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Z公司人力资源诊断报告（节选）
第一部分扼要概述
1.项目承接
Z公司创办八年以来，凭着对事业的执著追求和对本行业的不断领悟，通过对产品研发技术、工艺和品质营造、营销通道等提升产品的附加值，形成专业生产（包括OEM）、销售中高档家庭影院、音响配件系列产品一体化的企业，赢得了全国六大地区经销客户的认同和信赖。多年来的滚打和机会把握承载了这一产品上档次。在稳扎稳打、不断求取动力的基础上，公司决策层更意识到，企业融会到大市场的行业竞争上，不仅仅是“资本累积和市场运营”的效果，更多的是有形与无形的组合竞争，内功与外击刚柔并济做得好，就有机会上一台阶。
因此，Z公司在2003年12月顺利通过ISO9000质量体系国际认证，更凝结和提炼出以“客户为本、质量第一”的质量方针和经营理念。然而，专业性的经验和普通集合管理模式，如何造就出企业化的规范管理和行动纲领；尤其是管理资源方面的规划理顺和制度化建设，产品形象与内涵深层次的文化展示等，已逐步处于滞后状态和形成“瓶颈”。如何有效冲破瓶颈，正是公司迫切需要研究和解决的问题。
２.有效共识
为此，由Z公司决策层与CAE经过多次的磋商、深层次的沟通，确认了双方的合作关系和共识；并以贴近企业、把握脉搏、合适传导和驱动操作的专业服务来确认咨询项目，且通过企划方案的设计方式，铺垫出双方互动的诚意，携手为实现公司2004年的经营战略目标打下坚实的人员素质与资源基础。
CAE通过有效沟通与贵公司决策层达成：建立以企业文化为基础，以品质管理核心作为运营控制，在不断满足客户需求与服务中的战略共识，作为公司的经营战略目标。因而，在现代企业管理的“十项资源”（资本、技术、人力、信息、环境、文化、关系、时间、客户、风险）中取其最基本，也是最根本的资源—人力资源和文化资源作为切入点，通过调研、诊断、企划、培训、改进、确认、实施和提高等八个步骤，四个阶段性咨询和顾问服务，逐步贴近“客户为本、质量第一”的从理念到行动的预期效果。
３.切入调研
CAE经过正式（与非正式）的多次沟通和了解(四个工作日)，有所侧重地与二十多人次的谈话（包括高层中层和基层人员对话）和实施现场查看以及相关资料的调阅，并凭“把脉必须贴近企业”的专业态度，对Z公司进行一次全面的基础测评和企业全景（包括战略核心、战术层面、基础管理、系统运作）的调研（十个工作日）。
在各种信息的归纳和过滤中，对Z公司现状与存在问题的症结，有了一定的头绪和感悟后，在列出
“调研分析报告纲要草案”的同时，再深入、透彻地进行研讨和互动分析，最终定稿为公司的<<调研诊断分析报告>>，为下一阶段的咨询辅导和策划案提供更切合实际的铺垫支持，实行“对症下药”。
第二部分人力与文化资源剖析
１.评估表分析
(1)人力资源现状
●Z公司营销部门员工30人，工作划分为市场计划、营销服务、销售门市、成品仓等部
门。岗位包括:副总1人、主管5人、营销员9人、营业员4人、文员3人、仓管员和司
机等8人。
●生产和管理部门及辅助人员合计210人，工作划分为技术、品管、总经办、物料、生
产和人事等部门。岗位包括:总经理1人、厂长2人，主管8人、技术研发人员6人、班
组长7人、员工157人和辅助人员等29人。
●管理人员(指主管级以上岗位人员，不包括技术研发人员)17人，占在册人数比为
17:240=7.08%。
↓分析:按人力成本标准控制区间4%—6%考察，超出1.08%；若把营销部门和生产管理分开评估，则为11:210=5.24%，在控制区间上轨线，属于合理范围内。
●计时人员(直接生产计时人员除外)83人，占在册人数比例为83:240=34.58%
↓以人力成本匡算指标 (15%—25%)考察，最高值超出9%，主要是营销部门人员占的比例；若按生产与管理部门计算 (83-30):210=25.24%，超出人力成本上轨线0.24%，
仍属于合理范围。
●男女员工比例:女工137:240=57.08%，男工103:240=42.91%；省内户口人数41人，省
外户口人数199人。
↓分析一:女性与男性的比例接近6:4左右，应在制度化建设和实操原则上加强有效的督导，主要是体现刚柔平衡 (即细致和灵活)。
↓分析二:省外户口人数与省内户口人数之比为1:5，应充分考虑文化与习惯的差异和有所侧重，主要是管理模式和食堂方面。
（2）基础(文化)素质分析
●大专以上(含本科3人)学历15人，在册人数比例为15:240=6.25%。
↓分析:按行业和地域及公司实况，缺口为10%-6.25%=3.75%(最低标准)，应在企业内培训提升综合素质或外聘时有所侧重。
●高中学历(含中专)35人，占在册人数比例为35:240=14.58%
↓分析:按行业和地域及公司实况，缺口为:20%-14.58%=5.42%(最低标准)，应在企业内
培训提升综合素质或外聘时有所侧重。
●初中学历(含小学)190人(考虑:人事档案资料不实和自报因素)，占在册人数比例为
190:240=79.17%。
↓分析:按行业和地域及公司实况，缺口为70%一79.17%=-9.17%，应在企业内培训考评和调整中取舍，结合外聘逐步提高基础文化素质。
●基础(文化)素质分解如下图示。
(3)服务年限分析
●服务3年以上人员35人，占在册人数比例为35:240=14.58%，其中服务5年以上为
15:240=6.25%，服务3-4年的为20:240=8.33%。
↓分析:结合公司实况，应为有利因素，低于20%－30%区间，易于引入新思维和管理意识，降低陋习和缓解定势；但从另一个角度说，说明贵公司的员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。
●服务1－2年人员55人，占在册人数比例为55:240=22.92%。
↓分析:结合公司实况，低于30%－50%，这一区间人员正处于新旧观念交织、规范与习惯时段，有利于引入内训与纠偏程序避免或减少惰性沉淀；从另一角度也反映出前面的分析，员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。
●服务1年以内人员150人，占在册人数比例为150:240＝62.50%。
↓分析:由于生产在2003年引入OEM作业，新员工增加，其人力资源标准考察为:取前两项各标准区间中间值，即:100%-(25%+40%)＝35%；现况与实际评估:62.50%-35%＝
27.50%。因此，从动态控制角度，企业内管理强化与训导更为迫切。 ● 服务年限分解如下图示。
(4)人员流动分析
● 2003年总离职90人，分月平均:7.5:240＝3.13%。 ● 2O03年总入职81人，分月平均:6.75:240＝2.81%。
↓ 分析一：离职人数按月分摊比例在合理区间3%－5%内，应属合理，而进出相差9人，
说明人力补员计划与平衡有待完善。特别注意的是管理人员流动接近半数，反映在管理层面很不稳定，其重点工作应首先研究和解决管理人员的安定问题。 ↓ 分析二：2003年内生产与管理人数160人，到调研期间(2004年3月份计算)在册人数210
人，净增加50人；即：50:160＝31.25%，即接近1/3新增员工。因此，从人力资源静态角度，其配套管理文本和培训尤为重要。
