目录
摘要................................................................................................................................. I Abstract .......................................................................................................................... I I 第一章绪论 (1)
1.1选题背景及意义 (1)
1.1.1 课题来源 (1)
1.1.2 ECP工程总承包项目的需求 (2)
1.1.3 集成管理的需求 (3)
1.2 国内外研究综述 (4)
1.2.1 国外研究状况 (4)
1.2.2 国内研究状况 (5)
1.3研究内容与方法 (5)
1.3.1 研究内容 (5)
1.3.2 研究方法 (6)
第二章EPC工程总承包项目集成管理 (8)
2.1 EPC工程总承包项目集成管理要素 (8)
2.2 EPC工程总承包项目集成管理体系构成 (9)
2.2.1 集成管理体系组成 (9)
2.2.2 集成管理模型 (10)
第三章EPC工程总承包项目业务集成模型 (11)
3.1业务集成管理相关概念 (11)
3.1.1 集成 (11)
3.1.2 业务集成 (11)
3.1.3 业务集成管理 (12)
3.1 EPC工程总承包项目业务划分 (13)
3.1.1 传统建设项目业务划分 (13)
3.1.2 EPC工程总承包项目业务划分 (13)
3.2 EPC工程总承包项目业务集成模型构建 (14)
3.2.1 业务集成模型框架 (14)
3.2.2 业务集成模型内涵 (14)
第四章EPC工程总承包项目业务集成技术方法 (16)
4.1 有效的信息交流 (16)
4.1.1 集成管理信息系统的提出 (16)
4.1.2 集成管理信息系统的功能 (17)
4.2 统一的目标体系与业务数据库 (17)
4.2.1 目标体系的建立 (17)
4.2.2 业务数据库的建立 (18)
4.3 业务的并行思想 (19)
4.3.1 并行工程相关理论 (19)
4.3.2 并行工程思想在业务集成管理中的运用 (20)
第五章“株冶炼铅”项目业务集成管理分析 (22)
5.1 “株冶炼铅”项目业务集成 (22)
5.1.1 “株冶炼铅”项目的业务划分 (22)
5.1.2 “株冶炼铅”项目设计与采购的集成 (22)
5.1.3 “株冶炼铅”项目施工与采购的集成 (22)
5.2.4 “株冶炼铅”项目设计与施工的集成 (23)
5.2 “株冶炼铅”项目业务集成管理措施 (24)
5.2.1 完善信息共享平台 (24)
5.2.1 建立业务数据库 (24)
第六章结论 (25)
结束语 (26)
参考文献 (27)
附录Ⅰ外文原文 (29)
附录Ⅱ外文译文 (52)
摘要
随着建筑技术的提高和项目管理的日益完善，国内外业主越来越关注承办商提供更广泛的服务能力。以往对工程某个环节的单一承包方式被越来越多的综合承包所取代，EPC工程总承包成为主流模式之一。这种承包方式将企业的利润源从单纯的施工承包环节扩展到包括设计、采购和施工等环节，因此承包商对设计、采购和施工这三个业务的管理成为重中之重。
本文从承包商的角度出发，在对集成管理相关理论分析的基础上，构建了EPC工程总承包项目业务集成模型，该模型是以EPC工程总承包项目核心业务——设计、采购和施工为主体，依靠于统一的目标体系和信息共享平台。同时对该模型进行了分析，分析了模型的内涵。而且依据该模型提出了几项EPC工程总承包项目业务集成的技术方法，包括集成管理信息系统的提出与功能上的要求，统一目标体系和业务数据库的构建以及并行工程在业务集成中的应用。
同时，本文结合“株冶炼铅”项目对其项目的业务集成管理进行了分析，主要从业务的集成和集成管理措施两个方面分析。
关键词：EPC工程总承包业务集成集成化管理
Abstract
With the improvement of construction techniques and project management has improved steadily, domestic and foreign owners are increasingly concerned about the contractor to provide a wider range of services. A single contract in a particular aspect of the project more and more comprehensive contract to replace the EPC general contracting become one of the mainstream model. This contracting approach will be extended to the profits of an enterprise source link from a simple construction contracting including design, procurement and construction and other sectors, thereby allowing the contractor to design, procurement and construction management of the business has become a priority.
