防范系统：防止客户产生不满的30个关键时刻 关键时刻指的是客户与公司发生互动，并能够对公司产生印象的时点。关键时刻的提出，就是设身处地的为客户着想，在接触点上提供令客户满意的服务；同时，通过对关键时刻的强调，使公司的管理更加有的放矢，突出重点。
这里仅提出发展商要面对的30个重要的关键时刻，它们都曾经给发展商带来深刻的教训。按照英国专家的调查，一个这样的关键时刻发生问题，往往需要十几个闪光的关键时刻才能弥补。这些关键时刻分别发生在以下阶段：
z设计阶段
z工程阶段
z销售阶段
z入住阶段
z物业服务阶段
一、设计阶段的关键时刻
在设计阶段，客户投诉的焦点集中在下列问题上：
z室内噪音等物理污染
z室内化学物质污染
z室内生物污染
z室内空间设计不合理
z设计变更问题
这些问题的处理，是设计阶段的关键时刻。
关键时刻1：室内噪音等物理污染
这几年来，客户反映噪声扰民的投诉越来越多。这些噪声主要来自地下泵房、电梯、锅炉房、空调机组等。这种频率不变、永无休止的噪声，即使不超标，也会让人感觉很难受，特别是对那些年老体弱、心脏不好、听觉敏感的住户和婴幼儿，长此以往将影响健康。开发商在设计阶段就要处理好这些楼房的附属设备。
客户服务方案要点：
1、一定要将问题消灭在设计、施工和销售阶段。
2、设计人员要提出各种可能的降噪措施。每一项设计都
要考虑到对客户的影响。
3、请物业公司和客户服务人员提前介入，介绍客户可能
提出的各种要求。
4、如果在设计、施工阶段仍然没有解决问题，对污染超
标的房屋宁作它用，也不能卖给客户。
5、对污染未超标但受影响的房屋，销售时一定要向客户
交代清楚，并将双方谈妥的条件写进合同条款。
关键时刻2：室内化学物质污染
室内有害的化学物质包括甲醛、氡、氨气、苯、甲苯和甲苯二异氰酸酯(TDI)等等。随着生活质量的提高和相关研究的深入，人们对室内有害化学物质的危害越来越关注。室内化学物质污染产生于设计、施工，特别是建筑材料的选用。防止室内化学污染的关键时刻主要在设计阶段。
室内通风、采光的设计、建筑材料和装修材料的选用、保温的处理等等都与室内化学污染有关。将污染问题消灭在客户入住以前是最好的选择，否则客户与发展商都会蒙受巨大的损失。
客户服务方案要点：
1、设计人员加强环保意识，增加环保知识。
2、邀请环保、医疗专家会审图纸。
3、严格遵守《民用建筑室内环境污染控制规范》等规定。
4、对全体员工进行有关室内化学污染危害的教育。
5、绝对不卖有化学污染的房屋。
关键时刻3：室内生物污染
2003年初，一场难以预料的灾难肆孽了中国大陆、香港和台湾，人们心中的创伤至今仍未抚平。在这场灾难中，有一个事件引起了人们对居家健康的极大关注，这就是香港淘大花园的SARS病毒感染。
造成细菌、病毒等大面积室内生物污染的一个主要原因是通风问题。香港淘大花园SARS 感染从个别户扩大到整栋楼，隔离了几百户，40多人死亡，这是一个惨痛的教训。虽然香港建筑专家提出了亡羊补牢的措施，但在设计阶段解决好通风问题，是减少室内生物污染的关键时刻。
客户服务方案要点：
1、设计人员增加人居知识和生活经验的积累。
2、参照《健康住宅试行建设技术要点》。
3、邀请环保、医疗专家对图纸会审。
4、严格遵守《民用建筑室内环境污染控制规范》等规定。
关键时刻4：室内空间设计不合理
在客户的实际使用中，一些商品房的功能问题比比皆是，有好看不好用的，有存在安全隐患的，有不符合人居习惯的，还有给客户带来永久麻烦的……对设计师来说，无论是建筑还是空间的设计，都不仅仅是给予人们一个房子和环境，而是为其提供一种生活方式。这不是书本知识可以解决的问题，这需要文化的积淀、生活的感悟和创造的激情。
客户服务方案要点：
1、设计人员要换位思考，时刻记住客户居住方便与需要。
2、杜绝闭门造车，请客户代表参与设计，或征求客户意见。
3、请客户服务人员和物业公司代表参与细部设计。
4、不断积累以前设计失误的案例，形成案例库。
5、严格设计审批程序。
6、设计人员定期下工地，及时发现问题，纠正错误。
关键时刻5：设计变更问题
设计变更是交工前时常发生的事情。发展商常犯的错误是，事前不征求购房客户的意见，擅自对已出售的房屋进行设计变更，结果好心不得好报。
当房屋出售以后，所有权已归客户。任何变更，如果没有客户的同意，就意味着侵权：既侵犯了知情权，也侵犯了所有权，尽管发展商可能是好心。
客户服务方案要点：
1、已出售的房屋信息一定要及时送达设计、工程等部门。
2、征求业主同意并签署相应的文件后，才能对已出售房屋
进行设计变更。
3、认真了解客户需求，不能因变更带给客户其他的不方便。
4、在变更中，为客户做一件好事。
5、严格设计变更的审批程序。
二、工程阶段的关键时刻
有关房屋质量的问题，大都是在工程阶段产生的，而投诉的处理，往往是在客户入住以后。因此，同一问题在工程阶段是关键时刻，在维修阶段也是关键时刻。客户对房屋质量的投诉面很广，似乎杂乱无章。但是采用ABC重点管理法，在数量繁多的质量投诉中筛选，属于A类的，也就是客户投诉比较集中的，主要是以下六类问题：
z墙面裂缝与维修
z防水工程与维修
z门窗安装与维修
z水管爆裂与维修
z分期开发中的扰民问题
z冬季供暖问题
这些问题的处理，构成工程阶段的关键时刻。
关键时刻6：墙面裂缝与维修
墙面裂缝是工程常见的质量问题，客户投诉率很高。裂缝问题不仅是技术问题，主要反映了质量管理问题，严格按照国家的有关规范施工，是很少会产生裂缝的。但是在机械化程度较低的情况下，质量管理体系的执行难度较大，很难保证施工企业严格按国家规范施工。裂缝问题的维修，既没有彻底根除的把握，又可能破坏客户的家庭装修，因此在工程和维修阶段都要重视裂缝问题。
工期、质量与成本，三者构成建筑施工中一个永恒的矛盾。不存在什么多、快、好、省。发展商要作出的是价值取向的判断：在工期、质量和成本中，以谁为主。以上案例起码说明，工期是有客观规律的，违背了这个规律，就要受到惩罚。
客户服务方案要点：
施工阶段：
1、相对施工企业，发展商更要接受“百年大计，质量第一”
的教育，因为处理客户投诉的是发展商。
2、建立施工企业、监理、发展商的工程人员和客户服务人
员组成的质量控制小组。
3、大面积抹灰前先做样板间。
4、严格按照相关质量控制规范施工。
关键时刻7：防水工程与维修
房屋防水问题是施工中的难点问题，客户投诉比较集中，对已入住客户来说，防水出现 问题，常常带来较大的连带损失。因此，解决防水问题的投诉，不仅仅是工程维修，还要涉及装修破坏、贵重物品损坏等赔偿。防水工程包括：屋面露台防水、地下室防水、厨卫防水、外墙防水、门窗防水、管道井防水等，这些工程的施工和维修都是发展商要面对的关键时刻。
客户服务方案要点：
施工阶段：
1、选择有资质的专业防水施工队伍。
2、作好节点设计。
3、选择优质的防水材料。
4、严格隐蔽工程的验收标准。
5、做好成品保护。
关键时刻8：门窗安装与维修
门窗质量问题，如对不上，开关困难，漏风漏水等。这些问题产生的主要原因：一是型材、配件的质量；二是预留门窗洞口是否合适；三是安装工程的质量。客户对门窗质量的不满，产生于生产、安装之时，发生在入住、维修之刻。
门窗工程大多涉及发展商、主包单位、分包单位和厂家的多个单位的协作。质量问题很容易产生在配合方面。但是不管是型材问题还是施工问题，一定要有人负责。
客户服务方案要点：
施工阶段：
1、选择有资质的厂商和分包单位。
2、总包单位、分包单位、厂商共同制定施工方案。
3、严格控制型材、配件、辅料的质量。
4、100% 地做淋水试验。
5、物业公司和客户服务人员参与验收。
投诉处理阶段：
1、发展商首先对客户承担责任，耐心地听客户的诉
关键时刻9：水管爆裂与维修
水管爆裂往往是突发事件，如果控制不住，短期内就会给客户造成很大的损失。控制水管爆裂的关键时刻首先在安装施工阶段。水管爆裂的原因有二：一是管材阀门的质量；二是安装质量。从实际发生的投诉看，前者所占的比重要大一些。事件发生后，由于事出突然，且常常伴有较大的损失，投诉客户的情绪一般都较为激动，因此水管爆裂的投诉处理和维修更为关键。
