6 Sigma Overview
Rev.2009.06
6Sigma DMAIC阶段的培训教材、配套练习题、GB种子考试试题、正版Mintab14软件下载地址，文件资料太大，论坛无法挂附件，我把6Sigma整套资料全部上传到我的网盘.
以下是文件的链接地址
6Sigma D阶段：http://126.am/7ycyE2
6Sigma M阶段：http://126.am/PPzHO2
6Sigma A 阶段：http://126.am/p1LXp0
6Sigma I 阶段：http://126.am/GGDag1
6Sigma C 阶段：http://126.am/NRqxO2
DMAIC配套练习题：http://126.am/uyET22
GB 种子考试试题：http://126.am/OIXv24
正版Mintab14软件：http://126.am/IEUWx4
Coach Profile
李建輝Jack C.H. Lee
國立中央大學數學系/ 國立中央大學統計所畢
2000.08~2002.03 華通電腦製程品保工程師
2002.04~2003.06 FOXCONN NWInG ICS DQA工程師
2003.07~2004.06 FOXCONN NWInG ICS DQA課長
2004.06~2004.10 FOXCONN NWInG ICS DQA, 客服及華東FAE課長2004.11~2005.01 FOXCONN FAT 支援Intel ATD Methodology訓練及DQA 2005.02~ now FOXCONN NWInG 6 Sigma專案專理
2008.11~ now FOXCONN NWInG 品技會總幹事
協助NWInG取得集團評比獲獎項目:
集團品技會–2006 最佳6 Sigma推動獎
集團品技會–2007 改善交流大會第二名
集團品技會–2009 Q1品質技術交流大會一等獎及二等獎
CEO office 6 Sigma Training Plan
6 Sigma GB Training Schedule
6 Sigma Overview Content
-FOXCONN 主管談6 Sigma
-品質管理的發展& 6 Sigma的興起
-6 Sigma的統計涵義
-6 Sigma的管理涵義
-FOXCONN NWInG edition 6 Sigma
-6 Sigma的運作
-6 Sigma解決問題的邏輯步驟
-6 Sigma Example
-FOXCONN 主管談6 Sigma
-品質管理的發展& 6 Sigma的興起-6 Sigma的統計涵義
-6 Sigma的管理涵義
-FOXCONN NWInG edition 6 Sigma -6 Sigma的運作
-6 Sigma解決問題的邏輯步驟
-6 Sigma Example
CEVP Lu è
-2009年NWInG要推動三大工作-6 Sigma, 工管系統及FPS
-要運用6 Sigma 的邏輯與工具處理客訴問題, 回歸系統面真因檢討改善, 杜絕重複客訴發生
-要運用6 Sigma於開發階段工作
-NWInG所有主管都必需具備6 Sigma解決問題的能力
SVP S.J. Chenè
-推行6 Sigma讓大家作任何事都用數字判斷用數據說話, 用系統化的步驟解決問題-6 Sigma有別於其他的品質活動, 輔導員(BB/GB)是經過認證的
-推行6 Sigma不是一時的風潮, 而是要讓6 Sigma變成公司的文化
-如同會電腦一般, 成為6 Sigma綠帶是所有員工必備的基本技能
-主管是決定作一件事是否成功的關鍵因素, 事業處主管成為黑帶是必備的條件
-6 Sigma能有效整合資源, 解決BU所面臨最重要的問題
-學習6 Sigma能將工具活用於日常的工作可協助原有系統的運作
建立持續不段改進之6 Sigma文化, 用6 Sigma思考問題& 解決問題
任何文化變革要成功最重要的就是要改變這個組織成員的觀念及行為, 因此品技會的任務即是要透過6 Sigma的推動去教育組織內之成員改變原有不良之工作方法, 習慣性用6 Sigma的方法去思考問題&解決問題, 建立6 Sigma文化:
-FOXCONN 主管談6 Sigma
-品質管理的發展& 6 Sigma的興起-6 Sigma的統計涵義
-6 Sigma的管理涵義
-FOXCONN NWInG edition 6 Sigma -6 Sigma的運作
-6 Sigma解決問題的邏輯步驟
-6 Sigma Example
19世紀末
20世紀
1920‘s 品質檢驗階段
-手工業時代, 產品品質決定於工匠個人的經驗和技能
-美國以泰勒( F.W. Taylor)為代表的“科學管理運動”, 提出了科學管理理論, 要求按職能的不同進行合理的分工, 首次將品質檢驗從生產單位分離出來, 建立了專職的檢查部門及檢驗制度, 屬於“事後把關“-美國貝爾實驗室, 過程控制組休哈特(W.A. Shewhart)提出SPC, 其同事道奇( H.F. Dodge)及羅米格(H.G. Romig)提出抽樣檢驗, 但這些方法提出時正逢西方國家經濟蕭條, 新理論乏人問津
1930‘s 統計品質控制階段(Statistical Quality Control)
-二次世界大戰期間, 國防工業迫切需要保證軍火品質, 才使SPC 等統計品管理論獲得廣泛應用
-此階段開始強調“用數據說話”, 將數理統計方法與品質管理結合-統計方法的應用減少了不合格品, 降低了生產費用, 但過分強調品質管制的統計方法, 在當時統計軟體上不發達的情況, 使人們誤解品質管理就是統計方法, 就是統計專家的事.
