华腾软件项目管理系统解决方案
北京华胜龙腾软件技术有限公司
2014年7月
华腾软件项目管理系统解决方案
建立日期：2014-07-17
编写/修订
日期姓名版本备注
2014-7-17 温映磊V1.0 需求方案
2014-7-18 王茂林V1.0 技术部分
2014-7-18 王铮V1.0 技术部分修改格式
2014-7-19 王铮V1.2 细化项目目标与建
设意义
2014-7-20 王铮V1.3 重新对整体方案进
行调整。
审核
日期姓名版本备注
2014-7-17 王铮V1.0 修改审核
递交
日期姓名版本备注
2014-7-17 王梦V1.0 版本发布
日期姓名版本备注
2014-7-19 王铮V1.2 版本发布
2014-7-20 王铮V1.3 版本发布
目录
一、项目背景及目标 (7)
1.1.项目背景及挑战 (7)
1.2.解决方案 (8)
1.3.华腾项目管理系统特点与区别 (11)
1.4.建设意义 (10)
二、华腾工程项目管理系统产品内容 (11)
2.1.项目管理过程 (17)
2.1.1.业务概述 (17)
2.1.2.建设目标 (18)
2.1.3.功能说明 (18)
2.2.市场招投标 (18)
2.2.1.业务概述 (18)
2.2.2.建设目标 (19)
2.2.3.功能说明 (19)
2.3.收入合同管理 (23)
2.3.1.业务概述 (23)
2.3.2.建设目标 (24)
2.4.设计管理 (26)
2.4.1.业务概述 (26)
2.4.2.建设目标 (27)
2.4.3.功能说明 (28)
2.5.费用管理 (28)
2.5.1.业务概述 (28)
2.5.2.建设目标 (30)
2.5.3.功能说明 (31)
2.6.采购管理 (31)
2.6.1.业务概述 (31)
2.6.2.建设目标 (34)
2.6.3.功能说明 (34)
2.7.供应商管理 (35)
2.7.1.业务概述 (35)
2.7.2.建设目标 (38)
2.7.3.功能说明 (39)
2.8.分包（支出）合同管理 (39)
2.8.1.业务概述 (39)
2.8.2.建设目标 (40)
2.8.3.功能说明 (41)
2.9.现场管理 (41)
2.9.2.建设目标 (42)
2.9.3.功能说明 (43)
2.10.竣工管理 (43)
2.10.1.业务概述 (43)
2.10.2.建设目标 (43)
2.10.3.功能说明 (44)
2.11.售后管理 (44)
2.11.1.业务概述 (44)
2.11.2.建设目标 (44)
2.11.3.功能说明 (44)
2.12.项目权限管理 (45)
2.12.1.业务流程概述 (45)
2.12.2.系统建设目标 (45)
2.13.领导决策平台 (46)
2.13.1.业务流程概述 (46)
2.13.2.系统建设目标 (46)
2.14.系统设计框架 (47)
2.15.系统性能规定 (48)
2.15.1.时间特性要求 (48)
2.15.2.灵活性 (48)
2.16.系统输入输出要求 (48)
三、技术路线 (49)
3.1技术平台 (49)
3.1.1 Domino平台介绍 (49)
3.1.2采用B/S架构，客户端无需安装，跨所有浏览器 (50)
3.1.3使用缓存、本地存储技术加快系统响应速度 (51)
3.1.4使用jQuery/Dojo+JSON、Ajax技术加快系统响应速度 (52)
3.2系统部署方式 (53)
3.3数据库类型 (53)
3.4接口方式 (55)
3.5网络安全措施 (55)
3.5.1安全要素 (55)
3.5.2网络安全设计 (56)
四、技术创新和先进性 (56)
4.1 跨平台性 (56)
4.2 高度安全性 (57)
4.3 业务定制开发不受IT人员掌握技术限制 (57)
4.4 减少管理维护的成本 (58)
五、软硬件平台建议 (59)
六、后续运维 (60)
一、项目背景及目标
1.1.项目背景及挑战
目前国内大部分项目型公司还是沿用传统的管理方式，依靠手工进行项目过程管理，这种方式造成了项目执行的效率低下、成本升高、过程失控等诸多问题，具体表现为：
对于组织控制层面：
●项目过程中各个任务链条（施工、采购、项目回款、分包付款等任务链
条）不能有效的协同与组织，导致任务脱节，过程无法有效的控制；
●工程进度计划与实际进度计划偏差大，不能形成有效的指导作用；
●设计计划、采购计划、施工计划与工程总体计划没有形成有效的控制关
系，使进度管控成为空谈；
●使用部门对物资采购随要随提，没有采购提前期意识，造成采购进度压
力大；
对于资金预算层面：
●公司无法从历史经验中进行预算标准的制定与积累，依赖于个人经验进
行预算的编制；
●对于预算执行无法有效的分析报告，如：变更了多少、支付了多少、预
算剩余多少，花费是否合理等，造成项目毛利润的控制力度低；
●单项目核算周期太长，只是依靠财务对项目完工后最终核算，造成预算
控制形同虚设，无法把真实的收入、成本、费用数据汇报给公司董事会；
●资金缺少统筹规划，都是随借随花，使用混乱给公司资金造成压力；
●无法监督费用的花费情况，很多都是事后算账、先斩后奏；
●费用报销滞后，经常出现逾期报销，降低了项目核算的准确性，同时加
大了公司的资金压力；
●对于收、支合同的执行情况无法第一时间进行反馈，导致公司现金平衡
没有可靠的数据依据，而且使公司一次次失去了收款的机会点；
对于资源整合层面：
●供应商资源不能有效共享，同时对供应商也没有入、选、用、评的管理
体系，让公司失去了成本优化的空间；
●项目数据收集的慢、不准确，造成决策层很难快速通过项目的数据可以
准确反映公司目前的运营情况。
上述以上问题对项目管理造成了沉重的压力，已经成为制约了公司发展的瓶颈，随着公司规模及项目不断的增加，若果不及早采取对策，这些问题带来的严重后果将不言而喻。
1.2.华腾项目管理系统解决方案
华腾是工程项目管理行业的信息化解决方案公司，在工程项目管理领域拥有数百名专业顾问，研究并致力于帮助我们的客户解决工程项目管理领域的管理问题。针对以上问题及挑战，华腾项目管理系统将能够全面完整地解决上述问题。
华腾项目管理系统是指通过建设工程项目全过程、全资源的串联整合系统平台，代替以往依赖手工作业、单独工具软件（Word、Excel、Project等），并能
够与其他系统连接，完成项目查询、过程预警、统计分析等辅助功能。华腾项目管理系统可以有效解决上述项目管理难题。
●华腾项目管理系统将代替原有依靠人工对制度、流程的宣导方式，把企
业内部的各种表标准、流程、风险控制点、岗位职责全部固化在系统中，
大大降低了人为干预制度的执行，杜绝了制度与执行“二张皮”的情况
发生。
●华腾项目管理系统将代替传统打电话、邮件、口头告知的项目组织方式，
根据任务的执行逻辑关系，形成自动的任务引导与分发，（如现场到货
或工程验收后，自动通知销售进行应收账款的催收），这样大大降低了
项目经理的组织压力，而且还提高了整个项目组织的效率，减少了任务
之间的等待时间，假设任务与任务等待时间为2个小时，一个工程预估
时间为2个月，则减少工作日为10天，按每天成本计算每天为2,000
元，10天则为20,000元，如果同时并行10个项目，则减少为20万
元的流失。
●华腾项目管理系统将代替原有周、月报的管控方式，让企业管理者可以
随时随地的了解到各个项目资金花费情况、进度执行情况，同时系统实
时监控执行与标准的偏差（如报销超出费用预算、成本花销超出目标成
本），当出现异常时会第一时间通知管理者，使得领导第一时间就准确
无误的了解到问题的根源，从而有效的组织资源进行问题的解决。不仅
降低了管控的压力，提高了项目的成功率，还降低了管理者各地救火的
次数。
●华腾项目管理系统将代替传统Excel、Word或单独靠独立工具的记账
与管理方式，将内部流程及数据资源全部串联整合起来，打破各个部门
之间的信息孤岛，让管理者可以轻松了解到外部对于自身管理的影响，