水管爆裂事件在新开发的住宅小区频频发生。以上案例仅仅泡了地板，还有泡了家具、电器的，更有泡了家中珍贵收藏品的。这类问题的处理比较复杂，包括现场判断、损失评估、原因查找、追究责任、客户谈判等诸多环节。如果双方达不成共识，还需请第三方调解或裁定，正如上例一样。
客户服务方案要点：
施工阶段：
1、严格控制管材、阀门等材料的质量。
2、严格验收隐蔽工程。
投诉处理阶段：
1、马上抢救被浸泡的东西，并将室内打扫干净。
2、耐心倾听客户的诉说。
3、评估损失情况。
4、查找原因，确定责任。
5、与客户协商解决方案。
关键时刻10：分期开发中的扰民问题
由于资金和市场问题，发展商一般都采取滚动开发的方式，分期建设规模较大的项目。已入住客户都希望拥有一个安静、舒适的家园环境，而后期的施工又势必对环境产生影响，如现有景观的破坏、施工噪音、施工人员和设备的进出等等。如果开发计划安排不当，或没有做好客户工作，小区后期的建设会引起已入住客户的强烈不满。
客户服务方案要点：
1、从客户的角度制定小区分片开发计划。
2、对施工预留地标以明确的标示。
3、对可能严重受施工干扰的客户实施晚入住。
4、施工前对已入住业主发布告示。
5、制定环保部门认同的施工计划。
6、对施工企业进行环保方面的培训。
7、拜访可能受影响的业主，制定相应的措施。
关键时刻11：冬季供暖问题
在北方冬季，每年的取暖都是客户投诉的焦点。传统的集中供暖方式，由于运行和管理的问题，已经不适应新建的小区，采用热计量收费的供暖系统是大势所趋。但是新式采暖方式林林种种，各有优缺点，因此选择合适的供暖方式至为关键。
客户服务方案要点：
在选择采暖方式时，应考虑到以下几个方面：
1、房屋的保温性能。
2、第一年的取暖效果。
三、销售阶段的关键时刻
销售阶段是竭尽全力的阶段。所有的发展商都会使尽浑身解数，向市场推销自己的商品房。没有发展商不重视销售的，但不是所有的发展商都明白旺售中的风险。这些风险主要集中在以下八个方面：
z项目手续问题
z销售承诺
z定金返还问题
z违约还是欺诈
z样板间的销售问题
z补充协议问题
z产权证的办理
z面积差异问题
这些问题的处理，是销售阶段的关键时刻。
关键时刻12：项目手续问题
在购房时，很多客户都要求发展商出具“五证”：国有土地使用证， 规划用地许可证，建设开工许可证， 规划设计许可证和（预）销售许可证。有的客户还要求看开发商的营业执照和银行按揭协议书，甚至要求审查所购买的房屋是否包含在预(销)售范围内。购房客户要求了解项目的合法性。丑媳妇总要见公婆，不少违规项目过不了客户这一关。
不管发生什么纠纷，如果客户知道了项目手续有问题，发展商马上就会陷入被动，所有的小问题立即成为大问题。项目手续问题，将是发展商的软肋，这是销售阶段可能面临的最大风险。
客户服务方案要点：
1、发展商要合法经营、诚信经营。
2、备好有关项目合法性的文件（复印件）。
3、如实告诉客户有关审批程序上的问题。
关键时刻13：销售承诺
销售承诺包括三个部分，其一、有明确、具体内容的广告，其二、现场销售宣传资料，包括楼书、沙盘及其他资料，甚至消费者录下的有关销售人员口头承诺的录音等。其三、合同中明确的各种承诺。承诺是一种销售工具，通过各种传媒表达的承诺可以增加客户的购房信心；同时承诺也是一种法律责任，一旦作出承诺，就意味着将监督权交给了客户。越来越多的发展商认识到，承诺是一把双刃剑：宣传自己的同时，也约束了自己。
客户服务方案要点：
1、建立及宣传诚信经营的企业理念。
2、统一销售承诺的内容，并严格审批。
3、严肃设计、工程、销售的内部承诺机制。
4、建立客户代表监督机制。
5、加强对销售人员的培训。
6、建立相关案例库，时时警钟长鸣。
关键时刻14：订金返还问题
在销售中，订金经常被用来作为预定商品房的手段，它也经常引发客户与发展商的纠纷。在建设部颁布的《商品房销售管理办法》中，订金条款的适用是：给付订金的一方违反约定致使合同不能履行的，收受订金的一方有权扣留；收受订金的一方不履行约定的债务的，应当双倍返还订金。在没有签订正式买卖合同的情况下，发展商没有权力扣客户的订金。
国家有关规定和法律在这方面已经有了明确的规定，即以是否签署了正式购房合同为准绳。签订了，就按合同办，没有签订合同，发展商自然要退还定金。在实际销售过程中，绝大多数关于退订金的纠纷都属于后一种情况。
客户服务方案要点：
1、聘请法律顾问参与制定有关销售的流程细则。
2、对销售人员进行“换位思考”的培训。
3、将发展商对收取定金的承诺及退还定金的条
件明文告示客户。
4、提醒客户慎下定金。
5、简化退还定金的程序。
关键时刻15：违约还是欺诈
只要合同条款没有如期兑现，是违约还是欺诈，就会成为发展商与客户争论的问题。由于发展商的开发过程较长，一些不可控制的因素不免发生变化，例如国家政策的变化、水电气暖等垄断行业的干预、某些主管部门的长官意志等，都会导致发展商的违约行为。同时，发展商也存在前期判断失误的情况。出现违约，发展商就要按合同规定的违约责任办。但是客户常常将发展商的违约看成为有意欺诈，使矛盾激化。如何处理这个问题？
消费者权益保障法的有关欺诈规定，对商品房很难有操作意义。因此，过去有关商品房欺诈的投诉不少，法院判下来的却寥寥无几。对双倍赔偿的责任条件，高院的《解释》规定虽然清楚，但是在消费者权益保障法和高院的《解释》之间，还是给“是否欺诈”留下了一块较大的灰色地带。发展商必须提高自我保护意识，不要去踩雷，更不要给自己埋雷。
客户服务方案要点：
1、对所有员工进行诚实守信经营的教育。
2、对所有的承诺进行风险评估。
3、对风险较大的承诺提出附加条件。
4、对由于不可控因素引起的承诺未兑现，争取证
据，并出具给客户。
5、热情、耐心地与客户沟通。
关键时刻16：样板间的销售问题
样板间是一种销售道具，不是为了居住，而是为了展示，以提高客户的购买欲望。很多发展商都不惜在样板间装饰上的投入，通过加强灯光、缩小家私尺寸、大量使用镜面材料等夸张手段，对户型扬长避短，而对使用功能却甚少考虑。如果将这种烘托舞台气氛，缺少居家功能的样板间卖出去，最后可能是害人害己。
样板间为展示、宣传之用，为了追求效果，在装修方面难免有夸大、不实用的地方。
销售人员在卖样板间时，一定要换位思考，即从客户的角度考虑样板间的实用性，并在销售时原原本本地向客户交代，对相关问题在合同里约定清楚。否则，后患无穷。同时发展商也不应在装修时片面夸大某些方面，而不顾房屋的使用功能。否则，也有欺骗诱导之嫌。
客户服务方案要点：
1、将样板间的装修重点从“掩饰缺点”调整到“重视功
能”。
2、避免过分地给客户造成视觉错感的装修装饰。
3、将装修方案的要点介绍给客户
4、对欲购买样板间及装修的客户，就相关问题交代清
楚，并在合同里约定。
关键时刻17：补充协议问题
目前使用的都是国家规定的标准《商品房买卖合同文本》 。由于买卖双方的需要，客户或者发展商经常要签定补充协议。补充协议约定了一些正式合同文本没有包括的内容，也是买卖双方重大利益的体现。发展商不能因为急于实现销售，签定不负责任的补充协议。
客户服务方案要点：
1、补充协议的内容要有统一的规定，并耐心对客户解释。
2、补充协议要征求法律顾问的意见。
3、严格补充协议的审批程序。
4、严肃发展商内部各部门之间的承诺。
5、在不违反相关规定的前提下，补充协议要留有充分余地。
关键时刻18：产权证的办理
《城市房地产开发经营管理条例》中规定：“现售商品房的购买人应当自销售合同签订之日起90日内，办理土地使用权变更和房屋所有权登记手续。房地产开发企业应当协助商品房购买人办理土地使用权变更和房屋所有权登记手续，并提供必要的证明文件。”购房客户大多委托发展商办理产权证，由于产权证的办理时间受各种因素影响，发展商办理时间的承诺要留有充分的余地。
客户服务方案要点：
1、对房产证的承诺要慎重，留有充分余地。
2、房产证的相关工作要做在前面。
3、定期向入住客户通报关于房产证的办理情况。
4、对于有急需的客户采取特殊方式解决客户的困难。
5、避免不断的承诺。
6、有关房产证的费用，最好在有把握办理前收取。
关键时刻19：面积问题
面积问题涉及是否缺斤短两，是客户极为敏感的问题。建设部通知指出，商品房合同约定面积与产权登记面积误差比绝对值超出3%时，买房人有权退房。面积的测定是比较复杂