From the contractor's point of departure, on the basis of the analysis on the integrated management theory to construct the EPC contracting projects integrated business model, the model is based on EPC contracting project core business - design, procurement and construction as the main relies on a unified goal system and information-sharing platform. The model analysis, analysis of the model the possibility of content as well as the business integration and interface issues. Basis of this model, several EPC contracting project business integration technologies, including integrated management information system and functional requirements, the system of unified purpose and business databases, build and concurrent engineering in the business integration.
At the same time, this paper combined with the specific project to its business integration management analysis, mainly from business integration and integrated management measures in two aspects.
KEY WORDS:EPC engineering general contracting, business integration, integrated management
第一章绪论
1.1选题背景及意义
1.1.1 课题来源
?课题来源
近几年，EPC工程总承包项目因其可带来巨大的社会效益和经济效益，已进入了一个迅猛发展的高峰阶段，无论是项目的数量之多、投资规模之大、等级标准之高都是前所未有的。
我国对于EPC工程总承包项目的管理工作尚处于起步阶段，我国EPC工程总承包往往只重视技术经济问题，忽视了项目建设的客观规律和内在联系，并没有建立一套EPC工程总承包项目的专业管理体系，从而导致EPC工程总承包项目管理质量不高，管理成效不好，管理方法不科学，管理计划不规范等问题。在实际管理中，设计、采购、施工和开车等环节的管理相互脱离，本来应该因为采用EPC模式而使项目质量提高、费用降低以及工期缩短，但实际上恰恰相反，没有达到预期的目的。项目责任的清晰划分，工作内容的规范化，项目运行机制的建立与强化，成为EPC建设项目管理亟待解决的重要课题。而问题的解决，需要我们不断地学习国外先进经验，更需要我们对在建或已建的项目进行总结吸取其失败的教训与成功的经验。
随着《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发[1984]123号）的发布，工程总承包走入人们的视野中，大家开始注意到这个模式；而到了1997年颁布的《建筑法》，国家开始提倡总承包，鼓励进行工程总承包，这标志着工程总承包推行的开始；到了2003年，建设部发出《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号），至此工程总承包的相关概念得到了明确，国家也越来越重视它的推行。