如工程部门可以快速了解到采购进度、施工进度对于总控进度的影响，
财务可以快速了解到花费部门对于预算、资金的影响，现场管理者可以
快速了解到供应商到货对施工进度的影响。不仅减少了大量的对账、修
订、追踪的工作，降低了部门与部门之间的关系压力，而且大大提高了
项目资源整合的能力与管控的能力。
随着企业不断发展，项目管控与资源整合已经成为了项目管理的痛病，并成为了制约企业项目发展的瓶颈，也是各个部门与管理者抱怨的焦点。探讨并解决这些问题，成为了企业管理者不得不应对的关键问题，在本企业率先建设并完成华腾项目管理系统，不仅可以解决本企业项目管理存在的当务之急，无疑还标志着企业进入信息管理新的阶段。
1.3.华腾项目管理系统建设后为企业带来的价值
●平台化的系统建设，加强了多职能之间的协作与沟通；
●打破各个部门、各个层级之间的信息孤岛，有效的信息整合；
●强化落地企业内部制度与标准；
●减少人为对流程与任务的干扰，保证公司流程无误传达；
●实现企业精细化管理，增强企业项目管理执行效率，降低项目成本，提
高管控力度，增强项目质量；
●提高项目核算的准确性、及时性；
●提高项目回款的及时性，保证公司的现金流；
●强控资金支付，避免乱支、早支的情况发生；
●实现对公司资金状况的实时预警，对资金使用超出预算时预警；
●动态控制各部门可用资金额度、费用额度，加强资金的过程管控；
二、华腾项目管理系统产品特点与内容
2.1.华腾项目管理系统特点与区别
对于信息化系统建设不同单位已经投入了上百万或上千万的资金，但为什么效果依旧不大，各个领导看不出投资的价值呢？
这里主要原因在于以往信息化建设主要还是从具体功能角度出发，只是独立的模块，如：预算模块、合同模块、进度模块等，同时配合线下的Word、Excel 等工具进行应用，但工具的最大弊端只是解决了单独独立职能的问题，但业务之间的关系并没有整合，数据之间被割裂、业务组织过程无法有效衔接，还需要人进行数据的对账和业务流程的执行。所以华腾认为未来的信息化系统，就是要打破传统的“工具”模式，让多套系统、多种业务流程、多种数据方式，按照一套标准的业务过程有效的整合和串联起来，形成企业的信息化平台。
而整合与串联的优势就如同京东与国美苏宁的区别，京东靠着一套完整的信息化系统改变了传统的运营模式从而改变了他在行业中的竞争地位，而京东强有力的核心优势就是他的信息化系统。对于购物客户而言，他进来虽然看见的只是一个独立的网站，知道可以在上面可以购物和下单，但京东背后却是一个庞大的信息化整合的平台，它把物流、配送、仓储、第三方服务、财务结算等多套系统
整合起来，形成无缝的业务流转。
通过这种模式，把原来靠人工手工核对价格、仓储调货、打电话配送、与第三方结算的模式打破，让这些流程与数据之间全部串联整合起来，形成高效的运转，通过系统客户只要一下订单，自动就会对应位置的仓库进行出库、分配到物流公司进行配送，同时系统还可以追踪到订单具体的执行位置，送到哪了，而这些数据与流程整合串联，让整个企业运营高效、稳定，通过系统缩短了端到端的达到时间，降低了企业内部的消耗成本，提高了客户满意度。
所以回归到工程项目管理中，我们也需要把原来独立的工具平台化、整合化、业务化、流程化，让系统按照标准的项目组织过程去建立，把项目组织的各个职能的数据与流程全部打通，让数据与数据、数据与流程之间串联整合。让系统真正能按照项目的组织过程引导项目人员去协同工作，让系统真正可以成为领导的监管管家，随时对业务发生的问题进行全局的监控与纠偏，让系统真正把原有的运营手段改变为互联网运营的模式，从而提高整体的运营效率，降低企业的运营成本。
华腾项目管理系统是如何从原有工具变为信息化平台，具体如下：
一、建立面向项目职能的信息化平台
项目职能主要包括了三个维度：
第一，信息化系统对于上游业主单位或甲方单位来说，具体起到什么作用？
展现公司能力的窗口
首先对于潜在客户来说，这个平台是一个展现的窗口，可以把我们优质项目、管控好的项目让客户进行浏览，让客户可以直观的了解到公
司的项目管理实力，提高企业项目签约的成功率。
与客户与项目之间的沟通平台
第二对于签约项目，这是与客户与项目之间沟通平台，通过平台可以让业主知道目前项目的投资进展情况，进度执行情况，业主对于项目也可以进行随时的评价与项目人员进行沟通，从而提高客户对项目的实施满意度。
与客户往来结算的平台
第三对于进行中与完工的项目，通过平台可以与业务进行往来账的确认，不仅降低了双方财务的对账与核算压力，而且让企业内部随时可以知道客户确认过程中的收入确认，加强应收款的控制。
第二，信息化系统对于公司内部组织人员来说，具体起到什么作用？
让执行层之间的项目协作能力最大化
对于项目执行来说，通过固化的内部流程与组织模式，系统按时、按责自动进行任务的分发，让每个项目人员都可以准确无误的了解当前任务。
让管理层管控压力最小化
对于项目管理层来说，通过系统可以了解到目前公司有多少个项目在执行，每个项目的执行状态（立项、执行中、已结算）是什么，当某个项目出现问题时，系统预警给项目管理人员。
管理人员通过系统可以快速了解到该项目具体是哪个任务、哪个环节、哪个人出现的问题，快速、准确找到问题的根源。
第三，信息化系统对于下游单位来说，具体起到什么作用？
供应商选择的平台
对于大型项目来说，通过系统可以进行供应商的招标、选择、供应商报价、竞价，从原来多个供应商对一个采购人员的方式，转变为让供应商之间进行充分的竞争，如限定报价时间，同时让供应商可以知道自己的报价排名，充分调动供应商之间的竞争。
与供应商协作的平台
对于内部供应商资源，可以在平台中实时的共享，每个采购人员都可以快速的了解到，供应商历史的供货能力、价格能力、服务能力等多维度的情况
对于供应商执行，也可以通过系统对供应商的服务进行监管，如设备、材料的供应商，可以通过系统进行订单的下达，供应商收到订单后，按时上报供货生产的进度、发货的进度，从而有效的控制采购进度对于施工的供应商来说，也可以通过系统让供应商对现场施工完成的情况进行上报，管理部门就可以实时了解到项目的真实状况。如果出现现成的整改问题，项目管理人员也可以进行整改问题的下达，供应商收到整改任务后进行任务的修改反馈，在由管理人员进行问题的归口确认，提高项目质量。
二、建立面向项目组织过程的串联整合平台
组织过程串联主要分为二个维度：
第一，纵向：单项目管理业务过程组织串联；
实现单项目任务自动引导，通过系统告诉每个人每天计划该干什么，什么时间完成，需要找哪些人或资源配合，同时通过系统固化每个动作的风险点，形成有效的项目组织。
第二，横向：多职能部门业务组织串联；
职能部门业务串联，主要是打通职能部门之间的信息壁垒，让职能之间可以进行相互的协同与监督，通过职能拆分主要通过二个维度进行
串联。
进度串联
传统的进度管理还是依靠人为进行进度百分比的上报，这样百分比的标准就无法量化，而且进度管理部门也无法快速了解到其他分项进度
部门的计划执行情况（如：设计进度、采购进度、现场进度）是否对总
体进度有影响，这样当总体进度出现问题时，只能事后救火。
所以进度串联是通过进度任务（设计、采购、施工）与流程串联，当某个流程审核完毕确认后，自动反馈到对应的进度任务中，同时当分
项任务执行完毕或出现问题时，分项进度也会自动反馈到总体进度中，
让进度管理人员可以时刻了解到进度任务的执行情况。
资金串联
资金管理的压力在于没有办法实时监督到项目现场的应收应付情况，无法监督到具体费用花费是否超出预算，造成内部管理的资金压力。
资金串联则是通过合同、费用、现场到货及完工，三个维度，让财务管理者可以快速了解到每个部门、每个人的费用花费情况，每个项目
每个月应收应付的情况，保证公司的资金平衡。
三、建立面向企业内部的标准落地平台
企业内部的制度与执行经常是二张皮，所以对于制度的强制执行就需要借助信息化的手段让它强制落地，具体包括几个方面：流程标准、填报标准、管控标
准、数据标准。
流程标准
