1. 目的 规范和明确公司计划的制订、平衡、执行和总结的管理过程，明确经营计划管理过 程中关键环节的步骤和责任，将计划作为指导公司的整体行为、考核员工绩效的有力工 具，来提升公司整体管理的运作效率和效果。 2. 适用范围 适用于公司各类经营计划的编制、执行和监督。 3. 相关文件 《公司业绩合同管理办法》 《公司考核管理办法》 《公司预算管理办法》 公司相关管理制度 4. 执行原则 公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，按照计划编制、 执行和监督、考核的循环来实施管理。 5. 职责 5.1 董事会 5.1.1 负责审定公司长远发展战略。 5.1.2 负责提出和审定年度经营计划指标，并和中高层管理者签订业绩合同。 5.1.3 负责审查经营层的月度工作计划、工作总结。 5.1.4 负责召集年度述职会议，审议经营层的年度工作。 5.1.5 负责对经营层进行考核。 5.2 总经理 5.2.1 对年度经营计划指标提出调整建议。 5.2.2 负责组织三总师编制年度经营计划和月度工作计划,对计划编制质量和进度负责。 5.2.3 对计划执行过程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达 到计划目标。 5.2.4 负责对董事会汇报计划完成情况。 5.3 三总师 5.3.1 具体负责编制年度经营计划和月度工作计划。 5.4 部门经理 5.4.1 提供计划编制的基础数据。 5.4.2 对计划提出调整建议。 5.4.3 负责执行部门的工作计划。
5.4.3 负责提供部门的工作总结。 6 管理内容 6.1 计划的分类 6.1.1 计划分为集团层面长远发展的中长远发展规划、公司年度层面的经营计划，部门 层面的工作计划，员工层次的作业计划。 6.1.2 中长远发展规划是集团为了适应市场竞争，对未来发展方向做出的全局性、战略 性计划，它指导制订公司的各年的经营计划指标和经营计划。 6.1.3 经营计划是公司根据年度经营计划指标，对实施过程中的各项活动进行规划和安 排。它是公司年度经营计划指标的具体分解和落实，作为统筹安排公司的各项活动和资 源的行动指南，也是考核各级管理者的依据。 6.1.4 工作计划是为保证经营计划完成的各项子计划，它一般体现为月度计划和单项活 动计划，是对具体某项工作进行 6.1.5 作业计划是为保证工作计划完成的下一层分解，落实到具体的员工去完成，靠各 员工的作业完成来保证整项工作计划的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依据。 6.2 公司中长期发展规划的编制 6.2 公司中长期规划的制订 6.2.1 由主管副总负责组织相关人员或专家拟定公司中长期规划。 6.2.2 公司中长期发展规划应当包括下列内容： a) 政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析； b) 行业、竞争环境分析； c) 企业内部资源与能力分析； d) 公司总体发展规划； e) 业务发展规划； f) 职能发展规划。 6.2.3 公司中长期发展规划既要立足于企业实际，也应考虑公司的未来发展，具有前瞻 性与可行性，指明公司长远发展的方向和愿景。 6.1.1.4 董事会对提交的中长期发展规划进行审议和评价，最终确定公司长远发展的思 路和步骤。 6.1.1.5 将公司的中长期发展规划在公司员工中宣传，以鼓舞士气、凝聚斗志、上下同 心，让员工觉得自己和公司能长期共生共荣。 6.3 公司年度经营计划的管理 6.3.1 年度经营计划的编制程序 提出经营计划指标（N1） 6.3.1.1 提出经营计划指标（N1） A. 董事会根据公司中长期发展规划、上年度经营计划的执行情况和预期目标，提出本年 度的经营计划指标。
B. 经营计划指标作为制定年度经营计划的目标，具有严肃性和约束性，包括：投资回报 率、自由现金流量、税前利润总额、销售收入总额、总费用预算控制率、总成本预算 控制率、人均利润/人均销售收入、公司知名度、外部客户满意度、员工遗憾流失率。 征求经营计划指标的执行意见（N2） 6.3.1.2 征求经营计划指标的执行意见（N2） 董事会将年度经营计划指标下发给总经理，征求经营班子对完成经营计划指标的意 见。 提出经营计划指标的调整意见（N3） 6.3.1.3 提出经营计划指标的调整意见（N3） 总经理对经营指标能否完成的可能性和指标值设定的合理性，结合公司经营的具体 状况提出调整意见。 审议计划指标调整意见的合理性（N4） 6.3.1.4 审议计划指标调整意见的合理性（N4） 董事会对总经理提出的调整意见进行商议，结合实际情况，决策是否对调整意见进 行调整。 调整经营计划指标（N5） 6.3.1.5 调整经营计划指标（N5） 如果董事会认为总经理提出的调整意见有合理性，有必要调整，对最初提出的年度 经营指标进行调整。 最终确定年度经营计划指标（N6） 6.3.1.6 最终确定年度经营计划指标（N6） 董事会最终确定年度经营计划指标，并以此作为依据和总经理、三总师及部门经理 签订业绩合同。 