的事情，由于是手工操作，往往不同的单位会有不同的测量结果。发展商要把面积测定工作做在前面：开盘销售前，就要争取与专业测量部门合作。
在期房销售中，发展商只能根据图纸计算面积，但办理房产证却要实地测量面积，两种计算方法和手段都不同，误差肯定会有。对此，发展商应该在购房时就向客户讲明。在引起客户不信任时再去说明，就很困难了。
四、入住阶段的关键时刻
1、 在开盘销售前，请专业测定部门介入面积计算工作。
2、 在签订合同时，向客户讲清楚两种不同的计算方法可能产生的误差。
3、 发展商与客户共同聘请有资质的测量单位。
4、 请客户代表介入面积实地测量工作。
5、 如客户另请测量单位做二次测量，请两家测量单
位事前就技术问题进行沟通。 客户服务方案要点：
期房的销售过程比较长，中间有一个建造过程，客户办理入住后，销售过程才告结束。发展商重视开盘，业主重视入住。应该说，开盘是竭尽全力的起跑，入住更是全力以赴的冲刺。实际上，客户的绝大多数投诉发生在入住阶段，即拿到商品房以后。以下六个方面是入住阶段最容易发生问题的关键时刻。
z 入主时间的确定
z 交房的工程质量标准
z 入住接待
z 业主验房
z 入住收费
z 保修期内的维修
关键时刻20：入住时间的确定
在发展商的操作中，重开盘轻入住，是一种比较普遍的现象。一些发展商将交工与入住混为一谈，把交工日定为入住日；也有的发展商在交工后仅安排了一、二周检查时间，即办理入住。这些都是非常令人担忧的。交工日期是施工企业的完工日期，完工前虽然经过施工
企业和有关质检部门的验收，但是这个验收标准不是客户的标准，甚至连物业和客户服务部门的验收标准都达不到。如果将这种房子交给客户，很可能会出现问题。
交工即入住，终于酿成恶果。在客户入住装修后，解决以上问题就变得非常复杂，发展商要付出的代价也大得多。经验证明，在工程验收之后，有必要请比较熟悉客户的物业公司和客户服务部门，再次进行内部验收，将大部分质量问题消灭在客户入住以前。交工后，这种内部验收和维修时间一般需要二、三个月。
关键时刻21：交房的工程质量标准 交房标准在正式买卖合同中是有约定的，但对工程质量标准的约定不够细致。在入住时，一些客户常常以工程质量问题为由拒绝入住，还有客户以此提出退房。而发展商则认为，客户发现的质量问题，都是保修期内可维修的问题。这里的实质是经济利益，如果将维修放到入住前，发展商就要支付晚交房补偿；如果将维修放到入住后，就不用支付这笔费用。客户与发展商常常在交房的工程质量标准上产生纠纷。
在签订正式合同时，发展商应该就那些属于保修范围内的问题予以详细约定。鉴于大多数客户缺乏工程常识，客户服务人员更应该以良好的服务和优质快捷的维修承诺，消除客户对房屋质量的疑虑。
2、 交工后，由物业公司和客户服务部门制定验收标准，进行内部验收。
3、 发现质量问题后，由工程部监督施工企业维修。
4、 维修后再次进行交叉内部验收。
5、 建立客户代表监督机制。
6、 不符合内部验收标准的房子不能交给客户。
客户服务方案要点：
1、 在正式合同中对入住的工程质量标准作出详细的约定。
2、 以良好的服务和维修承诺消除客户顾虑。
3、 优质快捷的维修。
4、 热情帮助客户解决其它的问题。
5、 必要的法律文件准备。
客户服务方案要点：
1、 入住时间以交工后二、三个月为宜。
关键时刻22：入住接待
入住接待工作给以客户第一印象，并影响着客户在整个入住过程的体验。因此制定周密的工作计划，以良好的态度提供快捷便利的服务，隆重喜庆的现场布置与气氛等都是至关重要的。
客户服务方案要点
1、制定有关人员、场地、时间、资料、设备等的准
备计划。
2、制定以方便客户为核心的入住流程。
3、按约定的入住时间倒排计划表。
4、员工有关入住接待的培训。
5、举行乔迁之喜的仪式。
6、突发事件的处理方案。
关键时刻23：业主验房
业主验房是入住的关键环节。由于很多业主缺乏工程知识，发展商要提供一份业主验收项目的明细单。如果业主没有验收或者验收项目不全，可能造成日后分不清土建还是装修的责任，从而引发纠纷。
客户服务方案要点：
1、坚持入住前的客户全面验收。
2、根据常见质量问题设计业主验收项目单。
3、责任工程师陪同客户验房。
4、客户在验收合格声明上签字。
5、指定维修方案（如需要）并征得客户同意。
6、提供优质快捷的维修服务。
7、提供业主装修注意事项
关键时刻24：入住收费
办理入住手续时的收费，名目较多，包括：公用设备维修基金、物业管理费、采暖费、装修管理费、一些设施的初装费等；办理房产证还要交印花税、登记费、契税等。一般客户对此都心理准备不足，一定要作好解释宣传工作。
客户服务方案要点：
1、编制客户入住收费清单。
2、编写各种收费的说辞。
3、将1、2、提前寄给客户。
4、电话询问客户对收费有无疑义。
5、提供快捷的收费服务。
6、对缴费不齐的客户，谨慎办理入住。
关键时刻25：保修期内的维修
保修期内的维修很容易引起客户的投诉。原因很多：发展商的维修反应速度、服务态度、施工企业的维修质量等等。对施工企业来说，建造房子是挣钱的，维修是赔钱的，它们本能上不重视维修工作。如果发展商也不重视，问题一定会找到头上，因为不满意的客户不会找施工企业。
轻视保修期内的维修工作，会给客户带来生活的不便，同时也给客户造成恶劣的心理影响。刚办理入住的客户一般对新房都爱护倍加，且具有新业主的优越感，如果感到不受尊敬，往往会以较极端的方式表现出来。
客户服务方案要点：
1、由客户服务部门主管维修工作。
2、在与施工企业签的保修合同中约定上述1。
五、物业服务阶段的关键时刻
在办完入住手续拿到钥匙后，客户进入了居住体验。他们开始关心物业服务的便利、质量和收费等问题。此时的投诉虽然大多是对物业公司的，但由于物业公司大都与发展商有着千丝万缕的联系，因此协助它们做好物业服务工作，仍然是发展商义不容辞的责任。这个阶段，客户投诉的主要问题是：
z装修管理
z物业管理收费
z小区安全问题
z物业维修
z社区文化
关键时刻26：装修管理
装修管理投诉的问题主要是三类：1、收费问题；2、装修噪音扰民；3、私搭乱建，改变房屋主体结构。其中装修收费问题是最容易产生纠纷的。对此，物业公司一定要坚持合理收费，严加管理的原则。发展商也应该承担必要的责任。
客户服务方案要点：
1、坚持合理收费的原则。
2、体现发展商的超值服务。
3、严厉禁止破坏主体结构的装修和乱搭乱建。
4、实行严格的装修时间规定。
5、协助解决客户装修时遇到的问题。
关键时刻27：物业管理收费
物业管理费的收取，本身并不复杂。绝大多数业主在买房时就应该接受了其收费标准。但是当业主买的房子出现各种问题，又由于种种原因迟迟没有得到解决时，他们常常以拒交物业管理费为手段，逼迫发展商或物业公司解决问题，在物业公司为发展商的下属公司时，尤为如此。
投诉业主的算账方式非常简单：发展商与物业公司都是一家人，出了问题，发展商不给解决，我就拒交物业管理费。收不上管理费，物业公司就要向发展商借钱以维持运营。这就形成了一个三角债：发展商没有解决客户的问题，欠客户的；客户拒交物业管理费，欠物业公司的；物业公司向发展商借钱，欠发展商的。最后的结果还是发展商掏腰包。
客户服务方案要点：
1、发展商遗留的问题，一定要由发展商出面解决。
2、物业公司要保持优质的物业服务水准。
3、宣传物业管理费的构成与用途。
4、公开物业管理每月的收支情况。
5、耐心细致地做好欠缴客户的工作（含法律教育）。
6、协助发展商解决遗留问题。
关键时刻28：小区安全问题
物业公司负有协助政府执法部门维护小区安全的责任，因为物业管理费的构成中有保安人员的支出。但是安全问题发生后，物业公司到底应该负什么责任，这在法律上比较难以界定。
目录高管 总裁职位说明书 1 经营副总裁职位说明书 3 工程副总裁职位说明书5 人力资源部 人力资源部总经理职位说明书7 招聘培训专员职位说明书9 薪酬绩效专员职位说明书11 行政管理部 行政管理部总经理职位说明书13 法律事务专员职位说明书15 信息管理专员职位说明书17 行政专员职位说明书19 档案管理专员职位说明书21 前台接待员职位说明书23 司机职位说明书25 总裁秘书 总裁秘书职位说明书27 计划管理部 计划管理部总经理职位说明书29 统计分析专员职位说明书31 经营计划专员职位说明书33 客户服务部 客户服务部总经理职位说明书35 客户服务专员职位说明书37 物业管理专员职位说明书39 研发设计部 研发设计部总经理职位说明书41