↓ 分析三：从评估表中考察，营销部门+生产与管理部门，在引入OEM 作业时，根据分析
二，员工增加31.25%，即50人，至调研期间，引伸出从整体规划与统筹上，人力资源在增加劳动力时，有效管理是否同步跟进或是滞后已在过去资料了解中有所共识。
及此，结合服务年限和静态动态分析，反映出企业运营和现实在柔性与匹配上的欠缺。
２.测评卷分析
(1) 自我评价部分
● 按营销部门和生产与管理部门匡算:在册人数240
人，收回测评卷226份，作废3份，有
效答卷223 份，占在册人数92.92%，应为有效测评。 ● 组合各作业层面平均分考察，简表如下：
↓分析：按有效测评占在册人数92.92%考察，总平均为68.24分/人。单列层面时:营销部门73.53分/人，生产管理主管、厂长76.9分/人；而生产班组长和员工平均66.90分/人，接近一般评价底线，应为一般评价，与企业化规范要求的基础素质和企业文化理念的营造，在其企业核心承载和能量推动方面，应有充分的思想准备；尤其是职能管理执行层面，力度更应该加大。
●按作业层面实际平均得分人数考察，简表如下:
↓分析一:在有效测评卷223份中，评议为差的约占25.11%，即1/4左右，这应该引起决策层的充分重视；评议为一般约占53.81%，有待加大培训力度和实操督导。(这是企业的基本群体)
↓分析二:评议为良好的占19.73%，应在企业人力资源开发与管理方面重点鼓励的人员，至于优秀3人，其实际评价有待进行面谈了解和确认。
↓分析三:在人力资源评价模型方面 (见图如下)，考察其腰鼓锥形分布为:底座偏大 (占
25.11%)，中间占50%以上(53.81%)，上半部分过于收紧，几乎没有拔尖人选，仅占1.35%。
这与企业文化理念的
营造 (需要点?线?面且立体的团队运作和展示)相距较远。
(2)要项问题排列分析
●生产员工部分:答卷175份，作废2份，有效173份，划分为第一层面分析。在要项问题排列中，员
工层面纵横向集体归纳考察，把产品质量列为第一要项，CAE和专责小组认为这是较合符实况的。
↓分析一:企业在2003年12月通过ISO9000质量体系国际认证，从思想到行动上体现到有质量意识；而
且“以客户为本、质量第一”的质量方针和经营理念也已经为员工所认同，这是值得充
分肯定的。但从另一方面，生产系统与现场管理，实际上也存在相当的质量管理问题，包括品质措施、作业环境、现场指导和技能掌握等。
↓分析二:其他要项问题排列依次为:B.管理意识，C.生产订单，D.职能责任、工作效率、员工福利，E.产品设计，F.技术创新，G.企业文化，H.专业培训，I.人才考评、人际沟通，J.关系处理，K.制度建设，L.部门协作，M.激励机制。专责小组以为这具有相当的现实性。
↓分析三:同等情况下，员工更关心直接的与作业息息相关的问题。形象地说，更注重于“看得见，摸得着”的事情，这从要项问题中可以考察到，例如C、D、E、F等都达到50%以上员工的“点击”和有效比例。
↓分析四:这是值得有关部门和决策层思考的，原因在哪里？本质问题是什么？找到了根本，才有把脉与诊断正确可能，才有对症下药的“良方”。
↓营销部门、生产管理主管、班组长答卷51份，作废1份，有效50份，划分第二层面分析。↓分析一:在第二层面要项问题排列中，比较员工层面的区别较大，更侧重软性规范管理的内容，依次序为:A.职能责任，B.管理意识、制度建设，C.部门协作，D.企业文化，
E.工作效率，
F.人才考评，
G.产品质量，
H.人际沟通、关系处理、专业培训，
I.生产订
单，J.员工福利、产品设计，K.技术创新，L.激励机制。
↓分析二:在A－F要项问题中，都达到50%以上的“点击”和有效比例。在第二层面属于重点岗位，承上启下的职能执行和操作层，更需要得到职能责任和岗位操作的指引，明确做些什么，达到怎样的效果。(这在沟通了解中已有相当反响)
↓分析三:只有分析透彻，才有可能作出合适传导，共同制定“管理规则”。如何演练和驱动，将通过培训和实施进行及在纠偏中提高，只有掌握原则与灵活的尺度，方能有效贴近第一层面，获得互动效果。
综合层面分析，把前两个层面综合排列，即可获得Z公司较为全面的把脉程度和确诊切入点，以利于下一阶段的有效沟通、辅导和策划。
↓分析一:在综合16个要项问题中，属于两大资源改善系统策划案直接涉及的分别为:管理意识、职能责任、制度建设、企业文化、员工福利、部门协作、人才考评、专业培训、人际沟通、关系处理和激励机制等12项。
↓分析二:以上所列的12个要项问题，将是人力资源和文化资源咨询、辅导和策划改善方案时，需要研讨及培训内容编写的指引。
↓分析三:余下4个要项问题是企业运营系统流程优化与生产管理所涉及的方面，在专责小组辅导承接和策划案中，将预留相匹配的接口。尤其是排前列的要项问题产品质量，在ISO质量认证通过不到4个月时间，员工的迫切性更强些。
第三部分调研沟通与归纳问题剖析
１.经营管理综合分析（1) 全面调研分析 (见下表)
(2)公司经营战略规划不够清晰
●公司决策观念和意识上存在一些误区，在提供全面调研的统计中，战略核心项目和战术
层面项目现有仅24%、些许40%以上、欠缺都在30%以上。
●思维决定意识，意识指挥行动。停留于决策者思维的构想，在考虑时机的把握外 (这是
时间资源和柔性系统的项目)，往往造成行动上的迟缓。
●反映在企业运营中，从决策到策略，策划至操作四个层(次)面，递进未能明朗和有效联
动(正所谓步步为营、稳步推进欠缺)。
●在系统指挥上，在提供全面调研的统计中，现有28%、些许40%、欠缺32%，更多的为决
策者个人责任承担和管理，形成实际上的下属依赖上级，整体抵御风险能力不足。
●纵使在策略上，有许多前瞻性的构想，但如何系统地、有步骤地、最大程度地进行决策
论证或着手策划筹备，未能有效调动团队思维。
（3）企业统筹和协调力不足
●在提供系统运作调研的统计中，现有28%、些许40%、欠缺32%，据CAE调研，公司在去年
已逐步理顺营销通道和整合客户资源，但以客户为中心的服务意识未能有效地融贯于企业运营系统之中，出现决策在落实与实施指令时的被动。
●在营销部门和生产管理之间，其计划预估与生产能力支持，未能有效达成区间平衡和调
节作用，出现流程不畅和把握不确定的现象。主要是订单与供应脱节，临时加单又打乱生产计划。
●信息反馈方面，未有实际的管理程序和指引，对如何进行收集、整理和提炼，难以达到
信息的支持和价值研判效果。
●在企业决策实施未确切情况下，难有一揽子计划，形成实际上部门协作与主动性不强，
有信心和能力者却不清楚从何做起，形成受挫感，以致产生资源浪费。
●2003年12月通过的ISO质量认证，虽然在决策层思维上，强调有效性且与实际相结合原
则，但预期效果却不尽人意，形成实际上的“半桶水状态”。其部门职能与职位责任未能作出清晰指引，时常纠缠不清，以致客观上遇事互助推委。
（4）管理与制度基础建设薄弱
●在提供基础层面调研的统计中，现有28%、些许42%、欠缺30%，创业期的“老乡”队伍，
同舟共济，无疑是推动企业发展的助动力。但随着企业化进程和规范，已逐步成为牵制
企业提升的消极因素。加之管理与机制未完善，出现某些抵触情绪和不可避免的矛盾，产生了许多作业内耗。
●引入 OEM加工，规模生产在扩大，人员从整体上增加31.25%；实际中上岗责任考核不到