本文的研究课题来自中南大学工程管理研究所正在进行的《EPC工程总承包的探索与实践》。该研究工作涉及EPC工程项目的管理模式、设计管理、采购管理、施工管理、费用、进度管理等各方面。笔者所在的毕业设计小组成员的研究工作都围绕这样一个课题，总共分为十一个子课题：
①EPC工程总承包项目管理模式
②EPC工程总承包项目的设计管理
③EPC工程总承包项目的采购管理
④EPC工程总承包项目的施工管理
⑤EPC工程总承包项目的费用/进度控制
⑥EPC工程总承包项目的质量管理
⑦EPC工程总承包项目的安全、环境、职业健康管理
⑧EPC工程总承包项目的合同管理
⑨EPC工程总承包项目的风险控制
⑩EPC工程总承包项目的绩效考核
?EPC工程总承包项目的集成管理
本文是该大课题中的子课题，结合株洲冶炼集团股份有限公司循环经济建设工程搭配锌浸出渣KIVCET直接炼铅项目，从承包商管理的角度，对EPC工程总承包项目集成管理中的业务集成管理进行深入研究。
?项目概况
业主单位：株洲冶炼集团股份有限公司。
建设地点：湖南省株洲市清水塘。
项目名称：株冶循环经济建设工程搭配锌浸出渣KIVCET直接炼铅项目。
项目工期：提供经双方审核确认的KIVCET炼铅技术后18个月。
项目质量：合格，争取建安工程优良率≥80%。
安全环保：符合国家及湖南省安全环保法律法规要求，认真落实安全“三同时”管理，确保无重大安全环境责任事故。
项目特点：本工程是业主循环经济建设规划中的建设项目，也是株洲市5115工程项目。
建设规模：年产粗铅12万吨（金属量）；年产电铅10万吨。
业主单位项目主管部门：株洲冶炼集团股份有限公司循环经济办公室（以下简称“循环办”）。
总承包单位：长沙有色冶金设计研究院。
总承包实施机构：长沙有色冶金设计研究院株冶工程总承包项目部。
1.1.2 ECP工程总承包项目的需求
图1-1显示了最近10年来我国全社会固定资产投资的数额[1]。从图上可以看出我国全社会固定资产投资数额越来越大，到2010年达到了278140亿元。
图 1-1 2000-2010年全社会固定资产投资额
由于固定资产投资的增加，作为国家实现固定资产投资的主要载体的工程建设项目也有新的发展趋势：工程规模增大，复杂程度增高。
随着工程项目的变化，从体统、整体思想上考虑的管理模式越来越收到人们的认可和使用。其中EPC作为目前国际上流行的一种工程项目管理模式，有很多优点, 在工程项目管理过程中发挥着很重要的作用。EPC是Engineering（工程设计）Procurement（设备采购）Construction（主持建设）的缩写。EPC 模式是指由一家承包商或承包商联合体对整个工程的设计、采办、施工直至交付使用进行全过程总承包的方式[2]。
表1-1显示了著名EPC公司Bechtel部分年份的总营业收入。从表上可以看出整体营业额成增长趋势。这也从一个侧面表明EPC模式的应用越来越多，接受它的人也越来越多。
表1-1 Bechtel部分年份的总营业收入（亿美元）
近几年来，在中国市场，EPC工程总承包得到越来越多的认可和需求，其在部分大型建筑业企业所占的比重也增大。如中国冶金科工股份有限公司2011年EPC工程总承包营业额占分部营业额的77.08%。
1.1.3 集成管理的需求
随着项目管理的日益发展，以下三个问题越来越被重视[3]。
?项目管理的整体性。项目管理不能仅仅研究某一阶段或某项作业，只对他们提出优化措施和评价模型，而是应该从项目的整体角度出发，为项目提供系统的计划、组织和控制的意见和方法。
?管理要素的关联性。对于成本、质量和工期等要素的管理，不能仅停留在孤立的、单一的研究，而应该把她们纳入到一个统一的管理体系中来，这样有助于分析它们相互的影响，也助于在实际管理中能对某一要素变化引起的其它要素的变化得到准确预测。
?项目参与者的互动性。完成一个项目不仅仅是承包方的任务，更加是供应方、业主方、设计方、承包方和分包方的任务。在如今的竞争模式中，强调的是“双赢”的局面，所以需要各个项目参与方更多的互动，相互支持和相互理解，共同完成项目。