一是审批流程，如预算制定、费用申请、合同签订、设备采购等审批流程，通过流程标准，减少流程在执行中的人为干预，保证流程按照
制度执行
二是对于项目组织的过程，按照单项目的组织流程进行任务分解，减少人为对项目执行的不到位，保证项目的质量。
填报标准
即标准的文档格式，明确文档中每个内容项都是由谁去填写、为什么要这么填写，通过系统规定必填内容，通过根据标准与上报数据进行
实时对比，当超出标准后系统则进行提示或启动更高级流程进行控制。
管控标准
包括项目组织过程的风险控制点，形成自动的预警及对比，如：年度费用预算与实际花费情况对比、费用报销时间与发票时间的预警、进
度延期的预警、预算执行与计划的预警等。
数据标准
预算标准、费用标准、工程进度标准、物资设备采购单价标准等，通过细化标准让实际执行时有了参考的依据，避免只靠经验或责任心等
不确定的风险，从而达到精细化管理的目标。
2.2.项目管理过程
2.2.1.业务概述
根据项目组织过程，进行WBS任务分解，通过单一项目进行任务执行与流转，让领导快速了解到每一个项目、每一个环节、每个任务、每一个人具体的执行情况。
基于EPC行业经验，华腾项目管理系统已预制好了一套科学、完整的项目组织流程，具体为：
C1市场及技术阶段：业主来往文件上报、拜访计划、拜访记录、立项申请、初步方案及报价、技术交流、投标申请、标前会议、购买标书、技术标制作、商务标制作、价格标制作、标书递交、开标结果上报、中标通知书、前期文件归档、总包合同签订、总包合同预收款、项目启动会、总体进度计划编制、项目开工会；
C2初步设计阶段：项目预算、设计进度计划、总图设计、采购明细单、设备请购、土建结构设计、设备设计、管道设计、仪表设计、电器设计、给排水设计、消防设计、内部设计会、设计图纸送审、初步设计变更；
C3施工图纸设计阶段：土建结构施工设计、设备施工设计、管道施工设计、仪表施工设计、电器施工设计、给排水施工设计、消防施工设计、设计图纸库；
C4项目采购：采购申请、采购计划、采购询价比价、采购（发包）合同签订、采购（发包）预付款、到货验收、到货款；
C5施工准备：施工单位确认、施工单位资质审查、施工人员确认、施工条件确认、开工手续、开工通知；
C6项目开工：分部分项施工、总包合同进度款、中间验收、项目异常单；
C7竣工验收：竣工资料、工程决算、项目总结、完工报告。
2.2.2.建设目标
●实现项目整体组织过程，规范项目组织；
●梳理项目组织过程中的岗位职责，明确责任范围；
●使项目组织更加有条理的执行，让公司项目管理制度落地。
●让各个职能部门可以独立进行单独任务链条的项目执行。
●让管理层可以通过项目角度，一目了然的了解整个项目进展的全貌
2.2.
3.功能说明
●搭建项目组织过程框图，让在项目执行过程中的任务实现系统的自动分
发及监督。
●具体任务执行时，系统会把各个任务状态进行自动反馈。
2.3.市场招投标
2.3.1.业务概述
市场投标为项目管控的起始点，由市场部进行项目机会的收集，通过机
会的抓取进项目投标，启动投标流程；同时技术部配合出具相关技术文件和技术指标，根据业主出具的技术文件编制成本估算。
投标过程中，投标编号可由系统自动生成，避免手动输入出现编号的重复、断号的情况发生，同事可与后续的项目编号进行关联。
2.3.2.建设目标
●增加对客户的管理，建立完善的客户关系管理体系；
●梳理投标流程，根据投标流程中进行投标任务的分发；
●自动生成投标编号，依据投标编号关联后续项目，能够解决在投标过程
中产生的费用与项目进行匹对；
●搭建成本估算功能，关联商务报价以及后期项目成本预算的编制。
2.3.3.功能说明
●建立客户关系管理数据库，实现公司对客户的全面管理。包含：客户档
案建立、客户跟踪、历史项目信息、历史合同往来等；
客户档案表
搭建投标阶段子环节，包含投标申请、技术澄清、初步方案及报价、标前会议、标前任务分配、投标保证金、、购买标书、标书制作（技术标、商务标）、开标结果上报、中标结果通知及登记（具体投标的子环节按照客户实际流程进行划分），每个子环节指派负责人去执行，负责人进行执行结果上报；
产品概要 整个系统以WBS预算为龙头，以合同为约束，以进度为主线，以成本控制为目标，实现在限定的时间内，在限定的资源（人、材、机等）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满的完成项目的任务。 系统对工程项目规划、进度管理、合同管理、成本管理、采购管理、物资管理、设备管理、质量与安全管理、人工、租赁等进行全面综合管理；纵向贯穿招标、分包、采购、施工、竣工的全过程，横向涉及公司-项目部的各个岗位，是一套全方位、集成的项目管理平台。通过对成本、进度、质量、安全等方面的控制，以及对合同、变更、结算、支付、资金等要素的管理，来提高企业对工程项目的综合配套能力，同时兼顾了知识管理、持续发展的战略思路。 公司管理层可以实时获取远程项目施工过程的各种经营信息，可同时管理多个不同性质的项目并在多项目之间进行资源协调；项目管理层可实时动态监控项目施工过程中的进度和盈亏状况，对施工全周期的各个环节进行综合管理。 系统特点 网络版：系统运行在互联网环境，客户端零安装，在满足集团性企业远程数据管理的同时，方便系统维护和升级； 系统性能：基于.NET技术的B/S多层结构，实现了客户端、应用服务器、数据库服务器处理能力的均衡，有效解决了信息在互联网瓶颈的出现； 实战性：通过众多施工企业的成熟应用，极具实用性质。 简单易用：友好的直观的图形化操作界面使用简单、易于认识和掌握。 灵活性与开放性：系统提供功能规范的数据接口，实现各种数据的导入导出以及与外部系统的连接，支持主流数据库管理系统；
安全可靠：系统提供严格的用户权限控制，合理划分及管理权限；准确的错误提示； 数据备份与恢复手段完善；软件自动检查判断数据的有效性及异常情况下最小化系统的受影响程度。 项目规划 项目规划由项目立项管理、施工预算、项目变更三部分组成，实现对工程项目相关信息的构造，将工作人员从繁琐的事务性操作中解脱出来，提高工作效率，加强公司的管理，为领导提供辅助决策，是整个PM软件运行的数据环境。 重要：分配该项目的项目 成员，否则该项目人员看不到 该项目。 图-<项目规划->项目立项管理->项目信息管理.浏览> 施工预算 施工预算是项目规划的重点部分，其主要目的是为了编制总预算和WBS任务节点的预算。 施工预算的数据采用直接导入模式，对于WBS预算的直接导入，系统支持EXCEL文件，这里我们提供了两个模版综合报价模版、清单计价模版。直接导入的好处是可以节省人工，规范数据，对于从外部导入的预算，系统还支持导入的资源同本系统中维护的资源库中的资源进行映射，以达到任何预算软件做出的预算结果都能应用到本系统中来。 在预算完成后，需要进行预算锁定，以防止随意的预算变更，确保预算的严肃性；已锁定的项目进行中若发生预算变更，则需要进行正式的预算变更。 对于非直接费用，系统还支持间接费的手工分摊，将整个项目的这部分预算分摊到各个分配项目中去。 预算流程图：
文档编号： 太极计算机股份有限公司 项目管理白皮书 (Version 1.0) 拟制：马英恺 审核：蒋松、贺敬 批准：冯国宽 业务管理部 2007年12月5日
文档修订 版本日期更改人描述（注明修改的条款或页） 1.0 2006-8-10 马英恺文档建立 2006-12 马英恺补充第三章内容 2007-1-31 马英恺修订第一、二章内容、补充第三章内容 2007-6-18 蒋松整篇文档审核、补充，修订附录表格 2007-9-14 马英恺根据各事业部反馈意见修订整篇文档 2007-11-15 蒋松整篇文档审核、补充，修订附录表格审核人签字 职务姓名日期 批准人签字 职务姓名日期
前言 作为IT服务供应商，太极计算机股份有限公司的运营以项目为核心。项目执行的成本、进度、质量直接关系到企业的盈利及品牌。 项目管理能力是企业的核心竞争能力，规范化的项目管理不仅能使项目实施过程有序，同时也能把项目管理技术和经验变成企业的共同财富，最终改善项目团队的整体生产力、提高公司的获利能力。 本白皮书的编写目的就是要逐步规范全公司各事业部的项目管理及实施过程，为公司的健康运营提供支撑和保障。
