上海财经大学商学院
运营管理：供应链管理
Operations Management：Supply Chain Management ---供应链及服务运营视角
主讲：郝皓 博士后 教授 硕士生导师
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目录
1
供应链管理概述
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2
1
我们今天身处的市场环境
消费者
资
个性化 多样化
紧张 缺 短 热化 白 发 夺 抢 源开 能 新
现实市场中的五种竞争力量
潜在进入者
进入壁 垒
攀 社 升 会 经 济
材 料 成 本 C货 飞 P 涨 I 币贬 指 值 数
源
业务 流程 重组
兼 更 并重 新 换 组 代 生 加 产 速 过 需 剩 求 多 变
溯 追 可 起 品 崛 展 产 商 发 电 迅猛 律 T 者定 IC 强
产
技
业
供应商
术
多品种, 小批量,短周期生产体制
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3
进入壁 垒
市场 产业竞争 对手
客户
替代品
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4
2
2013年全球PC出货量创历史最大跌幅
? 市场研究公司Gartner公布的最新数据显示，2013 年全年全球PC出货量为3.159亿台，同比下降10%， 创下有史以来最大跌幅。这一出货量水平与2009年 相当。同时，数据显示，2013年第四季度全球PC出 货量下降至8260万台，同比下降6.9%，这是全球PC 出货量连续第7个季度同比下滑。业内表示，智能手 机和平板电脑的兴起，对PC造成了巨大冲击。 ? 数据显示，2013年全年在单个企业的市场份额 上，去年第四季度仅有联想和戴尔的市场份额有所 上升，惠普、宏碁、华硕和其他厂商的份额均出现 下降。其中宏碁同比下滑16%，华硕同比下滑19%
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电商“凶猛” 美通社:
1、中国领先的 B2C 电商公司京东商城2013年12月底发布该公司2013年所取得的业绩 並提供其2014年业务发展日程蓝图。在与中国记者的圆桌会议上，京东商城创始人兼 行政总裁刘强东 (Richard Liu) 宣布该公司预计2013年成交金额 (GMV) 突破1000亿 元，还探讨了2014年具有规则重要性的5个主要领域：技术、线上至线下（简称 「O2O」）、商务、融资、二线城市渗透和国际化. 2、随着京东开始第二个10年的经营，对2014年的宏伟目标是发展技术、O2O 业务、 融资、二线城市渗透率和 https://www.doczj.com/doc/824568393.html, Global 业务的国际化。我们在中国直接的电商中占 据近一半的市场份额，在全国的整体电商市场占据将近20%的市场份额，並期待这将 继续发展下去。在2013年，利用京东商城自主运营架构作为具有可靠快递服务的电商 领导者地位。这种架构可向京东1.4亿注册使用者的多数客户提供当天快递和中国6个 城市3小时快递服务。
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3
“供应链改造将代表着一个巨大的生产率提升机会”
(A. Greenspan)
20多年以前, 阿伦.格林斯潘就对有效供应链管理的重要性向物流管 理委员会致辞，同时，他敦促企业在供应链技术上进行投资以缓解 当前的经济萧条情况...
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供应链的竞争 二十一世纪的竞争不是企业和企业之间的竞 争，而是供应链与供应链之间的竞争！
-马丁﹒克里斯多弗 在竞争中处于不败之地的一个先决条件是观念的转变：打破“环节” 的限制、从供应链整体的角度来考虑问题，追求整体最优！
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4
供应链的参与者
物流 生产方 设计方 财务流 客户 (OEM)
供应商 信息流
分销商 风险流
消费者
供应链由满足客户需求所需的所有步骤构成, 包括：在综合企业中一个从原材料开始到成品制造的所有活动、功能和操作
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供应链: 连接产品和消费者的桥梁
库存管理 生产计划 市场预测 工程管理 物料 sourcing 产品设计 客户关系管理 维修服务 售后服务 渠道销售管理 外包管理 采购计划 工单排程
项目管理
新点子
物流管理 仓库管理 车间管理 进料管理 品质管理
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供应链的结构
供应商 点 客户
制造商
仓储和中心
vv
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典型的工厂供应链系统
供应物流 进货系统 供应商 材料 ,零部件输入 其他工厂 零部件制 造商 协作厂商 工 生产物流 工序间搬运系统 厂 在制品库 存 成品库存 经销商 /批发商 成品出库 出货系统 销售市场 客户 /消费者 零售店 成品存货 销售物流
材料加工,装配 材料, 半成 品,存 货 零件装配