1940‘s
1950‘s
1950‘s
全面品質管理階段
-隨著科學技術和工業生產的發展, 對品質的要求越來越高-美國通用電氣公司費根堡姆提出了全面品質管理(TQC)的概念, TQC 是為了能在最經濟的水準上考慮客戶需求的條件下進行市場研究, 設計, 生產和服務, 把企業的研發品質, 製造品質, 改善品質等等活動構成一體的有效體系
-日本引進美國的品質管理方法並加以發展創新, 提出了全公司品質管理(CWQC), 首創QCC 團隊品質改善方法, 田口品質工程學, 5S 現場管理, TPM 全面生產維護, QFD 品質功能展開及JIT 豐田生產方法等, 歸納了QC 7大手法, 新QC 7大手法
-日本企業應用全面品質管理把TQC 發展成TQM,將各種管理技術和方法應用到品質管理, 獲得成功並引起世界注意, 成為後續著名品質管理手法的基礎
-美國克勞斯比提出“零缺點”, 其四項基本原則為明確需求, 做好預防, 一次作對, 科學衡量-ISO 9000標準
-卓越績效模式: 美國鮑德里奇國家品質獎, 歐洲品質獎, 日本戴明獎
1980‘s
1990‘s
6 Sigma 的興起
-Motorola 於70年代初期已經是全球無線通訊產品的領導者, 同時也在半導體體產品上與IT 及Intel 競爭, 但在70年代末期, 如同日本公司威脅其他美國其他公司一般, Motorola 在美國的呼叫器市場也遭受日本公司威脅
-Motorola 通訊部門George Fisher/Bill Smith 於1987年提出6
Sigma 概念並獲得CEO Bob Galvin 的強力支持, 現有DMAIC 的模式與工具應用架構則由Mikel Harry( 6 Sigma 之父)主導完成
-Motorola 原計畫五年達成10倍的改進, 變更為五年100倍, 實施2年後獲得美國國家品質獎, 1987~1997年間營業額成長5倍, 利潤每年增加20%, 股票價格每年上漲21.3%
-原GE 副總裁鮑西迪(Larry Bossidy)接任聯合信號公司(Allied Signal )的CEO, 於1992年將6 Sigma 導入並大力提倡, 公司的收益由1991年的3.42億美元增加至1997年的11.7億美元, 連續31季度保持了每股利潤13%以上的成長, 公司股價成長了8倍
-1995年當時GE CEO Jack Welch, 在他的老同事鮑西迪不斷向他說明有關聯合信號因導入6 Sigma 而成功的事蹟後決定將6 Sigma 導入GE
1980‘
s
-GE CEO Jack Welc 於1996年1月GE 高層會議中宣示推行6
Sigma 是GE 有史以來最重要的活動, “實施6 Sigma 可以使GE 從最了不起的公司之一變成全世界絕對最了不起的公司”
-GE 首創Champion, MBB, BB, GB 的6 Sigma 運作組織, 他於1996年中發mail 給全部的員工“No belt, no promotion ”
-GE 在Jack Welch 從1981接任CEO 起在20年間已經使公司的股票市值成長30多倍達4500億美元
l
6σ是跟公司的願景、策略結合在一起l 6σ之成效是以財務績效來衡量的
l CEO 、高階經理人及盟主是直接對6σ專案負責的l 40%的年終獎金是跟6σ專案的執行成效有關l 6σ專案的執行成效也會影響到員工升遷
l 6σ是著重在關鍵流程上，以顧客聲音為驅動力
-亞洲的企業也在90年代末期開始推行6 Sigma 並獲得成功
1990‘
s
2000‘s
廣義的品質活動範圍
From: 品質保證手冊
品質管理系統過程關係圖
核准表
VOC
Kano Analysis CIIP
SIPOC
品質計畫
…量測BKM
MCA
Gauge R&R
量測管制計畫
QC 7大手法
新QC 7大手法
製程能力分析
C&E Matrix
FMEA
…
1 sample t
2 sample t
Paired t
ANOVA
1 proportion
2 proportion
Chi-square analysis
Regression
Power & Sample Analysis
…
Decision Matrix
Full Factorial DOE
Fractional Factorial DOE
RSM
Taguchi
…
SPC
RFC
Control Plan
…
6 Sigma不只是一個統計學上的概念或是一種流程的改善工具, 用來幫助企業改進製造流程, 降低產品不良, 開發新產品, 擴展新業務,…廣義的說, 6 Sigma是一種文化, 建立企業持續不斷改善的文化.
-FOXCONN 主管談6 Sigma
-品質管理的發展& 6 Sigma的興起
-6 Sigma的統計涵義
-6 Sigma的管理涵義
-FOXCONN NWInG edition 6 Sigma -6 Sigma的運作
-6 Sigma解決問題的邏輯步驟
-6 Sigma Example
9
11
10σ=
Σ(x i -x x )
)
2n -1
Sigma (標準差)
-是24個希臘字母中的第18個字母σ, 數理統計中表示“標準差”-表示數據分布(變動)情況的指標-表示以平均值為中心的數據離散程度
网址：https://www.doczj.com/doc/8c3912322.html, 一、考察温度对烧炭产品得率的影响，选了四种不同的温度进行实验，在同一温度下进行了5此实验，希望在显著性水平α=0.05，判读温度对烧炭产品得率是否有显著影响。 温度60度65度70度75度 得率90 95 96 91 得率92 93 96 90 得率88 91 97 93 得率89 92 94 89 得率92 95 92 88 问： 因子是什么？水平数是多少？衡量指标是什么？ m=?,r=? 总的自由度是多少？因子的自由度是多少？误差的自由度是多少？
因子是什么？水平数是多少？衡量指标是什么？ 因子是：温度，有4水平，衡量指标（即Y）是得率 m=?,r=? r代表水平数为4，m代表实验次数：为5 总的自由度是多少？因子的自由度是多少？误差的自由度是多少？总的自由度：n-1=m*r-1=5*4-1=19 因子的自由度：r-1=3 误差的自由度：n-r=20-4=16
二、 DF,SS,MS代表什么意思？ 因子、误差、总的自由度分别为？ 因子、误差、总的偏差平方和分别为？ 因子、误差均方和为？ F=? F1-α（df A,df e）=？ 温度对烧炭产品得率是否有显著影响？ 温度为60度，65度，70度，75度对得率均值和标准差的估计分别是多少？如果得率越高越好，哪个温度最好？
DF,SS,MS代表什么意思？ DF:自由度，SS:偏差平方和，MS:均方和 因子、误差、总的自由度分别为，3，16，19 因子、误差、总的偏差平方和分别为84.15，56.40，140.55 因子、误差均方和为28.05，3.52 F=7.96 F1-α（df A,df e）=3.24 温度对烧炭产品得率是否有显著影响？有显著影响 温度为60度，65度，70度，75度对得率均值和标准差的估计分别是多少？如果得率越高越好，哪个温度最好？70度最好
