理念与新知MINDSET & INNOV ATION
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Screen Printing Industry
核心竞争力是中国企业最梦寐以求的要素之
一，所谓核心竞争力，不过就是企业为客户创造独
特价值的团队执行力。但如何打造核心竞争力呢？
丰田的看板管理是最接近核心能力的重要部
分，而远远不仅是一个管理工具而已。站在经营企
业角度，讨论两个基本的问题：
第一，如何把部门之间的交易费用简化？
第二，如何使员工之间工作的数量化？
丰田的答案是定单生产，零库存管理。作为这
种模式的实现形式之一，看板管理的前提是按需要
定制，有了订单，才有看板，有了看板，才有从制
造商到部件厂，到协作厂之间的无缝看板联结。
丰田的供应商没有备选，也没有第三家参与。
原因一是如果有第三家，不容易保证品质一致性，
二是容易造成库存。那出了问题如何办？解决方案
丰田 ：
是“先救火”。直接从零配件进货紧急生产，二是
从看板的稳定性上，通过预防与改进把问题消灭在
萌芽状态。
在看板管理下，部门之间的关系变得简单多
了，有了简单的“按订单制造”的商业关系，质量
的稳定性就有了一个很好的基础。
另一个更有价值的东西是看板管理对数量化经
营的贡献。读过黄仁宇的《万历十五年》的朋友可
能知道，中国文化最大的问题是没有数量化管理，
大多人都在凭拍脑袋决策与办事，“凡事差不多”
是我们喜欢的方式。
在这种情况下，看板管理的价值就出来了，这
种管理第一次用“图像”的办法，解决了员工之间
的数量化管理问题，这有点类似于孩子玩的看图说
话的游戏，只不过这一次变成了看图生产，或者按
图生产，很巧妙的解决了员工之间的数量
化管理问题，的确是一大高招。
在丰田的制造体系中，首先是一个
分类：利润从何而来？利润有两种来源，
一个是价格，一个是成本。价格是由消费
者决定的，而成本是由制造者决定的，丰
田的制造哲学是：一个成熟的消费市场
中，价格最终将趋向很少的差异，而唯一
让我们学到了什么？
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决定利润的就只有制造，向制造要效率或效益，这就是丰田精益生产的哲学起点。
接下来，丰田人用一个简单的例子来说明什么是制造，比如公司购买了设备，这些设备运作起来叫生产，但如何使用这些设备来创造两倍三倍甚至N倍，这叫制造！
那么如何做到，设备自己是做不到的，拥有智慧的人就可以做到了。所以，从设备的角度看设备叫生产，从人的智慧的角度看设备就叫制造了。丰田TPS体系中，明确提出了一个概念：实质劳动。
丰田TPS的精妙之处就在这里，什么是实质劳动？所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。员工一生中最重要的时间都在公司中度过，必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境。
所以，制造是一个充满智慧的名词，从这种角度看中国制造，感觉就有点不对了。我们过去不太愿意把自己叫中国制造，喜欢中国创造，那可能是对制造的一种误解，或者说，我们的中国创造实质上不过就是丰田的制造，而我们所说的制造只不过是在生产，一种浪费无比的生产。
丰田模式中的成本是一种战略成本的概念，也就是说，所有的利润都是人的智慧与行为创造的，丰田叫赋予产品附加值的动作，同样，所有的浪费都是由人产生的，一切搬运，一切没有附加值的动作，一
切立即可以节省却并不会产生任何障碍的动作都是浪费，同时可以改变生产条件来排除的浪费等等，都是极大的浪费。
一旦浪费是由人产生的，那么问题就成了“为什么人会产生这种浪费？”，这就是丰田五个“为什么”。这“五个为什么”实质上回归到了文化。
比如为什么机器停止作业了？回答是：因为超负荷，保险丝烧断了。从设备的角度看，保险丝是不会自己烧断的，只要人不要让机器超负荷，保险丝就不会烧断。
那为什么会超负荷呢？是因为轴承润滑油不够。从设备的角度看，机器也不会超负荷的，只要人注意加润滑油。这有点像我们家里的汽车，同样的汽车，如果我们注意保养与更换零件，那汽车就基本不会坏。在这一点上，丰田革命性的突破就到来了，如果我们能够让设备的使用与人性的习惯相一致，那么，生产的浪费就彻底简单了！所以，丰田模式的背后是日本民族性与生产体系的高度一致性，从而实现了智慧性的创造。
在日本丰田的精益生产中，通过调整人的行为，改变设备的产出效益，改变生产条件与流程，不断改善，精益求精，所有这一切成为每一个日本男人在工业化时代最有幸福感与成就感的“动作”（在丰田模式中，动，还有加上单人旁的动字，具有特殊的意义），而这一切又通过日本国家地位的强大反过来强化国民尊严与自信，由此我们才不难理解为什么日
本公司的终身雇佣与年功序列薪酬体系。