E
d u c a t i o n S
e r v i c e s
O p e r a t i o n T r a i n i n g
培训教程
中国移动
电子采购平台－－供应商绩效管理
C N 1.0
2006 ?A r i b a , I n c ., A l l r i g h t s r e s e r v e d .
2
目标
描述供应商绩效管理（S P M ）的流程
熟悉S P M 项目的工作流程和整合点
2006 ?A r i b a , I n c ., A l l r i g h t s r e s e r v e d .
3
课程目录
供应商绩效管理
S P M 应用程序
S P M 项目
实践练习
2006 ?A r i b a , I n c ., A l l r i g h t s r e s e r v e d .
4
供应商绩效管理
供应商绩效管理（S P M ）是测评、监控和分析某个供应商的绩效以便降低成本和业务风险的流程
2006 ?A r i b a , I n c ., A l l r i g h t s r e s e r v e d .
5
好处－买方
监控供应商绩效
通过协作改进流程
在决策中利用绩效测评
2006 ?A r i b a , I n c ., A l l r i g h t s r e s e r v e d .
6
好处－供应商
提高问题的透明度
结合流程重组
促进业务发展的机会
2006 ?A r i b a , I n c ., A l l r i g h t s r e s e r v e d .
7
供应商绩效管理的概念和术语
关键绩效指标（K P I ）
营运统计
绩效测评
计分卡
调查
2006 ?A r i b a , I n c ., A l l r i g h t s r e s e r v e d .
8
课程目录
供应商绩效管理
S P M 应用程序
S P M 项目
实践练习
2006 ?A r i b a , I n c ., A l l r i g h t s r e s e r v e d .
9
A r i b a S P M 程序组件
A r i b a 数据库
S o u r c i n g
B u y e r
2006 ?A r i b a , I n c ., A l l r i g h t s r e s e r v e d .
10
S P M 应用程序
测评
A r i b a 采购系统中的调查和计分卡（程序）
监控
A C M 中的S P M 项目
显示板
分析
分析程序中的分析性报表和复合报表
2006 ?A r i b a , I n c ., A l l r i g h t s r e s e r v e d .
11
测评
计分卡显示供应商是如何对照每个目标得分
的
2006 ?A r i b a , I n c ., A l l r i g h t s r e s e r v e d .
12
监
控
监控并管理与供应商有关的所有知识和活动的唯一地点。
2006 ?A r i b a , I n c ., A l l r i g h t s r e s e r v e d .
13
分
析
供应商复合报表显示计分卡随时间的趋势以及诸如合同内/外开支等交易数据
2006 ?A r i b a , I n c ., A l l r i g h t s r e s e r v e d .
14
S P M 项目
S P M 的特殊模
2006 ?A r i b a , I n c ., A l l r i g h t s r e s e r v e d .
15
课程目录
供应商绩效管理
S P M 应用程序
S P M 项目
实践练习
2006 ?A r i b a , I n c ., A l l r i g h t s r e s e r v e d .
16
S P M 项目流程
分析和设置
重复性数据收集
2006 ?A r i b a , I n c ., A l l r i g h t s r e s e r v e d .
17
重复周期
用来重复流程或任务的
例如，月度供应商绩效审查
包括循环周期
例如，月度，每两个月，每六个月
根据时间表或循环性添加的新周期
2006 ?A r i b a , I n c ., A l l r i g h t s r e s e r v e d .
18
重复周期
按月定义的样
式
2006 ?A r i b a , I n c ., A l l r i g h t s r e s e r v e d .
19
课程目录
供应商绩效管理
应用程序
S P M 项目
实践练习
2006 ?A r i b a , I n c ., A l l r i g h t s r e s e r v e d .
