薪酬设计的原则和方式
传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等原则。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队
的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。
薪酬设计的团队原则
在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
薪酬设计的隐性报酬原则
从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励(直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
薪酬目标设计的双赢模式
个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的目标，而组织目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，企业付出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标同样被压制，产生怠工心理。造成企业对员工不满，员工对企业抱怨的局面。所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。很多外国公司尝试让员工参与企业薪酬制度的设计和管理，结果令他们发现了很多意想不到的好处。让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于企业发展的意义也是十分巨大的。
员工参与薪酬设计的隐含优点
1.增强团队观念员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物的意识。会努力为企业的发展献计献策。
2.增强对企业和管理层的信任度许多公司采取的是保密工资制度，薪酬发放是不公开的，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是否公平让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于管理层的信任度降低。所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。
3.完善薪酬制度员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和管理层进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对不足的地方有的放矢的改进和完善，构建一个有效的全面的薪资系统。
员工参与薪酬设计的方式
薪酬制度作为驱动公司战略的工具之一，担负着引导员工行为方式符合公司战略需要和融合于企业文化中的职责。企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍(人为因素的考评不公正等)就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和预期。
劳动报酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的劳动力价值。最佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的，全体员工都能满意的理想薪酬制度也是没有的，现代企业所要建立的是一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。
初创企业的薪酬设计
对于企业的创始人来讲，如何设计员工薪酬制度是在企业创建之初就面临的重要问题之一。这个问题的复杂性在于：首先，员工有不同的层次，对不同层次的员工采取何种不同的激励制度？其次，有各种薪酬制度可供选择，如员工持股、期权制、远期来讲还有MBO(经理层收购)，等等，哪一种制度最适合你的企业？另外，随着企业的发展，企业的薪酬制度是否应该作相应的调整？
如果你即将创建自己的公司，你将如何设计公司的薪酬制度呢？
初创企业的薪酬设计会受到多种因素的影响和制约，如初创企业的规模、企业的发展目标、产品的生命力和被市场接受的程度等，从中形成符合企业自身发展规律的薪酬制度，以及足以使企业在激烈竞争环境中生存的薪酬管理体系。
企业初创，一种形式是母公司在合资/合作情况下组建的新公司，这需要一定财力作后盾，同时往往也会引进一定的管理制度，这里不作讨论。另一种形式则是完全从一无所有开始创业。刚开始可能规模很小，产品单一，无财力可言，但是依靠志同道合、具有强烈事业心的合作者，硬是将家庭式的作坊发展成在商品市场中占有一席之地的企业。这段时间，薪酬的管理主要体现公平，可以不形成为制度。然后，如何将小企业继续发展壮大，在市场的竞争压力下经得起风浪，这需要企业决策层在管理上作综合的考虑，而此时薪酬管理作为企业管理的重要一环，就显得重要起来。
薪酬设计时要考虑的几个问题：
1、岗位设置考虑的重点是精简实用，尤其是关键岗位(主导企业运转不可或缺的)和特殊岗位(销售、管理)，设计符合本企业特点的薪酬制度。
2、人才招用企业的发展离不开人才的支撑，知识经济时代企业的竞争实质就是人才的竞争。人才的选用要注重其潜能，能力太强或太弱都会造成企业的损失，""适者为好"是我们招聘的原则；但是在关键岗位和特殊岗位的人员招聘上要以"择优录用"为原则，希望通过人才的引进来帮助企业更上一层楼。
3、市场调查人才市场价格是企业经理人必须了解的重要资料，它可以帮助企业在资金投入和运用上作精确的预估。企业在作人才市场价格调查时，要寻找同类企业——规模相似、管理模式相接近，最好是市场竞争伙伴——作为参考公司，这样企业可掌握最精确的信息，确定合理的价位。
4、其它因素在薪酬设计时，还要考虑国家和地区的经济状况、政府的政策导向、当地人才市场的需求情况、企业的经营状况、业务发展的目标计划及与薪酬相关的员工福利计划等。
5、分配形式企业薪酬制度的设计，要符合本企业的特点，要避免"人有我有，人无我也要有"这样面面俱到地考虑问题，但随着企业的发展薪酬制度应该不断完善，企业初始阶段采用岗位奖励工资(或岗位等级工资)作为主要的分配形式，以员工持股作为辅助分配形式，这样可以使员工与企业联系起来，彼此同甘苦共命运，以企业的发展为唯一选择，推动企业加速前进。
美国杜邦公司自1802年创立，到今天已拥有93000名员工、布70多个国家和地区的180余家企业，业务涉及电子、服装、建筑、通讯、石化等工业领域，为社会提供2400多种产品和服务，营业额400亿美元，位居世界化工行业之首。杜邦公司也是由家庭式作坊--从黑火药的生产起家发展起来的，它的薪酬制度也是在公司发展过程中逐步形成、渐渐完善的，直到今天在不同国家地区和市场均能适用。
赵景凡世佳投资咨询管理有限公司执行总经理
初创企业在招募员工和设计工薪制度上的难度在于两个方面：首先，决定性因素在于企业的初创规模、经济实力和商业模型的设计。其中商业模型的结构至关重要，创业者必须对商业模型进行仔细的案头分析工作。在企业内部可以分为技术高度密集型岗位、部门和一般经营、服务型两类。两者在工薪制度上将有所区别：技术高度密集型岗位，企业对所招募的员工有比较强的依赖性，所以为了招募到技术人才，在工薪设计上必须考虑企业的长远发展目标和相对的稳定性。为此，工薪制度应采取灵活的组合方式；如直接给股份、高薪加高福利等(而期权制对于小规模的企业不适用，多数员工将期权看作是"画饼充饥"、"望梅止渴"；除非企业具有一定的市场基础和企业规模)。
对于一般经营、服务型部门和岗位，应采用岗位、级别的等级工薪制度。该项制度建立得越早越好。根据企业的岗位需求和实际能力，以及员工的实际能力和水平，有目的的定岗、定员和定级、定薪。员工进入企业有明确的个人定位及发展目标，岗位的变化与薪水具有必然的联系。
企业的工薪制度和激励制度是两个不同的制度，尤其是初创企业更要加以区分，否则会导致基本工薪制度与激励制度的混乱，使员工的工作热情受到打击。企业管理者要对作出杰出贡献的员工给予激励，就不能采用在原岗位直接加薪的简单方法；而应采用一次性奖励或升职加薪的方法。
王雨青北京金建出租汽车有限公司副总经理
好的薪金设计的精髓在于：1)加大员工的责任感；2)加大员工的自由度；3)强调员工的能力和技能发挥；4)增强雇员对企业的认同感和团队意识。
目前，我国企业广泛采用的是岗位技能薪金制。它在薪金的设计上既考虑员工所在岗位或所任职务的责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好坏，又要兼顾不同岗位职位职务对劳动技能的要求和员工所具备的劳动技能水平。这种薪金制度具有以下特点：
1、全面反映员工的劳动差别；
2、动态反映过去差别和报酬差别；
3、报酬与效益挂钩；
4、为严格考核提供了科学依据；
5、有利于企业基础管理的加强。
在以创新求发展的今天，初创企业的薪金设计同样要致力于改革创新，在设计薪酬制度时应提倡"以人为本"，以对员工的参与和潜能开发为目标，通过加大工资中的激励成分，换取员工对企业的认同感和敬业精神。其具体措施包括：1、加大员工薪金中奖励和福利的比例；2、使员工的基础薪金部分也处于变动中；3、将以往的以工作量测定为基础的付酬机制转变为技
能和绩效付酬机制等等。
对绩效考评的几种误解
业绩考核在很多企业中，已经不再是什么陌生的名词了。但在实际的执行过程中，却存在着这样或那样的问题。现就结合本公司在进行业绩考核过程中出现的一些问题，总结如下，和各位一起分享，相互促进。
误解一：绩效考评的对象是人< /b>
绩效考核的本意是考评员工在企业中的工作表现，这就意味着在考核对象方面打破了传统的认识。
传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从政府的行政部门的考核中延伸过来的一种考核，它实际在考核人，而不是人的工作表现。
