理学硕士学位。但她过去从没有大学招生方面的经验。

艾里克斯的前任与下属(共五名下属)一起制定了选拔学生的标准,包括以下几个部分:高中成绩(占4096),学业能力倾向测验(SAT)分数(占4096),课外活动及成就(占10%),申请信的质量和创造性(占10%)。

艾里克斯对SAT分数的使用持保留态度。下属们陈述了他们的理由,她认识到高中的成绩等级相差很大。在一所学校中得“A”的学生成绩,可能在要求更为严格的学校中只能得“C”。艾里克斯还认识到,SAT测验的编制者(教育测验服务中心)令人信服地指出这一测验分数是学生大学学习成绩的有效预测指标。但艾里克斯还是有一些担心:

1.SAT考试的压力很大,很多学生产生了考试焦虑,因而考试结果可能并非真实地反映出学生的知识水平。

2.有证据表明,通过辅导,学生的SAT成绩可提高40分一150分。这表明那些付不起500美元一600美元参加考试辅导班的学生被录取的可能性就降低了。

3.SAT真的有效吗?还是它仅仅区分出了少数民族者、穷人以及在成长过程中文化环境受到限制的人?

艾里克斯正在考虑是否应改变学校的选拔标准和权重比例。她想起不久前与一位从事工业心理学工作的朋友的一席交谈。这位朋友在《幸福》100家公司(《幸福》杂志排行榜上前100家公司)中的一家任职。他说他的公司定期使用智力测验来帮助选拔求职者。比如,公司的招聘人员通过对大学毕业生进行面试,确定可能的人选。然后,他们用标准智力测验对候选人进行测试。那些得分至少在80%以上的人才可能被录用。

艾里克斯想既然企业招聘员工时都可以使用智力测验,为何不能用于学校的录取工作呢?另外,大学的目标之一就是使学生毕业后能找到好工作,也许SAT分数应该在选拔决策中占更高权重,也就是高于40%。总之,她感到很困惑,如果SAT测量了智力,而雇工又想要高智商的工作申请者,为什么学校的选拔决策不完全以SAT分数为居础呢?或者学校应将SAT测验改为纯粹的智力测验,如韦氏成人智力测验?

问题:

1.认为SAT到底测量的是能力倾向、与生俱来的能力、成就潜能、智力、测验能力,还是其他东西?

2.如果未来行为的最佳预测指标是过去的行为,大学招生部主任应使用什么方式确定最有资格的申请人?

3.如果你是艾里克斯,你会怎么办?为什么?

案例分析:肯离开了公司

每天都有优秀的员工(有价值的员工)辞职。通常,这些员工是为了别的地方有更好的工作岗位而离开的。比如说肯,他是东北一家保险公司中一位有经验的保险商,他在自己的辞职访谈问卷上潦草地写了下面的话:.

这份工作并不适合我。我喜欢有更多的外界因素来影响自己的决策——那样就有更多机会来表明我能做什么。但我没有得到足够的反馈来了解我的工作是否做好了,公司也不让员工了解公司的发展方向。基本上,大多数时候我觉得自己像个中转站。

当被问到公司是否可以采取任何行动来留住他时,肯简单地回答说:“很可能不行了。”

为什么那么多有前途的员工离开了他们的工作岗位?为什么其他员工留在自己的岗位上,但由于缺乏选择而工作绩效很低?一个主要原因——肯的原因——普遍存在但是表面看不到,因为它在许多组织中都普遍存在:无法留住优秀的员工。

公司应当关心像肯一样的员工。通过人力资本的投资,公司实际上可以减少离职率、保护培训投资、提高生产率、提高质量,并且受益于革新思想和团队工作。

人力资源专家和管理者可以通过鼓励员工的授权、增加员工的安全感和认同感、提高员工的“连通性”和能力来为公司的成功做贡献。怎么做?了解留住最优秀员工的最重要的因素,并且了解什么东西可以增加和削弱这些因素。

肯怀疑他的公司永远不会改变,而其他组织都在采用积极的方法致力于留住员工。结果,他们的离职率就降低了,质量提高了,生产率提高了,同时,这些公司的培训投资得到了保护。

l.你认为是肯的自尊使他离开公司的吗?

2.你认为肯对于他所离开的工作和公司的满意度与承诺是什么?这与满意度、承诺的决定因素和结果的研究有什么相关?

3.这家公司可以从肯的例子中得到什么教训?它现在应当而且能够做的是什么?

案例分析:分享

当拉尔夫·摩根加入Beacher公司时,他是一个操作过程设计者。拉尔夫在这个职位上呆了5年。在这段时间内,发生了两次大罢工。第一次持续了5周;第二次持续了18周。作为工会的一名成员,在那两次罢工活动中,拉尔夫没有参加工作。而每次在达成劳动协议前,罢工资金就用完了。

去年,有人问拉尔夫,他是否想要申请一个管理的职位。那份工作的工资比他现在的高2500美元,而且这种向上晋升的机会是非常诱人的。拉尔夫接受了这次机会。

在培训期间,拉尔夫发现自己对这个管理者的身份非常恼火。他似乎相信工会的力量太强大了,以至于管理人员不得不努力坚持以免权威的丧失。拉尔夫没有说什么,但是他感到发表言论的人得到的信息是错误的,是抱有偏见的。然而,过去6个月的两次培训使得拉尔夫改变了对公司里工会——管理双方关系的态度。

一次他与一个工会长宫发生了口角,那个长官指责拉尔夫故意刁难一名员工。拉尔夫不敢相信自己的耳朵。“刁难员工?太严重了。我所做的只是让他回去工作。”他向有关人员解释。然而,已经出现了投诉,除非拉尔夫对那个所谓被他刁难的员工做出道歉,否则他们会继续投诉。另一次事件是纪律问题导致的。在拉尔夫所在部门的一名员工连续迟到了三次,按照劳动协议的要求,拉尔夫遣送他回家而不付给他工资。工会起来保护这个员工,声称这个员工实际只迟到了两次。当拉尔夫去人事办公室拿这个员工的上班打卡记录时,第一次迟到的记录不见了。该办公室的职员是工会的成员,他声称并不知道第一次的迟到记录到哪里去了。

在上述两个例子中,拉尔夫觉得工会是故意使他难堪。这个星期伊始,培训部的经理叫来拉尔夫。“我在考虑让管理者参加培训会议,来讨论工会对于管理的态度。你过去是工会成员,你会愿意把自己的意见告诉他们吗?比如他们应该做什么准备?他们应该如何做出反应?”拉尔夫说他非常愿意。他说:“我想让这些人做好对付工会的准备是非常重要的,我也愿意做好我这边的工作。”

1.当拉尔夫最初成为一个管理者时,他对工会持什么样的态度?最初阻碍他改变对于工会的态度的是什么障碍?

2.拉尔夫的态度为什么会改变?有哪些因素是改变的原因?

3.新进入管理者职位的员工会像拉尔夫一样经历同样的改变态度的过程吗?

案例分析:“我不作出决策”

我第一次见到泰德·凯利(Ted Kelly)是在一次鸡酒会上。他当时是本市一家大型化工提炼厂的经理。交谈了10多分钟后,我问他的领导风格是什么样的。

泰德:“在厂里我不作出决策。”

作者:“那么你使用的是民主型领导风格?”

泰德:“不﹗我是说我不作出决策﹗我的下属们负责作出决策,而我从不干涉他们的工作。”

我实在不相信他的话,我猜想这是他的感觉。于是他请我参观他的工厂。我问他什么时候去。

泰德:“除了星期一下午1时至3时之外,什么时候来都行。”

第二个星期,我没有通知泰德就突然访问他。他没有秘书,我去时他正依靠在沙发里,近乎睡着。我的到来似乎惊醒了他。他给我让了座。

交谈一开始我就直接了当地询问他每天都干些什么。“你都看到了,我常常在睡觉。当然,我每周从总部办公室收到四五份备忘录需要阅读。”我简直不相信自己的耳朵。这位50多岁显然非常成功的经营人员在告诉我他什么事都不做﹗“如果你不相信的话,就找我的下属去核实一吧﹗”他说有6个部门经理为他工作,我请他安排一人和我闲谈谈。

“不,我不能这样做。记住,我不做出决策。这里有部门经理的名单和电话号码,你去给他们大电话吧。”

我照办了。我选择了质量控制部的经理皮特·坎多尔(Peter Chandle),并拨通了他的电话。我告诉他想和谈一谈老板的领导风格。他说“你过来吧。我现在没事。”

当我来到皮特的办公室时,他正盯着窗户出神。我们坐下之后大笑起来。“我打赌泰德以经告诉你他不作出决策。”我表示同意。“这是真的,”他进一步:“我来这里3年了,从没见过他作出一项决策。”

我无发想像这怎么可能,我问:“有多少员工在这里工作?”

皮特:“大约200人。”

作者:“你们工厂是如何有效运作并战胜了其他对手的?”

皮特:“在18个加工厂中我们排行第一,而且,我们也是公司最老的一家加工厂。我们的设备可能过时了,但我们使它们发挥了最大作用。”

作者:“泰德·凯利作什么工作?”

皮特:“你问住我了﹗星期一下午1时至3时他参加员工大会,除此以外,我不知道了。”

作者:“我知道了。他在每周一次的员工大会上作出了所有的决策。”

皮特:“不过。在大会上每个部门经理报告上周作出了哪些关键决策,然后我们相互批判。而泰德什么都不说,他仅仅是听,然后传达总部发生的事情。”

我希望了解更多信息,因此又回到了泰德办公室里。我们发现他正在修理指甲。在而后的长时间交谈中我了解到这些事实:每周一次的员工会由一名部门经理主持。部门经理们自己选择谁主持会议,这是一个长期职位。一周里所发生的任何问题,如果该部门经理自己解决不了,则先由几个部门经理一起共同讨论。如果该问题仍然无法解决,才向上汇报给领导者。但所有问题不等汇报泰德·凯利那里就已经解决了。

在整个公司里,泰德·凯利工厂业绩记录是十分著名的。目前4家工厂是经理中有3位来自于泰德的工厂。在向公司管理层推荐后选人时,泰德常常选择那些主持会议的部门经理,这样在主持会议方面就有了大量的竞争机会。另外,由于泰德的工厂注重培养管理才干,一旦厂里的部门经理职位空缺,公司最优秀的人选会补充这一位置。

问题

1.为什么泰德·凯利的决策风格能行得通?

2.泰德·凯利是否取消了他的决策责任?请解释。

3.你愿意为泰德·凯利工作吗?为什么?