20
步骤概述
步骤1：在A C M 中创建S P M 项目
步骤2：在采购系统中创建计分卡并启动调查事件
步骤3：接受调查者响应调查
步骤4：调查数据同步（传送到）分析程序
步骤5：生成计分卡并公布
步骤6：需要时跟踪供应商
（修订/0） 2017 年月车间主管绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月办公室人员绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-02 最新可编辑word文档
考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月市场部人员绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 最新可编辑word文档
考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月供应部员工绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 最新可编辑word文档
考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月品质部员工绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 最新可编辑word文档
绩效管理的基本流程有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面 因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助 员工达成绩效目标，并予以过程考核。 6、绩效评估 确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。 1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。 2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资 源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅 导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提 出改进的建议并给予改进的方法指导。 7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。 8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩 效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈 指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织 进步。 1、绩效目标计划 好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企 业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的 朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标 分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的
目录 摘要 (1) 一、绩效管理在人力资源中的作用 (2) 1、是企业选拔人才的重要依据 (2) 2、是激励人才的有效手段 (2) 3、是调配人员的依据 (2) 二、我国企业绩效管理存在的主要问题和不足 (2) 1、绩效考核中被考核对象问题 (2) 2、绩效考核中考核者问题 (2) 3、绩效考核体系自身问题 (3) 4、绩效考核中沟通问题 (3) 5、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理 (3)
三、就如何加强企业绩效管理提出的相应对策 (4) 1、培养企业正确对待绩效考核的意识 (4) 2、建立公正合理的动态的绩效考核制度 (4) 3、制定客观、明确的考核标准 (4) 4、注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度 (5) 5、制定申诉机制 (5) 6、重视团队考核 (5) 参考文献 (6) 浅述人力资源之绩效管理 摘要：绩效管理无疑是企业一项必不可少的重要管理工作，是企业人力资源管理的核心,它始终贯穿在企业管理的主轴线上，关乎着企业的成败与兴衰。本文以绩效管理为导向，论述了企业绩效管理的基本原则，分析了绩效管理在人力资源管理中的作用以及当前我国绩效管理中出现的问题和不足，并提出相应的建议和对策。 关键词：绩效管理人力资源考核激励
从彼德．德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天，人力资源管理已经形成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面。其中绩效考核在其中处于核心的地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。 绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。 一、绩效管理在人力资源中的作用 1、是企业选拔人才的重要依据 选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