对一个人来说，组织并不是他生活的全部。作为组织，对一个人进行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个人与组织目标达成相关的部分。
过去我们在考评中经常会看（听）到这样一种评价：某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这种评价几乎就是废话。因为，现在的绩效考核只考核员工和组织目标相关的部分，至于你勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否跟组织目标有关系。
误解二：绩效等于业绩
既然绩效考评是对工作表现的考核，很多企业管理者又走入了另外一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。
这是完全错误的！对一个员工的绩效考评，并不简简单单就是指一两个财务指标的完成情况，它应该包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确的评价一个人对于组织的贡献和价值。
误解三：考评就是为了发奖金
经常会被忽略的一个问题——为什么要考核？很多人不知道，而且越到中下层，越说不清楚，而回答最多的就是：年底发奖金或为了发工资。
其实，绩效考核有两大目的：第一，绩效发展。即要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改进；第二，为人事决策提供依据。即绩效考核的结果，是用来和奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。而那种理解为惩罚或扣工资的说法，则是更加错误的！
在很多企业中，这两个问题的重要性正好要掉个个儿。而且最普遍又特别致命的问题是
绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧。也正是由于这样的原因，绩效考评的结果就并不是人事决策的惟一的指挥棒，也就难怪大家抱怨说：考核不被重视，只是走过场。时间一长，员工对考核就会有一种懈怠情绪。
误解四：考核者是人力资源部
谁是考核者？对这个问题，仁者见仁，智者见智，答案也是五花八门。其实答案很简单，就是员工的直接上司。谁离员工最近？谁平时给他布置工作？谁对他的工作进行监督考核？毫无疑问，是他的上司。
在这个答案之下，我们必须澄清两个问题。
1、有很多人认为考核者是人力资源部。
很多公司都可能曾经发生过类似的问题，到年底了，老总让人力资源部门搞一个考核制度，于是人力资源部门的人员加班加点，赶出一套考核表发下去，结果，各个部门怨声载道，“你们人力资源部搞什么名堂，这些表格根本不符合我们的实际情况。”其实这也怨不了人力资源部，他们毕竟不是具体做业务的。其实，人力资源部只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术支持或者说是管理的平台。
2、有的公司设立考核小组来实施考核。
这种情况在我国很普遍。由于企业的考核信息分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门，如果要对一个员工、一个部门经理进行考核，就需要一个能反映各部门意见的考核小组。
这个出发点不能说是错的，但在实际中，那些最懂业务、经验最丰富的人往往没有参加，而是那些根本不懂具体业务者参与其中，这势必使人对考核的过程及结果产生怀疑。
误解五：部门内的考核权完全下放
现在很多企业在考核的时候，公司的考核只到分公司或者部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门或者分公司了。这样势必造成员工考核的再分配，而这样的再分配将直接影响部门内部考核的公平、公正！
当然，员工的考核确实可以放权给部门来实施，但考核方法的制定，公司还是必须有一个统一的尺度，如果都交给部门，相当于把各个部门割化了，导致各子公司的情况相当于内部承包制，形成很多麻烦，一方面是各个部门都拼命向上面争钱、争资源，但另一方面呢，遇到风险和问题的时候，就往上级推。
来源于：中人网
绩效管理的18点重要提示
提示一：从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。
这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。所以，我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。
提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。
这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件事情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。
提示三：现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。
当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。
提示四：不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统。
直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的过程不会带来震荡。
提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。
尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。
提示六：通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做。
在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据
收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及地，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。
提示七：组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。
在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。
提示八：自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险。
自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。
提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。
有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当70%的标准达到时，再将标准提高至75%-80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。
提示十：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。
当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一步该怎样做，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否现在的工作不适合自己，自己需要改变职业发展的规划。如果一个员工绩效很好，他也许要知道自己接下去该向什么方向发展。因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。
提示十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。
绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工对这些强加的绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。
提示十二：在许多员工的心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。
在许多员工的心目中，绩效管理永远与薪酬变化联系在一起，因此在他们看来，绩效管理与薪酬变化是同一件事情。这样对我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题的时候，就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好，员工也会感到不愉快和不满意。提高员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往存在一个误区，即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。
提示十三：通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围。
如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人员或团队当做客户来对待。例如，在一个广告公司中，绩效评估是按照每个业务员接到客户的数量和广告费用来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，反而使一些大客户丢失。在这种情况下，这个广告公司对绩效管理进行了改变，增加了团队绩效的指标，并把将客户资料提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为，这样团队的合作精神就有了好转，整个企业的组织气氛也得到改善。