案例分析:对员工短缺的反应:尼桑汽车公司和美国卡车公司

尼桑汽车公司(Nissan)面临一问题:它在日本的工厂招到足够的工人。

日本的年轻人抵制装线工作。他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。他们宁愿从事工作环清洁和安全的服务工作。甚至在那些想尝试汽车业工作的年轻人中,也有30%在第一年辞职。

劳工短缺意味着工作大量超越时,许多员工每天工作12个小时,周六也工作。不仅员工不喜欢太长的工作时间,管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折。

尼桑公司的管理层能做些什么呢?不论提出什么解决方法,他们都认识到这不是一个短期问题。日本口日趋老化。低人口出生率意味着18岁的年青人会从现在的200万人急速下降到10年后的150万人。而且,汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间,以便和其他工业化国家更一致。

美国卡车公司(USA Truck)面临着与尼桑公司相似的问题。阿肯色(Arkansans)的长途货运公司为固特异(Goodyear)、同用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件。由于高流动率也面临卡车司机短缺的问题。当新的管理层在1989年接管公司时,他们决定勇敢地面对这个问题。他们直接去找他们的600名司机,征求他们对降低流动率是建议。这成为公司管理层和资深司机之间固定的季度性会议第一次。

美国卡车公司的新管理层从司机哪儿得到大量信息。当工资高时(通常是每年50000美元或更多),司机抱怨工作时间长——每周70小时是很正常的——每次都要在路上花费2周~4周。司机要求反馈刹车和气动装置时,公司安装了。当公司在阿肯色州

的西孟菲斯市终点站建造了司机住宅区,员工建议每家配置私人浴室而不要公共浴池,公司也照办了。司机要求在漫长和横跨全国的长途运输中能有更多的时间回家,于是,公司增加了司机在路上的时间,把出差时间从每星期6次减为2次。

美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气,也降低了司机的流动率。但工作依旧是艰苦的。管理层要求按时送货,因为不像大多数运输公司,美国卡车公司对送货时间的承若是准确到小时而不是到天。所以在管理层表现出员工是尊重日益增加的同时,并没有减少对司机的期望,例如,一年内迟到两次的司机会失去工作。

问题

1.用激励——保健理论分析尼桑公司的问题。

2.其他什么激励理论可用于解决尼桑公司的问题?

3.对比美国卡车公司和尼桑公司解决员工短缺问题的方法,运用本章的激励理论深化你的分析。

4.列出尼桑公司可能采取的解决员工短缺问题的各种措施。

5.在问题4列出的措施中,你建议他们采用哪一个?为什么?

案例分析:混凝土预制件公司

混凝土顶制件公司是普雷梅充斯(Premix)公司的一家子公司,位于华盛顿特区,其主要产品是建筑石板。该厂有150名非技术生产工人;20名金属制造技工;15名一线主管和20名管理和办公人员。

混凝土预制件公司的经理十分注重公司的效益,因而聘请了精通组织行为学的管理顾问皮特·汤普森准备进行一项全面的调查研究。在初步的调查中,汤普森先生将仔细评估公司的三个极不相同的工作岗位。他选择进行评估的个体是迈克·菲利普斯(生产工人)、卡罗尔·汉特(销售调度员)和盖瑞·赖利(公司的销售主管)。

迈克·菲利普斯

迈克·菲利普斯斯原来一直在托科姆水泥厂工作。1989年普雷梅克斯公司买下了托科姆水泥厂,迈克菲利普斯也被调到华盛顿来工作了。他负责操作装载机,这是一种传统的附加装置,用于将石板从传送带搬至铁架上,以备热压机进行处理。有两个因素表明这项工作并不如人意:(1)环境噪音极大,因为该工作十分靠近冲压设备;(2)工作十分单调,因为生产线以永恒不变的速度进行工作。

工作迈克每天的工作始于早上7:00整。他几乎不加任何耽搁就站到了生产线上。因为装配工前一天晚上就完成了车间的安装、修理及预防性维修等的工作。这一工作十分简单明确,当水泥板被压制好后,迈克把它们从传送带上取下来,放置到特制的钢架上。他通过转动叉铲把水泥板放到与传送带平行的铁架上。听起来这一程序很简单,但实际上需要相当的技术。迈克需要按照不同石板的大小和重量调整他的操作。

迈克还担当着生产线上的控制调整工作。如果生产线上出现延误,他负责纠正这种活动,这些延误主要是由于叉车驾驶员没能及时搬运铁架造成的。另外,设备故障、装卸工腾空铁架的速度过慢,叉车驾驶员有时的“急脾气”以及这项工作中任何一处的缺勤,都会造成这种延误。除此之外,批量生产时质量管理太差,石板模具的偏差,以及由于设备问题导致的石板冲压太差,这些原因也会导致迈克的工作受到耽搁。迈克面对的另一个越来越多的问题是故意毁坏行为——一些员工常常往原料系统中扔入异料,这导致了模具的断裂或变形,并且几乎总是使很多工人(包括迈克在内)要加班工作。迈克估计,每天因耽搁而损失了至少一个小时的时间。当工作量加大时,’故意毁坏行为也倾向于增加,因而耽搁的时间也更长。

工作满意度迈克称自己对薪水“还箅满意”,这可能与他的薪水计算方式有关。他拿基本工资额加小组奖金。小组奖金是每位主管对员工的绩效等级进行评价的结果,因而迈克小组中的10名——12名员工各自拿的奖金是不同的。迈克一直是最高奖金的得主之一。钱对于迈克来说已不再像过去那样具有诱惑价值了,但它依然是衡量成功的重要指标。他告诉皮特·汤普森:“工作的价值是由公司对我所做的工作付多少钱决定的。”

迈克所在的工作小组也是令他满意的一部分原因。他的经验和技术水平使他在工作小组中处于相对较高的地位。这种地位弥补了一些工作方面的不利因素,如晋升或个人发展机会的局限性,工作条件不好,以及从事高度重复性工作而产生的受挫感。

当问及迈克的工作中令他不满的事时,他提出了三点:首先,他很少有机会和叉车驾驶员进行言语沟通。他认为这可能是由于这些驾驶员不包括在奖金系统中造成的。第二个挫折是“新工人今天来明天走”。由于缺乏持久性使他们之间很难发展和谐的

合作关系。但是迈克最大的抱怨是公司的经营哲学。“这个地方与我曾经工作过的其他地方一样,并不关心帮助人们干好工作。除了能够使某些人提高利润和效益,我们的工作似乎没有更多的意义。”

与上级的接触迈克与“上级”的接触仅局限于与他的直接主管的接触。好在他们之间的关系是相当积极的。迈克认为他的主管“十分客观”并且“善于接受变化”。他常常给迈克提供机会参与改进石板处理方法的工作。比如,铁架系统的重新设计以及同时使用一对装载机是迈克提出的两项建议,现已投入使用。

对于其他高级管理人员,迈克除了见面打招呼之外几乎无任何接触。经理们常常巡视车间却很少与生产工人交谈。迈克认为这种距离导致了很多问题:几乎没有工人对经理感兴趣,这或许也是由于公司经理频繁变更的结果。生产工人普遍认为,混凝土预制件公司只不过是普霄梅克斯的一家附属小厂,其主要的管理人员常常离职,经理“对这儿的具体工作不感兴趣,因此我们对他也不感兴趣。”

与同事的接触高离职率导致生产工人分为两类群体:“新来者”和“老员工”。在休宦时间、午餐时间和下班之后,各自群体的成员倾向于分别活动。在迈克的同伴群体中,他的能力和水平是普遍公认的,但偶尔一些小组中的年轻工人也会对他的技术水平提出质疑,“这令我很恼火。老员工,常常对于有关个人和工作的事情征询迈克的建议。有趣的是,皮特·汤普森发现生产工人与装配工、机修工、叉车驾驶员之间的社交沟通极少。

卡罗尔·汉特

卡罗尔·汉特于1987年进入混凝土预制件公司,最初她是一名销售职员,近两年来她负责西雅图地区主要城市的调度工作。作为高级销售调度员,她还管理着手下的三名职员。

工作卡罗尔的工作于早上8:00整开始。此时她要确保前一天所有分派来的定货单均已办理,了解当天可用的卡车和吊车数量,并负责检查故障。她还需要接收定购单井给它们标价,检查盘货报告表,井追加等候时间、附加的货车运费以及信誉等要求。当然,信誉要求常常是由财务部门考虑的,仅偶尔由销售部门负责。10抿钟左右,第一班出发的司机返回进行第二趟装载,当他们去装货场地的路上经过调度室时会得到新的定货单。

整个一天的工作都持续这种模式。直到下午3:00左右,卡罗尔将一天中的所有事务汇总起来报给销售主管检查。此时,第二天的定货单也到了,卡罗尔还需要把运贷单送至装货码头以备第二天一早使用。此外,她还要处理顾客的每一细小抱怨,并将各种情况通禀销售主管。千般情况下,卡罗尔每天去一两趟装货码头检查延误情况以及司机的抱怨。有时她发现会有八九辆车停在那里空闲没事,她认为这是由于铲车发生故障或生产领域分配不协调而导致的。

工作满意度卡罗尔说“当每件事都运作顺利时”,她还是喜欢这份工作的。遗憾的是,这种情况并不十分常见。她需要永无止境地面对有关装货和运输方面的问题。当然,这也增加了每口活动的挑战性,当她成功地解决了一个难题时,会颇有“满足感”。

卡罗尔的工作使她拥有很大程度的自由度和责任感。她的决策很少受到上级的质疑。对于工作令她满音的方面,她指出是自主、责任和成就。

消极的一面是,当有人指责她偏护某些司机时,她感到灰心失望和不满。这些司机都是承包者,经常指责她把“轻松的活”分配给他们中间的某些人。卡罗尔提到,另外的消极方面是工作压力过大和缺乏奖励。有时这一工作的压力非常大,她觉得自己是在“连轴转”。她的上级对她的工作业绩缺乏口头赞赏也令人感到失望。她还认为公司在“剥削”她,因为给她的薪金比聘用一名干同样工作的男性职员所付的工资要少。

与上级的接触由于“个性差异”,使得卡罗尔与她的直接上司——销售主管盖瑞赖利的沟通受到阻碍。卡罗尔觉得这名主管“更喜欢说而不是听”,这使她怀疑她所提出的一些建议是否引起了足够的重视。卡罗尔与管理层中的其他成员的接触相当有限。她认为这可能是由于她所干的是“人们总认为男人干的活”导致的。

与同事的接触卡罗尔与同事的所有社会接触均是在工作中进行的。她从不认为应该在工作之外的时间里与同事进行交往活动。她说:“我与这里的人很不相同”,卡罗尔的下属则描述她为“严厉、自负、以自我为中心”。

盖瑞·赖利

盖瑞·赖利于1985年进入混凝土预制件公司,他最初是一名勤奋的销售员,1989年成为销售主管。

盖瑞的工作包括形形色色不同的活动。他的大部分时间用于阅读和寄发信件,处理电话查询,会见客户、上级主管和下属人员。盖瑞从来不做工作计划,而且工作压力也使他无暇反省深思。他一天的其他活动还包括授权其他的销售代表去“拜访”客户,