对于EPC工程总承包来说，并不是把设计、采购和施工简单组合起来。它除了通过高效率改进阶段性盈利水平，更加重视的是运用协调和整合能力，对市场资源的掌握以及对各专业分包的管理能力为业主创造价值，因此对于EPC工程总承包项目集成管理尤为重要[4]。
1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究状况
?CIMS技术体系中的集成思想
现代集成思想是从计算机集成制造系统(Computer Integrated Manufacture System, CIMS)逐步形成的[5]。CIMS把生产过程中的技术与管理相结合，把信息流与物流相结合，这种结合不是简单的一加一，而是找出它们的内在联系从而加以集成，从而在原有的管理基础上，提出了运营、人员、技术三个系统所组成的管理综合系统，使原本相对分离的部分相互密切联系起来形成协调统一的整体，以达到提高效率和质量，降低成本的目的。
在CIMS 理论中，强调信息共享和协调工作，把原本孤立的信息加以收集和处理，从而能使各方得到更多的信息，把原本独立的工作相互联系起来，从而使工作更加协调。
把CIMS理论运用在工程建设项目上，项目建设中也应该重视信息的集成和项目各参与方的协同工作，把各个相对独立的业务集成到一个统一协调的系统中，优化项目的实施，使项目能达到最终目标，产生最大效益。
?并行工程
另一个体现集成思想的就是并行工程（Concurrent Engineering：CE）的提出。并行工程在国外的研究与应用大致可以归纳为以下几个阶段[6]：
①初步研究阶段（1985—1992 年）。该阶段主要对并行工程进行探索，主要研究成果为提出并行工程的基本理论。
②应用研究阶段（1991—1996 年）。该阶段主要把并行工程在航空、军事，制造等领域加以应用，主要研究成果是将并行工程与计算机技术相结合，使其具有更加广泛的应用空间。
③创新延续阶段（1995 年以后）。该阶段由于科技的不断发展，数据重要性的体现，网络的兴起，并行工程的应用范围与应用方法越来越广阔，也越来越有新的意义，面向生命周期的理念也让并行工程的理论得到深化。
并行工程是从产品开发生命周期考虑的，它部单独看待产品开发的各个活动，而是把他们理解成一个整体，从全局优化，从而缩短生产周期，提高生产质量。
并行工程在工程建设领域加以应用，人们就提出并行建设（Concurrent Construction）这个新理念。“并行建设”是把所有项目阶段集成在一个单一的过程中。它要求人们找出一个项目的主干，然后将其他的各个部分统一于这个主干中，并明确各个部分所属的组织和承担的任务，还要明确各个部分之间的关系，最后以集成化的方式形成一个单一的过程。在并行建设模式下，通过集成项目各种业务，使决策、设计、施工和运营统一规划，最终使项目价值最大化[7]。
?业务流程重组
业务流程重组(Business Process Reengineering: BPR)是国外集成思想的又一体
现，它是以信息技术为基础，调整业务活动，使业务活动变得更加有效并能产生更多价值，从而改变企业经营过程。
业务流程重组在工程建设领域加以应用，人们就提出了新的概念建设过程重组（Construction Process Reengineering，CPR）[8]。它是以业主为中心逐步建立集成化项目建设过程的一整套方法，其目的在于优化项目过程的可预见性和为最终的工程项目增值。
1.2.2 国内研究状况
?工程建设项目全寿命期的集成化管理
东南大学的成虎教授对建设项目全寿命期集成管理进行了相应的研究[9]，将“项目全寿命期各阶段的集成”作为建设项目全寿命期集成管理的一个主要研究内容。他提出了“建立建设项目的系统逻辑过程，将项目的整个寿命期，包括项目构思、项目的目标系统设计、可行性研究、决策、设计和计划、供应、实施控制、运行管理等综合起来，形成项目全寿命期的管理”的宏观指导性思路，目的在于“把项目的各部分有机地结合在一起，保证一切目标、子系统、资源、信息、活动及组织单位结合起来，按照计划形成一个协调运行的综合体。”
?三维工程项目集成管理模型