组织编制年度经营计划（N7） 6.3.1.7 组织编制年度经营计划（N7） 总经理组织三总师编制年度经营计划和年度预算计划，总经理明确计划编制的总体 要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。 经营计划和预算计划是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到 预算计划，预算计划的管理参见《预算管理办法》 。 6.3.1.8 编制年度各分项经营计划草案（N8） 编制年度各分项经营计划草案（ N8） 由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责经营计划的编制，总经济师进行 日常的组织和协调，三总师既具体分工负责又充分协商讨论。 三总师为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进 行调查取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开 展。 A. 总经济师负责编制：市场调查计划、项目立项计划、征地安置计划、规划设计计划、 营销推广计划、物业招标计划、销售计划等。 B. 总工程师负责编制：项目施工计划、材料设备采购计划、工程招标计划等。 C. 总会计师负责编制：筹资计划、项目资金计划、资金回收计划等。 汇总平衡形成年度经营计划草案（N9） 6.3.1.9 汇总平衡形成年度经营计划草案（N9） 总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划， 对各项工作计划进行整体的衔接和调整， 合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成年度 经营计划草案。
下发给各执行部门讨论（N10） 6.3.1.10 下发给各执行部门讨论（N10） 办公室负责将年度经营计划草案下发给各部门经理讨论，办公室督促各部门仔细阅 读年度经营计划，按时提交计划调整建议。 提出经营计划调整建议（N11） 6.3.1.11 提出经营计划调整建议（N11） 各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划 安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写《年度经营计划 调整建议表》 ，统一反馈给办公室。 审查经营计划调整建议的合理性（N12） 6.3.1.12 审查经营计划调整建议的合理性（N12） 总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议， 对建议的合理性进行分析， 必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。 调整年度经营计划（N13） 6.3.1.13 调整年度经营计划（N13） 如果认为有调整年度经营计划的必要，由总经理统一部署，明确调整的思路与要求， 组织三总师对调整建议所涉及的部分进行适当调整。 初步确定年度经营计划（N14） 6.3.1.14 初步确定年度经营计划（N14） 总经理最终确定年度经营计划，并提交董事会进行审议。 审议年度经营计划（N15） 6.3.1.15 审议年度经营计划（N15） 董事会审议总经理提交的年度经营计划， 审查经营计划对经营计划指标的保证程度、 资源分配的合理性等，并对是否修改和修改的意图做出具体的指示。 修改年度经营计划（N16） 6.3.1.16 修改年度经营计划（N16） 总经理根据董事会做出的修改指示，组织三总师修改年度经营计划，修改完毕后再 提交董事会审议，根据董事会提出的修改建议对年度经营计划进行不断修改和完善，直 到经营计划在现有条件下最能满足董事会的要求。 最终确定年度经营计划（N17） 6.3.1.17 最终确定年度经营计划（N17） 由董事会最终确定年度经营计划。 下达年度经营计划（N18） 6.3.1.18 下达年度经营计划（N18） 总经理召开会议向公司员工正式下达年度经营计划。 6.3.2 年度经营计划指标的管理 6.3.2.1 年度经营计划指标是董事会下达给经营管理层的年度经营目标，计划指标应当 前参照同行业水平与公司历史水平来确定，计划指标一般应高于上年同期实际水平，而 且是需要经过努力才能实现，应该尽可能量化、具体。 6.3.2.2 公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行，作为制定年度经营计划和对管 理者年度经营绩效进行考核的依据，各归口部门和执行单位不得随意修改。 6.3.2.3 确因客观因素影响需要调整计划指标，必须由总经理提出申请说明原因，经董 事会讨论通过后才能执行，计划指标调整未批准之前，按原计划执行。 6.3.2.4 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整某项计划指标时如需同时相应 调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。