位，“赶鸭子”式作业。
●目前扁平化管理，不能等同于企业规范化的管理模式，虽然在决策“拍板”上体现决
策者的权威，但分层次的放权，如何放权，未有实际的举措。
●企业组织架构停留于企业建制的初步阶段，即职能管理制度雏形，上传下达更多停留在
口头沟通上，文控中心如同虚设。
●在行政级别和资源管理中，未有明确的指引和调节方式，形成实际上的“无界”状态，
即存在不同职责的行政管理和待遇方式模糊。
●职能责任与岗位描述欠缺，这在测评卷的要项问题排列中已有实际反映，因而出现责任
不清，重复交叉管理，造成有形和无形损耗。
(5) 人力资源管理功能欠缺
●人力资源管理意识薄弱，有效鼓励、合适引导、事前明确、事中反馈和考核结果等方式，
未能与企业化管理相配套。
●由于职位指引和岗位描述不清，造成部门沟通与责任追究动力不足，形成实际上由决策
者的个人魄力和经验及现场感觉指挥，未有效调动管理层的积极性。
●团队和某些部门职员未感到有太大压力，时有造成实际跟进与处理问题停留于表象和滋
生某些滥用职权的现象。
●由于能动管理未有程序化和沟通展示不够，其管理会议制度未形成，造成工作透明度和
承接效果不足，以致出现想到的未能做到，做到的未能达到预期效果。
●由于未有目标管理意识和时效考核制，时有出现工作效率、部门协作、生产订单、过程
检验产品设计等诸多需要面对和解决的问题。
●现行员工福利和薪酬制度有待调整和进一步完善，如计时人员的基本底薪、岗位工资、
伙食住宿补助等。
●由于其管理沟通及决策的习惯性，滋生许多依赖和惰性，体现为作业被动，权责不清，
难以体现主动性和潜能发挥。
●企业内训，包括企业文化、专业素质、技术工艺操作和品质控制等，基本为“临急抱佛
脚”，或是随机应变，未能有效形成工作议题和实施动作。
(6) 企业文化构建与形象未能匹配
●企业经营理念基本定格于认证体系和相关广告册中，在信念、理念、理想等概念上出现
混淆和把握不确切，如“让用户放心”和“使客户满意”都作为企业理想内容展示。●企业文化有效延伸和深透不足，企业宗旨、目标、精神、理念等的提炼未有清晰的划分，
也谈不上深化和演练，这与硬件上的CI 营造 (用足材料和形象设计)不匹配。 ● 企业文化具体呈现不足。虽然制服、胸卡、图书室等都不同程度反映了文化建设，但如
何有机联系起来，形成人性化管理并与精神物质相辅相成的作用，仍然是初始阶段。 ● 企业文化的整体欠缺加之制度与管理程序失实，反映在企业的现场实境和个人“远景”
的模糊，未能营造生机勃勃的文化氛围。
● 员工整体士气和情绪不稳，纵使现场挂有许多横幅标语，其形式多于内容，表面多于实
质，难以体现从无形到有形、从静态到动态的演练效果。
２.改善构想
（1)合适传导
● 上述归纳和分析的问题，从主观和客观及不同角度与层次上都反映了贵公司在两大资源
管理上存在整合、理顺的问题，很有必要寻找和建立适应且配套的管理制度和规程，并通过专责核心小组承接辅导与培训，达成驱动操作与逐步改善现状的预期效果。 ●
● 适合于贵公司制度化建设之“人+制度+绩效”模式：
●人是制度创新的基础，制度是产生绩效的根源，而绩效又是保障制度得而实施的关键，
它进一步调动人的积极性，促进制度化建设的进一步完善，这样循环渐进 (应与企业运营系统优化组合配套)，让企业逐步进入受控的良性运行状态，获得人力资源管理和企业文化理念与实操的稳定提升。
（2）驱动操作
●建议迅速建立一个专责核心小组，可由公司决策层和相关部门主管等组成，并负责策划
各项具体计划和组织实施各项制度及规划演练，直至组织架构调整到位及其对应部门正常运作为止。
●相关工作要项和内容如下:
◆企业经营核心理念的延伸和丰富。
◆企业文化气氛的营造。
◆组织架构的完善设计和指引。
◆部门职能和岗位描述的设计、说明。
◆人力资源内部提升与招聘流程。
◆人事档案的规范和管理。
◆基础与扼要的“员工手册”编写。
◆公司人事权限与审批程式的设计与操作说明。
◆企业内部绩效考评与升迁、异动制度的草拟。
◆行政监督和考察的设计。
◆员工教育 (内训)体系制度的建立。
●对在册人员，特别是重点岗位人员及职能管理层进行先期的考察评估，以便确认“因
事设岗，因岗找人”的职位筛选制，争取“内外兼备”策划招聘人才，以有效匹配和逐步实现“事得其人，人尽其才，才尽其用”的人力资源核心思想。
●相关素质考察和评估指引如下。
◆对企业具有强烈的兴趣和归属感。
◆具有对企业价值的认同和忠诚度。
◆与企业经营思想同步且融入大团队中。
◆能自我激发，有不断求实进取的态度。
◆有特长，专业知识和悟性较高。
◆迅速理解和学习的能力。
◆主动思考和具有一定的分析力。
◆有管理创新意识和承受能力。
◆和谐的人际关系和良好的个人修养。
◆善于表达和良好的文笔写作水平。
◆专注竞争对手和各方面信息运用。
(3)项目策动
●建议贵公司两大资源改善方案确认前进行一次合理化建议项目活动，未来制度化将形成
提案制度，这比单一的信箱式沟通和反响更为有效，并产生广泛的鼓动效应。此项策划可由决策层挂帅，专责小组则以配合和营造企业改善活动方式展开，可掌握在“五一”
节前进行表彰。
●具体设想如下。
◆可考虑根据测评卷的要项问题为线索，就事论事，鼓励全体员工参加，以营造企业
文化的气氛。
◆是对现有职能管理层的一次考察，看其沟通和承上启下能力及支持态度。
◆可由“专责核心小组”会同各部门为单位所推荐的人选共同进行 (对参与者的)评
价，达到民主集中与互动评议，确认入围者。
◆由“专责核心小组”与公司决策层最后评定奖励人选(入围者划分为鼓励奖和激励
奖)。
◆在“五一”节前晚会上宣布名单并嘉奖。
◆由总经理公告实施两大资源的改善和公司下半年计划和管理思路，获得自上而下的
直接沟通和激励效应。
◆为实施的培训和演练提供思维铺垫和心理准备。
◆把筛选出来具参考和提炼价值的建议，公布在墙报栏广而告之。
◆把可组合演练成企业运用的意见做成通刊，营造“掷地有声”和“立竿见影”效应。
◆在此基础上配合策划案的实施和提升企业文化理念，策动2004年“五一”节活动。
◆承接项目的展开，把两大资源改善的“练内功”推向一个新的高度，以产生更大的
凝聚力和行动效应。
◆从时间管理?职责管理?能动管理?目标管理?激励管理的循序渐进中，获得两大
资源改善的评价阶梯上升:
队和服务
无忧商务网https://www.doczj.com/doc/894862815.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理 济南德佳玻璃机器有限公 司 人力资源管理咨询报 告 无忧商务网https://www.doczj.com/doc/894862815.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理
无忧商务网https://www.doczj.com/doc/894862815.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2003年7月 无忧商务网https://www.doczj.com/doc/894862815.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理