提示十四：一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果。
由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标，因此我们常常说判断一个经理人员的工作完成得怎么样很大程度上是通过判断他的下属的工作完成得怎么样来体现。对于经理人员来说，特有的工作产出包括提供的指导、资源，下属人员的管理、发展，为团队做出的决策等。
提示十五：绩效管理系统提供的益处需要一事实上时间才能体现出来。
在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得枯燥费力，又不会立即带来效益，因此容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处，才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就会逐渐提高。
提示十六：“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标。
人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也没必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可能进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。
提示十七：客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法。
对于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果定义了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不良影响。客户关系示图的方法可以被评估对象为核心，列出该个体或团队对那些组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时，客民用工业关系示图的方法还有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中心，以客户的满意为目标。另外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来，有助于审视和得高各个环境的工作质量，真正实现全面质量管理。
提示十八：进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。
如果说一年进行一次绩效回顾和沟通，并对被评估者的绩效进行评估，那么有相当一部分被评估者会对评估的结果感到诧异和生气，他们可能会抱怨管理者为什么不早一点将自己的绩效问题告知本人。因为在一年的过程当中，员工可能会存在绩效问题，同时也会有租金改进绩效的机会，所以应该让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效。也许有的经理人员会抱怨，一年之中自己哪有那么多时间与下属员工进行几次沟通，但正是因为缺少及时的沟通，他们可能每年会花费大量的时间来解决由于下属员工的绩效问题所带来的问题，而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。
来源于：中人网
1.考核目的
（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2.考核原则
（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。
（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3.考核时间
（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。
（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。
4.考核指标体系
企业考核指标体系
对不同考核对象：职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。
对不同考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。
5.考核人与考核形式
（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。
（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评
价。
（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。
（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。
（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。
（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。
（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。
（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。
各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。
6.考核办法
（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。
（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。
（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。
（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。
（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。
（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。
目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。
7.考核结果的反馈
（1）考绩应与本人见面，具体方法有：
--通知和说服法
主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。
--通知和倾听法
主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。
--解决问题法
主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。
（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：
--不要责怪和追究被评人的责任和过错；
--不要带有威胁性，教训下级；
--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；
--对事不对人；
--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；
--创造轻松、融洽的谈话氛围。
（3）典型考核后的面谈技巧：
--对考核优秀的下级
●继续鼓励下级上进心，为其参谋规划
●不必对下级许愿诱惑
--对考核差的下级
●帮助具体分析差距，诊断出原因
●帮助制定改进措施
●切忌不问青红皂白、兴师问罪
--对连续绩差、未显进步的下级
●开诚布公，让其意识到自己的不足
●揭示其是否职位不适，需换岗位
--对老资格的下级
●特别地尊重，不使其自尊心受伤害
●充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑
●耐心并关心下级，并为他出些主意
--对雄心勃勃的下级
●不要泼凉水、打击其上进积极性
●耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距
●激励其努力，说明水到渠成的道理。
绩效考核“三级跳”
了解一个学生的考试成绩，学校经常会采取月考、段考、期终考试等形式；但要了解员工在企业中的工作表现，企业管理者应该如何来考一考呢？建立绩效考核制度，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
一级跳：量化考核标准，有的放矢
进行绩效考核，首先当然要确定一个标准，作为分析和考察员工的尺度。这个标准一般可分为绝对标准、相对标准和客观标准。
绝对标准是以如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别。比如规定每个部门有两个先进名额，那么工作优秀者将会在这种比较过程中评选出来。客观标准则是评估者在判断员工工作绩效时，对每个评定项目在基准上给予定位，以帮助评估者作评价。
制定绩效考核标准时，要针对不同岗位的实际情况，而对不同职位制定不同的考核参数，而且尽量将考核标准量化、细化，多使用绝对标准和客观标准，使考核内容更加明晰，结果更为公正。同时，考核标准公布并使之得到员工认可，避免暗箱操作。考核奖惩制度不单单是针对员工的，同时对管理者起作用。当然，对管理者的考核标准与一般员工的考核标准是完全不同的两个概念。
二级跳：你“考”我“考”大家“考”
一提到“考”字，很容易让人联系到纪律严明的考场，考官高高在上，考生埋头答题。但
是，如果绩效考核也只是成为老板“考”员工的工具，就毫无意义可言。绩效考核最重要的一点就是让每一位员工参与进来，在接受他人考评的同时，不仅可以对自己的工作进行考评，同时还可以考评同事和上属，做到考核面前人人平等，每个人都有评定和说话的权利。