XX有限公司XX事业部 供应商绩效管理制度 1 目的和范围 加强供应商管理，为产品质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、配套服务及时准确提供依据，特制定本制度对供应商实行动态管理，以满足采购合同及一体化管理体系要求。 本制度适用于为XX事业部提供产品的供应商绩效考核管理。 2 引用标准和术语 下列标准所包含的条文，通过在本制度中引用而构成为本制度的条文。本制度在发布时，所示版本均为有效。所有标准都会被修订，使用本制度的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。 采购控制程序文件编号： 供应商管理手册文件编号： 合格供应商名录文件编号： 电子采购平台管理制度文件编号： 物资分类表文件编号： 3 职责 3.1 供应商评审管理委员会是供应商管理的最高机构，常务机构设在采购中心；负责对绩效 考核结果评审，制定考核应用方案； 3.2 采购中心负责供应商准入、日常管理、综合评价、绩效考核；负责执行考核条款，退出 及取消供货资格等方案需报供应商评审管理委员会批准； 3.3 采购中心负责按月度考核部分质量绩效评价数据和服务绩效数据；负责归集各相关部门 的绩效评价数据，进行汇总公布并作为日常考核及年终考核的依据； 3.4 质量部负责按月度向采购中心提供供应商质量绩效评价数据； 3.5 客服中心负责按月度向采购中心提供自行服务供应商服务绩效评价数据； 3.6 财务部负责按月度向采购中心提供成本绩效评价数据； 3.7 物流部负责按月度提供采购物资的到货及时性和订单执行率绩效评价数据；负责按月度 提供配送物资的配送准时性绩效评价数据；负责按月度向采购中心提供配件订单执行率等绩效评价数据。 3.8 安委会负责按月度向采购中心提供供应商在厂区以及工程现场的安全、保密等公司制度 遵守方面绩效数据。 4 供应商绩效评价考核
高级职员考核表 姓名: （考核对象：主管/（副）部长/经理（含）以上级管理人员） 岗位名称：总得分: 项目及考核内容上级审核善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 领导能力 15% 策划能力 15% 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标尚 能领导部署勉强达成工作计划和目标不得 部署信赖，工作意愿低沉~ 领导方式不 佳，常使部署不服或反抗策划有系统，能 力求精进尚有策划能力，工作能力求改善 ~ 称职，工作尚有表现 ~只能做交办事项，不知策划改进~ 缺乏策 划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 工作任务及效率 15% 能胜任工作，效率较高工作不误期，表现符合标准勉强胜任工作，无甚表现工作效率低，时有差错 责任感 15% 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 沟通协调 10% 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务无责任心，时时需督导，也不能完成任务善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作乐意与人沟通协调，顺利达成任务「尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 授权指导 10% 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务尚能顺利 分配工作与权力，指导部署完成任务 工作态度 10% 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为「 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 15 13-14 11-12 7-10 7以下 15 13-14 11-12 7-10 7以下 15 13-14 11-12 7-10 7以下 15 13-14 11-12 7-10 7以下 10 8-9 7 5-6 5以下 10 8-9 7 5-6 5以下 10 8-9 7 5-6 5以下 10 8-9 7 5-6 5以下具备成本意识，并能节约尚有成本意识，尚能节约缺乏成本意识， 梢有浪费无成本意识，经常浪费 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名（副）总经理确认考核日期
绩效考核体系目录 一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)
论文摘要 随着改革开放的迅猛发展，国外优秀企业管理经验的不断涌入，其中绩效管理以其完善的管理体系、详尽的流程和不断深化发展的特别，深受我国众多企业管理者的喜爱。目前，绩效管理已经成为我国企业管理的重要组成部分，变成一种员工激励制度，同时，绩效管理还不断的被深化，成为企业挖掘人才潜力的重要管理手段，给企业的可持续发展和良性循环带来无限生机。本文从我国企业绩效管理的现状出发，深入探讨了其中存在的问题，并针对问题提出了相应的改进措施和对策，旨在对我国绩效管理起到一定的促进作用。 关键词：绩效管理企业对策
目录 引言 (1) 一、概述 (1) （一）绩效管理理论概述 (1) （二）绩效管理对企业发展的意义 (1) 二、我国企业绩效管理现状分析 (2) （一）大中型企业绩效管理较为科学 (2) （二）国有企业绩效管理多流于形式 (2) （三）中小企业绩效管理有待进一步加强 (2) 三、我国绩效管理存在的问题分析 (3) （一）企业对绩效管理重视度有待进一步提高 (3) （二）企业绩效管理没有联系自身实际 (4) （三）绩效管理科学化有待进一步提高 (4) （四）绩效管理落实不到位 (4) 四、解决企业绩效管理存在问题的措施 (5) （一）加强企业对绩效管理的重视 (5) （二）企业在建立绩效管理系统时必须联系自身实际 (5) （三）科学化企业绩效管理 (6) （四）加强对企业绩效管理的监督 (6) 结语 (7) 参考文献： (7)