无忧商务网https://www.doczj.com/doc/894862815.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理 目录 薪酬体系设计说明 (1) 一、薪酬体系设计原则 (1) 二、薪酬体系设计程序 (2) 三、工资体系的选择 (3) 一、自然人工资体系 (3) 二、岗位工资体系 (4) 三、业绩工资体系 (4) 四、结构工资体系 (5) 四、岗位评价及岗位等级划分 (5) 一、岗位评价体系 (5) 二、岗位测评 (6) 三、岗位等级划分 (6) 四、岗位等级调整 (6) 五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系 (7) 一、工资结构 (7) 二、薪点数 (7) 三、薪点值 (8) 四、岗位薪点值 (9) 五、绩效工资 (9) 六、薪酬体系设计的前提条件 (10) 小结10 济南德佳玻璃机器有限公司薪酬管理制度 (11) 第一章总则 (11) 第二章薪酬结构 (12) 第三章薪酬的确定 (13) 第四章加班工资管理 (15) 第五章工资核算及发放 (16) 第六章工资的定级和调整 (16) 第七章附则 (17) 无忧商务网https://www.doczj.com/doc/894862815.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理
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中国人力资源咨询业分析 人力资源管理咨询正逐步成为企业管理的一大热点，从事人力资源管理咨询的公司也如雨后春笋般争相创立。本人曾先后任职于数家人力资源咨询顾问公司，对这一行业的发展比较有体会，因此不揣冒昧提点自己粗浅的看法，供业界同仁商榷探讨。 咨询机构类型分析 学院型：这类咨询机构主要由国内某所院校人力资源类专家教授牵头，从事独立咨询或成立一个咨询机构为企业提供服务。在一些大专院校，导师带着自己的研究生为企业设计管理方案是比较常见的现象。有些老师因咨询业务量比较大，创办一个咨询公司进行业务运作，具体咨询活动则由自己亲自出马。 实干型：这类咨询机构主要由国内某些在人力资源领域有多年实际操作和管理经验的从业人员创立。他们背后往往会有一些大学专家、教授的背影，但大都是借用他们的名气，以便于开拓市场或咨询活动的顺利开展。 寄生型：这类咨询机构的前身主要从事培训、管理体系认证等，由于看重人力资源领域的发展，或者说为了壮大自己的声势，于是也对外声称自己能为客户提供人力资源管理咨询。 整合型：这类咨询机构一般具有相当的实力，或者说核心人物是国内具有一定影响和知名度的专家、学者、业界精英。他们将人力资源整合进企业管理体系，为企业提供战略规划、流程优化、人力资源、市场营销、资本运作、财务管理等全方位的管理咨询。 独立型：由于市场容量较大，目前还存在着很多游离于组织之外的独立咨询人士，他们借助个人的名气或社会关系，偶尔也能签订几个咨询项目。当项目正式运做起来后，再利用朋友或其他咨询机构的力量共同操作。部分学院型专家教授也采取这种方式，但为了区别清楚，还是将他们划归学院型。 咨询业存在问题分析 分析这几年中国人力资源咨询业的发展，我觉得主要存在几个方面的问题，试述如下：
公司人力资源管理咨询 报告 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
XX公司人力资源管理咨询 2003年9月8日 第一部分职位描述与定岗定编 第一章标准职位体系 1.定岗的定义 定岗是指明确企业所需要的岗位数量；根据我们对浙江联通的需求理解，我们通过组织分析法，对目前浙江联通的现有组织状况下对所有职位进行了梳理。 2.标准职位体系建立的方法与意义 组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。在这里，我们的标准职位梳理是基于现有组织状况下，对各部门中层以上干部通过访谈、问卷进行了深入调查。 标准职位体系编制成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到职位重新设计影响的人，让大家了解: –我们为什么要职位梳理 –标准职位体系对我意味着什么 –标准职位体系对组织会带来什么好处 –我需要准备什么 目的是让大家了解标准职位的意义，共同促进职位梳理成功。 3.标准职位体系梳理的结果
和君创业项目组专家与浙江联通的人力资源部人员组成工作小组，对本项目三个试点单位：省公司以及杭州分公司和绍兴分公司的所有部门职位进行了讨论梳理。 最终成果见附录4 第二章职位说明书编写 1.职位说明书编写的目标 职位说明书项目的目标分为三个阶段：编好、管好、用好。本次项目是编好职位说明书，为以后管好、用好职位说明书打下基础。 编写好职位说明书：企业战略目标、经营管理思想和人力资源管理都要“责任落实到人”，才能真正实现，编好职位说明书是基础。本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书，明确每一职位应尽职责，明确其在业务流程中的角色定位，从而实现企业的规范化管 理。 管好职位说明书：在明确责任的基础上，人力资源工作者要根据职位变化情况及时跟进，始终保持职位说明书与职位职责的一致性；省分公司也将规范职位管理，完善规范科学的职位管理体系任职者。 用好职位说明书：在规范职位管理的基础上，各级管理者都应自觉使用职位说明书这一管理工具，发挥其应有作用，在严格的责任体系基础上完善企业规范化经营管理和人力资源管理。 2.职位描述说明
人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。鉴于人力资源是一种活的资源，是企业生存和发展的主体，因此必须坚持"以人为本"的指导思想，把人的因素即人的能力的充分发挥、人的潜能的充分开发、人的积极性的充分调动放在首位。人力资源咨询的管理理论和方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、系统工程学及信息管理学等多学科知识，属于技术性很强的管理工作，因此对咨询师的素质要求较高。 编辑本段作用 人力资源管理咨询，即为企业提供的专注于发现和解决人力资源管理方面问题的服务，目前特别是在于为企业构建完善的人力资源管理体系，对企业的意义主要体现在三个方面：一是全面发现企业存在的人力资源管理相关问题；二是解决这些问题，量体裁衣，制定切合实际的方案并帮助实施；三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能，使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略。另外，人力资源管理咨询项目过程中还可以通过日常的沟通以及给企业提供相关的培训，起到以下作用：（一）管理顾问通过帮助企业高层管理人员树立正确的经营思想，共同探讨有关决策的方法、技巧，以提高其决策能力；通过提高企业高层管理人员对下级的工作能力及业绩的正确判断力和授权技巧，以提高其用人能力；通过为企业建立和健全一个高效率的职能管理系统，将使企业高层管理人员有可能解脱过于繁忙的日常事务，有较多的时间去研究长远的发展战略，从而可以大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。