目录 第一章概述 (6) 1.1目的 (6) 1.2适用范围 (6) 1.3术语定义 (6) 1.4本白皮书的剪裁 (7) 1.5参考文献 (8) 第二章项目管理组织机构和职责 (8) 2.1项目管理组织机构 (8) 2.2职责分配 (9) 2.2.1公司业务管理部 (9) 2.2.2 事业部 (10) 2.2.3 项目经理 (10) 第三章项目管理制度 (11) 3.1项目管理组织保证（执行） (11) 3.2项目经理任命（执行） (11) 3.3项目进展情况汇报制度（执行） (12) 3.4项目文档归档制度（执行） (13) 3.5单体项目管理制度（执行） (13) 3.6项目绩效管理制度（指导） (13) 3.7项目经理持证上岗制度（指导） (14) 3.8项目级别划分（指导） (14) 3.9项目经理分级管理（指导） (15) 3.10单项目核算制度（指导） (15) 第四章项目阶段划分及管理重点 (16) 附录1：项目各阶段工作流程及主要工作 (19)
软件项目集成管理解决方案 1 系统概述 软件项目集成管理是实现软件开发过程和软件管理过程的全面管理。软件项目集成管理是通过将项目管理工具（如：MS project）和软件开发平台工具（如：IBM Rational Suite）有机地集成和扩展，依据软件工程和CMM/CMMI理论，按照组织统一的项目管理流程和方法针对软件开发过程、里程碑目标、任务级目标等进行集中管理的过程。软件项目管理一般面向软件开发团队以及有关管理者等部门或个人，最终提高企业软件生产力和项目成功率。 软件项目集成管理技术架构如下图所示： 2 软件项目管理 2.1软件项目计划 2.1.1计划编制 项目经理运用Microsoft Project2003 标准版编写项目计划。Microsoft Project 2003提供了强大的智能任务分解的工具。由于在系统的资源管理模块中已经完成对系统资源的定义，因此在此模块的任务分配中可以首先定义资源的成本，例如人员的计时工资，设备的每次使用成本等有关项目的成本信息，在将资源与相对的任务建立关系后相应资源的成本变为每个任务的成本，所有任务的成本构成项目的总成本。资源的成本定义如下图：
对相应任务分配资源后的项目以及任务成本图例： 项目的计划编写完毕后向服务器发布项目计划，这样项目计划成为最终的项目执行依据。 2.1.2任务执行管理 项目组成员可以在Project中对自己负责任务的完成情况进行设置，待设置被项目经理确认后，登录系统就可以查看项目各个任务的完成情况，如下图： 2.2软件项目跟踪和监督
软件项目跟踪和监控包括对照已文档化的估计、约定、计划评审跟踪软件完成情况和结果，基于实际的完成情况和结果调整这些计划。 在项目经理使用Microsoft Project 2003 标准版做好项目计划时，将做好的最初计划保存为比较基准；当项目进展到一定阶段后可以与比较基准进行比较，得出项目是否按计划进行，还有多少任务没有按时完成，多少任务提前完成等等信息。如下图： 通过这一模块可对项目进度进行控制与更新。以便于上级更好的掌握各种计划的进展情况，同时提供多种形式的进度查询，使领导及时掌握各种任务进展的更新信息。进度更新是更新自己所属任务的进展以及完成情况，便于上级更好的掌握各种计划的安排，以保证项目顺利进行。 3 软件开发过程管理 3.1需求管理 系统采用IBM Rational RequisitePro进行软件需求管理。IBM Rational RequisitePro利用了被广泛应用和熟悉的Microsoft Word工具来简化需求的获取。虽然文档有助于需求的获取，但它不是对信息进行优先级排序和组织的最佳环境，而这些活动在使用数据库时却可以达到最佳效果。通过链接需求文档和数据库，IBM Rational RequisitePro将两者的最佳功能结合在一起。 这个独特的结构充分利用了数据库的强大功能和Word的易用性，以便有效的进行需求管理。IBM Rational RequisitePro中的文档不是简单地将需求从数据库中输入或输出。它们包含当前最新的需求信息，使您可以在熟悉的Microsoft Word环境中对需求进行修改。Word文档中的需求被动态链接到数据库中存储的补充需求信息。数据库和文档被链接在一起，只需简单地在数据库中双击需求，就可启动Microsoft Word，将您直接带到书写该需求的文档
EPRO工程项目管理系统（弱电版） 版本:<4.0> 编制单位: 广州建软软件技术有限公司 编写人：软件开发部 时间：2013年8月
第三章 EPRO平台简介 《EPRO工程项目管理系统》是小超软件为中小型施工企业打造的项目管理整体解决方案，围绕施工企业核心业务。通过工地的数字化、网络化,从而实现施工企业管理的信息化。实现企业对项目人员、材料、机械设备、分包、合同、施工资料、财务、流程的信息化管理。 国内首家办公、工作流、业务模型、项目管理、成本管理、PDA的完美结合，轻松建立企业项目管理平台，支持局域网、广域网、互联网，实现随时随地管理。 本系统针对国内现有施工企业信息化不足、网络条件差等情况，结合我们近十年工程经验,坚持以成本管理为核心的软件研发，通过先进的管理理念与施工企业具体实际相结合，使我们对施工企业和施工项目的成本核算与成本管控积累了丰富的实践经验，为用户提供一流的解决方案。 本系统集项目部一线人员、各级公司部门管理者、各级公司高层决策者于一体，通过托管日常业务工作，将企业庞大组织中的相关角色有机的集成为一个整体，按照企业自身的管理流程和规则有序协作，帮助施工企业对各项目进行全方位管理，提升管理能力并实现战略落地。 良好的实施服务将帮助施工企业认清真实需求、降低投资风险、提高管理水平、推动企业变革进步。从而保证企业可以成功实施本系统，真正实现企业的管理智能化。 一.系统特点 采用本系统有利于企业节约IT资金，降低企业成本，创造更高的效益，树立良好的企业外界形象。通过现代化的管理模式，规范管理全部项目部，使工地与项目之间真正建立起畅通的信息交换通道，最终达到决策者在第一时间根据各方面的企业数据进行准确分析，做出正确决策。 1.采用积木式设计,系统简洁、操作简单、上手快、易用性强，一般用户几乎不用培训就可以开始使用。
软件项目管理常见问题及解决方案资料来源:互联网整理人:class4117 软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业, 软件开发是一项复杂的系统工程, 牵涉到各方面的因素, 在实际工作中, 经常会出现各种各样的问题, 甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。 1 .项目管理在软件开发中的应用的成因 目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式, 虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定, 软件后期的维护、升级出现麻烦, 同时最终也会损害用户的利益。 2. 软件项目管理常见问题及解决方案 (1缺乏项目管理系统培训 在软件企业中, 以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理, 被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面, 而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。 解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的, 有了专业领 域的知识与实践, 再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。 (2项目计划意识问题 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足, 因此制定总体计划时比较随意, 不少事情没有仔细考虑; 阶段计划因工作忙等理由经常拖延, 造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。