向销售代表传达贸易信息、客户质疑、推销程序以及生产和运输困难的信息。盖瑞还负责对销售部门的所有活动进行监督和协调。

盖瑞一天中的大量时间用于处理即时事件,如进行日产分析、亲自拜访主要客户等。他还要传达销售代表反馈回来的信息,如石板质量、信誉、颜色范围、竞争活动、新的加工技术等信息。他试图把他们产品的一切可得的细节信息都收集起来。

工作满意度前任销售主管被认为是抵制变革、高度专制的人。“中层管理层不参与公司的运作;这里有技术,但使用率不高。”自从盖瑞当上销售主管之后,非常愿音在销售部尝试部门重组与更新的挑战。

盖瑞认为自己在销售部门中创设了一种气氛,使得他的员工有机会发展自己的知识和技能,从而为部门的成功做出贡献。这一改进是盖瑞满意感的持续源泉。

盖瑞的目标是彻底清除部门中的任何社交障碍,但他拿不准自己应该控制多少,授权多少。

盖瑞的不满在于他常常被上级主管批评为缺乏决策能力和过于随和。他承认自己的风格与大多数其他管理者很不相同。他指出:“从历史角度来看,这里一直是个极为专制的公司”。盖瑞对自己能力的评估与其他高层主管的评价有很大出入,其他高级主管常常对他作为管理者的能力存有疑问,但现任经理除外。

与上级的接触盖瑞与他的直接上级主管,公司经理的沟通良好,这是该经理的参与式管理风格的直接结果,这种风格与过去普雷梅克斯董事会认命的经理所采用的高度专制风格迥然不同。盖瑞能够与经理讨论他的许多困难和想法,经理也常常征询他的看法。这种双向的相互作用使盖瑞得到了许多过去的销售主管得不到的信息,他觉得这些信息对他的决策极有价值。

与同事的接触盖瑞受到他的同事的普遍喜爱,但也有人怀疑他的动机不纯。他与现任经理的密切接触引起了一些人的反感,尤其是生产和工程部门的人员。这两个部门目前正在进行组织改革,盖瑞承认自己的建议起到了一些作用。他认为自己可能因而得到“走狗”的名声。由于组织变革的进行,盖瑞发现他在同事中的地位也在改变。

问题;

1 哪些因素分别激励着迈克·菲利普斯、卡罗尔·汉特和盖瑞·赖利的工作?你认为混凝土预制件公司是否可以更好地推动这些员工的工作呢?

2讨沦工作群体内和工作群体外的人际相互作用如何影响到个体的工作绩效。

3你认为混凝土顶制件公司中存在什么样的沟通问题?卡罗尔汉特和盖赖利之间存在什么样的沟通和人际交往方面的问题?这些问题如何解决1

4分析存在于混凝土生产厂中的冲突,它们是功能正常的还是功能失调的?

5如果你是皮特·汤普森,你会向经理建议哪些变革措施以提高公司效益?请具体陈述。

案例分析:老而不废的"马路天使"们的群体作用

我到机修车间上任时,车间职工队伍的结构已发生很大的变化。全车间不算管理人员,工人有71名,其中66名是35岁以下的青年工人。他们虽然年轻,有一定的文化知识,但技术水平普遍偏低,急需补上这一课。

怎样才能尽快提高青工的技术水平呢?

有一天夜里,我和车间的团支部书记王小云一起散步,顺便谈到这一问题,小王好象心不在焉,一直偏过头去看那些在路灯下下棋的"马路天使们"。当我想提醒她时,她好象发现了什么秘密,高兴地说:"主任,有了,七个就是他们七个"。她二话没说,拉着我的胳膊来到他们的旁边,指划他们给我看,然后又把我推到僻静处,兴奋地说:"主任,你看清了吧?刚才我指的那七个人,都是我们车间这几年退休的老师傅"。她兴奋地向我谈起了想法。

她说这些退休老工人过去在技术上是内行,现在下棋的兴趣把他们经常结合在一起,他们现在其实都有些孤独感,每天在家里做饭,带孙子,晚上才凑到一起;过去由于对他们尊重不够,所以他们都有些怨气,退休后压根儿就不到车间去;如果能把他们请回去,定期给青工现场指导,或者聘请他们做技术顾问,向他们咨询,不是好办法吗?

小王的一席话,使我开了窍,为了把这项工作做细致,做扎实,我们拟定了一个计划,并由我和车间党支部书记负责向厂部汇报,由小王负责做好青工的工作。最后,我们采取了三个步骤:

第一步,先由车间团支部组织团员青年做好事,给每一个退休的老师傅做一个三合板的象棋盘,然后利用活动日送到他们各家,借此机会有意识地向他们询问一些技术问题,唤起他们对几十年工作环境的回忆,缩短新老工人间的心理距离。

第二步,由车间领导出面,"三顾茅庐",先拉家常,再做检讨,最后试探口气,让他们逐步感到自己仍是归属于这个集体

的,集体也认可他们。

第三步,给他们送去有厂长签字的烫金封面的聘书,满足他们的尊重需要和归属感。

事后,有位退休的老工人说:"只要工厂还看得起我们这些人,我们就是死了,这把骨头也要为工厂出把力。

思考题

1.马路天使们聚成小群体的目的和原因可能是什么?

2.他们是怎样补救性的挖掘退休工人的智慧资源的?

3.试想补救性的挖掘退休工人的智慧资源如果方法处理不当,可能会引起那些问题?

案例分析:阿维安卡52航班

1990年1月25日晚7:40,阿维安卡(Avianca)52航班飞行在南新泽西海岸上空37000英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程,在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间,这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而,此后发生了一系列耽搁。首先,晚上8:00整,肯尼迪机场航空交通管理员通知52班的飞行员:由于严重的交通问题,他们必须在机场上空盘旋待命。8:45,52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息,但在9:24之前,飞机没有被批准降落。在此之前,阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息,但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。

9:24,52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度太差,因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时,机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽,但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。9:32,飞机的两个引擎失灵,1分钟后,另外两个也停止了工作,耗尽燃料的飞机于9:34坠毁于长岛,机上73名人员全部遇难。

当调查人员考察了飞机座舱中的磁带,并对当事的管理员进行了讯问。首先,磁带记录表明,飞行员一直说他们“油量不足”,交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时,管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是,如果飞行员发出“燃料危急”的呼声,管理员有义务优先为其导航,并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出,“如果飞行员表明情况十分危急,那么所有的规则程序都可以不顾,我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是,52航班的飞行员从未说过“情况紧急”,所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。

其次,52航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练,可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员之间表现出对燃料问题的极大忧虑,但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。

管理员们还说,据他们所知,一般情况下,飞行员们不愿意声明情况紧急,这是由飞行员的文化、传统和机场的职权决定的。如果飞机正式报告了紧急情况,降落后飞行员需要写出大量的书面汇报。另外,如果发现飞行员在计算航程所需油量方面疏忽大意,联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下,飞行员的专业技能和荣誉感可变成赌注。

请思考下列问题:

1. 使用沟通的过程分析52航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通,说明在哪些环节发生了障碍?

2. 哪些方法可以克服上述障碍,避免这场灾难?如何加强对飞行员、机场交通管理员的沟通培训?

3. 目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班,因而飞行员与国际空中管理员所使用的母语通常不同,此时管理员如何有效地工作?

4.试再举一个沟通不善的例子,具体分析原因。

案例分析:做也不是,不做也不是

弗兰·吉尔森(Fran Gilson)已在汤普森食品公司(Thompson Grocery Company)工作了15年,她是从上大学时当一名业余出纳员开始的。在这家有50个连锁店的公司里,她得到了迅速的晋升。现在在她34岁的时候,她已经成为了一名地区经理,掌管

7个商店,年薪约为80 000美元。弗兰还认为她应该承担更多的责任。大约5星期之前,一家猎头公司的招聘主管与她取得联系,询问她是否对一个全国药品连锁店的副总裁和地区经理的位置感兴趣。她将负责分布于5个州的100多个药店,她同意与这位招聘主管见面。于是,接下来便是2次与连锁店高层经营人员的会面。2天前那位招聘主管打电话给弗兰,告知她是这个工作的最后两个候选人之一。

汤普森公司中唯一知道弗兰想跳到另一家公司的人是她的好朋友和同事肯·汉米尔顿(Ken Hamilton)。肯是食品连锁店的财务主任,弗兰告诉肯,“那是一个理想的工作,有更多的责任,是一家值得为其工作的好公司。地区级办公室离这儿只有20

英里,所以我不必搬家。报酬是一流的,加上绩效奖金,我每年可以拿到200 000美元。但最棒的是这个工作将非常引人注目,我将是这个公司唯一的女副总。这个工作将使我成为更加令人瞩目的年青妇女的杰出典范,更有助于我为妇女和少数民族在零售管理方面打开大门。”

因为弗兰认为肯是她最好的朋友,她要流动的事,在公司里要暂时先保密,于是,上周她问肯是否可以用他的名字作证明。肯说:“当然,我将给你提供很好的推荐。失去你我们很不情愿,但你已经拥有多方面的才干,他们能获得你这样一位精力充沛、经验丰富的人真是幸运。”弗兰将肯的名字交给了那个招聘主管,以作为她在汤普森公司的唯一证明人,并且很明确地告诉那个人,肯是汤普森公司唯一知道她正在寻求别的工作的人。汤普森的高层管理者属于传统风格的人,对忠诚的要求很高。如果他们知道她正与其他公司联系,那将严重危及她的晋升。但她完全相信肯。然而今天早晨的事件已经远远超出了性骚扰的意义,把这一切搅乱了。对于弗兰来讲,她已完全陷入了政治和伦理道德的两难境地。

詹尼芙·张(Jennfer Chung)在肯的部门里做财务分析员已有5个月了,弗兰是通过肯认识她的。他们3个人偶尔在咖啡屋里聊过几回。弗兰对詹尼芙的印象很好,詹尼芙在许多方面使弗兰觉得自己仿佛回到了十几年前。这天早晨,像往常一样,弗兰大约在6点30分来到办公室,这可以使她在8点公司的大队人马到来之前完成许多工作。大约6点45分,詹尼芙来到弗兰的办公室。很显然,一定是出了什么事。詹尼芙非常紧张,局促不安,和她平时完全是两个人。她问弗兰,她们是否可以谈一谈。弗兰让她坐下,并开始听她讲自己的故事。

弗兰简直不能相信自己的耳朵,但她又找不出任何理由认为詹尼芙在撒谎。詹尼芙说,她来到公司的一个月后,肯开始在她们独处时对她讲下流话。从那以后他越来越猖狂,肯会色迷迷地盯着她,或在讨论报告时搂着她的肩,有时甚至还拍她的臀部。每当这个时候,她都斥责他,叫他别再那样做了。但肯就像没听见一样。昨天,肯提醒她:她6个月的试用期就要满了。“他告诉我,如果我不和她上床,我就别想得到好的试用评价。”她告诉弗兰,她所能做的就是跑到洗手间去哭。

詹尼芙说她找到弗兰是因为她不知道该怎么办,该求助于谁,“我来找你,因为你是他的朋友,也是公司里级别最高的女性,你能帮助我吗?”弗兰以前从来没有听说过肯有类似的行为。关于他的个人生活,她所知道的只是今年他快40岁了,独身,并和她有很长的交情。

问题:

1.从纯法律的意义上分析弗兰的处境,你可以向你的搞管理工作或搞法律的朋友、亲戚咨询。

2.用政治术语分析弗兰的两难困境。

3.从道德意义上分析弗兰的处境。她该怎样做在道德意义上是正确的?这种做法在政治意义上也是正确的吗?