浅谈企业绩效管理 引言 绩效管理是指企业在日常工作中对总体战略实施过程员工的表现和目标的完成进行审视，找出其中出现的偏离，并及时的更正回到正常的轨道。它的质是一个企业管理者和员工之间就工作过程中的工作目标以及工作手段进行的一种互动，而如何在企业的经营管理过程中，做好绩效考核，正确如实的反应的员工的工作状态，加强绩效水平的提升，并起到战略牵引的作用，对一个企业是十分重要的，同时也应该引起企业管理者足够重视。 一、概述 （一）绩效管理理论概述 绩效管理是指企业的管理者和员工为了达到某种具体的经营目标而共同参与设计的绩效计划。目的是为了完成企业的战略目标，提升各部门的绩效。具体包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等四个阶段。一个绩效管理阶段的结束，是另一个绩效管理阶段的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时，绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，实现个人目标与组织目标的协调。常用的绩效考核方法主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于以绩效为导向围绕绩效而展开模式的延伸和变通。每种绩效考核方式都有其优缺点，需要结合企业实际进行选择。 （二）绩效管理对企业发展的意义 规范、常态的绩效管理使企业战略目标层层分解和传递，落实为考核指标，将个人目标与企业战略目标统一起来，引导全体员工为企业目标的实现作贡献。同时，向部门和员工清晰地传达目标、指标及期望，引导职工行为，使企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，更加尽职尽责地完成任务，过持续的绩效管理循环，可以及时发现企业管理模式存在的问题，有利于 1
百乔罗经典课程培训 2011-7-2 深圳课时:2天 课程特色 当前世界经济风云突变,原材料价格大幅波动,如何整合供应链, 企业每降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献平均为10%以上。企业如何选择与开发供应商、如何对供应商进行绩效管理、如何对供应商全面质量进行管理、如何掌握对供应商报价分析与谈判实战技巧以获取最优采购价格？如何在原材料价格大幅波动的背景下及时调整采购价格策略并与供应商协商实施？如何与供应商沟通并改善交货质量和交货准时性?如何优化供应商的开发、认证与绩效评估体系并以此来逐步淘汰绩效差供应商？如何维护与管理好供应商的关系?如何处理与解决利益相关者的问题?采购专业人员如何了解自己在企业中的价值并实现为企业的增值?采购专业人员如何体现自己的绩效以及自己管理的采购团队及供应商的绩效?...对于这些长期困扰采购工作人士的难题，在本课程中具有10多年实战经验的资深世界顶级讲师将一一带给您解决思路与方案。 课程大纲 第一节：供应商选择与评估 Chapter 1: 确定搜索与未来的供应商关系战略进行供应商的选择与评估 A．确定供应目标及优先级别 B． SPM及采购物质属性决定了搜索与未来供应商关系策略 C．进行供应市场分析 D．供应商评价过程 E．分组案例 Chapter 2:成立项目组并明确项目范围 A．确定搜源涵盖BU范围和地域范围 B．选择并建立项目组成员 C．明确项目目标和活动 D．确认项目组成员具体任务和责任 E．项目组内部和外部沟通 Chapter 3: 收集数据并建立数据信息库 A．建立项目范围内花费支出数据库 B．分析并确定最终技术规范 C．分析现有供应合同 D．搜源并建立完整供应基地 E．就搜源产品建立TCO模型 Chapter 4: 确定搜源策略及关键改进杠杆
1．目的 规定对合格供应商的考核办法，确保其供应物料在质量、交期、服务等方面满足公司要求。 2．适用范围 本办法适用于提供生产用原辅物料及零部件的供应商（包括生产厂家、代理商及分销商）。 3．职责 3．1物流采购部负责核对供应商是否在合格供应商名录的范围内（零星采购除外），并核查提供物料是否在合格供应范围内，做出接收、拒收或补办其他手续的处理。 3．2物流采购部负责按季度考核供应商在交期、服务等方面满足公司要求的程度，并保存记录。 3．3质量管理部负责考核供应商在质量方面满足公司要求的程度，保存记录，与物流采购部交流。 3．4质量管理部和物流采购部共同汇总以上信息，由质量管理部按季度在公司内外公布。 4．供应商考核 4．1供应商来料发生质量问题时，质量管理部通过物流采购部向其发出《质量信息反馈记录表》，要求进行原因分析并限期提出改善对策。物流采购人员负责跟踪《质量信息反馈记录表》处理进度，质量管理部跟踪问题改善效果并记录和关闭《质量信息反馈记录表》。 4．2质量管理部每月根据检验结果、生产环节验证等对供应商物料质量状况分析，作出评价，对质量较差的供应商的生产和工艺进行检查，了解其质量倾向。如发现重大缺陷时按纠正预防程序执行。 4．3质量管理部按季度综合供应商质量分析数据，结合物流采购部提供的供应商交期和服务的评价，形成《供应商季度考核报告》，经管理者代表批准在公司内外发布。 4．4项目及分数比例如下（满分100分）： ①质量水平：50分
②交期：30分 ③服务：20分 4．5质量水平（满分50分） 质量管理部分月根据以下项目确定每一供应商质量评分，以此衡量供应商来料质量水平： A ）来料抽检不合格品率（该项占总分的50％）计算公式： 月抽检不合格品数 抽检不合格品率（D ）＝ 100％ 得分＝D50％50 B ）生产环节验证不合格率（该项占总分的50％）计算公式： 生产环节验证不合格率（P ％ 得分＝P50％50 供应商每月质量扣分＝ A ＋B 4．6交期（满分30分） 物流采购部依规定交期对供应商当月各批订单交货进行评分，评分办法： A ）准时交付得30分 B ）延迟2日每批次扣2分 C ）延迟3～4日每批次扣5分 D ）延迟5～6日每批次扣10分 E ）延迟7日以上得0分 4．7服务（满分20分） 质量管理部和物流采购部根据供应商服务水平及解决问题的态度好坏评分。评分办法为： A ）《质量信息反馈记录表》回复时间长短评分 回复时间为3天内得10分 每月抽检总
企业绩效考核表格范本大全 绩效考核体系目录 一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)