单元组装,检查调整 包装堆垒
退回品物流
物流系统的目标 ?缩短供应的前 置时间 ?改善交货的准 确率 ?减少程序的失 误 ?提升配送效率 ?加强计划变更 的应变能力 ?物流情报一致 化 ?减少材料库存 ?出入库作业的 有效 ?充分利用空间 ?实现准时快速 的供应 ?缩短生产的前 置时间 ?提升生产效率 (无人化,更少人 员化,24小时运 作) ?提高质量 ?减少WIP
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?提高产品的精度 ?缩短出库前前置 期 ?出库作业的效率 化 ?实际需求品的追 踪
?配送效率化 ?减少商品保管 的空间 ?缩短交货日期 ?商品入库的效 率化提升物流的 服务水平
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6
供应链是价值链
公司的基础设施
利
支持 活动
人力资源 技术发展 采购
润
利
运入 后勤
生产 操作
运出 后勤
营销 /销售
服务
润
增值活动
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汽车钢材的供应链模式
供应商
煤
钢材制造商 整合
过程
服务中心 零件制造商
OEM 制造商
BAKA
市场后 部件
DOYA 气
MCS
钢厂 MANADA
能源 进口 第2层
铁矿
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计算机制造供应链 – 全球运筹
?物料与库存管理 ?采购管理 ?VMI管理 VMI管理 ?产能管理 ?市场预测规划 ?订单达成与管理 ?生产排程 ?仓库管理 ?配销规划与管理 ?运输规划与管理 ?客户关系管理 ?伙伴关系管理 ?渠道管理 ?供应商关系管理 ?采购协同 ?设计协同 ?市场预测协同 ?库存协同
?生产型态的改变：BTS 生产型态的改变：BTS -> BTO -> CTO ?产品生命周期的缩短 ?全球库存配置的最优化 ?对市场与客户的最快速反应 ?越益复杂化的供应链网络 ?供应链流程的整合与协同
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典型食品业供应链
原材料
运输到工厂
商店 运输到 仓库 运输到工厂 运输到 经销商
消费者
水
经销商
商店 消费者
工厂加工
标签 栈板 纸箱子
仓库
批发商
商店 消费者
包装材料
运输到工厂 卖场 消费者
卖场
消费者
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IT、家电的供应链
营销、价格策略 计划预测 订单管理 出货管理 Invoice Management 物流管理（正/逆） 仓库管理 人事管理 财务管理 生产制造管理 库存管理 调货管理
销售总部
分公司、办事处
经销商
行销、价格策略 经销商管理 卖场管理
. . . .
供货商
华东
生产工厂
. . . .
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案例: HP打印机供应链
bY
供应商
Wb
美洲经销商
vv
消费者
??
集成电路 制造
bY
供应商
&&
印刷电路板组 装与测试（ PCAT）
))
总机装配(通用 打印机) （FAT）
)%
分销中心 (欧洲代理商)
Wb
欧洲经销商
vv
消费者
在温哥华完成
bY
供应商
??
打印机箱 制造
)%
分销中心 (亚洲代理商)
Wb
亚洲经销商
vv
消费者
效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持7周的库存量，节省3000万美元
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9
…. 互相冲突的目标
R&D / 新产品
目标 ? 产品的竞争优势 ?开发周期缩短 实现手段 ? 技术创新 ?标准化 (模块化)
分销 / 供应链
目标 ? 服务保证 ?分销成本降低 实现手段 ? 流水化操作 ?需求预测可靠性 ?计划过程
销售 & 营销
目标 ?赢得合同 ?销售额增长 实现手段 ? 定制化产品 ?低价格 ? 谈判能力 ?对需求的反应能力
制造 / 运营
目标 ? 生产率 & 质量 ?减少库存 实现手段 ? 产量平稳 ?批量生产 ?JIT供应 ?重新选址
采购
目标 ? 价格/成本降低 实现手段 ?采购量的影响 ? 固定供应商 ?合作伙伴 / SRM
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供应链中的问题…. …管理中有诸多因素
客户要求 预测
$
销售增长
QTY
提供产品
QTY
QTY
? ? ? ?
TIME 更多选择 更苛刻的要求 价格敏感 期望获得持续价值
? ? ? ? ?
TIME “幸运” 还是 “垃圾” 驱动生产产量 产生储备库存 用足产能 驱动成本结构
? ? ? ? ?
TIME 缓慢增长 业绩压力 价格降低 服务和成本增长 更低的利润率
? ? ? ? ?
TIME 更多的SKU’s 产品线扩大 新产品 更复杂的产品 产品间差别更小
相关周转率
% 增长率
FG库存
运营效率
生产率
选购和分销成本
$
少量 SKU’s
$
较多 SKU’s
大量 SKU’s
60% 80% ? 80-20 集中原则 ? 慢行货 ? 更高的成本结构 ? 增加基础设施 ? 更高的管理费用 ? 更低的贡献度
90% ? ? ? ? ? ? ?