4.如果你是弗兰,你会怎么做?

案例分析:罗伯·潘科:群体与团队的管理

“我是工作团队的狂热情奉者,”罗伯。潘科说:“我刚到埃斯利特时,在管理方面相比过去有一些不足。当然,我们过去的规模也比较小。我之所以决定把工作团队作为管理手段有3个原因:第一,功能多样化的工作使团队建设十分容易。我可以很容易地把从事各种工作的人组成一些工作团队。第二,团队使我拥有更大的控制力。第三,团队对我们所从事的工作是有利的。我们分项目进行工作,我认为交叉功能型团队是达到项目目标的有效途径。”当问到他是否有一些员工不属于团队成员,他对这些人又是如何处理的时,罗伯说:“我曾经接受了一个叫尼克的人,他和其他人在一起总是干不好,没有人愿意与他共事。我告诉他,‘你可以不成为团队成员,但有责任尊重别人的工作。’我把他自己作为一个独立的团队看待!尼克是我坚实有力的支持者。他拥有我无法比拟的天才。当他的态度和看法受到限制时,会打击他的工作士气。但我需要他,而他也因为出色的工作能力受到这里人的尊重。”

对于沟通问题,罗伯指出他和他的手下越来越多地使用电子媒介。员工们运用内部网络上的电子邮件相互传递信息。罗伯与一位在英国的顾问合作,并定期通过传真、电话和电子邮件和他沟通。但罗伯并不是一个电子邮件的彻底支持者:“在美国电话电报公司时我总有太多的电子邮件,因而无法全部阅读。从我的角度上,我认为电子邮件作为激励工具作用更好。比如,我可以星期一使用它来总结上周的工作绩效并制定本周的工作目标。”另外,一个英国员工的例子也提醒着罗伯,来自于不同文化的员工可能会出现内部沟通问题。他的一名英国员工很难像美国同事那样自由散漫和不拘小节,他把他们的行为视为“不合常理”。

在领导方面,罗伯对比了他在美国电话电报公司和埃斯利特的角色后有自己的见解。“在美国电话电报公司,我有责任并没权力,因为我管理的是同事。我在很多情况下不得不讨价还价。现在我有了真正的权力。”但他在适应这种权力方面也有一些困难。“我天性友善,所以很难和下属之间创设距离。这一点显然会令很多人感到困惑,他们会说:‘罗伯此时是我们的伙伴,彼时又会问我这一版放在哪个位置或为什么没有按时完成工作。’我还没有想好怎样走好这根钢丝绳。”罗伯使用领导主题来解释他的授权哲学:“事实上,有一些人是不能授权给他的,所以我实施的是选择性授权。但我认为关键在于我们的员工能够把球接过来,井传得很好。如果我们想继续发展,授权是必须的。我把授权视为增加另一个管理层的替代方案。”

虽然罗伯不认为自己是个善于搞政治的人,但他清楚地知道建构权力基础的重要性。比如,他指出,美国电话电报公司领导连续体方案的选择给了他极大的影响,使他可以按照自己希望的方式进行改进,并使他对自己的上层主管产生影响,但这也是有代价的:同事之间十分嫉妒,并与他发生了冲突。当问及他在美国电话电报公司是否做过什么事来提高他的权力时,他很快承认了两件事:自荐作委员以及引入注目的工作。“我刚进入美国电话电报公司时,者板要我成为与上层管理者共同合作的自愿者,我问:‘为什么?’他答:‘这会对你的成绩评估有帮助。这个人将会评估你,并把你排在别人的前面,但他必须知道你是谁。’”

罗伯对比了埃斯利特和美国电话电报公司的政治活动:“你瞧,政治无所不在,一定数量的活动是必要的。然而,在美国电话电报公司中,政治是个人取向的。人们亲近他们的上司以提高自己的地位(得到晋升或加薪)。而在埃斯利特,政治则是团队取向的。使用它是为了团队更受关注或保护团队的自身利益。”

罗伯目前正在开发一项有关性骚扰方面的公司政策。“我认为这实在是个很重要的问题。我听过一次有关这一主题的课程,然后我在很多会上谈了我所学到的东西。”罗伯打算首先建立政策,然后就这一主题给员工安排培训课程,最后让每个人在性骚扰政策的复印件上签名,表明他们理解并接受它。

罗伯对组织冲突的处理,显然与他的决策风格紧密联系在一起。“每当看到冲突出现时,我总是先坐下来分析它们,而不是急于做什么事。我希望在行动之前先充分思考。你也可以来取对抗方式,但这会使情况更糟。我希望收集所有的信息事实,我私下里和每一个卷入冲突的员工谈论这一问题,并询问他:‘下一步怎么办?’然后我对信息进行核实。只有这个时候我才把各方集合在一起并试图找到解决办法。”

问题:

1.请评估罗伯对那名无法在团队中干得好的员工的解决办法。

2.作为“上司”和“与同事友善”之间有冲突吗?请讨论。

3.罗伯说授权可以成为增加另一个管理层的替代方案,你认为这是什么意思?

4.对于组织来说,以团队为基础的政治活动是否要比以个体为基础的政治活动功能更强?你有何看法?

5.你认为罗伯的冲突处理取向是什么样的?

案例分析:松柏电器公司这样培养商业人才

在日本著名的旅游胜地琵琶湖畔,有一个美丽的花园式庭院,这就是松柏电器商学院。

松柏电器商学院是为松柏集团培养销售经理的一年制商业大学。自1970年创办以来,为松柏公司培养了3000多名专业人才。

商学院的教育方针和教学内容十分有趣。它熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉,对学员进行着严格的教育。

商学院的纲领是,坚守产业人的本分,以期改善和提高社会生活,为世界文化的发展作贡献。商学院的信条是,和亲合作,全员至诚,一致团结,服务社会。

商学院的研修目标是中国古典《大学》中的“明德”——竭尽全力身体力行实践商业道德、“亲民”——至诚无欺保持良好的人际关系、“至善”——为实现尽善尽美的目标而努力。

商学院的作风是,寒喧要大声,用语要准确,行动要敏捷,服装要整洁,穿鞋要讲究,扫除要彻底。

我们来看一下学员一天的学习和生活情况。

清晨5时30分,松柏电器公司的旗帜冉冉升起。

6点钟,象征进攻性的“咚咚”的鼓声把大家唤醒。

6点10分,全员集合。点名之后,各个学员面向故乡,遥拜父母,心中默念:“孝,德之本也。身体发肤,受之父母,不敢毁伤,孝之始也。立身行道,扬名于后世,以显父母,孝之终也。”接着,做早操。然后,列队跑步3公里。7时10分,早饭。每顿饭前,全体正襟危坐,双手合十,口诵“五观之偈”,飘飘然,若在世外:一偈“此膳耗费多少劳力”,二偈“自己是否具有享用此膳之功德”,三偈“以清心寡欲为宗”,四偈“为走正人之道享用此膳”。

饭后,还要双手合十,诵念:愿此功德,广播天下,吾与众生,共成道业。

7时50分,商业道德课。通过学习《大学》、《论语》、《孟子》和《孝经》,确立“经商之道在于德”的思想。

8时40分,早会。全体师生集合,站成方队,朗诵松柏公司的“纲领”、“信条”和“精神”,齐唱松柏公司之歌。

9时,以班为单位,站成一圈,交流经验。

9时10分至下午4时,4节业务课。由讲师讲解经营之道,诸如,经营思想、市场学以及顾客接待术和商品推销术。

如何接电话、打电话,也是其中的科目之一。要求在接、打电话时,正襟危坐,聚精会神,不许吃东西,不许吸烟。听到电话铃响,马上去接,要首先声音清晰、态度和蔼地表明自己公司的名称和所属部、课,并准确地记下电话内容,交由主管人处理。打电话时,内容力求简明扼要,拨通电话后,马上报出公司名称和所属部、课及自己的姓名,在作简单的问候后,把要求和希望简要告诉对方。说话时,语气要委婉诚恳。讲完后,要说些“拜托了”之类的客气话才能挂上电话。

下午4时30分,自由活动。有的到运动场打球,有的到卡拉OK歌厅唱歌,也有的到体育馆练柔道、剑道。

晚上6时50分,茶道。大家都换上和服,席地而坐,通过煮茶和品茶,追求形式上的完美、气氛上的和谐和精神上的享受。

10时17分,点名。全体学员面壁父母,感谢父母的养育之恩。

10时20分,全体危坐冥想,总结一天的收获。

10时30分,熄灯。一天的学习结束了。

请思考:

1 松柏电器公司对销售经理的培训有什么特点?其指导思想是什么?

2 松柏电器公司试图培养一种什么样的组织文化?为什么?

3 松柏电器公司用哪些方法和手段培育优良的组织文化?

4 从此案例中受到什么启发?