（二）人力资源管理咨询过程中，结合企业实际，有计划地对中层管理人员进行培训和指导，给他们提供专门的知识、新的管理技术或方法、诀窍，使他们牢固树立企业整体利益的观念，协调好纵向和横向管理的关系，提高他们的综合管理素质。（三）通过人力资源管理咨询，可以向全体员工广泛地传播各种管理科学的基本原理、知识和方法，普遍地提高他们的管理业务水平、集体观念和工作责任。人力资源管理咨询可以全面发现问题，并由此提供全面协调的解决方案，这同企业日常管理中发现问题不同在于企业发现的问题可能是零散的，因而针对问题的解决方案可能不是有效的。因为人力资源管理是一个系统工程，针对单独问题的解决措施可能会引起系统其他环节的问题。比如，辽宁某房地产公司领导发现工程人员经常抱怨工资低，于是将工程人员的工资增加，结果不久财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性，实际上财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。后来通过人力资源管理咨询，进行岗位评价并调整了工资体系后才平息了员工不满。很多客户企业，通过模仿别的优秀企业，形成一套薪酬或是考核方案，但实际运行出现许多问题，比如有个民营企业老板是个哈佛迷，对哈佛教材中译本颇为熟悉，后来又遇到一个年薪制的书，结果在全公司实行全员年薪制，平时只拿固定工资，（数额不多），结果员工的工作积极性很低，上班看报纸聊天，后来通过咨询后
人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统
***公司人力资源部数据分析2015年版 一、基础人事模块（数据截止点） 1、概述：总人数入职离职异动（内部流动、晋升） 2、员工增长率（年度） 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。 【公式】员工增长率＝本年度新增员工人数/上年同期员工人数（在职员工人数）*100％ 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 3、新员工入职人数部门分布 【定义】是指新入职员工部门分布柱状图 【说明】可以反映出各个部门人员需求的情况，还有培训需求有较大的关联。 4、人力资源流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年【公式】流动率=（一年期内流入人数＋流出人数）÷统计期平均人数
月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之 和）÷4 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。 5、人力资源离职率 【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、企业辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退和退休人员。 【公式】离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％＝（辞职人数＋辞退人数＋合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100% 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8％。
济南德佳玻璃机器有限公 司 人力资源管理咨询报 告 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2003年7月
目录 薪酬体系设计说明 (1) 一、薪酬体系设计原则 (1) 二、薪酬体系设计程序 (2) 三、工资体系的选择 (3) 一、·······················自然人工资体系 3 二、岗位工资体系 (4) 三、························业绩工资体系 4 四、························结构工资体系 5 四、岗位评价及岗位等级划分 (5) 一、岗位评价体系 (5) 二、岗位测评 (6) 三、岗位等级划分 (6) 四、岗位等级调整 (6) 五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系 (7) 一、工资结构 (7) 二、薪点数 (7) 三、薪点值 (8) 四、岗位薪点值 (9) 五、绩效工资 (9) 六、薪酬体系设计的前提条件 (10) 小结 (10)
济南德佳玻璃机器有限公司薪酬管理制度 (11) 第一章总则 (11) 第二章薪酬结构 (12) 第三章薪酬的确定 (13) 第四章加班工资管理 (15) 第五章工资核算及发放 (16) 第六章工资的定级和调整 (16) 第七章附则 (17) 济南德佳玻璃机器有限公司目标管理制度 (19) 第一章总则 (19) 第二章目标的设定 (19) 第三章目标的执行 (20) 第四章公司的目标管理 (21) 第五章部门的目标管理 (22) 第六章岗位的目标管理 (23) 部门考核用表 (26) 财务部考核指标和奖惩标准 (26) 营销部考核指标和奖惩标准 (26) 生产运营部考核指标和奖惩标准 (27) 管理部考核指标和奖惩标准 (27) 采购部考核指标和奖惩标准 (28) 物流部考核指标和奖惩标准 (29) 质量部考核指标和奖惩标准 (29) 工艺部考核指标和奖惩标准 (30) 车间考核指标 (30)
遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>> https://www.doczj.com/doc/894862815.html, 如何做好人力资源管理咨询 1、人力资源管理咨询的主要内容 近几年，人力资源管理咨询是排在前几位的。原因是，人在企业竞争中的作用有了提高。对中国企业来说，从传统人事管理向现代人力资源管理转变，重视人的因素，开发人的潜能。但很多企业并不明白传统人事管理和现代人力资源管理有何不同，不知道如何从根本上建立人力资源管理系统。这就为人力资源管理咨询提供了发展空间。 目前，国际上已经开展的人力资源管理咨询业务，国内也在做，主要内容简述如下： （1）人力资源管理诊断 大家知道薪酬或工资制度的重要性，但不知道如何做。需要综合性的诊断，是做其他咨询的前提，是一项重要业务。诊断中，需要对企业中人才的数量和质量进行统计，从文化、专业、团队群体人的素质以及从创造性、协作性、独立性方面，衡量其是否符合企业现在和以后
发展的需要。 （2）人力资源规划 根据企业战略，在未来一段时间内对人才需求的状况，做一个战略性的规划。 （3）人才测评 可以用混乱来概括现在的人才测评市场状况。主要有两种测评方式，一种是卖工具，用软件；另一种是由专家来进行测评。 （4）人力资源体系的建设 从岗位设计、薪酬设计，形成一个完整的人力资源管理体制。 （5）薪资调查 对专门从事某个特定行业、特定职位在市场上的薪酬水平调查。这个业务也是现代人力资源业务中发展较快的业务。任何一种业务都可以做得非常专业化、非常大。对关键职位，这种需求越来越大，现在主要需要在外企和民营企业。