结构设计师职位说明书43 电气设计师职位说明书45 水暖设计师职位说明书47 建筑设计师职位说明书49 园林景观设计师职位说明书51投资开发部 投资开发部总经理职位说明书53 项目开拓专员职位说明书55 市场研究专员职位说明书57 营销策划部 营销策划部总经理职位说明书59 产品策划专员职位说明书61 营销策划专员职位说明书63 销售管理专员职位说明书65 预决算部 预决算部总经理职位说明书67 建筑装饰造价师职位说明书69 设备安装造价师职位说明书71工程管理部 工程管理部总经理职位说明书73 土建工程师职位说明书75 电气工程师职位说明书77 给排水工程师职位说明书79 暖通工程师职位说明书81 采购合约部 采购合约部总经理职位说明书83 招标管理专员职位说明书85 合同管理专员职位说明书87 采购专员职位说明书89 财务管理部
房地产开发有限公司 部门职责 2010.12
第一章部门职责和各类人员岗位职责 第一节职能部门职责 一、综合部职责 1、根据总经理指示，检查各个时期的行政工作开展情况，为总经理部署工作提交材料；起草各个时期的工作计划、总结和各种文件。 2、根据总经理的指示召集总经理办公会议和专题会议，做好会议记录；组织编制公司行政工作计划和工作总结。 3、制定公司行政、人事、劳动、工资、后勤、文书、档案、保密、安全生产、消防和治安保卫等方面规章制度，经总经理批准后组织实施。 4、通过战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和规划，报总经理批准后组织实施。 5、根据公司发展规划和经营计划，拟定人力资源发展规划和计划、年度薪资计划、员工劳动保险与福利计划。 6、根据公司的总体目标，制定本部门的工作目标并组织实施。 7、负责公司办公用品及设备、行政办公车辆、食堂、宿舍、办公环境、门卫值班等总务后勤管理。 9、负责员工绩效考核、考勤管理和劳动纪律管理。 10、制定员工培训计划，集中组织各部门、公司在岗人员和新员工开展相应的业务技术培训。 11、负责对公司各部门劳动纪律、安全保卫、总务后勤等方面的检查监督。 12、负责公司领导的日常服务、会议服务和对外事务以及与政府及业务部门的沟通联系。 13、负责企业工商资质管理工作。 二、财务部职责 1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则. 2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工作. 3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报.
4、负责对财务工作有关的外部及政府部门的联络沟通工作. 5、负责资金管理,调度.编制月,季,年度财务情况说明分析,向公司领导报告公司经营情况. 6、负责销售统计,复核工作,每月负责编制销售应收款报表,并督促销售部及时催交楼款.负责销售楼款的收款工作,并及时送交银行. 7、负责每月转账凭证的编制,汇总所有的记账凭证. 8、负责公司总长及所有明细分类账的记账,结账,核对,每月按时完成会计报表的编制,并及时清理应收,应付款项. 9、协助出纳做好楼款的收款工作,并配合销售部门做好销售分析工作. 10、负责公司全年的会计报表,帐薄装订及会计资料保管工作. 11、负责银行财务管理,负责支票等有关结算凭证的购买,领用及保管,办理银行收付业务. 12、负责先进管理,审核收付原始凭证. 13、负责编制银行收付凭证,现金收付凭证,登记银行存款及现金日记账,月末与银行对账单和对银行存款余额,并编制余额调节表. 三、经营管理部职责 1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。 2、通过对战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经批准后组织实施。 3、制定公司计划管理、统计管理、内部审计管理、目标管理、固定资产管理、经济合同管理和信息管理等基础管理方面的规章制度，经公司总经理批准后组织实施。 4、负责组织制定公司各项制度与流程，对下属部门重大制度与流程进行审核及执行效果监督。 5、督导和检查公司各部门的基础管理工作，促进提升企业管理水平和经济效益。 6、全面实行经营计划管理。拟定年度经营计划，组织开展经济活动
目录高管 总裁职位说明书 4 经营副总裁职位说明书7 工程副总裁职位说明书10 人力资源部 人力资源部总经理职位说明书13 招聘培训专员职位说明书16 薪酬绩效专员职位说明书19 行政管理部 行政管理部总经理职位说明书21 法律事务专员职位说明书24 信息管理专员职位说明书26 行政专员职位说明书28 档案管理专员职位说明书30 前台接待员职位说明书32 司机职位说明书35 总裁秘书 总裁秘书职位说明书38 计划管理部 计划管理部总经理职位说明书41 统计分析专员职位说明书43 经营计划专员职位说明书46 客户服务部 客户服务部总经理职位说明书48 客户服务专员职位说明书50 物业管理专员职位说明书53 研发设计部 研发设计部总经理职位说明书56
结构设计师职位说明书59 电气设计师职位说明书62 水暖设计师职位说明书64 建筑设计师职位说明书66 园林景观设计师职位说明书68投资开发部 投资开发部总经理职位说明书71 项目开拓专员职位说明书74 市场研究专员职位说明书77 营销策划部 营销策划部总经理职位说明书79 产品策划专员职位说明书82 营销策划专员职位说明书85 销售管理专员职位说明书88 预决算部 预决算部总经理职位说明书90 建筑装饰造价师职位说明书93 设备安装造价师职位说明书95工程管理部 工程管理部总经理职位说明书97 土建工程师职位说明书100 电气工程师职位说明书102 给排水工程师职位说明书105 暖通工程师职位说明书108 采购合约部 采购合约部总经理职位说明书111 招标管理专员职位说明书113 合同管理专员职位说明书115 采购专员职位说明书117 财务管理部
重点客户管理办法 一、目的和意义 为更好地指导公司市场开发和重点客户管理工作，加强公司市场信息收集，建立良好的客户关系，满足和引导客户的需求，让客户满意甚至感激，同时使企业收益最大化，以此推动重点客户管理工作向着规范化、标准化方向发展。 二、目标 建立重点客户管理办法的目标是树立服务理念，以客户为本，用心服务并做到： （1）强化服务意识，贯彻“以客户为本，用心服务”的服务理念，形成全员在全过程的自觉行为，销售人员要体现出优质服务、创新服务。 （2）建立趋向国际标准的服务标准体系，用制度保障服务到位，达到人性化、个性化、专业化、智能化服务。 （3）优化服务资源，丰富服务手段，提高服务能力。进而开展主动地、直接地、高层次地、总包式地服务。 三、具体内容 1、创造重点客户导向 （1）强化公司内部“以客户为中心”的全员经营意识，确保各方认识和实施重点客户管理的一致性和统一性。 （2）以重点客户及其需求为行动的主要导向，主动了解客户的环境、问题、期望，成为客户的顾问，与客户分享信息，帮助其了解所处状况及能力，与客户建立良好的合作关系。 （3）主动采取各种行动满足重点客户的要求，迅速响应客户的需求并解决实际问题，避免过度承诺。主要做好以下几点： ①优先保证重点客户对产品的数量及系列化的要求。 ②优先保证重点客户的技术支持和售后服务工作。 ③新产品优先在重点客户之间试销，以便收集客户对新产品的意见和建议。 ④充分关注重点客户的一切商业动态，并及时给予支援或协助，利用—切机会加强与客户之间的感情交流。 ⑤充分调动重点客户中的一切与销售相关的因素，包括基层人员。 ⑥经常性的征求重点客户对销售人员的意见，及时调整销售人员，确保与客户之间信息传递的及时、准确，保证渠道畅通。 ⑦对重点客户制定适当的奖励政策，如各种折扣、返利等等，有效刺激客户的积极性和主动性。 ⑧有条件可以组织每年一度的重点客户与企业之间的座谈会，听取客户对企业产品、服务、营销、产品开发等方面的意见和建议。 （4）建立重点客户反馈系统，运用有效的方法来了解并评估客户的顾虑、问题及满意度，并预测客户的需求。