六西格玛绿带培训和6西格玛黑带培训的具体区别 （一） 大多数情况下，让各个业务单元花两年时间培训一定数量的黑带和绿带是合理的。但某些时候，例如，企业领导希望让员工产生一种紧迫感时，要求在第一年就培训出一定的数量和黑带也是合适的每个业务单元必须接受多次时间的培训？ 。 （二）企业推行六西格玛培训，6西格玛黑带是全职还是兼职？ 黑带应该是全职的，全职的黑带将来要从事领导岗位。有时，某个企业希望培训一些兼职的黑带作为企业额外的资源，并且（因为种种原因）不希望他们像质量管理人员一样，总是全职的，但根据我们已有的经验，兼职的黑带完成项目的时间要长得多，在使用工具方面也不像全职的黑带那样富有成效。 （三）企业培养六西格玛黑带培训和6西格玛绿带培训分别要培训多长时间？ 培训黑带一般要四到五个星期的时间，其中四个星期用来进行DMAIC培训，一个星期则用来进行重要技巧和团队精神的培训。绿带的培训通常需要10天。确定最短的培训时间很重要，因为如果企业领导没有制定出明确的要求，很多业务单元会缩短培训时间。 （四）六西格玛绿带和6西格玛黑带的区别？ 绿带一般为兼职，可担任项目的核心团队成员，积极参与范围较大的黑带项目，并对该项目提供专业的建议。
黑带一般为专职，需要组建、指导和带领跨部门的改进团队，向管理层提供项目的优先选择，撰写项目章程和启动等的建议和指导，辅导绿带、黄带、及各领域业务专家，使用六西格玛工具与方法，学习使项目结合经营目标，提供项目管理，协调和指导团队。 六西格玛绿带、6西格玛黑带等词来源： 黑带一词来源于跆拳道。跆拳道有着严格的技术水平等级制度和晋级升段考核要求。腰带的颜色代表着练习者的水平。从低到高依次为白带（10级）、白黄带（9级）、黄带（8级）、黄绿带（7级）、绿带（6级）、绿蓝带（5级）、蓝带（4级）、蓝红带（3级）、红带（2级）、红黑带（1级或一品、二品、三品）、黑带（一段至九段）。 六西格玛专业人士的级别一般只有黑带大师（MBB）、黑带（BB）、绿带（GB），个别企业为了普及六西格玛知识，又设置了黄带（YB）。 张驰咨询-六西格玛绿带培训近期公开课培训计划 张驰六西格玛绿带培训（5天）计划： 11月23-27（上海）确定开课！ 11月19-23（北京）计划开课！ 11月20-24（深圳）计划开课！ 备注说明：零基础者 张驰六西格玛绿带培训（10天）开课日期： 北京（11月17-21日） 上海（11月20-24日） 深圳（11月26-30日）
六西格玛黑带培训教材 【导言】 自上世纪80年代中期以来，随着六西格玛管理给摩托罗拉、联合信号、通用电气带来巨大经济利益和稳定的市场地位，越来越多的企业家、管理学者逐渐深入地了解继而加以实施，并以此作为企业核心效力的经营战略。 黑带，是六西格玛管理中最重要的角色，对实施六西格玛项目承担主要责任，是项目的技术骨干，也是六西格玛的核心力量。他们的努力程度决定着六西格玛管理的成败。除了掌握足够的专业知识外，还必须拥有多项技能，包括：管理和领导能力、决策能力、沟通、团队建设和谈判、项目管理、全局观念、人际交往能力等 【课程目的】 —系统全面的撑握六西格玛方法论 —理解并能灵活运用相关流程分析及改善工具 —能识别及应用正确的工具完成改善项目 —培养精益六西格玛黑带具备对问题敏锐的洞察力、驱动团队解决问题的技能与创新解决问题的能力， 【时长】 本课程20天，6小时/天；于四个月内完成，每月授课5天 【课程大纲】 第一篇概述 1 六西格玛管理的概念 2 六西格玛管理的现实意义 3 六西格玛理论产生的历史背景和历史条件 3 1 历史背景 3 2 历史时机和条件 4 六西格玛管理的发展历程
5 六西格管理管理组织 5 1 六西格玛管理的一般组织结构和组织成员 5 2 黑带在六西格玛管理中的地位和作用 6 改进模式(DMAIC) 与设计模式(DESS) 的区别与联系 第二篇DMAIC流程
注:以上步骤可依据具体情形作适应性选择；常用工具仅作参考。 第三篇精益生产(JIT)与六西格玛设计(DESS) 1 精益生产 1.1 精益生产概述 1.2 精益生产的五大基本原则和十大工具 1.3 精益生产的主要内容 1.4 精益生产与六西格玛设计的有机融合 2 通用DESS方法 2.1 DMADOV方法（定义、测量、分析、设计、优化、验证）2.2 概念介绍：面向X的设计（DFX）和面向成本的设计（DTC）
六西格玛黑带培训的重要性（详细版） 目录： 一、什么是六西格玛黑带？ 二、六西格玛黑带培训的目的 三、六西格玛黑带培训的作用 四、六西格玛黑带与绿带的区别 五、获得六西格玛黑带认证证书需要哪些条件 六、六西格玛黑带培训机构哪家强，有何优势 七、如何报名参加天行健公司六西格玛黑带培训 一、什么是六西格玛黑带？ 六西格玛管理成功的重要因素是取得团队的共识和团队的领导(黑带或绿带)的选择。这两个工作自然是密切相关的，管理者设法选择团队的成员：具有好的工作知识背景但又不因强调这一点而成为问题的一环。那么，什么是六西格玛黑带呢？ 六西格玛黑带，又称BB（black Belt），六西格玛黑带是六西格玛中一个的角色，一般情况是全职的，其作用是培训和指导绿带。同时使用诸如DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制），DMADV（定义、测量、分析、设计和验证）和DFSS（六西格玛设计）的规定方法领导改进项目。 六西格玛黑带是为企业中全面推行六西格玛的中坚力量，负责具体执行和推广六西格玛，同时肩负培训绿带的任务，一般情况一个黑带一年需培训100位绿带。六西格玛黑带是六西格玛管理中的重要角色，专职于六西格玛改进项目，是成功完成六西格玛管理项目的骨干，是六西格玛组织的核心力量。
二、六西格玛黑带培训的目的 如今六西格玛黑带是企业管理人员学习的大热门课题，许多企业都要求在品质、生产以及技术人员具备一定的6sigma绿带（GB）/6sigma黑带（BB）的资格。完整的六西格玛黑带培训是培训20天，每月集中培训5天，分四个月完成（详情可参考天行健咨询）。下面谈谈六西格玛黑带培训的目的： 1、熟悉质量对于企业的含意 2、熟悉六西格玛方法论的发展背景及其能够为企业带来什么 3、熟悉六西格玛项目改善课题的甄选流程与标准，熟悉项目课题的描述方法 4、理解六西格玛方法论之DMAIC改进路径及各阶段核心输出 5、理解统计方法在DMAIC改进流程中的应用，包括： SPC、MSA、DOE、ANOVA、假设检定、相关与回归等 6、掌握试验设计的建模优化思路及步骤（筛选、量化、优化、稳健） 7、掌握田口试验设计方法，理解田口品质损失函数和S/N比等概念含意 8、能够独立带领团队实施项目改善，能够指导绿带实施项目改善 六西格玛黑带是六西格玛项目的全职人员，是整个六西格玛项目的核心人物。