案例分析:规范化管理面临挑战

葛飞曾在一家外企工作3年,之后考上北京一名校的MBA。经过对管理理论和方法的系统学习,葛飞觉得收获很大:原来在工作中对某些局部问题了解透彻,MBA的系统学习对管理全局形成了一种框架。因此他觉得自己可以独当一面了。

在毕业前夕找工作时,面对很多机会,葛飞着重考虑的是:公司的发展前景和自己施展能力的空间。经过一个在猎头公司工作的朋友的介绍,他和浙江森达公司开始接触。经过沟通,公司对葛飞的背景和能力非常满意,而葛飞也感到这是自己职业发展的理想环境。为了加深葛飞的了解,公司请葛飞到北京分公司和总部进行了一段时间的见习考察。最后,总裁李文先生和葛飞数度长谈,双方均感到融洽。于是公司高薪聘请葛飞为总裁助理,负责公司的规范化管理问题。

森达是目前国内生产灶具产品的一个名牌企业,是改革开放中成长起来的一个典型的民营企业。总裁李文文化不高,但实际的管理运作能力很强。80年代初,李文开始经商,开始时什么赚钱就经营什么,积累了一定资金后,就主要经营灶具,充当了几个大企业的代理商。随着对市场和产品了解的深入,李文觉得如果利用当地的廉价劳动力,组织生产,利润更大。于是90年筹集资金,购买设备,聘用技术骨干,创办企业。工人都是当地的农民。

李文是作过代理商,知道质量的重要性。所以从一开始李文就坚持严格管理、奖惩严明、把好质量关。在高薪聘用技术骨干的同时,加强员工培训。五六年后,企业声誉鹊起,占领了市场,积累了资金。就决定引进国外先进的生产线,组织研发力量,逐步在全国各大地区建立了营销网络。

在快速的发展中,业务基本上是顺利的。但是李文看到,市场竞争越来越激烈,形势发展快,竞争对手不断采取措施意在赶

超。而森达的管理基本上是在实践中摸索出来的,逐渐出现了一些的问题;多数干部也是在实践中提拔上来的,尽管这些年锻炼、培训提高不少,但有些人也力不从心。比如,近一年来,顾客向总部的投诉增加,而当有关部门要求所在地的营销部门纠正时,他们往往抱怨总部对市场不够了解;有些日常例性工作,原来效率很高,现在人多了,办的倒慢了。联想到今年不少企业,经过初期快速发展以后因管理不到位而衰败的教训,李文觉得加强规范化的管理势在必行。对葛飞的加盟,李文很满意,明确表示要支持葛飞工作。

在见习考察期间,葛飞对森达的情况已有了全面的了解。到任后,经过一段时间的研究,葛飞感到两个问题比较突出:一是森达在膨胀过程中,沟通机制不够完善,外地分公司遇到具体问题口头请示多,但全面的尤其是定期的书面汇报少,以至有关部门缺乏及时准确的信息,出现一些失误。二是各部门工作缺乏系统的制度规范,上级指示随意性较大。葛飞觉得,根据自己的经验和管理方法,结合森达的实际,可以解决这两个问题。于是,他把自己的想法向李文作了汇报,李文非常支持,要求葛飞尽快提出措施。于是,葛飞会同有关部门制定了详细的工作信息书面汇报表,要求各部门定期签报,形成制度;同时制定了各项工作的制度乃至员工行为规范以及相应的奖惩条款,印刷成册,要求大家遵守。在讨论过程中,大家都感到这些措施非常及时、具体规范。

但是执行了一个月,葛飞发现效果很不理想。许多外地分公司根本不送汇报表,经有关部门催促送来的又都是草草了事。制度的执行更不理想,多数人工作时还是过去的工作方式,不按制度办事。葛飞调查了一下原因,听到几种比较有代表性的说法:“制度确实好,但我们不习惯”。“过去没有这些制度不也搞的挺好吗?”。“制度太多了,顾不过来”,还有人开玩笑,“平时觉得制度好,做事的时候忘掉了”。面对这种情况,葛飞觉得颇为难,按照奖惩条款办,惩罚的面太大;而如果不执行,以后就没法再推动工作了。

针对这种情况

1.请你分析原因,帮助葛飞制定补救措施。

2.案例中问题的分析应用了组织行为学哪些理论?对管理者有何启示。

3.现实中你能发现类似的现象吗?举例说明。

组织行为学案例分析

案例1:知识分子与工人 知识分子阶层出身的人,举止比较文雅、有修养,待人礼貌,但爱幻想,不大喜欢深交,遇事缺乏果断性;农民阶层出身的人,作风朴素,不怕苦和累,憨厚老实,但有时有自卑感,有点倔强固执;工人阶层出身的人,集体主义强、守纪律,情感较强烈直爽,讲究实际。 问题:上述材料反映了什么现象?试分析其原因。 答:(1)上述材料表明:不同阶层的人具有明显的个性差异。 (2)阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中,在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员,作为阶级或阶层的成员,所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。 案例2:同一张照片 心理学家曾作过这样一个实验:给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前,对其中一组的人说,照片上的人是一位屡教不改的罪犯;对另一组的人说,照片上的人是一位著名的学者。然后,让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同;第一组的人说,深沉的目光里隐藏着险恶,突出的下巴表现他死不悔改的决心;第二组的人说,深沉的目光表明他思想的深刻性,突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 问题:试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。

答:(1)该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响,在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象,它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象(主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象),一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断,反之则形成不良的判断,这就是第一印象效应。 (2)一般来说,第一印象的作用是消极的,但它是客观的、无法回避的,况且它也具有一定的积极意义,它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中,关键是如何正确运用第一印象的作用,发挥其积极的一面,克服其消极的另一面。具体而言,要从三个方面加以注意:①在看待别人时,要昼避免仅仅凭第一印象就下判断,并根据这种片面的判断去待人接物,对人、对事要多观察、多分析,以发现对方的优点;②在对待自己时,要严格要求自己,注意随时随地给人留下第一个良好印象,为以后顺利开展工作打下有利的基础;③处理人际关系问题时,要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解,引导人们全面地看待问题、分析问题,以建立和谐的人际关系。 案例3:骨干员工为何要走 张经理是A公司的人力资源部负责人,近段时间他却烦 恼透顶,两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该 员工认为他现在所做的贡献远大于回报,而且事实的确如 此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾,

MBA组织行为学试题与答案

组织行为学试题Ⅰ 一、单项选择题(本大题共25小题,每小题1分,共25分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的,请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1.组织行为学的边缘性主要表现为() A.两重性 B.应用性 C.多学科相交叉和多层次相交切 D.创造性 2.从组织行为学产生发展的历程看,组织行为学产生和发展的过程起始于() A.管理学 B.心理学 C.社会学 D.政治学 3.以事物的某一个特性为依据,而忽视事物的其他特性就对整个事物全面评价,结果产生了错觉的思想方法是() A.知觉防御 B.首因效应 C.晕轮效应 D.投射 4.Y理论的提出者是() A.麦克里格 B.西拉杰 C.华莱士 D.特尔曼 5.根据事物的客观规律而创造出来原来不存在的东西的创造性行为类型是() A.科学发现型 B.技术发明型 C.艺术塑造型 D.组织管理型 6.在完成工作内容大致一致的简单任务时,效率较高的群体结构是() A.同质结构 B.异质结构 C.综合结构 D.难以确定 7.一位中学校长和他管辖的12位教师组成的群体属于() A.友谊型群体 B.非正式群体 C.利益型群体 D.命令型群体 8.当工会的办事人员得到提升,成为基层管理人员时,他们的态度在随后的几个月中就会发生变化,从亲工会转向亲公司的管理阶层,这种现象属于() A.角色同一性 B.角色知觉 C.角色期待 D.角色冲突 9.较少带有个人的人际交流和感情色彩的沟通是() A.口头沟通 B.书面沟通 C.非语言沟通 D.语言沟通

10.把正是沟通分为轮式沟通、Y式沟通、圆式沟通、链式沟通和全方位沟通的学者是() A.莱维特 B.戴维斯 C.阿希 D.瑞格尔曼 11.最早由霍曼斯提出的关于人际关系的理论是() A.控制论 B.归因论 C.社会交换论 D.Y理论 12.在管理群体间互动时,如果程序与规则不够充分,那么解决的首选方法就是是() A.组建工作团队 B.成立特别工作组 C.制定计划 D.层次等级 13.决定组织生存和发展的关键角色是() A.领导者的个性特点 B.领导 C.领导情景 D.被领导者的个性特点 14.检验领导者是否称职的主要标志是() A.领导模式 B.群众满意度 C.工作绩效 D.人际关系和谐 15.有效领导的权变模型通常叫做() A.菲德勒模式 B.二元四分图模式 C.领导生命周期理论模式 D.领导素质模式 16.在决策过程的第一个阶段是() A.发现问题 B.确定目标 C.核定价值准则 D.拟定方案 17.人类的行为之所以有共同的特征,是因为人类的行为都是() A.自发性行为 B.组织性行为 C.动机性行为 D.领导行为 18.具有先天性特征,基于身体内部生理平衡的变化而产生的动机是() A.习得动机 B.一般动机 C.原始动机 D.衍生性动机 19.发自于员工内心的激励称为() A.外激 B.内激 C.内酬 D.外酬 20.美国企业之所以在严酷的冲击面前显得疲软,是因为他们在管理过程中过分重视() A.三个硬性S B.四个软性S C.七个硬性和软性S D.企业的制度因素