（6）薪资福利体系的设计 （7）培训与开发体系设计 使企业培训与经营联系起来，产生最大的效益。 （8）组织岗位设计 （9）企业文化设计 （10）员工满意度调查 （11） 360度反馈 某一个人，其周围的人对他的评价，传统的考察方法很难获得一些真实的信息。 （12）员工职业生涯设计 如果一个企业不考虑员工的成长途径，是不行的。
人力资源管理的经典案例1 人力资源管理案例 第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧
案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎” 案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系 案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理
人力资源管理咨询 报告 北京深蓝世纪管理咨询有限公司
目录 薪酬体系设计说明 (1) 一、薪酬体系设计原则 (1) 二、薪酬体系设计程序 (2) 三、工资体系的选择 (3) 一、自然人工资体系 (3) 二、岗位工资体系 (4) 三、业绩工资体系 (4) 四、结构工资体系 (5) 四、岗位评价及岗位等级划分 (5) 一、岗位评价体系 (5) 二、岗位测评 (6) 三、岗位等级划分 (6) 四、岗位等级调整 (6) 五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系 (7) 一、工资结构 (7) 二、薪点数 (7) 三、薪点值 (8) 四、岗位薪点值 (9) 五、绩效工资 (9) 六、薪酬体系设计的前提条件 (10) 小结10 济南德佳玻璃机器有限公司薪酬管理制度 (11) 第一章总则 (11) 第二章薪酬结构 (12) 第三章薪酬的确定 (13) 第四章加班工资管理 (15) 第五章工资核算及发放 (16)
第六章工资的定级和调整 (16) 第七章附则 (17) 济南德佳玻璃机器有限公司目标管理制度 (19) 第一章总则 (19) 第二章目标的设定 (19) 第三章目标的执行 (20) 第四章公司的目标管理 (21) 第五章部门的目标管理 (22) 第六章岗位的目标管理 (23) 部门考核用表 (26) 财务部考核指标和奖惩标准 (26) 营销部考核指标和奖惩标准 (26) 生产运营部考核指标和奖惩标准 (27) 管理部考核指标和奖惩标准 (27) 采购部考核指标和奖惩标准 (28) 物流部考核指标和奖惩标准 (29) 质量部考核指标和奖惩标准 (29) 工艺部考核指标和奖惩标准 (30) 车间考核指标 (30) 员工考核用表 (31) 员工工作任务表 (31) 员工工作完成情况表 (32) 员工职责履行情况表 (33) 员工考核表 (34) 员工投诉表 (35) 员工面谈记录表 (36) 目标管理体系设计的理论依据 (37) 一、需要理论 (37) 一、马斯洛的需要层次理论 (37)
——Q公司人力资源管理咨询项目 关键词：制造行业、职位管理、薪酬管理、绩效管理、国有企业 1、客户基本情况 Q公司是国内知名的摩托车制造企业，且在改革开放初期引进日本技术一直引领着中国摩托车的发展，公司拥有国家级企业技术中心，在摩托车发动机动力、整车制造及其他动力部品等方面有强大的自主研发能力。同时，公司凭借技术、制造优势，在汽车部件、船艇动力部件等产业上也取得优异成绩，现已成为国内外著名汽车公司供应商。 2、提出咨询项目的原因和希望达到的目标 随着市场竞争的加剧，尤其是国外同行和国内民营企业在市场占有率的提升，Q公司面临着市场份额缩小的压力，加之多年国有企业管理体制的弊端，员工的积极性和创造性不足、机构雍肿、人浮于事、成本难以控制、企业缺乏活力等问题凸显出来。 公司认识到只有从提升人力资源管理出发，才能真正提升企业竞争力，面对市场的挑战。在这样的背景下公司决定启动人力资源管理咨询项目，以通过提升企业整体人力资源管理水平来促进经营效益的增长。 经过前期调研和诊断，发现客户在组织、职位、薪酬、绩效管理体系中主要存在以下问题：
1、组织及管控现状及问题 从集团层面上看，部门之间缺乏横向的管理和沟通，部门间的协调存在问题； 从集团职能部门和子公司的层面上，管控力度不足,有部分职能部门和子公司的业务关系没有理顺； 从纵向上，权利下放不够，管理层级较多，信息传递过程较慢； Q公司已经初步建立了财务管控模式，集团向其子公司派驻了财务总监，在人员、资金、信息三方面进行管理，并通过预算及每月经济运行分析的方式对财务进行管控； 在人力资源管控方面，Q公司在绩效管理、培训、招聘等方面都有较为明确的权利划分，但是职位层级和薪酬体系方面仍较为混乱。 2、薪酬管理现状及问题 缺乏与战略目标相匹配的系统的、动态的薪酬激励体系； 薪酬体系没有基于职位价值而设定，而是以行政级别来作为参照标准进行发放； 薪酬结构不尽合理，其中变动收入比例较大，某些岗位甚至达到了100%。这样的薪酬结构在特殊情况下虽然可以降低企业经营成本，但是会给员工造成不安全感和不稳定感，不利于员工的保留和激励； 薪酬内部分配不公平，如集团总部与子公司同样岗位薪酬差异较大。 3、绩效管理现状及问题 尚未建立统一的绩效管理平台，总部、及子公司的绩效考核方式
集团人力资源部数据分析指标体系详解 人力资源评估中心 目录 目录?错误!未指定书签。 前言某某集团人力资源指标体系框架模型错误!未指定书签。 1 人力资源指标体系框架模型错误!未指定书签。 2 人力资源指标体系框架模型说明?错误!未定义书签。 一人力资本能力错误!未指定书签。 1人员数量指标错误!未指定书签。 １．1 期初人数错误!未指定书签。 １.2期末人数错误!未指定书签。 1.3统计期平均人数?错误!未指定书签。 ２员工人数流动指标?错误!未指定书签。 ２.１人力资源流动率?错误!未指定书签。 ２．２净人力资源流动率?错误!未指定书签。 2.３人力资源离职率?错误!未定义书签。 2.4 非自愿性的员工离职率错误!未指定书签。 2.5自愿性员工离职率?错误!未指定书签。 ２.6人力资源新进率?错误!未定义书签。 2.7知识型员工离职率?错误!未指定书签。 ２.8内部变动率错误!未指定书签。
3．人力资源结构指标错误!未指定书签。 ３.1人员岗位分布?错误!未定义书签。 3.2人员受教育情况分析指标?错误!未定义书签。 3.3 人员年龄、工龄分析指标错误!未指定书签。 3.4人员职称与技术等级结构分布指标?错误!未指定书签。二人力资源运作能力错误!未定义书签。 1 招聘指标?错误!未定义书签。 1．1招聘成本评估指标错误!未定义书签。 １.２录用人员评估指标错误!未定义书签。 1．３招聘渠道分布?错误!未定义书签。 1．4 填补岗位空缺时间?错误!未指定书签。 ２培训指标?错误!未指定书签。 2.1培训人员数量指标?错误!未定义书签。 ２.２培训费用指标?错误!未指定书签。 2.3 培训效果指标?错误!未定义书签。 3 绩效管理指标错误!未指定书签。 3.１绩效工资的比例错误!未指定书签。 ３．2 员工绩效考核结果分布?错误!未定义书签。 4 薪酬指标?错误!未定义书签。 4.１外部薪酬指标?错误!未指定书签。 4.2 内部薪酬指标?错误!未定义书签。 5 劳动关系指标错误!未指定书签。