由于绩效考核与薪酬、奖金和晋升机会等与员工切身的利益息息相关，因此受到员工的特别关注，如果考核结果与员工的实际付出相差甚远，不能让员工心悦诚服，往往最容易引起内部矛盾，甚至引发劳务纠纷，而要做到公正客观，最重要的就是让员工积极参与进来。
绩效考核形式主要有上级评议、同级同事评议、自我鉴定等，管理人员还要通过下级评议，而客服服务等特殊岗位还可以增设外部客户评议等形式。如此一来，大家在给同一个人打分的过程中，会因为一些明显的分歧而进行讨论、沟通，特别是上属与下级之间，通过沟通交流最后达成共识，不仅是对以往工作的总结，也有利于以后更好的协作，统一思想与步伐，为公司效力。
三级跳：让绩效考核真正产生绩效
企业进行绩效考核的目的，一方面是鼓励员工继续发挥和提高工作能力，丰富知识和技能，并实现优胜劣汰；另一方面，是通过企业层面上的绩效考核和员工与团队层面上的绩效考核来帮助员工、团队和整个组织的能力发展。要实现企业和员工个人之间、团队与个人之间以及团队与企业之间的“双赢”关系，加强考核后的反馈与沟通势在必行。
通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系、获得努力向上改善工作的动力，并根据考核结果评定奖金、薪酬等。但最重要的是，让员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见，并在此次考核的基础上改进工作中的不足，根据员工当前的绩效水平和工作表现中不尽如人意之处提供各类培训。同时还有必要找出根本原因，是能力有限还是工作态度不佳，或是其他客观条件导致了工作绩效不尽如人意。为了掌握这些情况，必须根据考核结果与员工进行一对一交流，给予建议的同时，也倾听员工的想法。
只有做好了考核后反馈交流这道程序，才能让绩效评估不仅帮助企业更有效地了解员工动态，提高工作效率；对于员工个人来说，也可以帮助其进行决策，是否改变自己的职业选择。如果员工意识到尽管自己接受了某些培训，工作表现仍无法达到期望目标，那么就应该寻求职业的改变，或在内部进行工作转换，或向外重新选择职业。
绩效衡量的四个陷阱
在企业绩效管理中，绩效衡量扮演着一个举足轻重的角色：使用得当它可以成为大幅度提高组织绩效的助推器，使用不当则会变成组织变革和绩效提升的拦路虎。
有效地使用绩效衡量方法可以对企业运营状况进行及时的反馈。根据这些反馈我们可以判断企业是否在向自己的组织目标迈进、员工是否需要培训、流程该如何优化重组等等。
作为对企业运营结果的反映，绩效衡量为企业的改进方向提供了切实的依据。
与此同时，绩效衡量使用不当也有可能造成打击组织士气、降低团队效率、妨碍质量改进等负面因素。企业绩效衡量中存在四个最常见的陷阱：
经验主义：重历史轻未来
结果管理的基础是历史信息，它展示的是今天的结果，这样的结果往往是昨天的管理决策造成的。但是，对于今天的决策如何影响未来的结果往往并不具备参考和预测价值。
在这个充满竞争和变化的时代，企业已经不能根据以往的经验判断预测未来。
提高和改进始于对结果有重大影响的关键服务、产品、流程和支持系统的识别和衡量。但是，如果采用守株待兔的方式单纯从过去的经验来做判断，就像驾驶者只看后视镜，企业早晚会驶入绩效下滑的泥潭。
范围错位：重内部轻外部
很多企业设计的绩效指标着眼于满足内部的需要。管理者满足于命令-控制模式，对每一项作业和工作日的每一分钟进行跟踪，绩效指标的设计也仅限于某些内部职能部门：财务、人力资源、信息技术等等。
这种绩效衡量的方法忽略了客户的需求，高品质的服务提供者需要从外部对客户进行衡量。这要求企业首先明确对客户来说什么是最重要的，接着考虑如何向客户提供产品和服务，然后落实到具体的产品生产和服务提供的人员身上。对经理人员和相应职能部门的绩效衡量指标设计也应该从这个“客户-服务者-生产者”链条背后的驱动因素为出发点进行。
改进对象：重个人轻结构
与选择衡量指标同样重要的是衡量信息的使用。在许多组织中，团队成员抵制对各种比率、循环周期和客户满意度的精确衡量，因为这些详细的信息将他们的工作暴露无遗，使之成为绩效责任的直接承担者。
大量的证据表明，企业85%～90%的错误来源于组织结构、系统和过程，但是大多数的经理还是习惯于从人身上而非结构和流程上找问题。
知行不一：重衡量轻行动
绩效衡量仅仅是一个指标汇报体系，不管衡量体系有多么先进，衡量结果只能告诉企业绩效之现状。
绩效的提高则有赖于将相关人员组织起来对关键流程和支持系统进行分析和改进。绩效指标为企业找出了问题症结所在，因此，企业更重要的是针对这些问题采取的改进措施。如果绩效衡量不能引导出绩效改进的措施，那前面所做的工作完全是浪费。
绩效衡量是提高企业绩效的一个基本工具，选择合适的工具无疑是重要的，同样重要的还有如何正确地使用工具，两者共同决定了企业绩效管理的最终效果。
（世纪经济报道）
绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
（一）绩效的概念
1、绩效的定义。
绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。
2、绩效的特征。
（1）绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。
（2）绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效
（3）绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。
（4）绩效应当体现投入与产出的对比关系。比如，每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10%，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。
（5）绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。
因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的达到程度。
（二）考评的概念
考评是考核和评价的总称。考试是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。考核的结果也只有通过评价才能得以进一步的运用。否则，为了考核而考核是无意义的。
1、绩效考核
绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观的描述过程。
2、绩效评价
绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。相同的考核结果在不同的条件下，评价的结果可能不完全相同。这样，评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响绩效的因素和提高绩效的方法。
综上所述，绩效考评的基本定义是：针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
----摘自《人力资源考评系统》廖泉文主编山东人民出版社
绩效考评的原则
（一）公开的原则
应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考评工作的神秘感，绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，是考评工作制度化。
（二）客观性原则
进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察”、“待深入调查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。
（三）重视反馈的原则
在绩效考评之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，存在问题不要紧，应给予修改，达到互相信赖的关系。
（四）可行性和实用性原则
可行性应考虑：（1）和绩效标准相关的资料来源；（2）潜在的问题分析，预测在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。实用性应考虑：（1）考评的手段是否有助于组织目标的实现；（2）考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。
（五）避免“鞭打快牛”的原则
考评结果的运用，避免“鞭打快牛”的做法。即给成绩好的成员予其所不愿意接受的回报。
（六）以工作为重点的考评原则
绩效考评的项目是针对工作，不可将与工作无关的因素带入考评工作，更不可涉及人员的隐私。在现实的绩效考评种，往往分不清哪些和工作有直接联系，结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的。考评过程应就事论事。
（七）重视时效性原则
绩效考评是对考核期内的所有成果，形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个橙过来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。
（摘自《人力资源考评系统》廖泉文主编山东人民出版社）
绩效考评的程序
（一）绩效考评的基础工作
1、制定工作要项。工作要项是根据各职位的工作要求（包括工作内容及职责），列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需要主管和下属共同讨论。
2、确定绩效标准。绩效标准说明的是工作要达到的程度，只有将要项和标准相结合起来才能完整解释工作的要求情况。
3、绩效标准的特征。
（1）标准是针对工作而不是针对工作者确定的，不管谁来执行该工作均应达到此标准。
（2）标准是可以达到的。按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到。