解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识, 采用项目计划制定相关知识、技术、 工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3管理意识问题 部分项目经理不能从总体上把握整个项目, 而是埋头于具体的技术工作, 造成 项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。 解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前, 最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习, 并且在实际工作中不断提高自己的管理素质, 丰富项目管理经验, 提高项目管理意识。 (4沟通意识问题 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足, 造成各做各事、 重复 劳动,甚至造成不必要的损失 ; 有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法 及时接收最新的信息。 解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制, 提高沟通意识 ; 采取多种沟通方式, 提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属 ; 对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位, 例如:除发送 邮件外还要电话提醒、回执等, 重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。 (5风险管理意识问题
软件文档知多少？ 如今，软件开发越来越复杂，软件功能也越来越丰富。而几乎所有成熟的商业软件，都是靠一个开发团队齐心协力的血汗结晶。“罗马不是一天建成的！”，当我们震撼于Microsoft Windows的惊世巨著的同时，也道听途说了微软公司软件工程是如何的完善规范。的确，集数百名员工几年的共同努力之大成，软件项目管理的成败是控制开发成本的关键环节。这里面，少不了贯穿其中的重要步骤----软件文档。 软件文档可以分为开发文档和产品文档两大类。 开发文档包括：《功能要求》、《投标方案》、《需求分析》、《技术分析》、《系统分析》、《数据库文档》、《功能函数文档》、《界面文档》、《编译手册》、《QA文档》、《项目总结》等。 产品文档包括：《产品简介》、《产品演示》、《疑问解答》、《功能介绍》、《技术白皮书》、《评测报告》、《安装手册》、《使用手册》、《维护手册》、《用户报告》、《销售培训》等。 一、开发文档 1. 《功能要求》--来源于客户要求和市场调查，是软件开发中最早期的一个环节。客户提出一个模糊的功能概念，或者要求解决一个实际问题，或者参照同类软件的一个功能。有软件经验的客户还会提供比较详细的技术规范书，把他们的要求全部列表书写在文档中，必要时加以图表解说。这份文档是需求分析的基础。 2. 《投标方案》--根据用户的功能要求，经过与招标方沟通和确认，技术人员开始书写《投标方案》，方案书一般包括以下几个重要的章节： 前言--项目背景、公司背景和业务、技术人员结构、公司的成功案例介绍等。 需求分析--项目要求、软件结构、功能列表、功能描述、注意事项等。 技术方案--总体要求和指导思想、技术解决方案、软件开发平台、网络结构体系等。 项目管理--描述公司的软件开发流程、工程实施服务、组织和人员分工、开发进度控制、软件质量保证、项目验收和人员培训、软件资料文档等。 技术支持--公司的技术支持和服务介绍、服务宗旨和目标、服务级别和响应时间、技术服务区域、技术服务期限、授权用户联系人等。 系统报价--软、硬件平台报价列表、软件开发费用、系统维护费用等。 项目进度--整个项目的进度计划，包括签署合同、项目启动、需求分析、系统分析、程序开发、测试维护、系统集成、用户验收、用户培训等步骤的时间规划。 3. 《需求分析》--包括产品概述、主要概念、操作流程、功能列表和解说、注意事项、系统环境等。以《功能要求》为基础，进行详细的功能分析(包括客户提出的要求和根据开发经验建议的功能)，列出本产品是什么，有什么特殊的概念，包括那些功能分类，需要具备什么功能，该功能的操作如何，实现的时候该注意什么细节，客户有什么要求，系统运行环境的要求等。这里的功能描述跟以后的使用手册是一致的。 4. 《技术分析》--包括技术选型、技术比较、开发人员、关键技术问题的解决、技术风险、技术升级方向、技术方案评价，竞争对手技术分析等。以《需求分析》为基础，进行详细的技术分析(产品的性能和实现方法)，列出本项目需要使用什么技术方案，为什么，有哪些技术问题要解决，估计开发期间会碰到什么困难，技术方案以后如何升级，对本项目的技术有什么评价等。 5. 《系统分析》--包括功能实现、模块组成、功能流程图、函数接口、数据字典、软件开发需要考虑的各种问题等。以《需求分析》为基础，进行详细的系统分析(产品的开发和
2020 年全国二级建造师 《建设工程施工管理》集训讲义 2Z101000 施工管理（16~18 分） 2Z101010 施工方的项目管理 考点 1：项目的不同参与方 参与方利益关系 目标 (进度、质量) 时间范畴 业主方（核心）服务自身投资实施阶段 设计方 服务自身 + 项目整体投资+成本 主要：设计阶段 涉及：实施阶段 施工方成本主要：施工阶段 涉及：实施阶段 供货方成本主要：施工阶段涉及：实施阶段 项目总承包方投资+成本实施阶段 【例1】关于建设工程项目管理的说法，正确的有（）。 A.建设工程项目管理工作的核心任务是为工程的建设和使用增值 B.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程 C.项目决策阶段项目管理工作的任务之一是进行项目定义 D.项目总承包的管理工作属于施工方的项目管理范畴 E.业主方和项目各参与方的项目管理均服务于项目的整体利益 【例2】关于建设工程项目管理的说法，正确的是（）。 A.业主方是建设工程施工总组织者和总集成者 B.建设项目工程总承包方管理的目标包括成本目标、项目的进度和质量目标 C.供货方项目管理的工作主要在供货阶段 D.施工方项目管理工作在施工阶段 考点 2：施工总承包模式、施工总承包管理模式对比 施工总承包模式施工总承包管理模式概念施工+组织一般只组织 相同负责现场施工的总体管理+组织协调 区别合同关系业主指定分包可与业主签，也可与施工总承包签业主与分包单位直接签订合同 A.施工总承包方一般不承担施工任务，只承担施工的总体管理和协调工作 B.施工总承包方只负责所施工部分的施工安全，对业主指定分包商的施工安全不承担责任 C.施工总承包方不与分包商直接签订施工合同，均由业主方签订 D.施工总承包方应负责施工资源的供应组织
word 资料下载可编辑 关于工程项目管理系统解决方案说明