毕业设计（论文）任务书 题目：我国企业绩效管理研究——以中国建设银行***市分 行为例 任务与要求： 以中国建设银行***市分行的目标绩效管理为研究对象， 通过分析分行绩效管理存在的问题，结合实际调查，得出 结论及改进建议，来研究我国企业绩效管理现状。 摘要 本文以中国建设银行***市分行的目标绩效管理为研究对象，首先通过对绩效管理与目标管理的相关文献进行了回顾.着重探讨了其基于目标管理法的绩效管理问题，其中包括了绩效管理的工具运用、考评指标的设置、各种考核机制的设置等问题。其次，采用访谈法、问卷法、观察法三种数据收集方法，结合实际调查结果, 分析了分行存在的绩效管理问题；最后针对分行在实际运营中存在的问题，提出改善目标绩效管理的有关建议及方案弥补***市分行现有基于目标管理法的绩效管理方法存在的理论缺陷，汲取平衡计分卡思想，在考核指标设计时考虑了利益相关者的利益，完善了绩效管理体系结果运用机制等，以提高其绩效管理的工作质量。 关键词绩效；绩效管理；目标管理；目标绩效管理 Abstract Based on the objective of performance management of China Construction Bank, changdu branch as the research object, first of all, through the performance management and target management related literature reviewed; Secondly, combined with the results of the survey analysis of the performance management problems of the branch; Finally proposed based on the target management method (MBO) and the balanced scorecard (BSC) performance management Suggestions, in order to realize the branches of the effectiveness of performance management. Key words: performance ;performance management; management by objectives; objective-based performance management
服务评分：（商务评分+技术服务评分+质量服务评分）/3 7.5.1、商务服务评分（100分） 考评范围包括 A、订单回签及问题处理情况； B、DEBIT NOTE回签及问题处理情况； C、对帐/开票及时准确性 考评方法： A、订单及DEBIT NOTE回签应在2个工作日内回签完成，否则发生一次扣10分，其它问题处理供应商 应协助积极处理，如发生拒不配合的情况，一次扣10分。 B、对帐及开票应保持准确，如有发生一次错误，扣减10分，直至扣完为止。 7.5.2、技术服务评分（100分） 考评范围包括 A、提供技术支持的能力和最终的效果； B、供应商变更管理。 C、技术服务及培训 考评方法： A、供应商设备,人员,工艺,材料,场所等有发生变动,会影响产品品质的,应在48小时内或在变更后第一次 交货前通知记忆集团相关人员(以先发生为准),重大变更需依照《供应商工程变更管理工作指令》提出申请方可发生变更，否则,发生一次减10分。 B、对相应技术方面的需求，拒不配合一次扣除10分 C、供应商有提供技术支持、帮助记忆集团解决研发、制造工艺、成本等问题,每发生一次加10分。(此 点由SQE与料件认证处沟通相关信息资料) 7.5.3质量服务评分(100分) 考评范围包括： A、供应商支持，主要是对质量问题的反馈速度和回复效果； B、信息交流的及时流畅性,售后服务的主动性； 考评方法: A.SCAR的及时回复，48小时内给出临时措施,一周内给长期措施，延期一次减10分。连续三个月及 时回复，并有效的，加10分 B.供应商提供的临时措施和长期措施不能发生明显效用.质量问题依旧的,发生一次,再减10分。(以上两 点请IQC负责向SQE提供相关数据) 7.6、IQC根据6.2.1和6.2.2所述标准负责对生产商的批合格率、上线淘汰率进行评分；SQE根据6.2.4
绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。 绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。 以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权
浅谈中小企业绩效管理 The study of performance management of small and medium sized enterprises 学生姓名： 指导老师： 所在院系： 精彩文档
所学专业： 研究方向： 摘要 中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量，促进中小企业发展，是保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。 虽然我国中小企业的绩效管理体系已初具规模，但是仍然存在着许多的问题，严重影响了企业绩效考评留人、用人、育人的功效。而中小企业员工作为企业的核心竞争力，对企业的发展起着关键的作用，要让绩效管理真正发挥激励作用，必须结合中小企业员工的特点、需求和激励模式，探索针对性更强的、更为有效的绩效管理方法和激励机制。 本文针对中小企业的特点，分析了当前中小企业在推行绩效管理过程中存在的一系列问题，提出了相应的解决对策。 精彩文档
关键词：中小企业、绩效管理、解决对策 Abstract 精彩文档