MBA组织行为学重点整理

学习OB的意义 ?提升人际技能能力 ?知其所以然:理解人们行为背后的逻辑 ?用系统的研究结论代替直觉 ?一些行为结论判断 ?最有效的工作群体是没有冲突的群体 ?一个民主的上司是个绩效好的上司 ?每个人都希望得到一份具有挑战性的工作 ?为群众办实事多的领导通常得不到高层领导的提拔 ?提高解释行为和预测行为的准确性 第一章概述 管理者做什么? ?they make decision ?做决策 ?Allocate resources ?分配资源 ?Direct the activities of others to attain goals ?指挥他人的行动实现目标 腾讯的四大层级 ?战略决策层 ?前瞻、推动做出战略决策、获取战略资源 ?战略管理层 ?大家永远不理解的副总——心累 ?根据战略决策确定任务优先级 ?配置资源 ?任务执行层 ?把任务和指标拆解成动作,由不同的人组合完成 ?动作执行层 ?品质要求、完成动作、优化效率 管理者的角色 ?人际角色 ?头面人物、领导者、联络者 ?影响人的能力 ?信息传递角色 ?监控者、传播者、发言人 ?沟通能力 ?决策角色 ?创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者 ?技术、战略能力 管理者的技能 成功与有效的管理者 ?成功的管理者 ?有效的管理者 ?主要的管理活动 ?传统管理:决策、计划、控制 ?沟通活动:交换日常信息 ?人力资源:激励、训练、管理冲突、安置、培训 ?网络活动:社交、政治活动、与外部交往 组织行为学是什么? ?研究组织中人的行为,及人的行为是如何影响组织绩效的 ?组织中人的行为——组织绩效 OB的起源和发展 ?古典管理理论 ?行为科学理论 ?社会系统学派的组织理论 ?群体动态理论 ?需求层次理论 古典管理理论 ?19世纪末——20世纪初 ?泰勒:科学管理,“劳动定额”、“记件工资”、“工作流程” ?法约尔:管理的基本要素,计划、组织、指挥、协调和控制, 14项管理原则 ?韦伯:“层峰结构”,组织是一个等级森严、层次分明、分工明 确的金字塔形的结构 ?内隐逻辑:人是机器 行为科学理论 ?霍桑实验(1924-1933) ●梅奥等在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列 实验。希望研究工作环境与工人生产率之间的关系,共进行 了6次研究,每次时间从几个月到几年不等 ?结论 ●工作环境与生产率之间并不存在很强的相关关系 ●员工的情感和参与意识能够减少他们对变革的抵抗 ●工作场合是一个社会系统,而不单是生产系统,工作场所 中的社会关系是影响生产率的另一因素 ●“人群关系”理论 评价 ?霍桑研究者是最先步入工业领域的行为科学家。是组织行 为学的先驱性研究 ?重要的贡献 ?打破了科学管理的界限,对物理性工作环境不是影响 工人生产率的最主要因素这一问题的认识,使研究者 将他们的注目点从对个体的分析,转向对影响工作环 境的系列相关因素的分析 ?研究方法 ?实地考察、访谈,系统地研究问题 社会系统学派的组织理论 ?代表人:巴纳德(Chester I.Barnard),是第一个将组织结 构特征与人类行为特征结合起来研究组织理论的学者 ?主要观点 ?组织是人与人的合作系统 ?权力接受理论 ?诱因和贡献平衡论 ?诱因:不仅包含物质、金钱,还包括社会的因素,权 力、参与管理、威望等 ?构成组织的三个基本要素是: ?共同的目标、合作的意愿、信息的交流 ?信息交流是连接组织的共同目标和个人合作意愿的 桥梁 ?信息交流的原则 ?信息交流要使每个成员都明确了解,并明确规定每个 人的权力和责任。公开宣布每个人所处的地位 ?每个成员要有一个正式的信息联系渠道 ?信息渠道要直接而便捷,要经常进行信息交流,以免 误解 ?经理是信息联系的中心 ?组织执行职责时信息不能中断 群体动态理论 ?代表人:勒温(德国心理学家) ?主要观点 人的心理、行为决定于内在的需求和周围环境的相互作用。当人的需求未得到满足时,会产生内部的张力,而周围环境起着导火线的作用 ?需求层次理论 中国OB 研究的发展 研究对象 ?研究在各种工作组织中人的工作行为的规律 ?组织成员的行为方式如何影响组织的绩效 ?工作组织对成员工作行为的影响 OB 的理论体系 ?OB 的层次 ?individual 个体层面 ?Group 群体层面 ?Organization system 组织系统 对OB有贡献的学科 ?心理学 ?个体行为研究的理论基础 ?社会学 ?研究社会系统,与同伴相关联的人 ?社会心理学 ?研究人与人之间的相互影响 ?人类学 ?研究文化和环境 ?政治学 ?政治环境中的个体和群体行为 OB的研究方法 ?模型 因变量 ?劳动生产率、缺勤率、流动率、工作满意度 自变量 ?个体:个性、价值观、能力、知觉、激励 ?群体: 群体、团队、沟通、冲突、领导 ?组织:结构、文化、战略 ?行为变量的测量 量表 ?具体方法 观察法访问法问卷法 实验法测验法大数据 挑战与机遇 ?组织目标——个人目标 ?如何协调 ?创新 管理创新激发员工创新产品创新 ?员工忠诚度降低 ?重新界定忠诚 ?为员工创造一种健康道德的氛围 ?道德与绩效 ?财务管理中强调掌控资金与商业道德 ?多元化 ?员工的多元化管理 全球化与文化差异 ?重视文化差异 民族文化能够解释员工在态度和行为方面将近50%的差异 ?文化差异的分析方法 ?克拉克洪-斯托特柏克构架 ?霍夫斯塔德的构架 克拉克洪—斯托特柏克的价值维度 Hofstede(霍夫斯塔德的构架) ?Individual VS Collectivism 个人主义与集体主义 ?个人主义程度与国家的富裕程度密切相关 ?Power distance 权力距离 ?权力距离大的社会,权力的作用极大 ?Uncertainty avoidance 不确定性规避 ?对风险的态度和行为 ?Masculinity and Femininity 男性化与女性化 ?代表男性的品质如竞争性、独断性更多 ?代表女性的品质如谦虚、关爱他人更多 ?Long-term and Short-term 长期取向和短期取向 ?对延迟其物质、情感、社会需求的满足所能接受的程度 ?长期取向的价值观注重节约与坚定; ?短期取向的价值观尊重传统,履行社会责任,并爱‘面子’ 文化与行为 中国人的特点 讲究礼仪勤劳本分小农意识保守窝里斗中庸 中国文化的特点 文化冲击 ?文化冲击:个体到一个与旧环境不同的新文化中,都会产 生一定程度的迷茫、不知所措的情绪波动 ?阶段1:新来者兴奋、好奇、心境高(第1月) ?阶段2:与原有习惯等的差异叫人情绪低落(第2-3月) ?阶段3:强烈感觉到挫折感、消极(第3-6月) ?阶段4:找到新感觉(第6月) ?管理意义 自己是新来者管理新来者 一、如何成为一名成功的管理者? 在未来竞争激烈的社会里,对成功的管理者的素质要求愈来愈高。未来的 成功的管理者既不是单纯的技术专家,也不只是精通领导艺术的专家。他 们不仅要胜任旧有成效的管理工作,还要有力地领导自己的团队在同心协 力完成既定目标的同时,时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具 备的十种关键素质是: 1.战地指挥家。越来越多的实践表明:企业需要的是能控制局面的领军人 物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困 难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗,而作为职业经理,最好 是战地指挥家。 2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失,能谅人之短,补人之过。善于倾听不 同的意见,集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取 得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。 3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传 播者——即能够与雇员建立良好关系,向员工灌输企业忠诚理念的人。 4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩,在领导层和员工中不断 增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中,把信任不是建立在地位 所带来的权威之上,而是靠自身的感染力来影响大家,坚定人们的信念。 5.“做大梦”的能力。能够对领导班子成员提出的众多议题,提出自己新 颖的思想、建设性的意见或建议,把握好前进的方向,不断培养自己带领 大家超越现实、想得更远。 6.同情心。在组织工作中,不能只靠行政命令去强制人们的意志,而要努 力去了解别人,并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式, 让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。 7.预知能力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的 做事方式,以应对市场的瞬息万变。这就需要成功的管理者有创新精神和 战略预知能力。 8.医治能力。对于一个成功的管理者来说,当企业出现经济变革和重大变 故时,能像一位成熟的外科手术主治医师那样,及时医治自己的企业是非 常了不起的。 9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长,不只是让员工感受到上司 的器重,而更重要的是无形中提升了企业的内在价值,实现了个人、集体 同升共荣的价值观。 10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络,沟 通协调好社会各界关系,才能不断拓展企业的生存发展空间。 二、什么是组织行为学?研究和学习组织行为学有何重要意义? 答:组织行为学是综合运用与人有关的各种知识,采用系统分析的方法, 研究一定组织中人的行为规律,从而提高各级主管人员对人的行为的预测 和引导能力,以便更有效地实现组织目标的一门科学。 加强组织行为学的研究和应用,对于改进管理工作和提高管理水平,对于 培养和选拔各级管理人才,改进领导作风和提高领导水平,对于提高工作 绩效,对于改进干群关系,调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性, 增强企业事业单位的活力和提高社会生产力,都具有重要的意义: (1)有助加强以人为中心的管理,充分调动人的积极性、主动性和创造性 (2)有助于知人善任,合理地使用人才 (3)有助于改善人际关系,增强群体的合理凝聚力和向心力,促进社会的 和谐发展 (4)有助于提高领导水平,改善领导者和被领导者的关系 (5)有助于组织变革和组织发展 三、什么是气质?气质差异有何作用? 答:气质,被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我们日常生活中 提到的“脾气”、“秉性”有很相似的内容。对个体的行为类型进行分析的 工作,在人类社会早期就有记载。根据神经类型特点与心理动力性特点的 结合,人们确定典型的气质的类型包括以下四种:多血质;胆汁质;粘液 质;抑郁质。气质差异的应用的范围:人机关系;人际关系;思想教育, 此外,要选拔和培训某些特殊专业的人员,也必须运用气质差异,以提高 培训效果。应用的原则:气质绝对原则;气质互补原则;气质发展原则。 四、群体决策的有哪些方法? 答:群体决策的方法有:头脑风暴法;德尔菲法;提喻法(哥顿法);方案 前提分析法;非交往型程序化决策术。 五、人际交往应遵循哪些原则?如何改善人际交往? 答:人际交往原则:平等原则;互利原则;信用原则;相容原则。改善人 际关系的途径:在组织中,改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。 六、什么是工作压力?怎样正确认识和正确对待工作压力? 答:所谓压力,是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时,所产生的 情绪上和身体上的异常反应。它是人和环境的相互作用的结果,是机体内 部状态,是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒,以及挫折等各种情感和反 应。压力在心理上产生的作用就是紧张。压力状态由两方面的因素构成: 一个是威胁,也称“紧张刺激物”;另一个是由个体生理上可测量的变化和 个体行为组成的反应。 组织行为学家的研究成果表明,个人是否能够体验到工作压力,主要 取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每 个人所具有这四个因素的情况不同,所以压力的体验完全是因人而异的。 压力所引起的情感反应因人而异,受性别、文化背景、遗传、环境和 对付压力的方法等各种因素的制约。 人们体验到压力之后,就会有反应。这种反应可以是畏缩或者奋争。 这种反应影响到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度,使躯体作好临敌逃脱 或奋勇抵抗的准备。大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指令,该指令迅速 得到辨认,人体便开始分泌肾上腺素。 一般来说,压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。 压力产生的后果有积极和消极两种,但通常更多的是表现在消极方面。 在美国研究人员发现,每年由于与压力有关的疾病所导致的劳动生产率下 降的损失高达600 亿美元。压力的消极作用表现在生理、情绪和行为三个 方面。压力对生理的影响包括:血压升高、尿频、易怒、缺乏食欲等。压 力对情绪的影响包括:发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功能降 低、神经过敏、激动、对领导的愤慨、以及对工作不满等。压力对行为影 响包括:工作绩效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及 难于沟通等。 低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过 高,或中等水平压力感持续的时间过长,都会使员工绩效降低。这时就需 要管理人员采取行动通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力,员 工个人可以积极参加体育活动,从而增强抵消压力的本领。 七、试述如何评价组织行为的有效性? 答:现代社会的发展,正深刻地影响着各种组织,各种组织只有顺应历史 潮流迎接挑战,不断调整与完善自身的结构和功能,提高自身的灵活性和 适应能力,才能求得生存和发展。组织变革与发展的目标就是要实现组织 行为的合理化,组织行为合理化就是组织在适应社会发展的进程中,如何 使自身的结构和功能更加完善和合理,以提高组织的灵活性和适应性,创 造出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过程。组织行为合理化必 须有一定的标准,它是对组织活动全过程的反映,所以其评价准则和尺度 不是单一的,而是一个综合的、多层次的指标体系。通常一个组织公道正 派的行为准则包括明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之道、立诚信 之本。结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对 外行为规范构成一个有机的评价体系。这个体系包括组织的静态、动态和 心理要素等方面的评价准则和尺度。具体来讲它包括组织结构的合理化、 组织运行要素的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方面。