李瑞涵提出了一个三维的工程项目集成化管理的模型，包括全生命周期集成，管理要素集成和外部集成[10]。全生命周期集成即“工程项目生命周期的各阶段的集成，是指工程项目集成化管理将项目实施的整个周期，从决策、设计、计划、施工、运营到最后的后评价，各阶段各环节之间通过充分的信息交流集成为一个整体。使得信息在项目的各阶段间能准确、充分的传递，各阶段的参与方能进行有效的沟通与合作。”
?基于现代信息技术的集成管理
天津大学的陈勇强教授则对基于现代信息技术的超大型工程建设项目集成管理进行了研究[11]。他“从项目业主的角度对超大型工程建设项目集成管理的必要性和现代信息技术对其项目管理产生的深刻影响做了深入分析，在此基础上首次提出了超大型工程建设项目全面、全过程和全员集成管理的概念，并建立了超大型工程建设项目总体集成概念模型。”
1.3研究内容与方法
1.3.1 研究内容
本文以研究EPC工程总承包项目集成管理中的业务集成与信息系统集成为目标，共分为六章。
第一章是绪论。通过对EPC项目发展和集成管理需求的分析；同时通过国内外研究状况的分析，介绍课题的目的意义、以及研究的内容与方法。
第二章是EPC工程总承包项目集成管理。在对EPC工程总承包项目集成管理
的相关原理、方法和技术进行相关分析的基础上，对EPC工程总承包项目集成管理的要素进行归纳和说明，进而得到EPC工程总承包项目集成管理体系的模型第三章是EPC工程总承包项目业务集成模型。从业务集成管理相关概念开始分析，把EPC工程总承包项目的业务进行划分，然后把划分出来的业务进行集成，从而建立出EPC工程总承包项目业务集成模型框架，并对其中内涵加以分析说明。
第四章是EPC工程总承包项目业务集成技术方法。根据建立的模型，提出一些在EPC工程总承包项目业务集成管理中所用的技术方法。
第五章是“株冶炼铅”项目业务集成管理分析。根据实习经历结合实际项目，对“株冶炼铅”项目业务集成管理进行分析。
第六章是结论。总结概括本文的内容。
图1-2 逻辑框架图
1.3.2 研究方法
本文主要采取以下几种研究方法：
?参考借鉴国内外研究成果，在查阅大量文献的基础上，分析相关理论，明确集成思想在项目管理中的运用，不仅仅局限于工程建设领域的集成管理，同时参考机械制造领域和企业管理领域的集成管理，并将它们借鉴到工程建设领域中来。
?理论联系实践，通过参加EPC工程总承包项目——株洲冶炼集团股份有限公司循环经济建设工程搭配锌浸出渣KIVCET直接炼铅项目，把集成管理放到实践中来，在实践中加深对EPC工程总承包项目集成管理的理解。
?通过理论和实践建立业务集成模型框架，从而系统地分析EPC工程总承包项目业务集成，并根据实践提出相应的技术方法。
第二章EPC工程总承包项目集成管理
2.1 EPC工程总承包项目集成管理要素
EPC工程总承包是一种具有管理性质的承发包模式，由业主完成项目前期的立项审批等工作，然后与总承包商签订合同，由总承包商负责之后的设计、采购、施工、试车等全部工作，将项目完成并交付使用。因而，从本质上讲，EPC工程总承包项目集成管理就是从全局出发，以项目整体效益的最大化为目标，以设计、采购、施工、开车等环节的协调与整合为主要内容而进行综合性管理的活动。
为了使EPC工程总承包项目的各种工作能够有机地协调统一，满足甚至超过项目参与方的预期，协调多方面的目标和要求，计划和安排满意的行动方案，以及变更管理和协调各方面的工作，需要对EPC工程总承包项目进行集成管理。针对EPC工程总承包模式的特点，本文将EPC工程总承包的集成管理分为目标集成、组织集成、业务集成、信息集成和资源集成等五大方面，五种集成要素的含义分别如下：
?目标集成
EPC工程总承包项目同时具有进度目标，成本目标，质量目标，技术与功能目标，职业健康、项目安全与环境保护（HSE）目标等多个相互制约和影响的管理目标，而EPC工程总承包项目的目标集成管理就是以项目全寿命周期的视角，在策划、设计、采购、施工和试车等各个阶段采用多种技术、方法对这些目标要素进行全面地动态地规划和控制，以使项目达到整体最优。
?组织集成
在EPC工程总承包项目中，项目参与方包括业主、总承包商、分包商、咨询监理单位、设备材料供应商等，通常它们之间的关系由相关的合同确定，这容易引起各参与方之间的沟通障碍，进而影响之间的合作。