产品概要 整个系统以WBS预算为龙头，以合同为约束，以进度为主线，以成本控制为目标，实现在限定的时间内，在限定的资源（人、材、机等）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满的完成项目的任务。 系统对工程项目规划、进度管理、合同管理、成本管理、采购管理、物资管理、设备管理、质量与安全管理、人工、租赁等进行全面综合管理；纵向贯穿招标、分包、采购、施工、竣工的全过程，横向涉及公司-项目部的各个岗位，是一套全方位、集成的项目管理平台。通过对成本、进度、质量、安全等方面的控制，以及对合同、变更、结算、支付、资金等要素的管理，来提高企业对工程项目的综合配套能力，同时兼顾了知识管理、持续发展的战略思路。 公司管理层可以实时获取远程项目施工过程的各种经营信息，可同时管理多个不同性质的项目并在多项目之间进行资源协调；项目管理层可实时动态监控项目施工过程中的进度和盈亏状况，对施工全周期的各个环节进行综合管理。 系统特点 网络版：系统运行在互联网环境，客户端零安装，在满足集团性企业远程数据管理的同时，方便系统维护和升级； 系统性能：基于.NET技术的B/S多层结构，实现了客户端、应用服务器、数据库服务器处理能力的均衡，有效解决了信息在互联网瓶颈的出现； 实战性：通过众多施工企业的成熟应用，极具实用性质。 简单易用：友好的直观的图形化操作界面使用简单、易于认识和掌握。 灵活性与开放性：系统提供功能规范的数据接口，实现各种数据的导入导出以及与外部系统的
连接，支持主流数据库管理系统； 安全可靠：系统提供严格的用户权限控制，合理划分及管理权限；准确的错误提示；数据备份与恢复手段完善；软件自动检查判断数据的有效性及异常情况下最小化系统的受影响程度。 项目规划 项目规划由项目立项管理、施工预算、项目变更三部分组成，实现对工程项目相关信息的构造，将工作人员从繁琐的事务性操作中解脱出来，提高工作效率，加强公司的管理，为领导提供辅助决策，是整个PM软件运行的数据环境。 重要：分配该项目的项目成员， 否则该项目人员看不到该项 目。 图-<项目规划->项目立项管理->项目信息管理.浏览> 施工预算 施工预算是项目规划的重点部分，其主要目的是为了编制总预算和WBS任务节点的预算。 施工预算的数据采用直接导入模式，对于WBS预算的直接导入，系统支持EXCEL文件，这里我们提供了两个模版综合报价模版、清单计价模版。直接导入的好处是可以节省人工，规范数据，对于从外部导入的预算，系统还支持导入的资源同本系统中维护的资源库中的资源进行映射，以达到任何预算软件做出的预算结果都能应用到本系统中来。 在预算完成后，需要进行预算锁定，以防止随意的预算变更，确保预算的严肃性；已锁定的项目进行中若发生预算变更，则需要进行正式的预算变更。 对于非直接费用，系统还支持间接费的手工分摊，将整个项目的这部分预算分摊到各个分配项目中去。 预算流程图：
广东轻工职业技术学院 省级高等职业教育实训基地建设项目 实训基地论证报告 随着我国市场经济的不断发展和进一步规范，特别是中国加入了WTO以后，社会对会计人员的数量和质量提出了更高的要求：未来的会计人员必须具有较高的专业水平，必须具备较强的计算机操作能力、沟通协调能力和团队合作能力等。因此，培养和造就大批的高素质的会计电算化专业人才已迫在眉睫，我们经过大量的社会调研和论证认为：建立会计电算化实训基地有助于这一目标的实现，是必要的也是可行的。 一、项目建设的必要性 1．国家政策对会计从业人员的素质要求越来越高 为了加强会计从业资格管理，规范会计人员行为，财政部根据《中华人民共和国会计法》的规定，于2005年1月22日颁发了新的《会计从业资格管理办法》，自2005年3月1日起开始执行。根据《会计从业资格管理办法》规定:要想从事会计工作，就必须取得“中华人民共和国会计从业资格证书”。会计从业资格是从事会计行业，参加助理会计师、会计师、注册会计师和等考试的必要条件。该基地的建设有利于学生在校内就打好专业的基础。 2．会计电算化专业的人才需求量大 与我国人口众多的国情相适应，我国的会计队伍也是世界上最庞大的。会计队伍的数量及构成反映了会计市场的大小和社会对会计人才需求的程度。因而也是会计教育决策的重要依据。庞大的会计队伍和增长幅度，说明社会对会计人才的需求呈不断增长态势。与我国强劲的经济发展势头相比，合格的会计人才并未“供过于求”。另据资料预测，到2010年全国会计人员总量将增加到1500万左右，市场需求量约300万人。 从会计人员的行业构成情况看，城镇非国有企业、乡镇及私营、个体企业会计从业人员占全部会计从业人员的66.15%。说明中小企业对会计人才的需求量相对较大；并且随着我国经济体制调整，非国有经济，中小企业不断壮大，特别是加入WTO后，企业竞争环境的变化，用人观念的转变使竞争更趋激烈。广东地处沿海改革开发的前沿地区，随着“内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排”的及时实施和中国—东盟自由贸易区谈判的不断深入，广东地缘优势将再度凸现，并将进一步推动大珠三角经济一体化和外向型战略的实施。在区域经济一体
BBC项目白皮书 ——基于低碳饮食＋专业营养治疗的大健康区块链产业生态平台
目录 一、项目背景 二、核心业务方案 三、区块链应用规划 四、技术方案框架 五、核心团队 六、BBC发行计划 七、风险声明
1、项目背景 1.1产业背景 根据WHO 的统计及官方报告，人类发生疾病，尤其是导致长期慢性疾病、重大疾病的关键因素中（如II型糖尿病、心脑血管疾病、发病率较高的恶性肿瘤等）80% 是由不良饮食逐步造成的，其它20%为环境（如空气、土壤、水污染辐射等）、生活习惯（如吸烟、缺乏运动等）、心理情绪、感染、病毒等致病因素等。 随着“健康中国2030规划”纲要出台，医疗体制改革的进一步深化，为应对日益增长的医疗费用支出黑洞，治未病的重视度达到前所未有的高度。治未病的核心手段就是健康管理。目前市场上有效的健康管理手段，方式，医疗技术是空白，有疗效、有市场规模、有品牌的生物医疗科技型健康管理企业是空白。针对已发病的慢病人群的健康管理核心手段就是营养治疗。 1.2 区块链政策环境 区块链技术被认为是继蒸汽机、电力、互联网之后,下一代颠覆性的核心技术。如果说蒸汽机释放了人们的生产力,电力解决了人们基本的生活需求,互联网彻底改变了信息传递的方式,那么区块链作为构造信任的机器,将可能彻底改变整个人类社会价值传递的方式。区块链的意义在于可以
构建一个更加可靠的互联网系统,从根本上解决价值交换 与转移中存在的欺诈和寻租现象。随着区块链技术的普及, 数字经济将会更加真实可信,经济社会由此变得更加公正 和透明。 由于区块链技术巨大的应用场景,许多国家开始从国家层面 设计区块链的发展道路。在美国,“区块链信念”已经上升为国家战略,美国政府对数字货币及区块链的态度形成基 本的共识“加强ICO 监管,打Call 区块链技术”。还有, 世界银行在“非常仔细地研究”区块链技术,希望这项技术将来能在发展中国家被用于“更有效地追踪资金流向”并 减少腐败。 在中国区块链日益受到政府的重视和关注,自2016 年起国 内相继成立了区块链的研究联盟。2016 年10 月,工业和 信息化部发布《中国区块链技术和应用发展白皮书 (2016)》。同年12 月,区块链首次被作为战略性前沿技术、颠覆性技 术写入国务院发布的《国务院关于印发“十三五”国家信 息化规划的通知》。与此同步,各地方政府也纷纷出台有关区块链的政策指导意见及通知文件。2017 年 1 月,由央行 推动的基于区块链的数字票据交易平台测试成功上线。2017 年2 月,中国首个国家大数据综合试验区核心区贵 阳对外发布《贵阳区块链发展和应用》白皮书,开创性地提
项目管理平台建设方案
目录： 1 项目简介 (3) 1.1 项目背景 (3) 1.2 项目目标 (3) 1.3 本期项目范围 (4) 2 项目管理系统设计 (5) 2.1 建设目标 (5) 2.2 平台架构 (5) 2.3 业务流程 (5) 2.4 功能规划 (6) 2.4.1 项目动态 (6) 2.4.2 项目启动与结项 (6) 2.4.3 项目计划管理 (7) 2.4.4 项目执行与监控管理 (7) 2.4.5 报表管理 (8) 2.4.6 知识库管理 (8) 2.4.7 用户管理 (9) 2.4.8 角色管理 (9) 2.4.9 权限管理 (9) 2.4.10 日志管理 (9) 2.4.11 数据字典管理 (9)