组织行为学-经典案例分析35

案例35 罗森布鲁斯国际旅行社 罗森布鲁斯国际旅行社不象那些典型的旅行社。首先它的规模很大,该公司在美国、英国及亚洲设有582个分支机构,雇用了3000名员工。您也许还没有听说过他的大名,那是因为他的客户多为企业客户,如杜邦、伊斯曼科达、通用电器等。该公司 经历了快速的增长:七十年代末,他还只是一个费城的旅行社,销售额为两千万美元。到1992年,该公司的营业额上升到一百五十亿美元。是什么原因使公司得以如此快速的增长呢?该公司的首席执行官Hal F. Rosenbluth认为原因在于,由于公司将员工 放在顾客之前,使公司对服务质量有着不懈的追求。请注意这里我们写的是将员工放 在顾客之前。Hal F. Rosenbluth解释道:“当人们为传统的工作障碍,如恐惧、挫折、官僚主义等,担忧时,他们是不可能将注意力放在顾客身上的。他们必须担心他们自己。只有当员工们知道什么是其上司最眼里最重要的东西时,他们才会将同样的情感 给顾客。” Rosenbluth相信他有能力把工作变成是一项愉快而幸福的经历,所以他组建了一 个“幸福晴雨表小组”。该小组由从各部门随机挑选的18名雇员组成,这些雇员将员工们对工作的感受反馈给总经理。调查问卷一年两次被派发给所有的员工,以了解他 们对工作的喜好程度。调查问卷计算后的结果告诉给每一位员工。在旅行社这一行里,工作强度相当大,正如Rosenbluth所说:“员工们就象是空中交通管制员,一个电话接着另一个电话”正因为如此,在这一行里人员流失率高达45%-50%,而在该公司,流失率仅为6%,该公司的招聘及培训工作说明了这一现象的原因。 每一位职位侯选人均被仔细审查以确保公司招聘合格的人才。Rosenbluth需要的 是有良好的团队协作能力的乐观积极的人才。Rosenbluth说道:“所有的公司都可以 买到同样的机器或工具。是员工才使这一切具有创造力。到最后,人才才是公司的竞 争优势,所以员工对公司来讲至关重要。我们寻找最有潜质的人,其它的一切都可以教会。在挑选的过程中,我们把亲和力,爱心及对工作的狂热把在比工作经验、过往 薪金等更重要的位置。”合资格的侯选人会有一个三至四小时的面试。对于高层位置,Rosenbluth会亲自同侯选人见面。例如,对于销售主管这个位置的侯选人,他会邀请 该侯选人及其妻子同他和他的妻子共渡假期。“到了第三天,所有的东西都显现出来。” 一旦被雇用,新员工会很快熟悉他的工作环境。与其他公司上班第一天是填表不同,新员工将在幽默剧中扮演一个角色,以让这些员工知道Rosenbluth公司希望他的每一位员工从工作中获得欢乐。幽默剧的扮演也同样是一个学习的过程。例如,员工 会在剧中因为糟糕的服务而结束他们的事业。所有的新员工都会进行为其2-8周的培

组织行为学经典案例(5个)

组织行为学案例(5个) 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域,而沃尔沃(Volvo)汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准,它算不上大公司。从60年代中期起,它的汽车出口翻了一番,占它全部销售额的70%,虽仅占世界汽车市场的2.5%,却已占瑞典全年出口总额的8%以上,可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法,重技术、重效率、重监控。直到1969年,工人的劳动态度问题已变得十分尖锐,使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计,认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件,而不是人。人分别站在各自的装配点上,被动地跟在工作件后面,疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题,是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上,每个岗位的作业周期又那样短(一般为30至60秒),哪容他们偷闲片刻去交往谈话? 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作,不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些,又下些本钱,将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明,公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本,必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂,进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则,希望体现以人而不是以物为主的精神,因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作,就是要使人能在行动中互相合作、讨论,自己确定如何来组织。管理要从激励着眼,而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制,对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以,该厂工人都自愿组成15至25人的作业组,每组分管一定的工作,如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工,也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏,只要跟上总的生产进程,何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特,由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大,分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带,底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动,由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时,工人可以手工操作,使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕,工人便可把它转回喷漆作业组,修复后再重返主流程,仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动,以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。

《组织行为学》讲义

三钢集团后备干部培训《组织行为学》讲义 主讲: 参考教材:《组织行为学》MBA系列教材傅永刚主编清华大学出版社《组织行为学案例与练习》傅永刚编辑(自印讲义) 引言――课程介绍 1.《组织行为学》是一门什么样的课? 介绍组织管理活动中的原则及方法,重点是各项管理活动中人的行为规律。提升管理人的能力,掌握管理人的相关学科的内容。 2.《组织行为学》在工商管理课程体系中的位置 工商管理教育课程体系结构图 项目管理技术经济 企业战略 新产品开发生产管理市场营销 国际贸易 会计学 财务管理 HR管理 经济法物料管理 MIS 信息管理 管理沟通运筹学 管理学组织行为学西方经济学 西方工商管理教育的变革趋势

由“菜单式”走向“整合式”,打破课程间的孤立,强调知识间的关联。 加大管理技能课的比例,提倡互动式教学。 增设管理专题讲座,实践人士走上讲台。 3.教学方法与策略: 传统讲授——互动式教学 案例教学+模拟练习+分组讨论+记日记 案例(Case)——采用文字声像等媒介给出的一段/一个真实的管理情景(或个案)。案例的核心特征——真实性+包含有管理问题。 课程内容 专题1、管理与管理者 专题2、个体特征与行为管理 专题3、如何有效激励员工 专题4、管理中的群体行为 专题5、如何有效决策 专题6、企业文化与企业管理 专题7、领导与组织变革 专题一、管理与管理者 一、管理的内涵 什么是管理?管理就是通过别人实现目标(把事情办成)。 附:让下属完成目标的基本条件与过程 1.你明确知道事情的性质和特点; 2.你选择了一个合适的人; 3.你能与这个人进行有效的沟通; 4.这个人能尽心尽力地去办事情; 5.在过程中,你能给予有效的指导、支持; 6.对事情的结果给予明确的评价; 7.根据评价结果进行奖惩。 二、管理的价值

MBA领导推荐信

推荐信 尊敬的xxx学院(中山大学岭南学院、暨南大学商学院):您好,我是,现任xxxx 公司的。得知我单位xx同志想要报名贵校工商管理硕士,我感到非常高兴和无比欣慰。 这样一个上进的年轻人应该接受良好的教育拥有更辉煌的未来。因此,我很荣幸向贵校强烈 推荐这位优秀青年。 作为xx同志的上司,在认识的这几年中,透过多次的交往和沟通,我对其有着较深的了 解。经过x年多的工作历练,岁月已把一个男孩打造成了xxxx、xxxx、具备优秀的xxxx、xxxx 的人才,实在是令人欣慰。 首先他是一位乐于沟通且善于沟通的员工。尽管曾经在工作中因为沟通不足导致工作失 误的发生,但他能够直面自己的不足,而主动改善沟通方法,加强与服务对象、与管理层的 沟通,从而改变并形成了一种较为民主的分厂行政事务决策模式。这种改变产生了巨大的粘 合力,把生产与行政紧密结合起来,以行政来支持生产,并在生产促进中发挥更大的作用。 他更是一位乐于传授并不断升华管理理念的职业人士。耐心传授并不断升华管理理念, 是一项真正的管理者必须做到且永无止境的工作。他已经在实践中,且有所成效,比如教育 同事调整工作态度、培养沟通意识、主动研究可行性方案、加强执行力、 鼓励创新等等。虽然我仍希望他在这地方持续加强,但我依然欣赏他正表现出来的在管 理研究与实践上的专注与专业。 他有很高的道德素养和人格品质。他积极向上,任何有利于自身品质提高的事,他都能 积极乐观地去追求。他关注社会关注生活,热爱祖国热爱生命热爱周遭的一切美好。他尊敬 师长友爱他人。集体团队的事,或主持或配合,他都会尽心尽力尽职,力求完美。因此,他 在团队中有很强的凝聚力和感召力。性格开朗落落大方,为人善良淳朴宽容大度,处事利索 而不失稳重,极富人格魅力。 其实,在我看来,在他身上最打动人的不是xxxx,不是xxxx,也不是xxxx,而是他的 xxxx。作为他的长辈、上司及朋友,我无疑是欣慰的。 他有着较强的进取心,有强烈的进一步深造和提高的要求。优秀的他需要更广阔的天空, 更开放的学习氛围,更多优秀导师的指引,而贵校mba商学院无疑是他最好的选择。虽然从 某种程度上来说,踏上学业之路会占用部分工作时间,但是考虑到他的前途,我依然毫不犹 豫的支持他赴贵校深造。真诚期望贵校能给他一个提升自己实现梦想和提升自我的机会。 我将非常感激您对这位申请人做出慎重的考虑。 敬祝商祺! 推荐人: 年月日篇二:清华大学mba、mpa领导推荐信1 推荐信 尊敬的清华大学公共管理学院院领导: 我很荣幸推荐我的下属**参加贵校mpa教育的学习。**在2006年在面向全国的招录考试 中以优秀的成绩被录取到我单位工作,该同志在计算机方面有着较高的专业素质,在我单位 电子政务工作中非常认真努力,成绩突出。先后建设和完善了门户网站、信息共享交换平台、 办公内网和办公自动化系统项目。为人谦虚好学,是一个难得的善于沟通的好同志。在调任 为我的下属期间,我了解到他是一个好学和勤奋的人,总是积极完成我布置给她的各种任务 并加强学习掌握物价管理知识。他的学习能力、工作态度、沟通能力和团队合作能力打动了 我,于是我就鼓励他积极报考贵院攻读mpa进行再度深造,将来用作综合人才之用,让他在 价格工作服务中发挥出更大的价值。 **同志在思想上始终严格要求自己,认真贯彻执行党的路线、方针、政策,从不放松自 己的思想学习。坚持学习党的各项基本理论,领悟党的各项会议精神,尤其是“三个代表”

组织行为学领导案例分析

惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告 一、案例简介 1999年7月,卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普,出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷,企业面临前所未有的困境,卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后,采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措,强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷,市场份额开始回升。 但是2002年,费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格,独断专行,力排众议,在自己的一手推动下,惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑,这一决定遭到了众多非议。然而,合并后的惠普表现不尽如人意:她预想的1+1>2并没有实现,反而小于2。市场占有率不断下滑,利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率,惠普与戴尔等大打价格战,从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来,惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度,在个人电脑市场上,惠普的占有率降至15%,戴尔则升至15.9%,惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外,与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年,IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高,而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来,惠普股价下跌了约15%,而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果,反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人,在公司失去人心,怨声载道。在2005年2月9日,经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎,无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退,从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯,也终结了硅谷的神话。 曾经的世界第一女ceo,女强人,可谓成也性格,败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内,简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉?费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。 二、案例分析 目前,从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看,她是一位成功者,因为他是全明星级别的世界性女ceo,享誉世界;然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。 1.特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉?费奥瑞纳的个性特征。 事实上,卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风,而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo,并非一个封建暴君。 在领导的特质理论中,也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导,而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质,这也是她致命之处,这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。