房地产企业如何建立有效的计划管理体系 对于广大中小房地产企业而言， 随着开发项目的增多， 规模的不断扩张， 管理的难度与日俱 增。如何解决由此带来的管理效率的下降？如何有效规避疲于奔命， 顾此失彼的管理状况？ 提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。 品牌房地产企业成功的经验 告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？ 幄内运筹，千里外决胜 ”的背后离不开其完善、有效的运营计划管理体系。 一、什么是有效的计划管理体系？ 房地产企业是典型的项目驱动型组织： 企业的开发经营是以项目作为基本单元的， 企业 的收益来源于项目的完成。可以认为 “项目成功=企业成功 ”(Primavera )。 房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度， 两维计划 密不可分： 若干个同时并行， 所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群， 而成的状态， 就是我们所看到的房地产跨地域， 多项目运作的开发模式。 如何建立有效的运 营计划管理体系？就是要根据房地产开发的特点， 叠加 搭建经营计划与开发计划互动的运营管理 平台。经营计划基于项目开发计划，下面我们先从项目开发计划谈起。 二、项目开发计划管理体系 2.1 房地产项目计划管理的目的和意义 房地产开发的特点：开发周期和价值链较长，受外部因素的影响较大，开发风险较高， 项目监控的难度较大、 成本较高。 并行运作与管理接口较多： 内部专业间的界面及外部协作 单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。 如何协调一致，是项目管理( PM )与运营管理需要解决的重要问题。正如《惠普商学 院：执行力》所说，必须 “制定共同的工作计划( Shared Plan )”，计划是控制军队行进步 伐的“鼓 点”，计划是行进速度的保证和关键( The Keys to Speed ！)。房地产开发如果忽 视了项目计划的管理，其结果往往是欲速则不达。房地产计划管理的目的在于： ■确保项目开发任务的顺利完成 ■保证跨专业、跨部门信息的整合与共享，信息流的畅通 ■作为管控手段：便于领导对开发过程进行监督与控制
关键客户管理(KAM) 第一讲：关键理念--关键客户的定义和价值 Customer Expected Value ■普通客户、大客户、关键客户的区别 ■关键客户的核心价值 ■如何赢得关键客户的最佳实践 ■关键客户期望的价值与公司能力的匹配 ■实现关键客户期望价值的思路与流程 ■小组讨论：聆听关键客户的声音 ■客户与供应商之间的博弈 ■自我检测：客户眼中的“你”和公司 ■关键客户销售艺术的演变趋势 ■客户管理和销售有何变化？ ■关键客户销售的艺术与科学 ■成功关键客户管理的三个维度（知识+技能+特质）42条胜任要求 第二讲：关键路线--赢得商机的路径，关键节点 Critical Roadmap & Milestones ■关键客户的购买起因、流程与变化分析 ■关键客户的购买流程与销售的切入 ■优秀关键客户经理的最佳实践如何？ ■最佳销售路径图和阶段业务目标与里程碑 ■实现阶段业务目标必须完成的26个关键节点 ■通过关键节点的自我省查来实现销售行为的改变 ■自我诊断：你的关键客户现在处在哪个关键节点 ■行动计划：使用销售流程路线图，推动你的关键客户管理和销售效果 第三讲：关键技巧--技巧与流程交融，管理成交流程 Core Skills ■技巧一：探索 ν探索客户的关键业务领域，充分理解客户的业务 ν案例分析：洞察客户的具体业务与内外部挑战 ν训练教导：以价值为导向的提问技巧 ν达到洞察客户的探索所需要完成的关键里程碑 ν自我诊断：如何与客户一起评估我们的探索水平 ν行动计划：使用探索技巧来改进客户管理水平 ■技巧二：联盟 ν内部联盟的积极结果和消极结果对比 ν关键客户管理内部联盟的组织和结构 ν关键客户管理外部联盟的高中低层的联盟区别 ν内部团队联盟如何对接外部客户团队联盟 ν达到内外联盟的所需要完成的关键里程碑 ν自我诊断：如何与客户一起评估我们的联盟水平 ν行动计划：使用联盟技巧来改进客户管理水平 ■技巧三：定位 ν关键客户定位的重要原则和要素
房地产开发质量管理体系 2015年4月27日
目录 一、房地产开发质量管理体系的构成 (1) （一）质量管理体系的定义 (1) （二）质量管理体系的内容 (1) （三）质量管理体系部门构成 (2) 二、部门职责 (3) 三、项目质量管理的主要内容 (8) 四、开发质量管理相关制度 (11) 五、现场管理程序手册 (35) 六、施工过程质量控制细则 (48) 七、“质量一票否决权”的使用规定 (50)
一、房地产开发质量管理体系的构成 （一）质量管理体系的定义 管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系，是一个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。（二）质量管理体系的内容 （1）组织结构质量管理体系中组织结构是指企业为实现质量管理目标，在相应的管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织结构的本质是员工的分工协作关系。这个结构体系的内容主要包括： 职能结构即完成成本管理目标所需的各项业务工作及其关系，包括机构设置、业务分工及相互关系。 层次机构又称组织的纵向结构，即各管理层次的构成。在成本管理工作中，管理层次的多少，表明企业组织结构的纵向复杂程度。宜设置为3-4个层次，即：公司层次（分公司）项目层次，岗位层次。 部门机构又称组织的横向结构，即各管理部门的构成。与质量管理相关的部门主要有党政工团、计财、审计、技术、人事、管理、劳动物资、生产及负责企业制度建设工作的部门。 职权机构即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。由于与质量管理相关的部门较多，在纵向结构上层次也较多，因
2019年房地产企业职权体系说明 2019年1月
目录 1总则 (3) 2领导体制 (3) 3管理机构职权划分 (4) 4权限划分表 (9)
总则 1.1 适用范围：本说明适用于房地产开发公司（以下简称公司）。 1.2目的：为明确划分公司各级管理机构的职权范围，提高经营管理效率， 特作说明。 1.3职权划分层次：根据公司组织系统，职权分为董事长、总经理、副总经 理（总工程师）、经理（主任）、员工五个层次，将各层人员的职权范围各作说明。 1.4本说明中所列的职权，各层人员均应切实履行，如遇特殊事件发生，需 本着对公司负责的精神向上级请示后处理。 1.5本说明采用列举方式，其余未列举的事项，如已在本公司的各项规章中 有所规定者，照规定办理。 1.6说明规定的事项，可视实际需要讨论修订。 1领导体制 2.1公司实行董事长领导下的总经理负责制，日常经营决策中的重大事项 由总经理组织集体民主讨论决策。 2.2集体决策的机构是总经理办公会，组成人员是总经理、各副总经理和 总工程师。总经理办公会由总经理主持召开，或授权常务副总主持召 开。 2.3总经理办公会议事方式采用民主集中制，即对于所议事项，总经理办 公会成员应积极发表个人意见，进行充分讨论，由总经理讨论意见基 础上最终做出决定。 2.4需要总经理办公会集体讨论决策的重大事项是： 2.4.1勘察、设计、施工、监理和材料设备采购招投标工作； 2.4.2单笔合同金额10万元以上的材料设备采购； 2.4.3审批元以上的工程变更联系单； 2.4.4决定普通员工的录用、解聘； 2.4.5制定年度经营目标和计划，上报董事长审批；