The small and medium-sized enterprise is an important force in China's national economic and social development, promote the development of small and medium-sized enterprises, is an important basis to maintain stable and rapid development of the national economy, is a major strategic task of the relationship between people's livelihood and social stability. Although our country small and medium-sized enterprise performance management system has begun to take shape, but there are many problems, serious impact on the enterprise performance evaluation to keep people,employing, educating function. The knowledge staff as the core competitiveness of enterprises, plays a key role in the development of enterprises, to make a performance management really play the role of incentives, must be combined with the characteristics of knowledge workers, the demand and incentive mode, explore more targeted,more effective way of performance management and incentive mechanism. According to the characteristics of small and medium enterprises, analyzes a series of problems existing in the process of the implementation of performance management in the small and medium-sized enterprises, and puts forward some corresponding countermeasures. 精彩文档
X X X X X X汽车制造有限公司 管理文件
5.2 供应商绩效考核数据提报说明 5.2.1 供应商开发工程师根据《供应商准入流程》、《价格协议》的执行情况，每月8日前提报所有当前供应商的【绩效考核表（价格）】； 5.2.2 品质保证部/QA工程师根据《供应商质量信息评价管理办法》对供应商的评价结果，每月8日前提交所有当前供应商【绩效考核表（质量）】； 5.2.3 采购部/文员根据《采购订单下发管理办法》下发的【采购订单】执行情况，每月8日前提报所有当前供应商的【绩效考核表（交期）】； 5.3 供应商考核权重及等级划分 6、相关文件 6.1二级文件
6.1.1《供应商手册》 6.2 输入文件 6.2.1《供应商质量信息评价管理办法》 6.3依据文件 6.3.1《供应商绩效考核标准》 6.4支持文件 6.4.1《配套产品入库、产线生产质量评价管理办法》 6.5输出文件 6.5.1《供应商淘汰、退出流程》 6.5.2 《生产异常停线改进流程》 6.5.3 《质量改进管理办法》 7、相关表格 7.1 本文件表单 7.1.1 JN.YK/QR-CG-001【供应商绩效考核表（年度汇总）】7.1.2 JN.YK/QR-CG-002【供应商绩效考核表（月度）】 7.1.3 JN.YK/QR-CG-003【供应商绩效考核表（价格）】 7.1.4 JN.YK/QR-CG-004【供应商绩效考核表（质量）】 7.1.5 JN.YK/QR-CG-005【供应商绩效考核表（交期）】 7.1.6 JN.YK/QR-CG-008【供应商绩效考核排名表】 7.1.7 JN.YK/QR-CG-007【供应商绩效考核通知单】 7.2 相关文件表单 7.2.1 【供应商淘汰申请表】 7.2.2 【期限整改通知单】 7.2.3 【纠正预防措施报告】
第二章绩效管理体系设计 (3) 员工通用项目考核表 (3) 管理者综合能力考核表 (4) 示例多个岗位的绩效标准 (10) 第三章绩效考核者应掌握的技能 (16) 表3-1 绩效评估准备检查表 (16) 表3-2 绩效评估会议评价表 (16) 第四章关键绩效指标（KPI）考核 (18) 表4-1 如何测试KPI指标 (18) 表4-2 某公司的KPI指标库及其定义 (19) 关键绩效指标设定及评核表 (51) 第五章目标管理（MBO） (52) 示例1 表5-1 M公司绩效管理目标考核表 (52) 示例2 表5-2 M公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范） (53) 示例3 表5-3 M公司绩效管理——目标管理表 (56) 示例4 某公司整体目标考核方案 (60) 第六章360度考核 (64) 示例1 某企业360度考核体系和表单 (65) 第七章平衡计分卡 (106) 平衡计分卡指标辞典（部分） (106) 第八章销售人员的绩效考核 (127) 示例1 表8-1 销售人员绩效考核及发展表格 (127)
示例2 业务代表考核表（表8-2） (135) 示例3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表8-3） (138) 第九章研发人员的绩效考核 (142) 示例2 某企业技研部2005年KPI指标考核标准（表9-2） (142) 第十四章职位评价 (148) 表14-1 职位评价的结果形式 (148) 示例1 海氏（Hay）职位评价系统 (150) 示例2 某公司职位评价手册 (160) 第十七章绩效奖励 (170) 示例某公司绩效奖励方案 (170) 第十八章管理工资体系 (180) 管理者提示 (180) 示例薪酬满意度的测度 (181) 第十九章几种重要的薪酬形式 (192) 示例能力词典示例（部分） (193) 第二十章销售人员的薪酬激励 (194) 示例1 某公司营销系统薪酬管理制度 (194) 示例2 企业销售人员考绩表 (210) 第二十二章团队考核与薪酬激励 (211) 示例表22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点 (212) 附录 (214) 示例1 某房地产企业公司绩效管理制度 (214)
