课程设计
华润万家2015年营销策划书课程名称营销策划与诊断
题目名称华润万家2015年营销策划书学生学院管理学院
专业班级工商管理13级2班
学号3213003988、3113003980、
3213003991、3213003987、
3113003982
学生姓名何晓云、萧志伟、霍嘉华、
龚志清、张昆仑
指导教师冯冈平教授
2014年11月28日
目录
目录 (1)
概述: (3)
1环境分析 (3)
1.1宏观环境分析 (3)
1.1.1政治、法律环境 (3)
1.1.2经济环境 (4)
1.1.3社会文化环境 (5)
1.2微观环境 (5)
1.2.1企业本身实力 (5)
1.2.2运营问题 (6)
1.2.3竞争者分析 (6)
1.3 用SWOT总结可以的出 (7)
1.4 调研分析 (8)
2 战略 (12)
2.1经营现状 (12)
2.2战略目标 (14)
2.3华润万家的发展战略分析 (14)
2.3.1 STP战略 (14)
2.3.2发展方式：金字塔式的零售扩张战略 (15)
2.3.3发展方向：制定了跨区域，多业态的发展战略 (15)
2.3.4发展资金支持：华润万家作为中央企业拥有强大的资金支持和政
策优势 (15)
2.4战略调整建议 (16)
2.4.1保持现有战略形态 (16)
2.4.2树立品牌意识，实现品牌管理 (16)
2.4.3降低物流配送和货物进价成本，增加总成本竞争优势 (17)
2.4.4开拓电商模式，大力发展O2O模式 (17)
3 营销组合策略 (18)
3.1产品策略 (18)
3.1价格策略 (22)
3.3渠道策略 (24)
3.4促销策略 (25)
1
4 总结 (27)
附录： (28)
1.问卷 (28)
2.小组工作日志 (29)
3.小组照片 (30)
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概述:
随着我国经济的飞速发展，人民生活水平的日益提高，人们的消费观念也在发生变化，导致我国零售市场正发生着巨大的变化，经历着从传统的零售到百货超市再到网购的过程。
华润万家2013销售额为1004亿元，华润万家平均的单店销售额为2165万元，而大润发的平均单店销售为3亿元，沃尔玛为1.4亿元，门店“含金量”差距悬殊。此外，华润万家的销售增长率也仅为 6.7%，低于百强销售平均增长率8.8%。虽然华润万家2013销售额为1004亿元，是中国现在快速消费品连锁百强中唯一销售破千亿的超市连锁企业，但也面临自己拓展带来的“消化问题”和中国百货高峰期已经过期的问题，还有当今电商，特别是网购对实体店的冲击，都将深深影响华润万家的发展。
本文策划华润万家在2015年如何正确地面对现实，采取相应的对策去迎接这种挑战，以谋求自身更大的发展空间。
关键词：华润、现状、方向、发展、
1环境分析
1.1宏观环境分析
1.1.1政治、法律环境
内需在国民经济增长驱动中被政府赋予的期望越来越大，“十二五”规划首次把扩大内需单列，明确指出要充分挖掘我国内需的巨大潜力，这将为商业零售行业的健康快速发展奠定良好的外部环境。
另外，我国人均GDP正迈向4000美元大关，从国际经验看，在这样的过程中消费将得到快速发展，消费对经济增长的拉动作用将进一步增强；社会保障体系不断完善，收入分配制度改革不断深入，为扩大消费提供上升空间；城镇化进程加快推进，80后、90后新兴消费群体不断壮大，都将有力促进消费水平的提升。
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1.1.2经济环境
自2008年国际金融危机爆发以来，世界经济跌宕起伏，贸易保护主义和反区域一体化的逐步抬头，实体经济面临错综复杂的环境，世界经济前景难以乐观，我国经济也受到了前所未有的挑战。除成本、资金等因素外，我们面临的压力有3方面：一是项目重复建设、扎堆上马；二是需求萎缩、市场低迷；三是国际竞争对手的打压。面对严峻形势，我国必须实现经济转型升级。