房地产开发公司岗位说明书汇编 岗位是组成公司管理的每一块砖或每一个部件,管理树上的每个空格都表示职务名称,针对每一个岗位都必须有一份岗位描述。 (一)岗位描述总经理 职务名称:总经理 直接上级:董事长 直接下属:营销策划中心副总经理,工程管理中心副总经理,综合管理中心副总经理、总经理秘书 本职工作:组织、实施、领导公司的正常运作,使公司获得经济效益和社会效益。 总经理对董事长负责,行使下列职权: 主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议; 组织实施公司年度经营计划和投资方案; 审订公司内部管理机构设置方案; 审订公司的基本管理制度; 制定公司的具体规章; 提请或者解聘公司副总经理; 公司章程和董事会授予的其它职权; 总经理列席董事会会议。 (二)岗位描述营销策划中心副总经理 职务名称:营销策划中心副总经理 直接上级:总经理 直接下属:策划部经理,销售部经理 本职工作:主持营销策划中心全面工作。 直接责任: 草拟公司年度经营计划,上报总经理批准。 负责编制本中心的年、季、月度工作计划、租售计划,行政费用、租售费用计划。 根据以上计划指标,负责制定相应的实施方案和措施,在确保完成计划指标同时,能有效地节省费用。 负责协助总经理对公司所有工程项目投资策划,项目可行性研究工作。 主持、组织策划工作,拟定招商、招租及租售方案,确保完成租售指标。 统筹或主持本中心主管级以上的人事招聘、培训及考核等工作,提名本中心主管级以上人员的聘任、辞退、升职,经综合管理副总审核,报总经理批准。 负责公司及本中心的信息资料档案管理督导工作,保证重要文件、资料的保密不外泄。
负责抓好公司员工的思想动态、精神文明、道德教育及职业操守工作,稳定和提高本中心员工队伍素质等企业文化建设工作。 积极完成上级临时交办的各项工作。 (三)岗位描述工程管理中心副总经理 职务名称:工程管理中心副总经理 直接上级:总经理 直接下属:设计部经理、工程部经理,总工程师、装修部经理、预决算部经理 本职工作:主持工程管理中心全面工作 直接责任: 负责参与工程从投资策划、项目可行性研究工作,联络设计单位对总体规划设计、单体工程各专业施工图纸设计并审核,参与工程预结算书编制,负责工程施工管理到工程竣工验收全过程操作。 编制并实施完成工程管理中心的月、季、年度工作计划,按时上报月度工作计划、资金计划和工作总结,及时编制、上报、跟进落实生产、办公用品计划、材料采购计划,根据工程预结算书填制工程请款表等事项。 参与工程施工招、投标工作,审议工程施工合同经财务部和专业律师审议后呈报总经理审批。 提名本中心主管级以上人员的招聘及不称职员工的解聘工作,经人事行政部考核,综合管理副总审核,报总经理审批。 与政府职能部门搞好关系,力保工程建设顺利进展。 主持做好已交付客户使用的楼宇的工程回访信息反馈工作及保修期内的工程质量维修跟进工作。 做好策划部、租售部、公关部、物业经营管理部、人事行政部的各项横向配合工作,完成公司的各项工程及经营计划。 完成公司领导的交给的各项临时性工作。 (四)岗位描述企业管理中心副总经理 职务名称:企业管理中心副总经理 直接上级:总经理 直接下属:人事行政部经理、物业部经理 本职工作:负责企业管理中心全面工作。 直接责任: 草拟公司年度经营计划,上报总经理批准。 负责编制本中心的年、季、月度工作计划、租售计划,行政费用、租售费用计划。 根据以上计划指标,负责制定相应的实施方案和措施,在确保完成计划指标同时,能有效地节省费用。
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
最新万科房地产公司全套管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计
（1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表 （3）设计任务修改审批表 （4）设计跟踪检查记录单
开瑞汽车售后服务部2013年关键客户管理文件 关键客户科 2012年12月27日
目录 关键客户管理文件 1.400抱怨处理闭环管理办法 2.网络抱怨闭环管理办法 3.重大抱怨处理管理办法 4.抱怨处理费用支持管理办法
一、400抱怨处理闭环管理办法 1、目的 1.1、确保客户抱怨100%得到闭环处理，持续提高工作效率和提升客户满意度； 1.2、通过对造成抱怨的责任服务商进行问责，防止同类和新的抱怨产生，提高服务质量，提高服务商对抱怨处理的重视，降低抱怨量，持续提升服务形象和口碑。 2、适用范围 适用于现实客户和代理客户（社团、媒体、机构、律师其它反映现实客户问题的人员等）通过开瑞公司400热线反映到公司的抱怨管理。 3、术语 3.1、抱怨：客户因对公司产品质量、服务过程、技术能力、备件供应及服务态度等不满意或应该享受服务的权益明显受到损害而向公司反映，以求合理解释或赔偿的意思表示。 3.2、产品质量类抱怨：产品在设计、制造中导致的缺陷以及质量担保争议而引起的用户抱怨。 3.3、技术能力类抱怨：服务商在维修过程中由于自身技术水平问题导致的问题判断不准确、车辆问题多次不能得到有效修复而导致的用户抱怨。 3.4、服务过程类抱怨：由于服务商在为用户提供服务的过程中管理不规范导致的用户抱怨。 3.5、抱怨量限值：开瑞汽车销售公司售后服务部根据销售服务商的上季度平均月进站台次核定本季度当月允许发生抱怨（产品质量类+服务过程类+技术能力类）的最大限值（该限值视情况按季度进行调整）。 3.6、回复及时率：（回复及时量/当月抱怨量）×100% 3.7 、24小时联系率：（24小时联系量/当月抱怨量）×100% 3.8、虚假回复数量：客户服务部回访客户，对服务商的回复情况判定为虚假回复的抱怨数量。 3.9、抱怨一次闭环率：(抱怨闭环时限内关闭的抱怨量/客户服务部实际回访的抱怨量) ×100% 3.10、抱怨月度闭环率：抱怨月度闭环量/（当月抱怨量-联系不上量）×100% 3.11、抱怨处理满意率：某销售服务商当月客户对处理情况满意量/（当月抱怨量-联系不上）×100％
21世纪房地产开发有限公司 安 全 管 理 体 系
目录 1.总则 2.安全管理机构 3.安全管理职责 4.安全管理制度 5.安全管理要点 6.安全管理目标及措施
一总则 1. 为了贯彻执行“安全第一、预防为主、综合治理”的针，落实安全生产责任，杜绝各类基建事故，促进安全文明施工水平的稳步提高，根据《电网公司基建安全管理规定》及上级部门对安全文明施工工作的有关要求，结合工程建设实际，特制定本制度。 2.办法适用于21房地产开发有限公司新建、改建、装饰灯工程建设过程的安全管理。
二安全管理机构 安全管理机构网络图
三安全管理职责 为贯彻执行“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产针，明确局各级组织和人员及各职能处室的安全生产责任,保障施工作业人员的人生安全,组织和减少安全生产事故，根据《中华人民国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》结合项目安全隐患特点等实际情况，特制定本职责。 一、建设单位安全管理职责 1、认真贯彻执行和市有关安全生产的针政策和法规、规，掌握本企业开发建设项目安全生产动态，定期研究安全工作。 2、领导编制和实施安全管理工作整体规划及年度、特殊时期安全工作实施计划。建立健全和完善本企业的各项安全生产管理制度及奖惩办法； 3、建立健全安全生产的保证体系； 4、领导并支持安全管理人员或部门的监督检查工作； 5、在事故调查组的指导下，领导、组织开发建设项目有关部门或人员，做好特大、重大伤亡事故调查处理的具体工作，监督防措施的制定和落实，预防事故重复发生。