（3）标准为人所知，消除不必要的神秘感。
（4）标准是执行者和主管协商而定的。
（5）标准要尽可能具体明确，而且可以进行衡量，尽量避免歧义性的产生。
（6）标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用。
（7）标准要纪录在案，随时提醒各方按标准执行任务。
（8）标准可以改变。进行一个循环过程后，往往要调整原标准。
绩效标准实例样表
（二）绩效考评过程
1、搜集资料。收集和绩效标准有关的资料，使得考评过程有据有依。
（1）工作表现的纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安全情况，预算成本与实际成本比较，矿工情况，顾客或同事抱怨次数等。
（2）经由其他与受考者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等。
（3）关键时间的纪录，对职工表现特别优劣或恶劣事件的纪录。
对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，减少对考评工作的干扰。
2、设计考评的指标体系。绩效考评结果客观与否的首要问题是要建立和考核项目相适应的评价指标体系和相应的权重体系，正确反映工作的要求以及各项工作的相对重要性。
3、业绩的综合评价。把收集的有关资料，通过指标体系加以综合的分析，得到综合评价的结果，进一步寻找实际成果和标准的差距和被考评者作进一步的讨论，即面谈。
（三）考核面谈讨论过程。
面谈是绩效考评结果的反馈手段。主管将考评结果和下属进行讨论，在讨论过程中，需正确掌握谈话技巧，巧用一些心理学原理，则能使得考评工作起到激励作用。否则，整个考评工作难以达到预期的目的。因此，作为主管应慎重对待。
1、考核面谈的准备
（1）明确面谈需达到的目的。诱导面谈对方达到一致看法，而不是寻找训斥的机会；认识下属在工作中的优缺点，拟定某项缺点的改进计划，确定下期考核的工作要项和绩效标准。
（2）主管的准备：决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式，并保证谈话过程不受干扰。
薪酬管理基本原则 薪酬简单理解就是给员工的劳动报酬，薪酬管理有哪些基本原则? 一起来看看下面为你带来的“薪酬管理基本原则”，这其中也许就有你需要的。 薪酬管理的基本原则包括什么 1.基于外部竞争性的薪酬水平 薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平，计算公式为：薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系，也可称为外部公平性，在实践中可以表述为：设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。由此可见，薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平，更指薪酬的相对水平。组织面临着吸引留住人才和节约人力资本的博弈，有竞争力的薪酬水平不是最高的，而是最恰当的。 有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工，特别是优秀员工。使薪酬水平具有外部竞争性，可以通过以下三种途径。 第一，进行科学的市场薪酬调查。通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料，包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。同时对未来市场薪酬水平加以预测，并估计增长率。 第二，对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”。为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。
根据王先玉的研究，一般情况下，核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使组织负担过重，也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。 第三，以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。组织应该明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，不断提供晋升机会，打通员工升职加薪通道。 2.基于内部一致性的薪酬结构 Milkovich认为薪酬结构表现为三个方面：职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对教师来说，是最持久也是最根本的激励。因为科学合理的薪酬结构解决了最根本的分配问题。薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平，它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比例，特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。万能的薪酬结构并不存在，不同组织的薪酬结构应该有所不同。 薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现 第一，总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。一般来说，要想做到合理必须：将薪酬与组织绩效紧密联系;各职位数量与薪酬等级数量对应;同一等级职位之间的薪酬保持公平;不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时，还要注意各岗位工作价值的体现程
薪酬设计七大步骤 写在阅读之前：前几天晚上与我的客户探讨他们企业的薪酬设计问题，感触很多，突然发现很多企业其实在薪酬上花钱不少，但由于分配机制设置的不够科学的缘故，导致很多钱花出去没有得到应有的效果，于是末末认为该普及一下薪酬设计的基本功了，虽然很多人认为薪酬设计是人力资源的活，但末末认为老板只有很懂薪酬设计的规则才能告诉人力资源怎样干好这个活。 一、薪酬设计的原则 1、公平原则。薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两方面的含义。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受,企业的薪酬制度要让企业内部员工对其表示认可,让他们觉得与企业内部其他员工相比较,其所得薪酬是公平的;外在公平是企业在人才市场加强竞争力的需要,是指与同行业、同地区内其他企业特别是有竞争性质的企业相比,企业所提供的薪酬是具有竞争力的,只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才,也才能留住现有的优秀员工。 2、竞争原则。企业在市场上提出较高的薪酬水平无疑会增加企业对人才的吸引力,企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置,要根据该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。竞争力是一个综合指标,有的企业凭借良好的声
誉和社会形象,在薪酬方面只要满足外在公平性也能吸引优秀人才。此外,劳动力市场的供求状况也是进行薪酬设计遵循竞争原则时需要考虑的重要因素。 3、经济原则。薪酬设计的经济性原则强调的是企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。主要有两方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后,要能够支付企业所有员工的薪酬;长期看,企业在支付所有员工的薪酬及补偿所有非人工费用和成本后,应有盈余,以便支持企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。 4、激励原则。外在公平和薪酬的竞争原则相对应,内在公平原则和激励原则相对应。要真正解决内在公平问题,就要根据员工的能力和贡献大小而适当拉开收入差距,让贡献大的获得较高的薪酬,以充分调动他们的积极性。 5、合法原则。薪酬设计要遵守国家法律法规和政策,这是最起码的要求,特别是国家有关的强制性规定,企业在薪酬设计中是不能违反的。 6、战略原则。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,要时刻关注企业的战略需求,制定的薪酬政策和制度必须体现企业战略的要求。 二、薪酬设计步骤
公司薪酬体系设计Revised on November 25, 2020
薪酬管理 ——公司薪酬设计 （一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。
（5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第三条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第四条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 （三）薪酬结构 第一条：公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；
薪酬设计的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