1项目简介 1.1项目背景 项目开发、交付、运维、交易业务开展，处于粗放管理状态。目前通过邮件、会议、报告等形式对项目信息、进度、任务进行管理。人员沟通任务工作量大，不利于信息资料传递准确性、一致性。另外，项目信息保存在不同的员工和部门中，不能对项目整体进度、计划执行情况有全面、直观的了解。另外项目信息不能及时有效的在不同部门间共享，相互之间不了解，不能形成有效的合力推动业务的进展。以至于不能及时发现问题，甚至影响决策。 1.2项目目标 1、解决多项目实时监控的难题 横向监控：可以实现对多项目的监控。及时发现项目的问题，并且可以将一些隐蔽在下面的问题通过类似项目之间对比等方式发现，而无需等到问题暴露出来才进行处理。 纵向监控：通过对项目深度的监控，掌握项目各个可能发生问题的环节，将问题挖掘出来，而不是停留在事务的表面，简单的进行了解，这样实现了对项目的全面监控，从而确保了项目的有效执行。 2、改善工作流程，固化优秀的管理模式，实现“管理复制” 任何类型的项目，企业在管理上都应该逐渐形成一套成熟的管理流程和模式;在承接一个具体项目时，再根据具体情况进行相应调整。通过本系统，可优化企业的工作流程，固化优秀的管理模式，实现管理复制的连锁效应。 3、提高企业的知识管理能力和辅助决策能力 集中沉淀项目实施过程的大量数据，通过知识管理功能有效的管理这些资源，为企业领导的战略提供定量的、有力可靠的参考依据，同时，提升企业的知识管理能力和学习能力。 4、提高项目计划和进度的控制能力 进度是施工项目管理的最基本内容，也是成本的最基本载体，项目的所有成本其实都是通过进度来组织和发生的，由于项目环节众多，如何实现进度的多级协同，如何合理的组织材料、设备、采购、安装的协调等问题，是项目经理非常关心的问题。
华帅施工项目成本管理解决方案PCM3 客户经理： 电话： 日期：
目录 1行业背景分析 (4) 2施工企业/项目部信息化主要需求及软件应用的价值 (5) 2.1项目管理信息系统主要需求 (5) 2.2软件应用总体价值 (6) 2.3软件交付后达到的效果 (6) 2.3.1公司/项目经理可以看到的效果 (6) 2.3.2项目执行经理可以看到的效果 (6) 2.3.3生产技术负责人可以看到的效果 (6) 2.3.4预算负责人可以看到的效果 (7) 2.3.5财务负责人可以看到的效果 (7) 2.3.6材料负责人可以看到的效果 (7) 2.3.7项目文员/资料员可以看到的效果 (7) 2.3.8其它岗位可以看到的效果 (8) 3华帅项目管理信息系统方案简介 (8) 3.1管理范围整体介绍 (8) 3.2系统应用模式构架 (8) 3.3PCM3核心业务（成本管理）原理介绍 (9) 3.4系统运行环境 (11) 4PCM3优势 (11) 5PCM3产品介绍 (12) 5.1服务对象 (12) 5.2项目组建与进度计划 (12) 5.3消耗材料业务线 (13) 5.3.1PCM3消耗材料管理的范围 (13) 5.3.2手工业务难题 (14) 5.3.3PCM3给出的解决方案 (14) 5.3.4PCM3模块示例 (15) 5.4周转材料业务线 (17) 5.4.1PCM3租赁周转材料管理的范围 (17) 5.4.2手工业务难题 (17) 5.4.3PCM3给出的解决方案 (17) 5.4.4PCM3模块示例 (18) 5.5劳务分包业务线 (19) 5.5.1PCM3中劳务管理的范围 (19) 5.5.2手工业务难题 (19) 5.5.3PCM3给出的解决方案 (19) 5.5.4PCM3模块示例 (20) 5.6间接费（财务管理）业务线 (21) 5.6.1PCM3间接费（财务）管理的范围 (21)
关于建文软件 建文软件科技有限公司成立于2003年，源于中国铝业（沪A：601600）旗下存续企业；是随着国内工程行业信息化的深入发展而快速崛起的专业项目管理软件与应用服务提供商；是中国项目管理软件市场中成长最快的独立软件厂商之一，是中国信息产业工程软件产品10强企业。 我们始终可以确保我们的项目可以符合预定的预算、进度安排以及达成项目的目标，正是因为这些原因才能确保客户的高度满意。几年来，建文软件已经形成了一系列完善的、具有中国建筑业特色的软件产品和解决方案，覆盖了建筑业信息化的诸多方面，切实地帮助企业加强管理、提高效率、降低成本、增强核心竞争力、实现管理复制和科学决策，提高了企业的经济效益。 作为中国建筑业领先的专业软件与咨询服务提供商，建文软件时刻敏锐洞悉国际先进技术的发展趋势，深入研究专业理论，与国内外的合作伙伴一道，迅速将先进的管理理论与软件技术转化为对客户富有应用价值的应用系统和解决方案。 我们不断努力，希望成为一个以客户需求为导向, 具备极高性价比的和业内领先的专业软件服务提供商，为建筑企业提供我们所独有的和高性价比的附加价值。正是这样一种目标在不断激励着我们，并督促我们始终将客户的利益置于我们自己利益之上，努力帮助我们的客户充分发挥出最大潜能，这是我们倾注了全部热情的奋斗目标。 春华秋实，越来越多的客户正在从建文软件的产品和专业服务中获得巨大收益，建文软件将以领先的专业与技术实力、完善的服务体系，致力于中国工程项目信息化建设。 产品概要 建文工程项目管理系统是建设部城市数字化示范项目，科技部国家十五科技攻关项目，中国信息产业工程软件十强产品。该系统既融入了国际先进项目管理思想，又结合了中国特色管理及标准；充分参考了PMBOK、FIDIC条款，以成熟的IT技术为手段，将现代项目管理理论、国内基建管理规程与习惯、工程专家的智慧、融合到一起，是工程企业提升项目管理水平，提高竞争力的得力助手。 整个系统以WBS预算为龙头，以合同为约束，以进度为主线，以成本控制为目标，实现在限定的时间内，在限定的资源（人、材、机等）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满的完成项目的任务。 系统对工程项目规划、进度管理、合同管理、成本管理、采购管理、物资管理、设备管理、质量与安全管理、人工、租赁等进行全面综合管理；纵向贯穿招标、分包、采购、施工、竣工的全过程，横向涉及公司-
SOA项目实施白皮书
SOA项目实施白皮书
目录 1SOA概念 6 1.1与传统的建设方法不同7 1.2与传统的建设过程不同7 2SOA特点 8 2.1以业务为中心8 2.2灵活适应变化8 2.3重用IT资源，提升开发效率8 2.4更强调标准9 3SOA效益及适用场景 9 3.1SOA效益9 3.2SOA适用场景10 4SOA技术概述 11 4.1SOA技术体系11
4.2SOA标准体系16 4.3面向服务方法与传统方法的区别18 5SOA 项目实施简介 20 5.1SOA项目需求来源20 5.2服务生命周期(以服务为中心的实施过程) 21 5.2.1实施过程关系图 21 5.2.2业务与IT规划 22 5.2.3需求规划 24 5.2.4服务规划及设计 25 5.2.5服务开发及测试 25 5.2.6服务部署 26 5.2.7服务发布 27 5.2.8服务运维及监控 27 5.2.9治理过程 28 5.3SOA项目阶段实施过程的关键点29
5.3.1规划阶段 29 5.3.2分析阶段 31 5.3.3设计阶段 32 5.3.4实现、调试和部署阶段 33 5.3.5运维阶段 34 5.4SOA项目实施要素35 5.4.1用户原有IT资源 35 5.4.2SOA项目实施组织 36 5.4.3SOA项目实施支撑平台 36 5.4.4SOA项目实施指导文档体系 36 5.4.5用户信息化要求 36 5.5用户在实施过程中的职责37 5.6产品选型建议40 5.7SOA项目实施与传统项目实施的比较41