酒店人力资源管理咨询报告咨询管理企业战略 经典资料 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
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***酒店人力资源管理咨询报告 前言 2012年11月5日至18日，***同学对******酒店人力资源管理体系进行了调查诊断。调查采用了“文件资料调查收集、深度访谈、内部研讨”相结合的形式，以人本管理和战略人力资源管理的基本理论和方法为指导，对调查资料进行了较为系统的分析，并形成了此咨询报告。对企业的了解需要一个认识和再认识的过程，由于采取抽样和时间的原因在咨询报告中可能存在不准确或没有发现的问题，望予以指正。现状调查诊断的过程、所采用的理论和方法、形成的咨询意见，报告如下。 第一部分咨询过程与所依据的理论 一、调查的基本方法与过程 1、基本方法： 1.1文件资料收集 按照咨询的需求，查阅和讨论了***酒店“企业文化、战略规划纲要、人力资源规则、工作体系、授权控制、员工招聘分析、员工流失分析、员工离职访谈记录、员工培训体系、员工薪酬体系分析、员工绩效考核、员工满意度分析、执行法律法规情况、职业健康安全体系、员工关系管理”等253份文件资料，从制度基础上对***酒店进一步了解。1.2深度访谈： 在文件资料调查的基础上，为进一步扩大调查面，掌握真实情况，对***酒店高层管理2人，人力资源负责人1人，人事经理1人，培训经理1人，部门总监级管理人员4人，基层管理人员10人，不同部门的基层员工20人等，不同层次员工进行了深度面谈，覆盖了各部门、各层 级，分布较均匀，年龄分布和职务分布也基本符合目前的人员现状。从而可认为本次访谈具有代表性。 1.3内部研讨： 针对***酒店战略规划、管理模式、部门与职位设计，招聘甄选，教育培训，薪酬与福利，绩效管理员工关系职业健康等方面进行了小组讨论和分析。 1.4行业研究： 根据政府官方网站的资料，了解***本地区的酒店行业的基本情况。 ***地区截止2012年已有各类住宿设施1953家，星级酒店137家。 五星级18家，四星级28家。2012年及其以后即将新开业的四五星级酒店客房数合计还有3500间左右，市场供应将大幅扩容。***本地区国际品牌（如洲际、万豪、喜达屋、香格里拉等）基本占据主导地位。行业竞争激烈，同时也形成了酒店人才及员工的竞争格局。
人力资源管理案例集 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。 II 、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或 “坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。 还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。 学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。
XX 集团人力资源部 数据分析指标体系详解 人力资源评估中心 目 录 No table of contents entries found. 前言 某某集团人力资源指标体系框架模型 1 人力资源指标体系框架模型 2 人力资源指标体系框架模型说明 人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资本能力基础上，通过一系列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标。因此，在此前提下某某集团人力资源分析指标体系分为三个层次，分别为人力资本能力层面、人力资源运作层面和人力资源效率层面。 人力资本能力层面指标主要包括与人力资本能力相关的人力资源数量、学历、流动性、年龄、职称等方面的指标； 人力资源效率层指标 HR 运作能力层指标 人力资本能力指标 某某集团人力资源分析指标体系框架
人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划——招聘——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关系等反映各个环节运作能力的基本指标； 人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也是人力资源战略实施的效果反映。 一人力资本能力 1人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 期初人数 【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 期末人数 【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 统计期平均人数 【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。 【公式】 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或：=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2 员工人数流动指标 【定义】是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 人力资源流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。【公式】流动率=（报告期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数