本文提出以信息技术为基础进行EPC工程总承包项目的组织集成管理，按照“合作”与“共赢”的理念，以合作伙伴关系构建一个以总承包商为组织核心并由多方参与的总包式虚拟组织，建立项目参与各方沟通与协调的途径，提高组织效率，最终达到保证质量、控制成本、合理进度、控制风险、多方共赢的目的。
?业务集成
业务集成可以使项目全寿命周期中的各项业务活动更好的相互衔接与协作，成为一系列业务活动的统一体，即实现业务的集成管理。在EPC工程总承包项目中，总承包商是项目管理的主体，需要完成众多的业务，包括策划、设计、采购（包括分包商的选择和设备材料的采购）、施工、开车等工作，将这些业务进行集成管理，能够充分发挥EPC工程总承包模式的优势，实现项目总目标。
?信息集成
信息集成是指项目参与方通过组织安排和人员培训，并利用软件系统、硬件设备等组合而成一个信息集成平台，即EPC工程总承包项目集成管理系统，它为目标集成、组织集成、业务集成提供安全、稳定、高效的信息技术解决方案。
?资源集成
EPC工程总承包商需要动用大量的资源来满足工程建设的需要，这些资源包括人力、物力、财力、知识、技术等，有时这些资源不只来源于项目组织内部，因此项目部需要利用组织集成的优势，动用公司总部、专业分包商和设备材料供应商的相应资源来保证任务的完成，资源集成就是基于这种观念提出的，它要求总承包商充分调动项目组织内部和外部的各种资源，进行有效地计划与使用，实现集成管理，以便EPC工程总承包项目顺利地实施。
2.2 EPC工程总承包项目集成管理体系构成
2.2.1 集成管理体系组成
?集成管理体系的主体结构
本文将EPC工程总承包项目的目标、组织、业务、信息和资源五个方面的集成管理要素分为目标集成、组织集成和业务集成三个维度，以及信息集成和资源集成两个基础。
?集成管理要素的分解结构
将目标、组织、业务、信息、资源五个集成管理要素再进行分解，可以得到它们各自的集成子要素，分别是：
①目标集成子要素主要包括成本控制，进度控制，质量控制，技术与功能要求以及职业健康、项目安全与环境保护；
②组织集成子要素包括业主、EPC总承包商、专业分包商、咨询与监理单位、设备与材料供应商以及其他项目参与方；
③业务集成子要素主要包括策划、设计、采购、施工、开车等业务活动；
④信息集成子要素包括软件系统、硬件设备、组织管理和培训工作；
⑤资源集成子要素主要包括人力、物力、财力、知识、技术等。
?集成管理影响因素
对EPC工程总承包项目集成管理产生影响的因素多种多样，可以从项目内部和项目外部两个来源来进行分类：
内部影响因素主要包括资金限制、资源限制、项目参与方的能力与素质、所采用的技术方法与管理措施；
外部影响因素则主要是指环境条件的限制，包括自然环境因素和社会环境因素。
2.2.2 集成管理模型
在上述集成管理体系分析的基础上，可以构建EPC工程总承包项目集成管理的模型如图2-1所示，这个集成管理模型是从总承包商的视角，对EPC工程总承包项目进行集成管理，其运行机制的主要逻辑框架是以信息与资源集成管理为基础，目标管理集成为方向，组织管理集成为保证，业务集成管理为主线，并考虑多种因素的影响。
图2-1 EPC工程总承包项目集成管理模型
第三章EPC工程总承包项目业务集成模型
3.1业务集成管理相关概念
3.1.1 集成
对于集成的概念并没有统一的认识或公认的定义，学术界的很多学着对此也做了大量的探索与研究，企图从不同角度给出集成的概念，具有代表性的是以下四种观点[12]：
一是戴汝为教授认为，对于一个复杂的事物，我们可以从不同角度不同层次把它分解为许许多多部分，这些部分有好的也有坏的，然后把好的部分聚集在一起，从而形成强强联合之势，优势互补，最终达到整体效益上的提升，即集其大成[13]。
二是龚建桥教授认为，把原本分散的、互不相连的部分收集在一起，再经过加工处理，找到他们的联系点，使它们能够形成一个整体，这样的过程称之为集成[14]。
三是李宝山教授认为，如果要素的结合是无选择性的、随意的结合，这样并不能算集成。所谓的集成是指将要素经过仔细筛选，分别归类，找到能相互搭配相互促进的要素，并让它们能够有机地结合起来的过程。在这个过程中，要特别注意要素的本身属性和搭配时的方法[15]。