TIME 数量增加 更少的服务 增加成本 更少的投资选择 更高的营运资金 更低的资产周转 不准确的预测
? ? ? ? ? ?
生产过程 更高的成本 更长的lead times 更多的库存 更多的资产 复杂性增加 大批量制造
TIME
更多的库存 与客户间没有联系 更高的成本 更高的管理费用(税和关税 ) ? 报废策略 ? 服务水准下降(滞后订单 – 额外货运成本) ? ? ? ?
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10
思科21亿库存的大纰漏
(2001年，思科宣布21亿美金的库存损失)
思科的供应链 不实的市场预测 断落的供应链 缺乏信息交换
思科
CM 代工厂商 Celestica, Flextronics, Solectron 第1阶零部件供货商 CPU, HD, MB, LCD, … 不实的零部件需求 第2阶供货商
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供应链过程的“牛鞭效应”
数量
时间
供应商 批量
制造商 批量
分销商 订货
零售商 订货
消费者 需求
Bullwhip效应产生的原因 ?需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大 ?订货批量决策：订货量呈集中的大单 ?价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应 ?短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)
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案例：宝洁的拉式供应链
从工厂经过配送到各 零售店只持有3天库存
低库存水平要求大 大增加运输数量的 稳定性
沃尔玛商店
货物 订单
货物
沃尔玛 配送中心
订单
需求与库存信息
宝洁工厂
生产信息 订单
沃尔玛总部
订单
宝洁公司总部
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为什么要实施供应链管理
决定产品最终竞争力的冰山现象
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供应链管理 (SCM)到底是什么?
?
它的任务是协调和整合所有那些活动... 在一个连续的过程中
PRODUCTION CUSTOMERS (OEM)
DESIGN
SUPPLIERS
DISTRIBUTION
CONSUMERS
“从你供应商的供应商到你的客户的客户”
供应链委员会
“一种对材料和产品从供应商到用户间流动进行管理的艺术”
供应链管理
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SCM是创造价值的主要环节
降低运营成本 ? 优秀的运营 ? 流程改善 ? 流程标准化
提高收益率
提高销售额 ? 产品货源充足 ? 新合同 ? 良好的客户服务率
提升股东价值
减少周转资产 ? 缩短现金支付周期 ? 减少库存
减少资产
减少固定资产 ? 资产转移 ? 改善资产利用
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13
供应链管理与传统管理的不同
传统体系
存货管理 存货流动 成本 信息 风险 计划 组织内部关系 重视公司内部的库存 中断 公司成本最小化 公司控制 集中于公司承担风险 公司导向 公司以低成本为核心
供应链
相互协调 无缝/可见 兼顾供应链伙伴的成本降低 共享 共担 供应链,小组方式 伙伴关系,以总成本为核心
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世界级供应链管理的七大趋势
9 9 9 9 9 9 9
供应链的投资回报率（ROI） “绿色”供应链 业务外包的决策评价 整合IT 拉式生产和精益制造正在普及 风险管理 大数据/人工智能
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制造企业采购成本结构分析
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 零售业 电脑 消费电子 产品 汽车 制药 服务业 典型结构 25-50 10-40 50 生产部件 60-85 60-80 50-70 60-80 18 3 12 资本支出 备件 贸易项目 管理 服务
5 12
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SCOR模型的来历
? Supply Chain Operations Reference-SCOR模型最初是由 Pittiglio,
Rabin, Todd, McGrath(PRTM), AMR Research和大约70家企业, 3所 大学共同开发的.
? SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型, 是供应链的诊断工具,
涵盖所有行业.
? SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性
能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。
? SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参
考模型。
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SCOR过程的四个环节
Process reference models integrate the well-known concepts of business process reengineering, benchmarking, and process measurement into a cross-functional framework
业务过程再造 标杆比较 最佳实践分析 流程参考模型 捕获现有的流程状态并取得 捕获现有的流程状态并取得 期望的未来状况 期望的未来状况 捕获现有的流程状态 捕获现有的流程状态 并取得期望的未来状 并取得期望的未来状 况 况
对相似公司的运营绩 对相似公司的运营绩 效量化并基于最佳表 效量化并基于最佳表 现建立内部的目标 现建立内部的目标
对相似公司的运营绩效量化 并基于最佳表现建立内部的 目标 对能产生最佳实践的 对能产生最佳实践的 管理手段和 ““ 软体 ”” 方 管理手段和 软体 方 法进行特征概括和分 法进行特征概括和分 析 析 对能产生最佳实践的管 理手段和“软体”方法进 行特征概括和分析
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SCOR的五个关键管理过程
计划
Deliver Return
Source Return
Make
Deliver Return
采购 退货
制造
交付 退货
Source Return
Make
Deliver Return
Source Return
供应商的供应商
供应商 内部或外部
你的公司
客户 内部或外部
Customer’s Customer
SCOR 模型
Building Block Approach 流程 最佳实践
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评估矩阵 技术
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SCOR的五个关键管理过程
1.计划
z
需求/供应计划 — 评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品分销渠道进行库存计划、分销计划、生产 计划、物料及生产能力的计划。 — 制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周 期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。
2.采购
z
z z
z
寻找供应商/物料收取 — 获得、接收、检验、拒收与发送物料 — 供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件 的规格管理 原材料仓库管理 原材料运送和安装管理 — 运输管理、付款条件管理以及安装进度管理 采购支持业务 — 采购业务规则管理、原材料存货管理
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SCOR的五个关键管理过程
3.生产
z
z
生产运作 — 申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。 — 工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划 与现场设备管理 — 在制品运输 生产支持业务 — 制造业务规格管理、在制品库存管理
4.配送
z
z
订单管理 — 订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、 受信、收款与开立发票等 产品库存管理
—
存储、拣货、按包装明细将产品装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整
理确认定单、运送货物
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SCOR的五个关键管理过程
z
z
产品运输安装管理 — 运输方式安排、出货运费调教管理、货品安装进度安排、进行安装与产品 试运行 配送支持业务 — 配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业 务
5.退货
z
z
原料退回 — 退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物 料实体的返还及运送。 产品退回 — 接受并处理从客户出返回的产品：包括商业伙伴的沟通、同时准备好文件 资料以及物料实体的返还及接受和处理。
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第一层：绩效衡量指标
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连接供应链绩效和第一层衡量标准
绩效特征
供应链 交付可靠性
绩效特征的定义
供应链交付的绩效: 正确的产品, 正 确的地点, 正确的时间, 正确的良好 的状态和包装, 准确的数量以及正确 的文件, 到达正确的客户处 对客户提供的产品的供应链速度 为保持和获得竞争优势, 供应链对市 场变化的反应敏捷性 供应链的运作成本
第一层评估矩阵
交付的绩效 订单完成率 完美订单的完成率 订单完成的提前期 供应链的反应时间 生产的灵活性 产品销售的成本 供应链管理的总成本
供应链反应 供应链灵活性 供应链成本
增值生产率
保修/退回的过程成本 供应链资产管 理的有效性 组织管理资产以支持需求满意度的 有效性. 这包括所有资产的管理: 固 定的和流动资本
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现金到现金的周期时间 供应的库存时间 资产的周转
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第一级的十二个衡量标准
客户界面 内部界面
SCOR Level 1 supply chain Management
交付绩效 定单完成率 完美订单完成率 订单完成的提前期 供应链的反应时间 制造的灵活性 整个供应链的管理成本核算 产品销售的成本核算 增值的生产率 保修/退回的过程成本 现金到现金的周期时间 供应的库存时间 资产的周转
供应链的 可靠性
3 3 3
反应
灵活性
成本
资产
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
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SPU DELTA 公司供应链记分卡和差距分析
Supply Chain SCORcard
Overview Metrics SCOR Level 1 Metrics Supply Chain Reliability EXTERNAL
Delivery Performance to Commit Date Fill Rates Performance Versus Competitive Population
Actual 50% 63% 0% 35 days 97 days 45 days 19%
Parity 85% 94% 80% 7 days 82 days 30 days 13%
Advantage 90% 96% 85% 5 days 55 days 25 days 8%
Superior 95% 98% 90% 3 days 13 days 20 days 3%
Value from Improvements
Perfect Order Fulfillment
$30M Revenue $30M Revenue Key enabler to cost and asset improvements
Responsiveness Order Fulfillment Lead times Flexibility
Supply Chain Response Time Production Flexibility Total SCM Management Cost
$30M Indirect Cost
INTERNAL
Cost
Warranty Cost
NA
NA
NA
NA
NA
Value Added Employee Productivity Inventory Days of Supply
NA 119 days 196 days 2.2 turns
$156K 55 days 80 days 8 turns
$306K 38 days 46 days 12 turns
$460K 22 days 28 days 19 turns
NA NA $7 M Capital Charge NA
Assets
Cash-to-Cash Cycle Time Net Asset Turns (Working Capital)
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第二层：配置层
在第二层配置层中，由26种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的标准流程单 元构建他们的供应链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。
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