世界著名的四大人力资源咨询公司介绍 一、Watson Wyatt（惠悦咨询公司） 惠悦咨询是世界著名的从事人力资源管理和精算的顾问公司，在全球37个国家中拥有87间办事机构和超过5，000名专家。公司1985年与中国大陆建立了业务关系。该公司从1985年起就进入中国开展业务和服务，并在1998年正式成立了独资的惠悦咨询（上海）公司。该公司在人力资源策略、财务、薪酬和福利，绩效管理，员工交流及退休计划等方面提供服务。在亚太地区，惠悦提供的服务包括：.员工福利咨询 .投资咨询服务 .人力资本服务 .(员工)奖励与工作表现的管理.数据服务和调查 .保险咨询 二、Hewitt Associates LLC （翰威特公司） 翰威特(Hewitt Associates LLC) 是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，具有60年的客户服务经验和市场先导地位，专长于为企业提供策略性的人力资源管理解决方案，其客户包括《财富500》中75%以上的公司。2001 年度全球的营业额为15亿美元，现已在37个国家开设82家分公司，拥有12,000多名员工。在大中华区，翰威特是目前规模最大、资历最深的跨国咨询公司。该公司于1994年在上海成立总公司，现已在北京、广州和香港成立分公司，客户超过2000余家，其中包括外资公司、国营企业和私营企业，其服务范围包括整个人力资源领域的咨询和外包管理服务。该公司的使命是帮助客户及其员工共创成功、追求卓越。 三、Hay Group Limited（海氏管理咨询有限公司） Hay集团1943年在美国费城成立，目前在全球34个国家有70多家办事机构。该公司为全球客户提供全面的人力资源管理和领导力的咨询服务，服务内容涉及人力资源管理体系的建立，企业文化的诊断和再造，领导才能的开发，公司高层的选拔和辅导，后备干部和职业发展规划，薪酬与激励体制的建立等等。在薪酬体系、绩效管理、岗位评估，企业文化及情商等方面，一直处于世界领先地位。该公司已向近一万多家客户提供专业服务，其中包括世界500强，以及各国的国有和民营企业。四、Mercer Human Resource Consulting （美世人力资源咨询） 美世人力资源咨询的历史可以追溯到1937年的美国威达信集团公司（Marsh & McLennan Company，MMC）的一个部门。1959年，威达信集团兼并了William M. Mercer有限公司（这是一家由William Manson Mercer于1945年在加拿大成立的公司）后，我们开始采用“伟世”（William M. Mercer）这个名字。1975年起，伟世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司（同时成立的还有“美世投资咨询公司”，也隶属于威达信集团）。 美世规模的持续扩大和服务能力的不断提高，依靠严格的员工甄选制度和一系列与其他顶尖咨询公司的并购合作（如1998年与Corporate Resources Group公司的合并在很大程度上提升了美世的核心竞争力）。美世人力资源咨询是目前世界上最大的人力资源管理咨询机构。 美世拥有13，000多名员工，遍布全球41个国家和地区的150个城市。美世的顾问遵循全球统一的标准，为世界各地的客户提供有关人力资源、薪资福利以及投资咨询方案。他们分享领先的智力资本，展示思维决策的魅力，他们无论在哪儿工作都力求保持一流的服务和技术水准。
集团人力资源咨询诊断 报告 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
某集团咨询诊断报告 引言 应集团的邀请，人大专家组对集团进行了为期十天的调查研究。本次调查的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及员工持股制度方案的制定进行前期准备，对各课题的背景有客观的把握，对公司的经营管理情况有正确的了解。 本期调研主要采用三种方法： 1．访谈。与公司高层领导和中层管理者进行单独或集体访谈，访谈对象近20人次。 2．问卷调查。面向公司全体员工进行了组织运行状况问卷调查，并用EXCEL软件对调查结果进行了统计分析。 3．查阅公司有关文献资料。内容包括公司报纸、内部文件、管理资料等。 在调查研究的基础上，我们对集团的发展历程和经营管理现状有了较为清晰的认识。我们认为，集团经过十年的艰苦创业，对房地产业经营发展的内在规律已有深刻的把握，有许多成功的经验值得总结，虽然目前集团在发展过程中出现了一些问题和困难，我们认为这是公司在发展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心协力，共同参与经营管理的变革，集团定能更快、更新、更高的发展。
基于对公司的粗浅认识和了解，我们撰写了这份咨询诊断报告。 需要强调的是，我们的调研尚不够深入全面，加之时间限制，报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位，也难免存在谬误，另外我们也不想罗列更多的事实，因为不管是取得的成绩，还是存在的问题，公司的每一个员工都能切身地感受到，我们只是从整体作一把握，仅供公司领导参考。 本咨询诊断报告共分四部分： 1、集团成功的关键； 2、目前存在的主要问题； 3、关于公司二次腾飞的对策与建议； 4、附件：某员工基本心态调查。 1.集团成功的关键 在企业咨询过程中，我们首先关注的三个问题是：1．是什么使企业获得成功；2．促使企业成功的因素能不能使企业继续成功；3．企业成功还需要哪些成功的关键要素。 与同行业相比，集团一没有国外财团的资金支持，二没有国有企业的政策扶持，三没有合作合资的综合优势，集团完全是依靠自己的力量发展壮大起来。某经过仅十年的艰苦创业，由创业者单枪匹马闯深圳，到在竞争激烈的深圳杀出一条血路，在房地产市场站稳脚跟，从在混沌中摸索，到形成一套有特
人力资源管理咨询项目 ——山东省某大型建筑企业的人力资源治理咨询项目诊断纪实 【客户行业】建筑行业 【客户背景】 山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪进展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。 通过在建筑领域五十多年的精耕细作，该集团总公司差不多在建筑领域取得了突出的成绩，受到省市领导的大力支持，具有自身的独到优势，这一系列的优势，关于其在进展过程中具有一定的竞争力。目前，该企业集团刚刚完成企业改制，快速的进展及国企特有的弊病，使得企业在进展的过程中相应地显现了一些治理咨询题。 【人力资源诊断咨询题】 该企业集团是由原国有大型建筑施工集团改制形成的大型民营企业，国有背景的实力加上民营企业的活力，为企业的进一步进展奠定了基础。国企的改制，使得产权明晰，有利于企业增大自主决策权，利于治理效率逐步提升，也能够让企业脱离企业办社会的职能，从而瘦身减负，在竞争中轻装上阵。然而，随着市场的不段扩大，经营体制的深入改革，对在组织结构模式、人员统筹、内部管控要求等方面又提出了一系列挑战；由于历史、体制的缘故，企业治理的进展与创新远远滞后于市场与企业的进展，成为阻碍企业以后进展的严峻桎梏，显现了企业部门内部或部门间的职责分工不明确，部门间配合不顺畅，工作效率低；人员忙闲不均现象严峻，部门及人员配置不合理，企业鼓舞机制不足等咨询题。这一系列的咨询题，是困扰聊建集团快速进展的绊脚石，需要按照各种咨询题的实际情形，进行有步骤的、有针对性的解决。企业具体遇到的咨询题详见图一所示。 图一：企业所存在的有关咨询题
人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理 案例名称：管理中的两难问题 授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽
2014年11月1日 1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。 三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都