另外，中国尽管成功地避开了金融危机，但是中国过去三十年经济持续增长严重依赖的“人口红利”逐渐消失，发展中积累的一些问题开始凸显：产业低端化、环境压力大、通货膨胀、贫富差距拉大等等。在这种情况下，要实现中国经济的可持续发展，就必须转型升级。
转型升级不仅势在必行，而且是恰逢其时。随着全球经济环境的变化，外需拉动经济增长的因素正逐渐减弱，国内经济增速因此逐渐放缓。此外，随着材料、劳动力成本增长，资源、环境对经济增长的约束力正在增强，这些都直接影响到了传统企业的生存发展。要顺利渡过这一瓶颈阶段，企业必须转变经济增长方式，加快转型升级步伐。
我国企业转型升级面临巨大的压力，但同时也拥有巨大的机会和空间。目前国内消费市场正处于加速扩展时期，蕴藏在民间的巨大消费潜力，将转化为经济增长的强劲动力。而城市化进程的加快，将进一步创造出新的投资需求和消费需求。此外，科技创新能力和人力资本投入的提升，也将为经济增长注入新的动力。此时此刻，推动企业技术、管理的创新升级恰逢其时。
而在国内继续扩大内需的政策推动下，本土、外资零售企业开足马力，加快在华扩张步伐。台湾零售企业大润发、香港和记黄埔集团旗下百佳、泰国正大集团、沃尔玛、日本吉之岛以及华润万家等，在国内密集开出新店，并放言将在华高速发展。在各种连锁经营业态中，大型超市发展速度最快，不过目前国内一二线城市的大型超市迅速趋于饱和，正在向三四线城市延伸。进入国内的外资企业，大多数采取“直接开店+并购”的方式经营大型超市，在二三线城市甚至县级市开店的数量越来越多。
另外，一边是电商的盆满钵满，一边是同店业绩下滑。双十一狂欢背后，注定有一个失落的群体，华润万家亦为其中一员。
根据阿里巴巴集团官方最新数据显示，截至2014年11月11日23时59分59秒，双十一购物狂欢节成交额总量达571.12亿元，远远超越去年350亿元的纪录，同比增长57.7%。“之前华润万家在香港有布局电商，但是香港实体购物环境较佳，民众能够得到有效的服务，导致电商难以发展起来，华润万家电商也遭遇折戟。”
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1.1.3社会文化环境
从发展趋势来看，店态的增加和业态的细分成为连锁超市经营商的必然选择，以消费者不同需求为基础的差异化经营将成为未来中国超市连锁在竞争中制胜的关键所在。传统超市业态竞争加剧，细分需求旺盛，再加上国内消费市场的不断升级以及生活水平的提高，连锁超市推出高端品牌似乎是水到渠成的选择。作为传统超市的补充，高端品牌并不会和自身的大卖场形成直接竞争。对各家超市运营商而言，尽管走高端路线的终极目标是提高盈利水平，但在培养市场和客户的过程中也能率先抢占这一利基市场，并通过自身的错位经营有效提升超市品牌整体的市场占有率。
1.2微观环境
1.2.1企业本身实力
华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，经营有大卖场、生活超市、便利超市、区域购物中心、以中高消费市场为定位的Ole超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店——Vango等多种业态。华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港地区等16个省（直辖市）、近100个县级以上城市。
“掌门人”陈朗曾公开对外表示，无论是从“佳”到“家”的一字之别，还是从品牌标识的变化，都是意味着华润万家的市场定位在发生着变化，将从关注竞争转向关注顾客，让顾客感受家的感觉，也让员工成为家的一员。
华润万家具有良好的品牌形象和很高的市场知名度，而且品牌的形象已被消费者所接受。