六西格玛项目是根据其对企业潜在的财务影响进行优先排序的。作为项目的黑带人员必须在统计方法方面得到充分地培训，同时还必须掌握团队工作的技能，以确保项目的成功实施。因此，参加六西格玛黑带培训达到了黑带资质，对六西格玛黑带的职业和非职业生涯具有着决定意义。 三、六西格玛黑带培训的作用 由于六西格玛黑带人员主要分布企业中高管理层及技术骨干，培养一支高素质的黑带队伍，对于六西格玛理念及方法论是否能够扎根于企业、融入文化起着决定性作用。那么，参加六西格玛黑带培训的有哪些好处呢？ 1、六西格玛黑带的作用是提升公司的商业流程的运作水准，使流程的性能维持在高度满足客户需求的水准上，对企业的各种层面的流程进行改善和优化。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6σ管理的公司，大约只有1％的员工被培训为黑带。 2、六西格玛黑带经过培训对六西格玛质量管理的知识有了更深的认识，能够操作六西格玛项目各阶段所用工具统计分析的软件及所有专用软件的应用（如Minitab）,并且正确判读，完全理解数理统计理论和较为复杂的统计工具的应用。
绿带考试试题B 姓名：单位：得分： 一、填空题：(每题1分，10题，共10分) 1.六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进 企业业务流程，实现客户满意的管理方法。 2.6σ在统计上表示一个流程或产品在一百万次使用机会中只出现 3.4个 缺陷。 3.质量管理的三个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量 管理阶段。 4.西格玛水平(Z值)为零时对应的流程/产品的DPMO是500000 5.六西格玛管理的改进流程DMAIC分别是定义、测量、分析、改善、 控制。 6.6σ的核心概念有客户、流程、现有能力、应有能力、缺点、变异。 7.一个过程由三个工作步骤构成（如图所示），每个步骤相互独立，每个 步骤的一次合格率FTY 分别是：FTY1 = 99% ；FTY2 = 97%；FTY3 = 96%。 则整个过程的流通合格率为（92% ） 8.问卷调查的三种调查方法是自填问卷法、电话调查法、访谈法 9.QFD的作用是将顾客的期望转化成为技术要求。 10.排列图是建立在帕累托（Pareto）原则之上的，即80%的问题源于20% 的因素。 11.流程图的类型有传统的流程图、商务流程图、特殊分析流程图、 价值流程图。 12.影响流程波动的因素有普通原因的波动特殊原因的波 动，六西格玛解决的是特殊原因的波动引起的波动。 13.制造业的七种浪费：纠正/返工、过量生产、运输、库存、不必要的动 作、不必要的流程、等待。 14.已知化纤布每匹长100 米，每匹布内的瑕疵点数服从均值为10 的 Poisson 分布。缝制一套工作服需要4 米化纤布。问每套工作服上的瑕疵点数应该是：均值为（0.4 ）的（Poisson 分布） 15.产品流程包括人、机、料、法、环、测 六个因素。 16.GageR&R 小于10% 时，表示测量系统可接受，GageR&R在 10%~30% 时，表示测量系统也许可用，也许要改善。GageR&R 大于等于30% 时，表示测量系统完全不可用，数据不能用来分析。 17.对连续型数据的测量系统分析结果进行判定要看的参数包括: GageR&R 和可区分数。 18.测量系统的五个特性是重复性再现性偏倚线性 稳定性。 19.数据类型分为连续型、可数型、可区分型三种类型。 20.正态分布特征包括:1)无论分布多分散，其总几率为 1 。2)其取值 相对于平均值对称，3)对其进行正态概率检验时，P值小于 0.05 ，表明数据不服从正态分布。 21.箱线图框内中线表示中位数，框的上边线表示第75个百分位 点，框的下边线表示第25个百分位点，上尾的上端是上观测 值，下尾的下端是下观测值,箱子中的数据占总数据的 50% 。箱线图数据要求大于9个。 22.可区分型数据的测量系统分析三种方法重复性=判断正确的的次 数/总数再现性=操作员之间判断一致的次数/零件总数 有效性=判断正确的次数/总数。 23.对于连续型数据，比较_目标均值采用单样本t检验，比较_两个均值_ 采用双样本t检验，比较_两个以上均值_采用方差分析，比较_多个方差_采用变方检验。 24.当Y为离散数据，X为连续型数据，统计分析用二进制Logistic 回 归方法。 25.回归分析结果中，S表示误差的标准差 26.一般线性模型（GLM）能在考虑连续的X,s 的影响条件下，反映出 非连续的X 对Y的影响。 27.P<0.05，R很大时，你找到并找对了，用X来控制Y ；P<0.05，R很 小时，__找的X是对的，但还有重要的X没找到__；P>0.05，R很大时，无统计相关，应该收集更多的数据；P>0.05，R很小时，实验失败，什么也没找到。 28.DOE实验的策略有一次一个保留胜者全因子设计。 29.试验设计（DOE）必须经由__分析因子设计_，才能分析出各X的主效 应和交互作用是否统计上显著。 30.防错设计可以分为:预防错误的发生，错误发生后及时可以发现，缺陷 发生后及时可以发现。 31.FMEA（失效模式和影响分析）中，通常风险顺序数（RPN）大于__120 __ 时，需要采取改进措施，以减少风险。 32.连续数据SPC·判断流程失控的三个典型规则为:打点出界、连续九 点在中性线一侧、连续六点增加或者减小。 33.残差应服从__随机__分布。 34.控制图的控制上、下限与中线分别是UCL= μ+3σCL=μ LCL= μ-3σ。 35.某生产线上顺序有3 道工序，其作业时间分别是8 分钟、10 分钟、6 分 钟，则生产线的节拍是：（120分钟） 36.下述网络图中，关键路径是？（时间单位：天）（ 2 ）
2014年中国质量协会六西格玛黑带考试真题 单选题（共84题，每题1分） 1、题目：六西格玛管理推行成功最关键的因素是： A.培训 B.组织结构 C.领导的参与和支持 D.项目计划 解析：红皮书第30页，第二段的内容，书上原话。六西格玛的成功，关键是领导的参与和支持，没有领导者的参与和支持是无法将六西格玛实施成功的。答案: C 2、题目：关于六西格玛管理和零缺陷管理之间的关系，正确的是： A.零缺陷是比六西格玛质量目标要求更高的管理模式 B.零缺陷不容忍缺陷，但是六西格玛容忍百万分之3.4的缺陷 C.六西格玛管理所追求的也是零缺陷 D.以上说法都不对 解析：红皮书第16页，第一段最后一句话，六西格玛使过程趋于目标值并减少波动追求零缺陷，追求完美。答案: C 3、题目：精益生产追求“流动”、“拉动”和“均衡”，其中对“流动”的正确解释是： A.产品尽可能处于被增值加工的状态下 B.产品尽可能采取流水线作用 C.物料流动尽可能排成直线，因为直线的距离最短 D.