6、合法性 薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。 7、可操作性 薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 8、灵活性 企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。 9、适应性 薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
设计薪酬体系的步骤和要点有些 薪酬体系设计的要点，在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。 第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略 1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。 2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算(年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例)及在各职能部门间 的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成(不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等)，以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。 3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。 第二步：进行工作分析 做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。 如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大
小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。 工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。 为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群;并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级，由此建立好职位族平台(如图)。职位簇群的设置是相对稳定的，一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个职位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进行分群管理，这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较，可以分职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策，而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平，不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性，也有效地帮助公司减少了工作量，节省了时间和管理成本。 职位簇群编码分类标准
企业薪酬体系设计的三大基本原则 前几天一个在企业人力资源部工作的年轻朋友给我发来邮件，说他正在策划在他们公司建立更加科学、有效的薪酬福利体系，希望得到我的支持。随后，我将我曾经给MBA 上课时的一套讲稿发给了他。过了几天他给我回了邮件：蒋老师，您好! 读完您发来的PPT后，感觉非常兴奋。其中的内容与书本中的内容相差很多，但我相信这些全都是实战中得来的经验，是其他地方绝对学不到的。特别是您提出的关于企业薪酬设计的三大基本原则，这绝对是一个全新而且实用的独到见解，给我下一步的工作指明了正确的方向。 看到这封邮件后，我就在想应该写篇博客，把我的观点与大家共享一下。虽然我很清楚这三大原则是我自己在工作实践中总结出来的，但我担心是否在之前有人曾经提出过类似的观点。为了避免被人贻笑大方，我还是先在网上搜索一下吧。 进入百度网，输入“薪酬设计的原则”，点击搜索。马上在页面的右上角现出一行字“找到相关网页约205,000篇，用时秒”，真够多的。点击其中几篇文章，内容基本雷同，无非是战略导向原则、经济性原则、体现员工价值原则、激励作用原则、相对公平原则、外部竞争性原则、合法性原则等。再输入“企业薪酬设计的三大基本原则”，点击搜索，
在页面的右上角现出一行字“找到相关网页约603篇，用时秒”。点击几篇打开后，内容也基本雷同，就是“重要性原则、稀缺性原则和复杂性原则”。看到这个结果后，我想我可以放心地说出我的观点了。 以上文章中的这些观点肯定也是先人在理论研究或者是在工作实践中总结出来的，都是很有价值、很有道理，对我们的工作有着重要指导作用的。但在我看来，这些原则只是各行各业、各种组织形式中的人力资源管理者在薪酬设计时，都应该遵循的一般性原则(在我的讲义中就是这样写的)。而作为一种特殊的组织形式，企业在进行薪酬设计时，设计者时刻都要牢记在心的“基本原则”是什么呢? 1、收益来源决定收益分配的原则; 2、利益兼顾的原则; 3、平稳过渡的原则; 收益来源决定收益分配的原则是一个非常重要的原则。首先，这是保证企业组织内部激励体系公平性、合理性和有效性的重要因素，其次，这也是使企业有别于福利机构、科研院所等组织形式的重要标志。 每个企业的薪酬体系架构中，都有若干个具体项目，比如岗位工资、奖金、社会保险、股票期权等，在我的讲义中，将其称之为“激励因子”(这个称谓也是笔者的独创)，每一个激励因子都应该有着明确的激励导向。而激励因子的设置，
薪酬管理的基本原则文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
薪酬管理的基本原则薪酬（Compensation）泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。薪酬有不同表现形式：精神的与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的。 薪资即薪金、工资的简称。 外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。 直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分 间接报酬即福利 （二）企业薪酬管理的基本原则 1．对外具有竞争力原则 2．对内具有公正性原则 3．对员工具有激励性原则 4．对成本具有控制性原则 （三）企业薪酬管理的内容 1．企业员工工资总额管理 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资 2．企业员工薪酬水平的控制 3．企业薪酬制度设计与完善 4．日常薪酬管理工作 六、衡量薪酬制度的三项标准
（1）员工的认同度（2）员工的感知度（3）员工的满足度 制定企业薪酬管理制度的基本依据 1．薪酬调查 2．岗位分析与评价 3．明确掌握企业劳动力供给与需求关系 4．明确掌握竞争对手的人工成本状况 5．明确企业总体发展战略规划的目标和要求 6．明确企业的使命、价值观和经营观念 7．掌握企业的财力状况 8．掌握企业生产经营特点和员工特点 一、最低工资 二、最长工作时间 单项工资管理制度的工作程序是： 1．准确表明制度的名称。 2．明确界定单项工资制度的作用对象和范围； 3．明确工资支付与计算标准； 4．涵盖该项工资管理的所有工作内容； 二、常用工资管理制度制定的基本程序 （一）岗位工资或能力工资的制定程序 （二）奖金制度的制定程序 工资奖金调整的几种方式：
曾庆学薪酬管理4：薪酬设计的原则和主要考虑的因素 曾庆学 （一）薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之
薪酬设计的原则和方式 薪酬设计的团队原则 尽管从鼓舞成效来看，奖励团队比奖励个人的成效要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致显现低层人员心态不平稳的现象，因此有必要建立团队奖励打算。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到职员收入的专门大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清晰并保证团队成员都能明白得。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦打算，将职员节约的成本乘以一定的百分比，奖励给职员所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也能够看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，依照团队目标的完成情形、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。 薪酬设计的隐性酬劳原则 从宏观角度而言，酬劳由两种不同性质的内容构成：金
钱酬劳和非金钱奖励（直截了当酬劳和间接酬劳、物质酬劳和心理酬劳）。金钱酬劳属于有形的外在酬劳要紧包括：直截了当酬劳和福利。非金钱奖励属于内在的附加酬劳，它是基于工作任务本身但不能直截了当获得的酬劳，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又能够细分为：职业安全、自我进展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、夸奖确信、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的鼓舞方式。外在的金钱鼓舞方式尽管能显著提高成效，然而连续的时刻不长久，处理的不行，会产生适得其反的反作用；而内在的心理鼓舞，尽管鼓舞过程需要较长的时刻，但一经鼓舞，不仅能够提高成效，更要紧的是具有持久性。 关于高层次的人才和知识型的职员，内在的心理酬劳专门大程度上左右着工作中意感度和工作成绩。因此，企业组织能够通过工作制度、职员阻碍力、人力资本流淌政策来执行内在酬劳，让职员从工作本身中得到最大的满足。如此，企业减少了对好的薪资制度的依靠，转而满足和推动职员，使职员更多地依靠内在鼓舞，也使企业从仅靠金钱鼓舞职员，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 薪酬目标设计的双赢模式