成本低，由于公司采取同意采购模式，商品、营运费用、物料成本势必降低。管理经验丰富华润万家有30年的零售经验，在营运、人员管理培训、商品等环节指导加盟，使没有经验的加盟者，减少因管理问题而带来的营运风险。华润万家凭借多年的零售经验和加盟发展实践，已经初步摸索出一套行之有效的加盟管理模式，结合华润万家强大的品牌影响和良好的企业形象，同时在企业管理、门
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店培训等方面提供有力的支持，促进广大加盟商和华润万家的共同发展。展望未来，华润万家充满了信心，秉承"与您携手，改变生活"的企业理念，通过持续的优化与发展，华润万家将致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。
强大广告效应华润万家会在不同媒体不定期作广告宣传活动，极大的提高了各加盟店的知名度，也为广大的加盟店提供了可靠的宣传保障，这样吸引了许许多多的商家进行加盟，使得华润万家名声更大，规模更大。
全国第一大零售连锁品牌；专业的员工培训；强大的商品采购能力；完善的收银系统支持和报表分析能力；专业的业务流程，完善的店面管理制度；华润万家统一、规范化管理；强大的物流配送支持；统一采购模式，商品、营运费用、物料等经营成本低。
1.2.2运营问题
华润创业公告显示，已完成与Tesco筹组合资企业的交易，华润创业和Tesco 现各自持有合资企业的80%和20%权益，而合资企业则持有零售业务及已划拨业务。在零售业进入“低速增长”期，华润创业采用合资投资的方式变相收购Tesco中国业务，无疑让业内吃了一惊，但值得注意的是，虽然华润创业在国内零售业排名第一，但大而不强、盈利能力较差已经是不争的事实。据华润创业公布今年一季度报显示，零售业务录得营业额和净利润分别为280.81亿元、4.71亿元，同比增加8.3%和下降10.3%，同店销售按年下降0.4%。华润万家的净利润也是连续五个季度出现大幅下滑。2013年的净利润同比下降超过60%。在大卖场业态增长已日趋乏力，Tesco门店基本是大卖场且总体并不盈利的情况下，华润万家未来的盈利水平将被拖累。“特别是失败的Tesco近两年的亏损越来越严重，这无疑给华润收购Tesco的压力一步步增大，此次整合后其管理层还要进入华润的体系，是否会左右其策略，未来发展的确难料。”在双方都处于业绩乏力的情况下，此时进行企业的整体整合，是否能够实现1+1>2的体量，这不单单是对两家公司的考验，也是对管理的考验，虽然双方都公开称能在以后的发展过程中形成互补，但在行业增速为“最低增速”、企业净利润出现“负增长”的时候，双方能否达到理想的融合，而这个阶段还会持续多长都尚存变数。
1.2.3竞争者分析
由中国连锁经营协会发布了《2013年中国快速消费品连锁百强》，其中“彪悍”的华润万家以1004亿元的销售总额，稳居国内超市连锁行业的龙头老大的宝座，但是其单店销售仅2165万元，竟不达大润发的十分之一。从榜单中可以
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看到，位列前茅的分别是华润万家、大润发、沃尔玛、联华超市、家乐福、永辉等。其中华润万家2013销售额为1004亿元，是百强中唯一销售破千亿的超市连锁企业，其2013年门店总数达4637个，门店增长率为4.8%。华润万家平均的单店销售额为2165万元，而大润发的平均单店销售为3亿元，沃尔玛为1.4亿元，门店“含金量”差距悬殊。此外，华润万家的销售增长率也仅为 6.7%，低于百强销售平均增长率8.8%。
1.3 用SWOT总结可以的出
SWOT分析法：
内部能力外部因素优势（strength）劣势（weakness）
全国第一大零售连锁
品牌、
央企背景、
资金雄厚、
规模大、
物美价廉、
顾客至上、
经验丰富、
内部结构不完善、
员工福利制度不完善、
管理水平弱、
服务态度差、
大而不强、