四是海峰教授认为，多个要素需要按照某一规律进行有机组合，从而使整体得到提升，这样的过程叫做集成。在这个理解中，特别注重要素的组合结构和结合方式，需要形成一个有机整体，而不是拼凑的整体[16]。
我们总结以上观点可以发现，首先集成的对象是要素，我们必须明白一个事物的组成要素才能谈集成，其次这些要素按照各自的属性进行组合，也就是说必须分析每一个要素的优点与缺点，使组合能够优势互补，而且组合也不是杂乱的随意的组合，而是要遵循一定的规律和结构，最终形成一个通过内部优势放大而使整体效益得到提高的系统。
3.1.2 业务集成
业务是指为完成工程项目目标所做的一系列有逻辑关联的活动，其中涉及信息的交换和资源的利用[17]。
业务集成是指把相互有关的业务活动进行集成，从而超出单个业务所获得的效益，获得整体上的较优。
业务集成一般要遵循以下原则：
?系统性。业务的集成并不是单纯把两个业务相组合，业务组成后需要成为一个具有一定功能的新系统，该系统向内要具有关联性，即内部结构紧密有逻辑，
向外要具有适应性，即能随着外部环境的改变而改变。
?相关性。只有业务之间存在某种关联性才能进行集成，也就是说在业务集成的过程中，得明确各个业务的属性与特征，找出业务之间的联系属性，分析它们单独存在时的优缺点，尽量在集成过程中能够形成优势互补，提高整体所获得的效益。
?目的性。业务集成不能盲目，要有目标。业务集成的目标要服务于整个项目的目标。业务集成的目的不外乎提高质量、节约费用和缩短工期，只有当业务集成后能达到上述目的才能说明这次集成是可行的。而在集成过程中也要时时思考如何能更好地完成上述目的。只有业务集成能具有目的性，它才对整个项目具有贡献，否则最终反而会使项目目标不能达成。
?创造性。项目是在变化的，每一个项目的业务集成也是在变化的。上一个项目业务集成的方法不一定适合下一个项目。所以业务集成需要创新性，而创新的来源需要所有参与项目人员提出建议与意见。同理，在一个项目中，两个相同业务的集成也不是一成不变的。
3.1.3 业务集成管理
业务集成管理是以集成理念为指导思想的，根据工程项目的特点，通过管理的固有的计划、组织，指挥、协调和控制等职能，以此指导各种业务集成活动的进行，从而达到整合增效的目的[18]。
对于业务集成来说，管理就是一种促进业务集成的活动。而业务集成管理就是要对业务中涉及到的人、财、物、信息、时间等各种资源进行集成化管理，即通过编制计划、制定控制措施、配置资源等过程使业务能够更好地集成。只有经过有效的管理才能使业务集成结构合理、联系紧密、优势互补，才能更好地服务整体。
业务集成管理的实施有以下优点：
第一，业务集成管理不仅能保证各项业务的有效实施，而且能保证工程建设项目的顺利实施，甚至能超出预期的目标，并最大限度满足项目利益相关者的需求。
第二，业务集成管理对承包商来说，相当于对整个工程项目的实施进行了优化，它去除了一些业务中的冗余工作，使各项业务能够更好地进行，相互补充，相互依靠，这无疑让工程项目的实施更加顺利与流畅。
第三，通过业务集成管理可以缩短工程建设周期，通过业务的集成可以提高业务执行效率，优化业务流程。
第四，由于设计业务与施工业务的集成，工程变更可以向有利的方向选择，减少了工程变更的手续与成本。
第五，业务集成管理还有助于各项业务人员的交流，使承包商人员配合更加熟练，促进承包商的发展。
3.1 EPC工程总承包项目业务划分
3.1.1 传统建设项目业务划分
传统建设项目的业务可以分为两个大的部分，专业工作的业务与管理工作的业务[19]。
专业工作的业务是面向建设项目标的，例如设计业务、施工业务、开车业务等，对应的，这些业务又可向下划分出下一级的业务，例如传统建设项目的施工业务又可向下分为基础工程、框架工程、安装设备工程等专业施工业务，专业工作的业务执行者是建设项目中该工作的主要实施者，例如建设项目的承包商。