北大光华mba推荐信

北大光华mba推荐信 一篇正规的mba推荐信怎么写?下面由为你提供的北大光华mba推荐信,希望大家喜欢。 北大光华mba推荐信(一) 推荐人须知: 本推荐信将用于推荐被推荐人入读XXX大学MBA项目,XXX大学MBA中心承诺对推荐信的内容及信中您的个人信息我们将严格保密。诚挚感谢您填写此推荐信!请完整填写下述内容,如果您有其它补充的内容,请另附纸。谢谢您的宝贵时间。 被推荐人姓名: a) 您与被推荐人相识几年?了解的程度如何? b) 您认为被推荐人报考本项目的最大愿望是什么?您认为被推荐人最合适的发展方向是什么? c) 请指出被推荐人主要的优秀之处,以及有待提高之处。 d) 与近年来您所了解的与被推荐人处于同一职位或相近年龄的人相比,您如何评价被推荐人? √□优秀(位于前10%) □很好(位于前 20%) □中等(位于前60%) □较差(位于后 40%) e) 请以下列几个指标对被推荐人做出评估: □好(位于前40%) □无法评价

f) 请给出您对被推荐人的总体评价: □√ 极力推荐□推荐□有保留的推荐 推荐人请在下面框中贴上您的名片,如不贴名片,则请详细填写框中各项。推荐人签名:______________________ 日期:______________________ 北大光华mba推荐信(二) 尊敬的院领导: 我很荣幸推荐我的下属XX参加贵校MBA班的学习。 XX在20XX年3月因其优异的成绩被招聘到贵州益佰制药股份有限公司后,工作非常努力。在三个月的试用期中,工作上一丝不苟、表现出了一个在大学里学习优秀的大学生的内在素质。在平常与同事们的交往中,为人谦虚好学,是一个难得的善于沟通的好员工。在调到我的办公室任我的助理期间,我了解到她是一个好学和勤奋的人,她总是积极完成我布置给她的各种任务并学习掌握知识。其实某些任务对一般的员工是有难度的,比如她的专业是经济学,而我们是制药业,可她总能出色地解决它们,这些正是缘于她的学习能力、工作态度、沟通能力和团队合作能力。在工作中,她也打动了我。在20XX年底至20XX年7月我对全国市场的调查中,她积极地、富有创意地协助我完成了这个调查。因此我给了她比其他许多员工更好的评价。 在被调到董事会秘书处任副处长期间,她和我的其

组织行为学案例分析

案例一、艾琳化妆品公司:在看完上述案例后,你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性?这家公司下一步发展将面临什么样的问题?我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性,只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中,这个目标并没有征求任何一名员工的意见,没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划,她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的,没有起到真正的激励作用,因此不能充分调动人的积极性。 ?这家公司下一发展将面临问题主要有:由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高,第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度,销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实 际的目标发挥最大的激励作用,提高 工作效率,正是她所面临的问题。? 要解决这个问题则要遵循激励原则:1 按需激励原则2组织目标与个人目标 相结合的原则3奖惩相结合的原则4 物质激励与精神激励相结合原则5内 在激励与外在激励相集合的原则6严 格管理与思想工作相结合的原则。她 要用目标激励的方法通过制定切实可 行的目标,使员工参与目标的制定, 可以是使员工看到自身的价值和责 任,感到工作的乐趣,并从实现目标 中得到满足感。?激励理论认为:激励 =目标*实现可能性,要使目标发挥最 大的激励作用凡必须使目标本身具有 重要的意义和实现的可能性。也是艾 琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的 方法? 二、围绕核心竞争力的组织变革—— 日产公司由衰落走向兴盛:在看完上 述案例后,你认为卡洛斯是如何运用 组织变革理论来拯救日产公司的?日 产公司从衰落再度走向辉煌,对中国 企业有借鉴意义吗?卡洛斯运用组织 变革的基本动因对日产公司进行了全 面的剖析之后,采取了一系列的组织 变革措施从而使日产公司再度走向了 辉煌。? ???????组织变革的内在基本动因主 要有:?1、组织目标的选择与修正, 组织目标的选择与修正主要决定着组 织改革的方向,戈恩的第一个动作就 是对企业发展的战略模式进行重新审 核,目的是使企业集中有限的资源重 点发展企业的核心业务?2、组织结构 的改变,组织结构的调整主要是对组 织结构中的权责体系,部门体系的调 整。他对企业内部的组织机构进行大 刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方 式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序 列”规划,在企业内部搭理推行“能力 晋升”制,这在日本企业中甚至引起了 一场风暴,到2001年,日本有近一 半的大公司放弃了“终身雇佣”制?。3、 组织职能的转变,他认为:日产的组

《教育组织行为与管理案例》

管理案例教学的认识及《组织行为学》案例中的尝试 徐益勤 关键词:案例;案例教学;管理教育;组织行为学 内容提要: 案例教学是管理教育的重要形式,它可以使学生在学习阶段就能低成本、高效率、零风险地完成理论与实践、知识与能力的转换,并训练阐述观点、表达立场、协调合作、团队意识、说服他人、妥协折中、临场发挥、灵活应变等管理能力。在成人高等教育的管理教育中开展案例组织行为学论文定制教学有培养目标、课程设计、学生经验及能力等方面的优势,也有互动环节困难、课时紧张等方面的困难。搞好案例教学,案例是基础,组织是关键,变通是法宝。 一、关于管理教育中案例教学的几点基本认识 (一)案例与教学案例 案例(Case)也称个案、个例、事例、实例等。港台地区一般习称个案,大陆地区通称案例。案例研究通常是指研究者从某一来自现实的具体事件、过程等的分析中,发现典型问题,归纳出一般规律,最终得出具有普遍意义结论的研究方法,是应用科学基本的研究工具与方法之一。诸如历史学中的传记研究、社会学中的典型调查,法学中的判例研究,医学中的病例研究等,在广义上都属于案例研究。从理论上说,案例研究在哲学上涉及的是从个性到共性、从实践到认识、从感性到理性的关系,在逻辑上涉及的是从个别到一般的归纳过程。从实践上说,案例研究主要应用于实践性、操作性、不确定性、开放性较突出的应用性学科之中。本文所讨论的主要是管理专业教学实践中作为施教与学习手段的教学 案例及其使用。 教学案例是指围绕教学内容及其展开而设计、撰写、使用的,体现一定教学目的,含有一定管理实践问题,描述组织中发生的现实的事件、过程及其背景与条件的,相对独立和完整的文本、数据、影像资料等的信

北大光华MBA推荐信Recommendation Letter

推荐信Recommendation Letter 致推荐人To the recommender 兹有被推荐人报考北京大学光华管理学院工商管理硕士(MBA)。衷心感谢您在百忙之中拨冗填写本推荐信。请您完整填写下列内容,如果您有其它补充,请附在表后。请用信封密封并在封口处签名后交还被推荐人,由被推荐人随其他申请资料一并寄给北京大学光华管理学院MBA中心招生部。Thank you for taking the time to write on behalf of this candidate, who is applying to the Master of Business Administration Program at the Guanghua School of Management of Peking University. We would appreciate you completing this form. Your comments will be held completely confidential. Please enclose this form in the envelop addressed to the applicant, seal the envelop and sign across the seal on the envelop flap. We are grateful for your assistance. 被推荐人姓名Applicant’s Name: Mr./Ms.职务Position 您在何种场合认识申请人?认识申请人已有多长时间?What is your relationship with the applicant? How long have you known the applicant? 请您评价申请人的突出优点及特点。Please list the most outstanding talents or characteristics of the applicant. 在您看来,该申请人的人际交往与团体工作能力如何,包括他(她)与上级、同级、下级的合作工作能力?Evaluate the applicant’s interpersonal and teamwork skills, including his or her ability to work with peers, subordinates and supervisors. 您认为申请人在哪些方面需要进一步提高?In you opinion, in what areas can the applicant improve?

清华MBA申请表

清华MBA申请表 项目选择 报考方向面试批次 非全日制仙姑上课班意愿选择 完善联系信息 ?完善联系信息: 个人照片面试申请号 真实姓名性别 身份证号码出生日期 联系电话手机 邮寄地址邮政编码 邮箱 ?紧急联系人: 姓名性别 手机 教育背景 ?教育背景:

最高学历最高学历起止时间 最高学历院校最高学位 最高学历专业 ?本科教育经历: 最后的本科院校学习方式 学历学位 分类学历证书编号 专业专业类别 专业内排名/本专业人数学位证书编号 在校时间备注 ?硕士以上教育经历: 填写硕士及以上学历,包括院校名称、学习时间、学习方式、专业、学历学位及其他有助于评委评判的信息(建议300字以内,不能有空行,可以空格缩进和正常换行,如字数超过请在最终提交页面下载查看PDF报名表核查是否显示完全。) 外语水平 ?英语水平1: 考试名称 ?其他外语: 考试名称其他语言 获得证书时间证书编号

上传证书扫描件 职业背景 ?职业背景: 全职工作经验:管理岗位工作经验 当前单位/公司中文全称当前单位/公司英文全称 工作所在省市公司年营业额 单位/公司规模主营业务 行业类别公司性质: 岗位类型工作部门 工作职位岗位职能 负责预算规模本单位工作开始时间 本职位工作开始时间目前年收入 年收入证明扫描件上传起始年收入 负责管理下属员工人数 本单位内岗位情况:包括曾经做过的各岗位名称、职位、工作职责、工作业绩、汇报关系、下属人数等信息 上级姓名职位 联系电话是否同意直接和你的上级联系 ?其他工作经历 其他工作经历:从最近的开始填写,包括单位、工作时间、职位、汇报关系、下属员工人

数、工作职责业绩、收入和离职原因等信息。 创业信息 ?主要创业经历 单位全称单位地址 行业类别公司性质 岗位类型开办时间 主营业务内容本人所占股份(单位%)核心团队创业人数(人)公司员工总数(人) 下属员工人数(人)所在省市所属部门 工作职能工作职位 公司注册资金(万元)万元(人民币) 最近一年营业额-年份(年份)最近一年营业额(万元)本人出资额(万元)创业类型 是否是创始人?说明自己在公司内具体职务和职责 企业的产品/服务 描述产品和服务的创新特性 用数据说明企业所在市场的规模、成长性 创业原因和公司主要发展经历 证明人证明人身份 联系电话

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