每个加工环节都采用FIFO先进先出的操作 解析：红皮书42页，精益思想的五项基本原则的内容，物流流动不一定是直线，页可以排U形，至于是否FIFO,需要看特殊情况，答案A 4、题目：下列陈述中，哪个是质量管理先驱休哈特的观点？ A.取消工作定额，代之以领导职能强化 B.单一的观测几乎不能构成客观决策的依据 C.质量管理活动中重要的三个过程：质量策划、质量控制和质量改进 D.质量特征值偏离目标值导致质量损失 解析：红皮书第7页，第三段第3行原话。A选项是戴明14点中的内容。C选项是朱兰大师的， D 选项是田口玄一的代表。答案:B 5、题目：关于精益生产的描述，不正确的是： A.只适用于离散制造业，对连续流程生产不适用 B.精益生产的核心是消除浪费 C.精益生产强调要善于发现浪费现象，暴露问题 D.精益生产的本质是持续改进 解析：红皮书40—45页的内容，精益生产对连续作业流程也是适用的。答案A 6、题目：企业推行六西格玛一般可以分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期。对于正准备导入六西格玛管理的企业来说，下面哪个建议是正确的？ A.先进行黑带或绿带培训，然后再让他们做项目
国内外知名六西格玛培训公司排行 六西格玛培训课程重点面向各企业的中高层技术及管理人员，由具有长期实际运作经验和深厚理论造诣的专家主讲，结合实际案例系统阐述六西格玛管理D-M-A-I-C的模型、组织结构、项目管理、突破策略和文化变革策略。并结合了制造业及服务业的实际案例贯穿始终。 重点讲解六西格玛项目各阶段所用工具及MINITAB专用软件的应用。使学员能够利用DMAIC方法论及相关流程分析改善工具改进本职工作流程，并能作为六西格玛项目改进小组的成员参与项目活动，推进项目开展或支持黑带完成改进项目。六西格玛培训公司排行。 六西格玛培训公司排行，在中国如果企业要做六西格玛咨询六西格玛培训，还是找天行健管理咨询（深圳市天行健企业管理顾问有限公司）这样熟悉中国国情，了解我们中国企业特点，中国企业文化的公司来合作更容易成功。下面看看六西格玛培训公司排行国内外咨询公司有哪些： 国际著名咨询公司：麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、波士顿、毕博、埃森哲、锡恩、安达信 国内著名咨询公司：天行健管理咨询、远卓、新华信、汉普、北大纵横 另外还有：叶茂中策划（广告）、麦肯特（营销传播网） 中国优秀的市场调研公司：艾瑞市场咨询iRearch 、中智库玛（中国著名在线市场调研公司） 国外著名的市场调研公司：
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六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导
6 Sigma Overview Rev.2009.06
6Sigma DMAIC阶段的培训教材、配套练习题、GB种子考试试题、正版Mintab14软件下载地址，文件资料太大，论坛无法挂附件，我把6Sigma整套资料全部上传到我的网盘. 以下是文件的链接地址 6Sigma D阶段：http://126.am/7ycyE2 6Sigma M阶段：http://126.am/PPzHO2 6Sigma A 阶段：http://126.am/p1LXp0 6Sigma I 阶段：http://126.am/GGDag1 6Sigma C 阶段：http://126.am/NRqxO2 DMAIC配套练习题：http://126.am/uyET22 GB 种子考试试题：http://126.am/OIXv24 正版Mintab14软件：http://126.am/IEUWx4
Coach Profile 李建輝Jack C.H. Lee 國立中央大學數學系/ 國立中央大學統計所畢 2000.08~2002.03 華通電腦製程品保工程師 2002.04~2003.06 FOXCONN NWInG ICS DQA工程師 2003.07~2004.06 FOXCONN NWInG ICS DQA課長 2004.06~2004.10 FOXCONN NWInG ICS DQA, 客服及華東FAE課長2004.11~2005.01 FOXCONN FAT 支援Intel ATD Methodology訓練及DQA 2005.02~ now FOXCONN NWInG 6 Sigma專案專理 2008.11~ now FOXCONN NWInG 品技會總幹事 協助NWInG取得集團評比獲獎項目: 集團品技會–2006 最佳6 Sigma推動獎 集團品技會–2007 改善交流大會第二名 集團品技會–2009 Q1品質技術交流大會一等獎及二等獎
https://www.doczj.com/doc/8c3912322.html,/ 六西格玛管理测量阶段几种工具 1、过程描述工具 ①复杂性价值流图:过程流图把工作标识为增值或非增值，捕捉时间数据和复杂性数据； ②过程周期效率:计算过程中的增值时间与周期总时间的比值； ③时间价值分析:绘制时间价值分析图，以可视化的形式，将过程中的增值时间从非增值时间中区分开来。 2、聚焦/排序工具 ①排列图 用柱状条表示问题的每个原因或子问题的影响程度。把柱状条按降序排列。通常，大多数问题产生的原因集中在少数原因上，如果排列图是平直型的(即柱状条基本上高度是一致的)，这说明过程中可能复杂性比较高了，或者是你观察到的原因不是关键原因。 ②失效模式与后果分析(FMEA) 用一张表格描述产品、服务或过程的潜在失效模式，从3方面进行度量，每个指标从1一l0:事物失效的可能性(1=不可能，10=几乎肯定)；失效的可探测度(1=可能探测到，10=不可能探测到)；失效的严重度(1=没有影响，10=影响极大，例如私人受伤或财务损失巨大)。作为一种服务团队理清思路的工具，FMEA表格越来越受到大家的欢迎。 3、数据收集和数据精确化 量具是一种研究和调整测量系统，改善可靠性的方法。“重复性”是指使用同一个量具或程序，对同一物件获得同一结果。“再现性”是指不同的人对单个物件进行测量而得到相同的结果。一直以来，量具都是用来确保制造设备是否运行可靠，操作人员使用这些设备的方式是否一致。在服务业，比起设备的精确性，是否用同一种方式收集数据显得更为重要。例如，测量过程周期时间的时候，是否同一时刻“启动秒表”的？团队是否按同一种方式计算缺陷？ 为了完成一项任务，需要追查一些信息，一会做这项任务，一会做那项任务，有些事情你以前很少涉及，因为看似简便，高效，所以按批量处理工作事件。这些情况中，当事人都是从做增值工作转向了做非增值工作。通常这些做法都被视为“理所当然”的，但是实际上这些做法是不增值的，加长了延迟时间，增加了WIP。 4、量化并描述波动 控制图:控制图可以按时间顺序排列数据点，通过计算可以描绘出数据自身所表现出来的波动是否超出过程的正常范围(“偶然”和“异常原因”波动)，或者描绘出数据是否有异常或明显差异(“特殊原因”或“非随机”波动)。通过在测量阶段使用控制图，你可以看出波动的类型以及相对应的意义。我们还在控制阶段用控制图来实时监控过程的绩效。一开始学习控制图理论可能对数据不会太熟悉，但是在黑带的帮助或培训下，大多数团队还是能很快地掌握基本技巧。