绩效考核管理流程步骤 第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作，人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前 的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让 员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。 第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。绩效计划工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的 分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的 工作目标的分解与确认。3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进 行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一 致意见，定稿绩效计划。 第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询 和帮助各部门完成绩效考核的角色。 第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果 实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评 分维度。 第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到 绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然 也为下一步员工培训提供依据和方向。 第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相 一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化 调整。为实现企业经营目标而努力。
绩效管理方案的具体实施方法和步骤 就绩效管理的具体实施来讲，绩效管理主要由制定绩效计划，编制绩效评估指标，对绩效评估人员开展培训，实施绩效评估，开展绩效反馈面谈和绩效结果的应用这六个循环阶段。做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个阶段的实施细节。 （一）制定绩效计划阶段。 绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。从这个定义，我们不难看出，绩效计划主要包括两大部分，一部分是指绩效管理实施的具体计划，一部分就是指绩效目标的确定。一般来讲，制定具体的绩效实施计划主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上，时间上，方法上，宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。在制定具体的绩效实施计划需要注意的是绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的，切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理的实施。 至于制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题：第一，制定的绩效目标要来源和支撑企业战略目标的实现，毕竟实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点；第二，尽量采用参与性的方法制定广大员工认同的绩效目标因为只有企业与员工双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性的激励和导向作用。同时融入于员工智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。具体来讲，制定一个可行的绩效目标要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标；其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。 （二）编制绩效评估指标阶段。 如果已经制定了一份完善的绩效目标，那么编制绩效评估指标则显得相对比较轻松。因为大多数绩效指标都是来源和服务于绩效目标的实现，一旦绩效目标被确定，那企业就可以依据实现目标所需的支持因素设定绩效评估指标。一般来讲，编制绩效评估指标可采用SMART的原则进行设定，S代表具体的（Specific），指绩效考核要切中特定的指标；M代表可度量的（Measurable），指绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析；A代表可实现（Attainable）；R代表现实性的（Realisitic），指绩效指标是实在、可衡量和观察的；T代表时限（Time-bound），是指完成绩效指标有特定的时限。依据SMART原则构建企业绩效指标后，我们仍需注意以下几个问题：首先坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化固然能够使评估结果更加客观、准确。但若是将有些不能量化的指标也勉强量化，不仅难以获取准确的信息，反而会使整体绩效评估效果降低。其次，评估标准要坚持适度的原则。若是评估标准过严，评估结果则会使一些人丧失工作热情，若评估标准太松，又不利于对员工起到鞭策和激励的作用。只有将评估标准设计的松严得当，才能真正发挥绩效评估的作用。其三，评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。评估指标的设定要切忌“一刀切”。毕竟每个工作岗位的性质和特点是不一样的，例如要求业务人员与保安人员一样注