1 SOA概念 随着我国各行业信息化建设的不断深入，企事业单位和政府部门逐步建立起的大批计算机信息系统和各类数据信息因缺乏有效衔接，导致信息资源共享难、“信息孤岛”现象普遍存在。与此同时，对于企事业单位，随着经济全球化大环境下的市场竞争日益激烈，企业正在通过加快管理转型、技术创新、新产品研发以及业务策略调整等方式来提升自己的核心竞争力、持续占有并扩大市场份额。对于各级政府部门，在以“大部制”为核心的政府行政管理体制改革的驱动下，以“管理”导向的政府职能正在向“服务”导向转变。 企事业单位和政府部门的这些转型方式及过程的有效实施，一方面更需要信息技术和信息化的手段来支撑，另一方面，这些业务需求也对信息技术和信息化建设本身提出了更高要求：IT系统（通常也称为“信息系统”、“应用系统”或“软件系统”等）要能快速响应用户业务发展和变化的需求，新系统必须能在充分利用用户原有IT资源基础上快速构建出来，同时要实现跨平台、跨组织的数据共享和业务协同。 SOA（Service Oriented Architecture，面向服务的体系架构）是近年来软件规划和构建的一种新方法，其概念最早由国际咨询机构Gartner公司于1996年首次提出。由于其本身特性非常符合上述信息化需求和问题的解决思路，因此在2003年以后成为我国软件产业界和各行业用户的关注焦点，并在2006年逐步开始在多个行业信息化建设中被选择和应用。 SOA概念自被提出之后，不少国内外机构、企业均对SOA进行了定义和阐释，但目前还未形成权威、统一的定义。本书作为国内首部从用户角度对SOA 概念和应用进行客观介绍的书籍，在全书中将对SOA做如下定义和说明，以便于用户从应用角度对SOA有直观理解：SOA不是一种技术，而是一种IT系统和软件的构建方法和过程，贯穿IT系统规划、设计、构建、运维的各个阶段。SOA与传统的IT系统建设方法和过程有较大区别，简要说明如下：
... 项目管理平台建设方案
目录： 1 项目简介 (3) 1.1 项目背景 (3) 1.2 项目目标 (3) 1.3 本期项目围 (4) 2 项目管理系统设计 (5) 2.1 建设目标 (5) 2.2 平台架构 (5) 2.3 业务流程 (6) 2.4 功能规划 (6) 2.4.1 项目动态 (6) 2.4.2 项目启动与结项 (6) 2.4.3 项目计划管理 (7) 2.4.4 项目执行与监控管理 (7) 2.4.5 报表管理 (8) 2.4.6 知识库管理 (8) 2.4.7 用户管理 (9) 2.4.8 角色管理 (9) 2.4.9 权限管理 (9) 2.4.10 日志管理 (9) 2.4.11 数据字典管理 (9)
1项目简介 1.1项目背景 项目开发、交付、运维、交易业务开展，处于粗放管理状态。目前通过、会议、报告等形式对项目信息、进度、任务进行管理。人员沟通任务工作量大，不利于信息资料传递准确性、一致性。另外，项目信息保存在不同的员工和部门中，不能对项目整体进度、计划执行情况有全面、直观的了解。另外项目信息不能及时有效的在不同部门间共享，相互之间不了解，不能形成有效的合力推动业务的进展。以至于不能及时发现问题，甚至影响决策。 1.2项目目标 1、解决多项目实时监控的难题 横向监控：可以实现对多项目的监控。及时发现项目的问题，并且可以将一些隐蔽在下面的问题通过类似项目之间对比等方式发现，而无需等到问题暴露出来才进行处理。 纵向监控：通过对项目深度的监控，掌握项目各个可能发生问题的环节，将问题挖掘出来，而不是停留在事务的表面，简单的进行了解，这样实现了对项目的全面监控，从而确保了项目的有效执行。 2、改善工作流程，固化优秀的管理模式，实现“管理复制” 任何类型的项目，企业在管理上都应该逐渐形成一套成熟的管理流程和模式;在承接一个具体项目时，再根据具体情况进行相应调整。通过本系统，可优化企业的工作流程，固化优秀的管理模式，实现管理复制的连锁效应。 3、提高企业的知识管理能力和辅助决策能力 集中沉淀项目实施过程的大量数据，通过知识管理功能有效的管理这些资源，为企业领导的战略提供定量的、有力可靠的参考依据，同时，提升企业的知识管理能力和学习能力。 4、提高项目计划和进度的控制能力 进度是施工项目管理的最基本容，也是成本的最基本载体，项目的所有成本其实都是通过进度来组织和发生的，由于项目环节众多，如何实现进度的多级协同，如何合理的组织材料、设备、采购、安装的协调等问题，是项目经理非常关心的问题。
PM(项目管理系统)整体解决方案1 PM(项目管理系统）整体解决方案 一、研发背景 环球-PM(项目管理系统)是建立在统一集成的平台之上，涵盖项目立项、执行和结项的全过程，特别关注项目计划的执行，具有项目计划的制定与跟踪，项目审批的流程管理、项目预算与动态成本、沟通、风险、人员、物资、知识等多要素的管理功能，不仅可以供项目管理部、项目经理使用，也是项目成员、客户、财务、质量管理等各相关个部门及其他所有项目干系人共同工作的平台。 二、系统特点 环球-PM(项目管理系统)实现了项目全过程全要素管理，涵盖售前机会、立项、执行、结项全过程 图形化展示项目进度，统揽所有在执行项目的情况，便于监控和管理 智能的系统预警功能，及时提醒您相关的事件进展与状态，免除遗忘 有效管理项目知识、文档，不断积累企业项目中的知识与经验让更多人借鉴分享 不同人的项目管理平台，展示全方位的项目信息和关注点 构建在统一集成平台之上，扩展性好，与企业人力资源、财
务、客户关系、知识管理相结合，全面提升企业执行效率 环球-PM(项目管理系统)与工作流及自定义表单结合完成项目流程和表单的自定义满足个性需求。 三、主要功能 1.个人工作平台 包含我的项目、我的项目任务、工作日志、我的工作助手、待办事宜、消息中心等功能。 2.项目机会管理 管理在售前阶段的机会项目，使相关人员了解机会项目的基本客户信息及销reatment of heavily poll uting i ndustries. Accordi ng to municipal, a nd muni cipal g overnme nt de ployme nt of seve n big heavy poll ution industry reg ulation "three year s acti on plans", requirements t o De cember 2016 end of Qian, a ll included shut stoppe d eliminate d of e nterprise all shut st opped eliminated i n pla ce; J une 30, 2017 Qian, all i ncl ude d pla ce reg ulation upgrade a nd aggl omeration restructuri ng of enter prise by unified standar d regul ation in place, late not standard of enter prise are implementati on disconti nue d; J une 30, 2018 Qian, all inte nds Park producti on of enter prise rel ocation Park i n place, late not Park of are discontin ued. In t he proce ss of renovati on, will focus on four aspe cts: to firmly close the high energy consum ption and heavy poll ution, hop eless enter prise g overna nce and production lines, elimi nated a num ber of yearly emi ssion inte nsit y, low