薪酬制度设计的基本原则是４ 薪酬制度设计的基本原则是薪酬制度从很大程度上决定了员工的总收入,从而影响着员工的生活水平和社会地位,但组织高昂的薪酬费用非但没有激励员工的工作动机和态度，反而使员工产生不满和愤怒。这是爱汇网整理的薪酬制度设计的基本原则是，希望你能从中得到感悟！薪酬制度设计的基本原则是设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。一、公平性原则1、对内公平（1)员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等;(2) 与内部相同工作或能力相当人员之间,报酬对等。2、对外公平员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平,即要有相应的竞争力。当一定时间内,员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才,获得较强的人力资源竞争优势。 二、遵守法律原则薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。三、效率优先原则四、激励限度原则五、适应需求原则薪酬体系实施的前提条件(1)职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化,具备进行工作分析的基本条件。企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求,有明确的责任，同时这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描述的。(2)职位的内容是否基本稳定,在短期内不会有大的变动。只有当职位的内容保持基本稳定的时候,企业才能使工作的序列关系有明显的界限,不至于因
为,职位内容的频繁变动而使职位薪酬体系的相对稳定性和连续性受到破坏。(3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位,避免能力与岗位错位的机制。由于职位薪酬体系是根据职位本身的价值来向员工支付报酬的，企业必须能够保证按照员工个人的能力来安排适当的职位，既不能存在能力不足者担任高等级职位的现象,也不能出现能力较高者担任低等级职位的情况。当个人能力变动时候,其职位也能够随之发生调整。(4）企业是否存在相对较多的职级。在实施职位薪酬体系的企业中,无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作,职位的级数应该相当地多, 从而确保企业能够为员工提供一个随着个人能力的提升从低级职位向高级职位晋升的机会。否则，大批员工在上升到一定的职位之后就无法继续晋升,其结果必然是阻塞员工的薪酬提升通道，加剧员工的晋升竞争,损伤员工的工作积极性和进一步提高技能和能力的动机。(5）企业的薪酬水平是否足够高。 这是因为,即使是处于最低职位级别的员工也必须能够依靠其薪酬来满足基本的生活需要。如果企业的总体薪酬水平不高，职位等级又很多,处于职位序列最底层的员工所得到的报酬就会非常少。薪酬体系设计的原则(１)搜集关于特定工作的性质的信息即进行工作分析;(2)按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述即编写职位说明书;（3）对职位进行价值评价即进行职位评价或工作评价;(4)根据工作的内容和相对价值对它们进行排序即建立职位结构。看了“薪酬制度设计的基本原则是的人还看了：1.制定薪酬制度的原则２.薪酬制度设计原则（共 3 篇)3.阶梯式薪酬制度设计 4.薪酬制度优化的目的(共2 篇)5．薪酬制度范本６.薪酬制度的主要形式７.兼职人员薪酬管理制度
薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职
薪酬体系设计需要遵循的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 6、合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 8、灵活性企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。 薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。 为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。知名猎头公司烽火猎聘建议通常薪酬调查需要考虑以下三个方面： 1)企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。 2)进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区
目录 第一章薪酬系统的基本原理和概念 (1) 一、薪酬的概念 (1) 二、良好健全的薪酬体系的特点 (3) 三、薪酬体系的类型 (5)
第二章 XXX现有工资系统分析 (7) 一、工资总体结构 (7) 二、工资系统特点 (7) 三、原有工资系统不足之处 (7) 第三章 xxxxxx薪酬体系方案的设计原则 (9) 一、XXX薪酬体系设计目标 (9) 二、XXX薪酬体系设计原则 (9) 三、XXX薪酬体系设计依据 (10) 第四章 xxx新薪酬体系 (11) 一、方案设计过程 (11) 二、XXX新薪酬体系构成 (12) 三、XXX薪酬体系比例分配 (13) 四、XXX薪酬级档划分 (13) 五、方案设计简介 (14)
第一章薪酬系统的基本原理和概念 一、薪酬的概念 1.1薪酬 薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它和员工、组织的利益密切相关。企业对员工给予报酬，一方面是通过金钱、物质形式进行，而另一方面可以通过精神奖励来达到奖励员工的目的。本项目设计方案主要涉及企业以现金形式支付给员工的劳动报酬。 对于总薪酬的概念，从本意来看，它是补偿，平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的知识、技能、努力和时间的补偿。美国薪酬管理专家George Milkovich认为：总薪酬是指员工所得到的各种形式的金钱、服务和福利，它们往往作为雇佣关系的一部分。这个概念现在已广为认可，但每个国家每个公司赋予其的具体内容可能并不一样。 从这个定义中，我们可以看到事实上总薪酬是这样一个比较宽泛的概念，它包含了企业给予员工的工资、福利和奖金等多种形式的回报。如下图 图1-1：企业对员工的总报酬模式
薪酬设计要遵循哪些原则呢？ 1、公平原则 公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。员工对公平的感受通常包括五个方面的内容：第一是与外部其他类似企业（或类似岗位）比较所产生的感受；第二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受；第三是将个人薪酬与公司其他类似职位（或类似工作量的人）的薪酬相比较所产生的感受；第四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受；第五是对最终获得薪酬多少的感受。 2、竞争原则 企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业的优秀人才也会流失。在进行薪酬设计时，除了较高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特点制定灵活多元化的薪酬结构以增强对员工的吸引力。 3、激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积
极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。 4、经济原则 经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的。竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平，而经济原则则提倡较低的薪酬水平，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。 5、合法原则 薪酬系统的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。 2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。 4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。 5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。 整体薪酬回报包含五个要素： Compensation 薪酬 Benefits 福利 Work-Life 工作与生活平衡 Performance and Recognition 绩效与认可 Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升 其中每个要素都包含程序、方法、内容和层面，由他们共同确定一个组织战略，以吸引、激励和保留员工。并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观，即为组织和员工创造价值的“工具箱”。有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬业精神，更高的工作效率，以及创造出理想的经营业绩和成果。[1] 影响薪酬体系的因素 ?1内部因素的影响 ? (1)企业负担能力:员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业的负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定。如果薪酬负担超过了企业的承担能力，则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产。