6、贯彻执行党的“安全第一，预防为主”的安全生产针和、政府部门及公司关于安全生产和劳动保护法规及安全生产规章制度。贯彻落实安全生产操作规程，做好安全管理和监督巡查工作，负责生产过程安全监督检查工作。 7、经常深入施工现场，定期组织进行安全生产和劳动纪律的检查监督和宣传教育工作，掌握安全生产工作状况，并提出建议意见。 8、杜绝违章指挥和违章作业。发现险情及时处理并有权责令工地和个人暂停生产，迅速报告上级领导处理。 9、应对各工程的施工组织设计中的安全生产技术措施及专项施工案进行审查，对不符合安全要求和不够针对性的，提出完善意见。 10、督促监理单位做好日常安全监理工作，检查督促施工单位完善施工生产的保障设施，对违章作业的单位和个人及时进行制止，并按相关制度及实际情况对监理单位、施工单位进行处罚。 11、在安全生产工作上，全权执行公司安全生产工作要求和安全生产奖罚制度。 12、对售楼部人员密集场所定期进行消防、用电等安全检查。 13、贯彻执行及市有关消防保卫的法规、规定，监督监理、施工单位做好消防保卫工作； 13、每天对施工现场的安全状况进行安全监督巡查，定期组织监理、施工单位对在建项目临时用电、大型施工机械、脚手架、基坑支护、模板支撑系统、洞口临边防护等进行专项安全检查。 14、定期对监理、施工单位的安全监理、管理资料进行检查。
前言 为了规范公司工程范围内的安全程序，提高安全管理水平，加强建设安全管理，制定了本工程建设安全管理体系制度汇编旨在指导规范化、科学化和标准化开展安全工作，明确安全职责、权限、工作标准和要求，确保完成各项安全目标。 《公司安全管理保证体系》主要包括以下三个部分内容： 第一部分为安全管理组织架构体系。 第二部分为安全生产责任制及实施办法（试行）。 第三部分为安全管理制度，包括安全考核办法（试行）。 第四部分为安全事故应急预案管理办法，包括安全事故预案（模版）。 第五部分为安全文明施工管理办法，包括安全生产检查办法。 公司各部门、各项目及各项目参建单位应认真学习，严格执行本安全保证制度，快速而全面地提高管理能力和安全技术水平，确保工程安全达到目标要求。在本制度汇编实施过程中，将会根据实际情况和建议，出台新的制度或流程进行补充完善，请各部 门和项目部及时跟进执行。
目录 安全管理组织架构体系 .......................................................................... - 3 -安全生产责任制及实施办法（试行）.................................................. - 4 -安全生产管理制度（试行） .................................................................. - 9 -生产安全事故应急预案管理办法（试行）........................................- 12 -安全事故应急预案（模版） ................................................................- 16 -安全文明施工管理办法 ........................................................................- 31 -安全生产检查办法（试行） ................................................................- 36 -
房地产公司岗位说明书地产公司HR必备参考资 料 规范化的岗位说明书大全
目录 总经理岗位说明书 (4) 总经理助理岗位说明书 (6) 营销副总岗位说明书 (7) 销售副总监岗位说明书 (9) 策划经理岗位说明书 (11) 销售经理岗位说明书 (12) 案场经理岗位说明书 (13) 招商经理岗位说明书 (14) 招商专员岗位说明书 (15) 案场主管岗位说明书 (16) 置业顾问岗位说明书 (17) 企划专员/文案岗位说明书 (18) 市场部经理岗位说明书 (19) 市场部安保主管岗位说明书 (20) 工程主管岗位说明书 (21) 水电工岗位说明书 (22) 保安员岗位说明书 (23) 工程副总岗位说明书 (24) 技术经理岗位说明书 (26) 工程经理岗位说明书 (27) 结构工程师岗位说明书 (29) 建筑工程师岗位说明书 (30) 园林景观工程师岗位说明书 (31) 水电工程师岗位说明书 (32) 土建工程师岗位说明书 (33) 装饰工程师岗位说明书 (34) 土建施工员岗位说明书 (35) 工程资料员岗位说明书 (36) 开发副总岗位说明书 (37) 开发/报建专员岗位说明书 (38) 行政副总岗位说明书 (39) 行政人力总监岗位说明书 (41) 行政经理岗位说明书 (44) 人力资源主管岗位说明书 (46) 行政文员岗位说明书 (48) 后勤专员岗位说明书 (49) 前台文员岗位说明书 (50) 网络管理员岗位说明书 (51) 档案管理员岗位说明书 (53)
采购经理岗位说明书 (59) 采购主管岗位说明书 (60) 采购专（文）员岗位说明书 (61) 财务总监岗位说明书 (62) 融资经理岗位说明书 (64) 财务经理岗位说明书 (65) 出纳岗位说明书 (67) 收银兼客服岗位说明书 (68) 会计岗位说明书 (69) 仓管岗位说明书 (70)
南京 21世纪房地产开发有限公司 安 全 管 理 体 系
目录 1.总则 2.安全管理机构 3.安全管理职责 4.安全管理制度 5.安全管理要点 6.安全管理目标及措施
一总则 1.为了贯彻执行“安全第一、预防为主、综合治理”的方针， 落实安全生产责任，杜绝各类基建事故，促进安全文明施工水平的稳步提高，根据《国家电网公司基建安全管理规定》及上级部门对安全文明施工工作的有关要求，结合工程建设实际，特制定本制度。 2.办法适用于南京 21房地产开发有限公司新建、改建、装饰灯工程建设过程的安全管理。
二安全管理机构 公司安全部门 工程部安全部门 集团安全部门项目监理部 项目经理部 施工班组 安全管理机构网络图
三安全管理职责 为贯彻执行“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针， 明确局各级组织和人员及各职能处室的安全生产责任 ,保障施工作业人员的人生安全 ,组织和减少安全生产事故，根据《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》结合项目安全隐患特点等实际情况，特制定本职责。 一、建设单位安全管理职责 1、认真贯彻执行国家和市有关安全生产的方针政策和法规、规范，掌握本企业开发建设项目安全生产动态，定期研究安全工作。 2、领导编制和实施安全管理工作整体规划及年度、特殊时期安 全工作实施计划。建立健全和完善本企业的各项安全生产管理制度及奖惩办法； 3、建立健全安全生产的保证体系； 4、领导并支持安全管理人员或部门的监督检查工作； 5、在事故调查组的指导下，领导、组织开发建设项目有关部门 或人员，做好特大、重大伤亡事故调查处理的具体工作，监督防范措施的制定和落实，预防事故重复发生。 6、贯彻执行党的“安全第一，预防为主”的安全生产方针和国 家、政府部门及公司关于安全生产和劳动保护法规及安全生产规章制度。贯彻落实安全生产操作规程，做好安全管理和监督巡查工作，负责生产过程安全监督检查工作。
房地产公司薪酬管理制度 1．总则 第一条适用范围 本方案适用于××××房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
2．薪酬体系 第六条公司员工分成六个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这六个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。 第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。 第九条实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任（主管营销策划）和销售/营销职系的员工。 第十条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十一条离退休人员的薪酬参见公司相关规定。 3．薪酬结构