管理工作的业务则是由在项目建设过程中一系列相互关联的管理活动所组成的，建设项目管理的各种职能（如计划、控制等）以及各管理部门在项目建设过程中互相影响、互相依存，它们之间的工作过程的联系成为工作流，而信息的联系成为信息流，从而构成了一个项目完整的管理过程，建设项目管理工作的逻辑关系也是由其构成。通过对项目管理工作进行详细分析，将其中的相关流程、相关操作、相关逻辑提炼出来，从而形成一个动态的管理过程。例如完整的管理可划分为成本管理、质量管理、合同管理等，同时成本管理又可以划分为许多管理活动，如预测、决策、组织、实施、控制、反馈、评价等，建设项目管理工作的业务工作执行者是建设项目的管理组织。
3.1.2 EPC工程总承包项目业务划分
根据EPC工程总承包项目的特点，本文将其业务划分为设计、采购和施工三个业务如表3-1所示[20]。
?设计
设计业务包括方案的设计、施工图的绘制、设备主材型号的选择以及关于综合布置详细图纸的绘制以及包括采购与施工规划在内的一切与工程项目的设计有关的工作。
方案设计的内容主要是研究工程整体方案，确定实施技术原则。包括编制总体布置图、技术工艺设计、相关工艺流程图以及制定系统设计规则等。
详细设计的内容主要是综合布置详图及施工图的设计、设备技术规定和施工
技术规定。在工程变更、设备采购中涉及的工程设计方面的问题也属于详细设计的范畴。
竣工图设计的内容主要是根据总包项目施工图及设计变更进行其竣工图设计，提交总包项目的全套竣工图。
?采购
采购业务包括在设计过程中的分包，在施工过程中的分包以及相关设备材料的采购等工作内容。其中有大量的有关于合同的工作，如合同的谈判、合同的评议等。与我国传统建筑企业的采购部门相比，采购内容更加多样化，流程及方法更加复杂。
?施工
施工业务包括对工程总体工期控制、质量控制、成本控制等，以及保证工程完成所需要的措施（如临时电、水、场地管理、环保措施等）。总承包商必须自己完成工程的主体结构。
3.2 EPC工程总承包项目业务集成模型构建
3.2.1 业务集成模型框架
本文建立的EPC工程总承包项目业务集成模型框架，如图3-1所示。
图3-1 EPC工程总承包项目业务集成模型框架
3.2.2 业务集成模型内涵
在EPC工程总承包项目业务集成模型中，将一个EPC工程项目的业务划分为设计、采购和施工三部分。可以看出，在模型中，每个业务都相互支持，也都基本全部参与了EPC工程总承包项目的全部过程。他们之间有相互重叠和相互搭
接，从而可以相互集成在一起管理。
模型中的实心箭头表示的是信息流。具体来说，设计向采购提供了功能性的信息，从而更好地指导采购的实施，而采购又向施工提供设备材料，从而确保施工的完成，而施工则向设计反馈可实施性的信息，从而完善设计的可行性。三个业务形成了一个动态的、可自身优化的集成模型。
模型中空心剪头代表EPC工程总承包项目业务集成的两大支柱，一是统一的集成的目标体系，另一个是有效的信息共享。
统一的目标体系能够保障三个业务有机地协调与配合，它能够使EPC工程总承包项目的利益相关者的需求反映出来，可以调整项目方案计划安排以及分析项目最终能达到的目标，使三个业务是围绕各方利益、项目最终目标来运行的。可以说，统一的目标体系是EPC工程总承包项目业务集成的指导明灯，从某种意义上说，统一的目标体系是一种全局的集成，业务只有围绕它执行才能不偏离正确的轨道。有效的信息共享可以使各业务的参与方沟通与合作更加融洽与迅速，也可以使各个业务及时调整，从而创造更多的价值。
第四章EPC工程总承包项目业务集成技术方法
4.1 有效的信息交流
4.1.1 集成管理信息系统的提出
图4-1总结了如今建设项目信息交流存在的问题，同时提出向什么方向去改变[21]。
图4-1 建设项目信息交流图
在EPC工程总承包项目实施过程中会形成许多信息流，保证这些信息的畅通交流与共享是业务集成的前提与支柱。因此建立一个集成化管理信息系统是非常有必要的[22]。
传统的管理信息系统（MIS）虽然包括集成的含义，但它的集成并不是本文所提到的将外部系统所集成，它更强调的是自身系统的集成，即在系统结构上的完整性和稳定性。而业务的集成强调的是分散在外部系统的集成，这需要外部信息的集成。因此提出了集成管理信息系统（Integration-MIS）的概念[23]。I-MIS区别于MIS的主要特点是开放性与相容性，它不但可以集成了自身的结构，而且可以更有效地与其它子系统集成。
集成管理信息系统是以功能和信息为基础，分析找出它们的统一点，然后选