机会（opportunities）SO WO
人均GDP提高、
人均消费水平提高、政策推动扩大内需、转型升级、
加快转型的步伐，
搞多点活动，吸引顾
客，推动他们的消费；
让顾客满意度提高，良
性扩张。
优化组织结构，提升效
益；加强员工培训，提高员
工福利，提高员工价值，从
而加强服务；向各省出发，
开拓市场，加强华润知名
度；加强门店管理与指导。
快速调整合并后的产业结
构，制定有效策略来提高利
润。
风险（threats）ST WT
项目重复建设扎堆上马、
需求萎缩、
市场低迷
发挥自身的优势，
扬长避短、让市场稳
定，即顾客的稳定；迅
速开展电商发展计划，
改变环境或者转移目
标市场，重新定位以求发
展。
7
8
国际国内竞争对手打压、 租金上涨、
电商行业迅速发展、
线上线下同步。
1.4 调研分析
消费者是必需买生活用品的，根据调查，大概7成人的消费能力在2000元以内，但是有一半人在华润的消费费用为100元以内，更甚的是有9成消费者在华润的消费是在500元以内，华润的顾客们一个月在华润的费用是比较少的。
图1：月的可自由支配金额
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图2：每月在华润购物的费用
在问题“您到华润最常购买哪些商品”的回答中，绝大多数人的选择是购物“日常生活用品”和“食品”，但是华润本身是想成为一个综合性的百货，现实是它也在卖很多东西，但是现在顾客一般都只卖生活用品和食品的情况下，会让华润的成本增加，如何销售其他商品也成了华润又一难题。
选项
小计
比例
A 、日常生活用品 164 84.1%
B 、食品 147 75.38%
C 、服装 5 2.56%
D 、奢侈品
2 1.03% E 、体育用品、文具用品 16 8.21% F 、家具 5 2.56% G 、电子产品 9 4.62% H 、其他
15
7.69%
图3：到华润最常购买的商品
同时在问题“您每个月在华润万家的购物频率大概是”中，44.1%的消费者平均一个月在华润的购物频率是2-3次，更有36.41%的消费者平均一个月在华
润的消费频率是1次甚至更少，无疑这也是华润需要提高的地方。
图4：您每个月在华润万家的购物频率大概是
而在调查“您为什么选择华润万家购物？”的回答中，有63.08%的消费者
选择了“方便”，比较多消费者选择的因素是“方便”、“商品种类齐全”、“价
格合适”、“质量好”、“购物环境舒适”、“有促销活动”等等。
同时在”你还会选择其他百货的原因是”的问题中，比较多人选择的也是“方便”、“商品种类齐全”、“价格合适”、“质量好”、“购物环境舒适”、“知
名度高”等等。
可以发现大家都在意的一些因素也就是以上的方便、商品种类、价格、质量、购物环境、促销、知名度等等，在调查中，发现华润除了方便的满意度达到“63.08%”，其他都没有过50%，证明华润也还得在地方进行完善，才能提高
自己的核心竞争力。
选项小计比例
A、质量好5327.18%
B、价格合适4322.05%
C、方便12363.08%
D、服务态度好2211.28%
E、商品种类齐全8543.59%
10
11
F 、购物环境舒适 50 25.64%
G 、宣传好 18
9.23%
H 、知名度高 33
16.92%
I 、有促销活动 33 16.92%
J 、口碑好 16
8.21%
K 、售后服务好 10
5.13%
L 、其他原因
22
11.28%
图5：选择华润万家购物原因
选项
小计
比例
A 、质量好 53 27.18%
B 、价格合适 67 34.36%
C 、方便 80 41.03%
D 、服务态度好 28 14.36%
E 、商品种类齐全 76 38.97%
F 、购物环境舒适 43 22.05%
G 、宣传好 7 3.59%
H 、知名度高 40 20.51%
I 、口碑好 15 7.69%
J 、有促销活动 19 9.74%