对6σ的认识 第一课：对6σ的认识 Lesson 1: the realization for 6 SIGMA 对6σ的认识： · PPM=0.001 （短期） PPM=3.4 （长期，即考虑1.5σ的偏移） ·过程能力指数C P=2 · 6σ中包括多种处理问题的方法 · 6σ方法重视统计的证实作用 ·应用6σ方法的成功案例是证明6σ效果的最有力证据· 6σ是一种哲学，是方法，也是战略 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型 Define — Measure — Analyze — Improve — Control 确定—测量—分析—改进—控制1．确定改进活动的目标。高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。 2．测量现有体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展。首先要确定目前的水准线。
3．分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。应用统计工具来指导分析。 4．改进体系。寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用项目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改进。5．控制新体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。可以应用ISO 9000之类的体系来保证文件化体系的正确性。
第二课：6SIGMA管理的基本原则 Lesson 2: Economics of Quality--(Basic Principle of Six Sigma) 质量经济性(Economics of Quality) --6SIGMA管理的基本原则(--Basic Principle of Six Sigma) 摘要： 本文通过对质量经济性原理的研究，阐述了质量与经济的关系，以及如何通过提高顾客满意度和降低经营资源成本来实现质量经济性管理。论述了6SIGMA管理与质量经济管理的关系，并结合推行6SIGMA管理理论和方法的运用，描述了6SIGMA管理是致力于把质量和财务业绩联系起来的新概念，提出质量经济是6SIGMA管理的基本原则的观点。在解决复杂问题时，如果无法确定多种因素以及因素间的因果关系，是很困难的。确定并解释这些关系将有助于问题的解决。最早的因果图是日本的石川馨于1943年应用的，因此因果图也称为石川图，有时也因为其图形象鱼刺的缘故被称为鱼刺图。 Abstract: On the research of economics of quality, this article explains the relationship between quality and economy and introduces how to relize the economics of quality through
第三章六西格玛项目 3.1 项目的选择 3.1.1 项目的选择原则 1）项目定义：由职责明确的团队通过运用六西格玛方法（DMAIC,FFSS），在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程 2）项目选择原则：有意义，有价值；可管理 3.1.2 项目选择流程： 1）确定大的方向Y：卓越绩效评价中发现的改进机会；平衡计分卡中的弱项；与竞争对手水平对比的劣势；内外部顾客的声音 2）将Y分解：分析影响Y的主要方面，通过逐层分析确定要改进的主要方面y；需跨部门解决的定义为黑带项目 3）明确对应于y的关键特性：CTQ 4）优选和确定项目课题： a 优选项目：帕雷托优先级指数PPI=[项目节约的费用*成功概率]/[投入成本*完成时间] b 确定项目：直接将客户的CTQ作为改善项目；通过矩阵图找出影响客户CTQ的关键流程
c 进行完整的问题陈述。 d 确定项目名称 e 描述项目目标：SMART原则Specific 具体的Measurable 可测的Attainable 可行的Relevant 相关的Time Bound 时间限制 3.1.3 项目选择时注意的问题略 3.2 项目立项表和计划 3.2.1 概述 1) 立项表 2）项目计划： a 任务分解WBS b 估算任务时间并确定任务之间的关系：三点法E=(O+4M+P)/6 c 编制项目计划 3.2.2 项目规划工具 1）甘特图: 优点：形象直观作图简易；缺点：不能反映任务之间的相互联系，难以找出重点
2）网络计划技术：关键路线法CPM 3.2.3 项目文档略 3.3 项目团队建设 3.3.1 团队的组建与授权 1）团队组成要素略 2）选择团队成员 a 团队领导/组长：由黑带或绿带担任 b 核心成员：一般由绿带担任 c 扩展成员：根据项目需要，部分参与项目的人员 d 业务负责人：项目所在部门的负责人和过程管理者 e 倡导者 f 项目指导人：为团队提供六西格玛方法、工具的指导，一般由资深黑带担任 3.3.2 团队发展阶段：形成期震荡期规范期执行期 3.3.3 团队动力与绩效
2017年六西格玛管理黑带考试知识要点 红皮书整理 序言：为帮助大家学习和掌握六西格玛管理知识，加深对六西格玛管理知识的认识，从容应对考试。以红书《六西格玛管理》为基础，适当参照蓝书《六西格玛管理统计指南-MINITAB使用指南》，编撰了这篇《知识要点》。所谓要点，即：主要的知识点，重要的概念、公式和方法、可能的考点以及重难点。希望能对大家有所裨益。特别需要提醒的是：第一至第四章、第九第十章的多选题会多一些，而历次考试丢分较多的往往是多选题。 第一章六西格玛管理概论 1.1 六西格玛管理的发展 1.1.1 质量概念的演进和质量管理的发展 1.质量概念的演进 质量：一组固有特性满足要求的程度。（ISO9000:2005） （1）质量概念中主体的演进 质量概念中的主体是指“什么的质量”。 ?产品的质量。包括性能、可信性等实物质量。 ?产品和服务的质量。扩展到包括准时交付、周期时间等服务质量。 ?产品、服务和过程的质量。过程质量涉及5M1E，质量体现Q（实物质量）、C （成本）、D（交付）、E（环境）、S（安全）的综合质量。 ?产品、服务、过程和体系的质量。体系质量即管理系统的质量。 （2）质量概念中客体的演进 质量概念中的客体是指“满足什么要求的质量”。 ?符合性质量。满足标准或规范要求。 ?适用性质量。