谢谢你的观看 谢谢你的观看薪酬制度设计的基本原则是4 薪酬制度设计的基本原则是薪酬制度从很大程度上决定了员工的总收入,从而影响着员工的生活水平和社会地位,但组织高昂的薪酬费用非但没有激励员工的工作动机和态度,反而使员工产生不满和愤怒。这是爱汇网整理的薪酬制度设计的基本原则是，希望你能从中得到感悟!薪酬制度设计的基本原则是设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。一、公平性原则1、对内公平(1)员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等;(2) 与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。2、对外公平员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。二、遵守法律原则薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。 三、效率优先原则四、激励限度原则五、适应需求原则薪酬体系实施的前提条件(1)职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化，具备进行工作分析的基本条件。企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求，有明确的责任，同时这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描述的。(2)职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。只有当职位的内容保持基本稳定的时候，企业才能使工作的序列关系有明显的界限，不至于因为，
曾庆学薪酬经管4：薪酬设计的原则和主要考虑的因素 曾庆学 （一）薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值规范，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬规范。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来
看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源经管必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源经管与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
精品资料 企业进行薪酬设计时的主要原则是什么？ 题目一：企业薪酬设计的要点是什么？ 增加关键词：设计要点 题目二：企业管理者该如何进行薪酬制度的设计？ 增加关键词：管理者薪酬制度 对于企业的管理者来说，设计与管理薪酬制度是一项非常困难的工作任务，因为薪酬制度设置的合理与否，关乎员工对企业的满意程度和员工的工作积极性。良好的薪酬管理制度，将有助于企业进入良性循环，反之，则有可能降低员工的满意度和工作积极性，不利于企业获得更高的业绩。 根据国外的一个民意调查组织研究的数据显示：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。因此工资能在很大程度上影响员工的行为，因而也体现出薪酬设计公平合理性的至关重要性。 那么如何企业应该如何进行薪酬设计，以提高员工的工作满意度，更大程度上发挥员工的工作积极性？经过多年的企业实践与研究，华恒智信研究团队认为企业在进行薪酬设定时，应该主要依据以下四个原则： （1）薪酬的竞争性原则 薪酬的竞争性原则要求工资的发放需具备竞争性，认为企业要想吸引或者提拔适合企业发展的人才，制定具有竞争性的薪酬制度则是一种重要手段。例如，企业想要更好的提高销售人员的工作业绩，为了鼓励更多优秀的业务人员加入企业，待遇上有竞争性的薪酬往往能够更好的实现这个目的。但是，企业的管理者需要注意到，竞争性的薪酬制度并非适用于所有岗位，因为对于一些岗位而言，薪酬的竞争性虽然重要，但是并非那么关键，例如对于某些管理类的岗位来说，良好的晋升渠道往往比竞争性的薪酬更容易激发员工的工作积极性；而对于关键 精品资料
性、重点性及战略性的岗位来说，则需要具备竞争性的薪酬制度。因此管理者应 该根据企业的战略发展，来决定岗位是否需要具备竞争性的薪酬原则。 （2）薪酬的公平性原则 进行薪酬设计时，要坚持薪酬的公平性原则。据有关研究表明，企业中因为缺乏必要的薪酬信息沟通、薪酬政策执行的暗箱操作或者绩效考核体系的不合理等等原因，往往造成了企业内薪酬体系不公平的薪酬现象时有发生。在这里我们可以从内部及外部两个角度理解薪酬的公平性原则，以设计更完善、公平而合理的薪酬制度。对于薪酬制度设计而言，薪酬的内部公平性指收入的横向可比性，即企业内部同类岗位员工之间的收入进行比较，使得同岗位的努力与收益应该基本一致；而薪酬的外部的公平性则是指与外部同行同类岗位比较的公平性，达到使企业员工在与外部同行业同类岗位的员工进行比较时也能获得公平的感受程度。 （3）薪酬的可调性原则 进行薪酬设计时，应该使薪酬具备可调性的原则。对于很多企业来说，在定出企业的工资发放标准后，很长一段时间都不进行相应的调整，这对于企业的员 工来说，工作的前几个月可能会使员工对薪酬满意，但是随着员工的工作能力的不断改变，一成不变的工资收入是会引起员工不满的。因此，好的薪酬设计应该使薪酬具备可变动性，具有合理的晋升空间，给员工常年发一千的工资收入或者常年发一万的工资收入都不是好的薪酬设计，对企业来说，好的薪酬设计应该使员工看到晋升的希望，这也就是常说的宽带薪酬，薪酬的带宽即构成了员工薪酬变动的可能空间，而变动空间的大小则代表了该岗位员工对于企业价值的变动空间。因此，当员工绩效水平高时则增长薪酬，反之则降低薪酬，以此才能更好的激励员工，发挥其工作积极性，所以，进行薪酬设计时应使薪酬具备可变动性。 4）与考核有机挂钩的原则 精品资料 进行薪酬是设计时，还要考虑与考核有机挂钩的原则。很多企业中人力资源部的薪酬与考核是两个不同的部门进行负责，因此如果这两个部门之间的沟通不够，
薪酬管理的基本原则 薪酬（Compensation）泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。薪酬有不同表现形式：精神的与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的。 薪资即薪金、工资的简称。 外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。 直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分 间接报酬即福利 （二）企业薪酬管理的基本原则 1．对外具有竞争力原则 2．对内具有公正性原则 3．对员工具有激励性原则 4．对成本具有控制性原则 （三）企业薪酬管理的内容 1．企业员工工资总额管理 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资2．企业员工薪酬水平的控制 3．企业薪酬制度设计与完善 4．日常薪酬管理工作 六、衡量薪酬制度的三项标准 （1）员工的认同度（2）员工的感知度（3）员工的满足度 制定企业薪酬管理制度的基本依据 1．薪酬调查 2．岗位分析与评价 3．明确掌握企业劳动力供给与需求关系 4．明确掌握竞争对手的人工成本状况 5．明确企业总体发展战略规划的目标和要求 6．明确企业的使命、价值观和经营观念 7．掌握企业的财力状况 8．掌握企业生产经营特点和员工特点 一、最低工资 二、最长工作时间 单项工资管理制度的工作程序是： 1．准确表明制度的名称。 2．明确界定单项工资制度的作用对象和范围； 3．明确工资支付与计算标准； 4．涵盖该项工资管理的所有工作内容； 二、常用工资管理制度制定的基本程序
（一）岗位工资或能力工资的制定程序 （二）奖金制度的制定程序 工资奖金调整的几种方式： 1．奖励性调整 2．生活指数调整 3．工龄工资调整 4．特殊调整 工作岗位评价是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小，所需的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定。 二、工作岗位评价的信息来源 1．直接的信息来源 2．间接的信息来源 工作岗位评价要素是指构成并影响岗位任务的最主要的因素。 工作岗位评价指标的特点和构成 1．劳动责任要素 2．劳动技能要素 3．劳动强度要素 4．劳动环境要素 5．社会心理要素 指标的基本原则 1．少而精的原则 2．界限清晰便于测量的原则 3．综合性原则 4．可比性原则 权重系数的基本理论 （一）权重系数的内涵 （二）权重系数的类型 （三）权重系数的作用 测评误差的分类 （一）登记误差 （二）代表性误差 评价指标权重标准的制定 工作岗位评价结果误差的调整 岗位测评值度和效度检查