第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分： （1）固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； （2）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成； （3）附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。 第十三条固定工资 （1）固定工资=基本工资+工龄工资+等级工资 （2）基本工资：每月600元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （3）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在××集团内部的工龄工资为5元/年，××集团外的工龄为2元/年。××集团内部工龄自参与组建××集团的单位起开始计算。 （4）等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十四条浮动工资 （1）浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。 （2）绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价
客户级别分类及管理 一、战略客户 1、客户特征：签订年供货协议的，战略合作伙伴。 2、管理原则：维护。 3、管理重点：持续维护，提供优质服务，帮助用户协调问题，达成年度战伙协议。 4、拜访计划：每两周登门拜访一次。 二、VIP客户 1、客户特征：年订单累计500 万元以上。 2、管理原则：关心、关注。 3、管理重点：重点关心和关注的对象，挖掘每个与VIP客户有关的更多准客户（30~50个）。 4、拜访计划：每周登门拜访一次。 三、重点客户 1、客户特征：北京电力公司平台，国网，省网平台等。 2、管理原则：关键人、关系。 3、管理重点：找出评标小组或关键人，建立牢固的关系。 4、拜访计划：每两周登门拜访一次。 四、贵宾客户 1、客户特征：社会价值高，合作潜力大，社会资源多。
2、管理原则：享受特权。 3、管理重点：给予特殊的待遇，享受各种特权。 4、拜访计划：每周致电，每两周登门拜访一次。 五、榜样客户 1、客户特征：经常使用产品，认可公司，感情牢固。 2、管理原则：沟通、互动。 3、管理重点：经常沟通和互动，成为较好的合作伙伴和支持者，当成榜样宣传。 4、拜访计划：每月登门拜访一次。 六、自由客户 1、客户特征：没有契约精神，是公司重点管理客户。 2、管理原则：管理。 3、管理重点：有预见性的进行管理，减少误解，增加沟通。 4、拜访计划：每周致电，每两周登门拜访一次。 七、新客户 1、客户特征：刚开始有订单，具有很大的增值空间。 2、管理原则：增值。 3、管理重点：继续增加拜访，挖掘客户价值。 4、拜访计划：每两周登门拜访一次。 八、休眠客户
1、客户特征：仅合作一次，再无合作。 2、管理原则：关怀。 3、管理重点：找出休眠的真正原因，进行关怀，改变原沟通方式，使顾客能够改变想法接受公司。 4、拜访计划：每两周登门拜访一次。 九、低价值客户 1、客户特征：订单额较小、消耗销售人员精力，消耗公司大量资源，价值低。 2、管理原则：逐渐放弃。 3、管理重点：查明客户真实情况，评估价值。 4、拜访计划：根据情况，每月登门拜访一次，在决定放弃合作前，必须上交调查评估报告。
2019年万科房地产集团公司组织架构及岗位职责说明书
目录高管 总裁职位说明书错误！未定义书签。经营副总裁职位说明书13 工程副总裁职位说明书19 人力资源部 人力资源部总经理职位说明书26 招聘培训专员职位说明书33 薪酬绩效专员职位说明书39 行政管理部 行政管理部总经理职位说明书44 法律事务专员职位说明书50 信息管理专员职位说明书54 行政专员职位说明书 59 档案管理专员职位说明书63 前台接待员职位说明书68 司机职位说明书72 总裁秘书
总裁秘书职位说明书 77 计划管理部 计划管理部总经理职位说明书82 统计分析专员职位说明书88 经营计划专员职位说明书93 客户服务部 客户服务部总经理职位说明书98 客户服务专员职位说明书104 物业管理专员职位说明书109 研发设计部 研发设计部总经理职位说明书114 结构设计师职位说明书121 电气设计师职位说明书126 水暖设计师职位说明书131 建筑设计师职位说明书136 园林景观设计师职位说明书141投资开发部 投资开发部总经理职位说明书146 项目开拓专员职位说明书153
市场研究专员职位说明书159 营销策划部 营销策划部总经理职位说明书165 产品策划专员职位说明书171 营销策划专员职位说明书176 销售管理专员职位说明书181 预决算部 预决算部总经理职位说明书186 建筑装饰造价师职位说明书193 设备安装造价师职位说明书197工程管理部 工程管理部总经理职位说明书201 土建工程师职位说明书207 电气工程师职位说明书212 给排水工程师职位说明书217 暖通工程师职位说明书222 采购合约部 采购合约部总经理职位说明书227 招标管理专员职位说明书233
【CRM客户关系】公司重点客户关系管 理策略
XXX公司重点客户关系管理策略 公司采取的重点客户策略分为两类，一类是一般性策略，即对所有重点客户都适用的策略；另一类是具体策略，即针对每一类客户采取的策略。 1一般管理策略 1.1创造客户导向特别是重点客户导向的组织文化 强化公司内部“以客户为中心”的全员销售意识，确保各方认识和实施重点客户关系管理的一致性。“以客户为中心”，就是以客户及其需求为行动的主要导向;发展并维持良好的顾客关系。[13]其行为包括:主动了解客户，主动寻求资料来了解顾客的环境、问题、期望，并尽可能预见他们的需要;成为客户的顾问，与顾客分享信息，帮助其了解所处状况及能力;建立合作关系，与顾客建立良好的合作关系;采取行动满足客户的需求，考虑所采取的行动或计划会对顾客产生什么影响;迅速回应顾客的需求并解决问题;避免过度承诺;建立客户反馈系统，运用有效的方法来了解并评估顾客的顾虑、问题及满意度，并预测顾客的需求。[14] 加强团队合作要求每个人积极成为团队的一员，促使团队目标得以完成。团队合作的主要行为包括:促使目标得以达成，提供程序建议以协助团队达成目标或完成任务;提供必要的资源或帮助以清除障碍，帮助团队达成目标;邀请他人参与，聆听他人观点，邀请他人充分参与团队的决策和行动;重视和使用个人的不同特点和才干;分享信息，与团队成员分享重要和相关的信息;支持开诚布公，
对提出的看法表示理解，感同身受;避免贬低或忽略他人的感受;实践承诺，遵行团队的要求和指引;履行团队的职责:实践个人对团队的承诺。[15] 重点客户管理是一项涉及到企业的许多部门、要求非常细致的工作，重点客户管理部要与自己的组织结构中的许多部门取得联系（包括销售人员、运输部门、技术部门、生产部门等等），协调他们的工作，满足客户及消费者的需要。重点客户管理工作的成功与否，对整个企业的营销业绩具有决定性的作用。重点客户管理部只有调动起企业的一积极因素，深入细致地做好各项工作，牢牢地抓住重点客户，才能以点带面、以大带小，使企业营销主渠道始终保持良好的战斗力和对竞争对手的顽强抵御力，在市场竞争日益激烈的今天，屹立潮头，稳操胜券。[17] 1.2 基于客户导向的组织结构调整 （1）企业的组织结构及岗位职责是否有利于重点客户关系管理，将直接关系到重点客户关系管理的实施效果。公司的组织结构及部门职责中没有专门的重点客户管理职能，因此出现了前几年各区域经理分管各自区域，客户重点不分，客户流失严重的情况。 公司的组织结构及部门职责要围绕重点客户管理来制定和实施，XXX现有组织结构及销售部门职责限制了客户关系管理的实施，公司应设专门机构和专人对其进行管理。以确保工作的程序性和目标的如期实现。 （2）明确重点客户部职责