满足顾客要求的程度，关键看对顾客是否适用。 ?顾客及相关方综合满意的质量。大质量概念，综合满足顾客、股东、员工、供 应商及合作伙伴、社会等利益相关方(也称为五大利益相关方)的程度。 2.质量管理的发展 经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理三大历史阶段。 （1）质量检验阶段。（二战以前） 三权分立：设计+制造+检验 聚焦于产品质量。 代表人物：F.W.泰勒（科学管理之父）。 工人自检、工长监督检查、检验员专检。 两个问题： ?事后检验，死后验尸； ?全数检验，成本太高。 （2）统计质量控制（SQC）阶段（20世纪40-50年代） 数理统计方法与质量管理结合，过程控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。 代表人物：休哈特（W.A.Shewhart）：统计过程控制（SPC) 道奇（H.F.Dodge）、罗米格（H.G.Romig）：抽样检验。 （3）全面质量管理（TQC）阶段（1960-）
奥咨博六西格玛绿带培训内容 第1天：Define--六西格玛定义阶段 一、6 Sigma管理综述（原理、模型、组织、资源与活动） 1、什么是六西格玛； 2、为何需要六西格玛？； 3、如何应用六西格玛？； 4、六西格玛的组织模型 二、如何启动和界定一个6 Sigma项目 1、项目小组； 2、项目来源； 3、项目选择标准； 4、制作项目计划； 5、小组成员职责 三、六西格玛项目管理工具 1、亲和图； 2、关联图； 3、树图； 4、矩阵图； 5、优先矩阵图； 6、过程决策程序图； 7、网络图 四、统计学的基本原理 1、变异； 2、总体和样本； 3、参数和统计量； 4、描述统计； 5、常用的离散分布：0-1分布，二项分布、泊松分布、超几何分布； 6、常用的连续分布：正态分布、均匀分布、指数分布、对数正态分布、威布尔分布 五、品质成本分析 1、质量损失函数； 2、品质成本与利润的关系； 3、预防成本； 4、鉴定成本；
5、缺陷成本 六、中质协/美质协考题解析 1、考试大纲题型练习； 2、重点、难点题型练习 第2天：Measure--六西格玛测量阶段 一、MINITAB介绍 1、MINITAB的作用； 2、MINITAB的视窗； 3、MINITAB的基本操作； 4、MINITAB实际操作演练 二、测量系统分析 1、测量误差的组成； 2、测量系统分析的目的； 3、测量系统分析步骤； 4、连续数据测量系统分析； 5、分辨力； 6、稳定性； 7、偏倚； 8、偏倚的线性； 9、重复性和再现性； 10、精度； 11、精度的线性； 12、Gage R&R及P/T Ratio 三、变异源分析 1、变异源分析-交叉关系； 2、变异源分析-嵌套关系； 3、交叉嵌套相结合 四、过程能力分析 1、过程变异； 2、过程能力； 3、过程能力指数； 4、短期能力和长期能力； 5、过程绩效； 6、过程绩效指数；
1．协助倡导者、企业高层领导筛选对企业来说至关重要的六西格玛项目，选择合适的人员，并在项目进行中培训和指导，主要是下述哪个角色的职责： A．绿带（GB） B．黑带（BB） C．资深黑带(MBB) D．业务负责人 2．对某项目实行风险分析，琳决定预期的收益（或损失），并得到以下四种不相交的可能结果： 结果A显示有34，000元的收益，并有0.25的发生概率 结果B显示有120，000元的收益，并有0.40的发生概率 结果C显示有40，000元的损失，并有0.10的发生概率 结果D显示有100，000元的收益，并有0.25的发生概率 则预期的收益(或损失)是： A．130,000元 B．520,000元 C．85,500元 D．77,500元 8．在六西格玛项目实施过程中，团队运用头脑风暴法时遇到了这样的问题：一些成员对另一些成员提出的想法表示异议，由此大家争论了起来。这时，作为团队负责人，你应该：A．保持沉默，让大家继续争论 B．请团队中的权威人士发言，就大家的争论做出评判 C．制止争论，将各方的想法记录下来 D．采用投票法，按多数人的意见形成决议 10. 在选定了六西格玛项目后，要编写项目特许任务书，一个特许项目任务书不应包括以下哪项内容： A．项目问题描述 B．改进机会描述 C．改进目标 D．问题主要影响因素 18.指数加权移动平均控制图(EWMA)适用于下列哪种场合： A.探测均值持续的较小漂移 B.探测均值较大的漂移 C.自相关过程 D.探测均值较大的偏移和平滑数据 19.己知过程能力指数Cp=1.5,Cpk=1.4,Ppk=0.8,首先应该采取下列哪种措施： A.调整过程均值，使其接近公差中心 B.调整公差限，使公差范围增大 C.因Cp与Cpk近似相等，且都大于1.33，无需采取任何措施
六西格玛管理培训
六西格玛管理培训 六西格玛在GE的成功，使其成为追求管理卓越的企业最为重要的战略举。 所谓“西格玛”：来自希腊字母“σ”，“西格玛”是它的读音；在统计学中，σ作为一个统计特征数，在正态分布中代表了总体标准差，描述质量特性与正态总体均值之间的离散程度。当用西格玛来度量任何使工作尽善尽美的工作方法及流程的性能时，西格玛值越高，工作方法及流程的缺陷就越少。六西格玛标准的目标是要在每100万次机会中仅仅犯错误3.4次，即每次要达到99.99966%的正确率！为表示这样的质量水平和以往的区别，就使用“6SIGMA（六西格玛）”来表示。
六西格玛在20世纪90年代中期被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。这些公司迅速运用六西格玛的管理思想实践于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。 单从统计学角度来看，六西格玛的基本原理和使用的工具并非新生事物。六西格玛为何在企业中诞生（而不是专家们的倡导）、能被跨国集团的CEO竭力推崇，并且能像时尚流行的“新宠”受到企业界和质量界的广泛关注，原因在于它被赋予了新的内涵。 曾经在1988年加入摩托罗拉成为六西格玛创始人之一的史迪夫博士认为，“六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是一种系统的、以数据为基础的流程改善方法”，“以更低的成本将事情做好”：“六西格玛主要的突破性思想在于积累了几十年来质量发展历程中的精华，并在此基础上，使质量与战略管理相结合，成为企业制胜的关键！” 典型事件 2000年年初，中远集团总裁魏家福从大洋彼岸的GE公司“取经”归来，其时，他就下定决心要在中远推行六西格玛。2001年，公司导入六西格玛。