K 、售后服务好 5 2.56%
L 、其他原因
23
11.79%
图6：你还会选择其他百货的原因
在问题“您光顾华润万家多久了？”的回答中，6成人是1到2年，只有21.03%是光顾了华润的4年以上，在顾客保有量方面，华润也是值得反思的，保持顾客，不让顾客流失成了华润面临的一个问题。
选项
小计
比例
A 、1年以内 61
31.28%
B、1-2年5729.23%
C、2-3年3316.92%
D、4年以上4121.03%
图7：光顾华润万家的时间
在对问题“您对万润的结账服务感觉如何”的回复中6成人觉得华润的结账
服务效率一般，在调查中我们也发现大家对华润建议提的最多的也是结账排队太
多人的问题，这样的情况下，不难看出，这将损害消费者满意度，华润应该多开
服务台，解决这一问题。
选项小计比例
A、人手不足，效率低4623.59%
B、效率一般11961.03%
C、操作快，效率高2713.85%
图8：对万润的结账服务感觉情况
最后，根据调查和我们实地考察的，我们认为，华润在2015年，甚至在接
下来时间里面，都应该提高它的核心竞争力，提高顾客满意度，让更多的顾客来
华润，让更多的人在华润消费，然后提高他们在华润的消费经费，赢得消费者市场。
2 战略
2.1经营现状
华润万家作为最具规模的零售连锁企业品牌之一，截止到2013年华润万家
已进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区，288个城市。全国自营门
店实现销售924亿元，自营门店总数达到3835家，员工人数超过26万。秉承着“与您携手改变生活”的企业理念，以零售业发展为主，进入并发展完善新兴零
售业态为辅，拥有很多的大卖场和标准超市，主营大卖场、生鲜超市以及便利商
店三种主业态。同时也经营包括社区购物中心，酒窖，保健品专卖等零售业态等，拥有多个零售业态品牌。在市场细分方面，开拓出以中高端消费市场定位的Ole’超市，以及满足年轻消费者追求舒适快捷的时尚生活理念的全新便利店—Vango 等。不断开拓各种业态，各种业态优势互补，力求最大限度满足消费者的各种购
12
13
物需求。此外，华润万家有较为完善的物流供应链以及完善的信息管理系统。不仅仅保证了商品的运转与配送，也使各个门店能够高速运转。
图9 华润万家自营店分布及销售额（2013）
（图片及数据来源于华润万家官方网站）
2.2战略目标
在保持华润万家原有的优势基础上，不断兼并与收购扩大经营范围，加速壮大实力，不断完善区域供应链整合，创新并推进O2O模式，扩充消费渠道，大幅提高企业盈利，致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。
2.3华润万家的发展战略分析
2.3.1 STP战略
市场细分：根据购买者对产品或营销组合的不同需要，按照年龄和收入，我们将市场分为若干不同的顾客群体，如图所示，分别有年轻中低收入群体，年轻高收入群体，中年中低收入群体，中年高收入群体，老年中低收入群体，老年高收入群体，并勾勒出细分市场的轮廓。
确定目标市场：由调查问卷和实地调研可知，评估不同市场细分的吸引力，年轻群体成为消费主力军，且华润万家以日常生活用品和食品为主营业务，消费金额却是100块以下，这说明年轻消费群体有很大的开拓和发展空间，据此我们选择年轻中低收入群体为之服务的目标客户。
市场定位：年轻消费群体普遍依赖网络，提供电商化的商业模式为年轻群体进行各项服务，开发o2o电商模式，不仅仅容易打开年轻中低收入消费群体的市场，还能形成与其他零售超市不一致的差异化特色，吸引更多的顾客。发展电商模式，完善线上线下的数据的衔接，线上做好宣传效果，线下做好产品质量、服务等。
收入
高
中
低
年轻群体中年群体老年群体年龄
图10 消费群体细分
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