6 Sigma论坛 对6σ的认识 --上海朱兰质量研究院 --上海质量管理科学研究院 : Lesson 1: the realization for 6 SIGMA Lesson 2: Economics of Quality--(Basic Principle of Six Sigma) Lesson 3: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) Lesson 5: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) Sunday, June 23, 2002 对6σ的认识 按语： 2002年3月9日至3月15日，中国工程院院士、上海质量管理科学研究院首席研究员、院学术委员会主任刘源张教授来上海质量管理科学研究院工作了一个星期。3月15日，刘教授来到6SIGMA黑带培训班上，深入浅出地谈了自己对6SIGMA管理方法的看法。现印发有关内容。
第一课：对6σ的认识 Lesson 1: the realization for 6 SIGMA / 对6σ的认识： · PPM= （短期） PPM= （长期，即考虑σ的偏移） ·过程能力指数C P=2 · 6σ中包括多种处理问题的方法 · 6σ方法重视统计的证实作用 ·应用6σ方法的成功案例是证明6σ效果的最有力证据 · 6σ是一种哲学，是方法，也是战略 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型 Define — Measure — Analyze — Improve — Control 确定—测量—分析—改进—控制 1．确定改进活动的目标。高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。 2．测量现有体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展。首先要确定目前的水准线。 3．分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。应用统计工具来指导分析。 4．改进体系。寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用项目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改进。5．控制新体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。可以应用ISO 9000之类的体系来保证文件化体系的正确性。
LSS精益六西格玛 报名电话：400-086-8596 课程目标： 旨在通过突破性策略和方法，解决或提高产品/服务能力并达到六西格玛的水平。参加培训人员通过精益六西格玛的工具培训和实施成为公司六西格玛项目的中坚力量。 参加人员： 公司精益六西格玛实施的团队成员，质量和工艺提高小组成员，六西格玛倡导者及项目支持管理层。 课程收益： 掌握精益六西格玛突破性策略的基础知识，并概念性地了解精益六西格玛工具的使用，可以协助黑带、绿带进行项目实施，或者做为倡导者在公司黑带大师的协助下规划精益六西格玛整体实施的路径。 课程大纲： 六西格玛简介和理念 精益生产简介和理念 精益生产和六西格玛优缺点 精益六西格玛的运营 COPQ不良质量成本 项目选择及项目实施 DMAIC方法论 DFSS简介 相关的项目管理的工具简介 相关统计工具和Minitab软件简介 相关精益生产工具简介 相关研发工具简介 流程优化和流程改进 简单的图形分析 六西格玛项目
讲师介绍：郑老师 工作背景： 曾在富士康、三星、兴邦电子等公司任职质量经理、6Sigma推行负责人 曾在6Sigma第一梯队咨询机构任职高级顾问 熟悉电子行业、汽车行业等行业6SIGMA及相关统计工具推行 技术优势： ?精益六西格玛改进Lean Six Sigma DMAIC ?六西格玛设计DFSS ?质量策划/改进/控制Quality Plan / Improve / Control ?全面质量管理Total Quality Management 职业资质： ?AIAG精益六西格玛黑带教师；
?曾担任卓越绩效模式“全国质量奖”评审专家； ?曾担任江苏省注册中级质量工程师培训讲师； ?CAQ中国质量协会注册六西格玛黑带； ?CAQ中国质量协会注册六西格玛黑带讲师； ?CAQ中国质量协会注册质量经理； ?上海质量协会六西格玛黑带讲师和资深顾问； ?SigmaPro六西格玛黑带大师； 擅长课程： ?精益六西格玛绿带/黑带/黑带大师系列课程 ?六西格玛设计DFSS相关课程 ?全面质量管理、PDCA应用、QCC品管圈技术、8D技术等 ?DOE试验设计系列课程（传统DOE、田口DOE、谢宁DOE、均匀试验设计、调优运算等等） ?TS五大工具系列课程（APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC） ?统计类相关课程（抽样检验、Minitab软件应用、假设检验、方差分析、相关回归分析、威布尔分布、可靠性分析等等） ?QFD质量功能展开、防错技术、QC新旧七大手法、流程图等相关工具类培训 ?TRIZ发明问题的解决理论、可靠性设计 授课风格： 结合学员或企业的实际状况，启发学员主动地思考，理清现状，发现实现目标的方法并落实到实际的行动中去，最终提升个人的绩效，改善企业的效益，增加企业的利润。 贴近学员工作或生活状况，运用简单生动的语言深入学员内心，具有很强的震撼力，课程逻辑性强、案例丰富、课堂气氛活泼，善于让学员在轻松的游戏中领悟和学习到课程的精髓。 咨询服务企业： 长安汽车、上汽集团、华晨宝马、徐工集团、华润医疗、福耀玻璃、长威电子、超威电池、中信国安盟固利、新世电子、南方电网、南方普惠、现代摩比斯、酷思滤清系统、美的集团、上汽大众、一汽大众、蔚来汽车、东风本田、通用五菱、上海通用、三菱电梯、南京依维柯、大陆汽车、宝沃汽车、上海柴油机、李尔、博世、华旃电器、麦格纳、德纳、富士通天、佛吉亚、海德世、延峰百利得、本特勒、索密克、海力士、爱斯达克、上海空调国际、华立仪表、博泽集团、巴奥米特、皮尔博格、奥托立夫、采埃孚、银轮、贝内克、苏酒集团（洋河）、招商银行、浦发银行、宁波银行、星星家电、株硬集团、维信电子、康普通讯、库博标准件、铁锚明信、万都底盘、许继电源、山特维克、大全集团、上海路桥、金海重工、纬创资通、嘉联益、苏州绿点、洪门压克力、宝富轻工、勤美达精密机械、威视半导体、通用半导体、嘉盛半导体、伍尔特、翰昂、京东方、三井爱科特、协鑫、阿特斯等。 咨询特色： 擅长生产制造类、物流类、管理服务类等精益/六西格玛/现场改善项目的培训和指导。 擅长企业质量策划、改进、控制和质量保证各个板块的建制和优化，服务企业战略，管理质量成本。丰富的生产现场持续改进管理经验，建立和管理团队，开展持续改进培训，管理指导项目，推广持续改进理念，并根据客户实际情况量身定做解决方案，并在项目实施过程中，为客户提供相关的培训和咨询服务。 善于根据企业的实际情况来进行培训和辅导，并与公司的财务系统完整结合，从而实现降低成本和提高管理