6.3.2.5 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标 考核。 6.3.3 年度经营计划的编制内容 6.3.3.1 年度经营计划是一项系统工程，分两个层次，包括：公司综合性计划和单项计 划，综合计划是总体性的统筹安排，由各单项计划有机的组合和衔接构成。 6.3.3.2 公司综合性计划明确公司各项重大经营活动之间的逻辑关系和时间安排，从而 为公司整体活动安排提供战略导向。 A. 综合性计划必须明确各单项计划之间的逻辑关系，即先做什么、后做什么、做完什 么才能做什么等，具体参见综合计划关系图（附件 1） 。 B. 综合计划必须明确各单项计划之间的时间关系，即什么时候做什么、必须在什么时 间完成什么活动等。根据关键线路上的活动，确定各个阶段重要的里程碑时间，作 为综合计划控制的重点,具体参见项目综合开发计划横道图（附件 2） 。 6.3.3.3 单项计划在于具体展开项目开发过程中的某项重大活动，详细分解完成该项活 动需要完成的具体工作和时间安排,公司年度计划最好用网络图或横道图来表现。 6.3.4 年度经营计划的总结与考核 6.3.4.1 公司每季度召开季度经营活动分析会，对该季度的计划完成情况进行全面总结， 分析该季度的各项计划完成情况对年度计划的实际贡献，分析出差距和原因，并采取各 项调整措施保证年度计划的实现。 A. 季度经营活动分析会关键是对年度计划指标的完成情况进行过程控制。 B. 总经理负责组织三总师编制季度经营活动分析会的总结和汇报，三总师具体编制各 项工作的季度总结。 C. 董事会听取季度经营活动分析会的汇报，对公司季度工作做出评价，并对下季度工 作的调整做出指示。 D. 总经理根据董事会做出的指示，组织三总师调整下阶段的工作，并将下阶段工作的 调整和安排上报董事会批准。 6.3.4.2 年末召开中高层领导述职会，中高层管理人员对本年度的主要工作和业绩指标 完成情况做出总结和陈述，董事会对中高层领导的业绩完成情况进行审议。 A. 中高层述职会的关键是中高层管理人员对本岗位计划指标的完成情况，进行自我评 价和总结，便与董事会对其工作进行考核。 B. 述职基本流程：各述职人员在约定述职日至少前二天递交工作汇报报告→述职对象 审核汇报报告→述职日述职讨论评议→评价与建议的执行→下一次述职（包括上一 次意见的反馈） C. 述职的主要内容围绕着本职的工作展开，具体内容参见（附录：述职报告编写参考） D. 述职会议讨论内容、时间安排： a) 汇报上一次会后所采取的重要举措；二十分钟
b) c)
根据经营目标，衡量目前的达成情况：关键业绩指标与目标对比；十分钟 评估特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标） ，做出合理 判断；十分钟
d) e)
提出改进业绩的行动方案；十分钟 确定下一阶段经营目标；十分钟
6.3.4.3 董事会监察委员会负责收集、核实高层管理人员全年重点工作目标完成情况及 关键业绩指标的数据，根据年初确定的评分办法对各高层管理人员的业绩目标完成情况 进行评分，作为计算高层管理人员考核总分值的参考依据，具体的考核程序和方法参见 《业绩合同管理办法》 。 6.4 部门月度计划的管理 6.4.1 部门月度计划的编制流程 组织编制月度工作计划（Y1） 6.4.1.1 组织编制月度工作计划（Y1） 每月 20 日总经理组织三总师编制下月工作计划和预算计划， 总经理根据公司年度经 营计划、本月经营计划执行情况明确下月计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大 问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。 经营计划和预算计划是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到 预算计划，预算计划的管理参见《预算管理办法》 。 编制月度工作计划（Y2） 6.4.1.2 编制月度工作计划（Y2） 由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责各部门工作计划的编制，总经济 师进行日常的组织和协调，三总师既具体分工负责又充分协商讨论。 三总师为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进 行调查取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开 展。 A. 总经济师负责编制部门：规划部、销售部、开发部、计划预算部、办公室。 B. 总工程师负责编制部门：拆迁部、工程管理部、材料设备部。
C.
总会计师负责编制部门：财务部。
汇总、平衡月度工作计划（Y3） 6.4.1.3 汇总、平衡月度工作计划（Y3） 总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划，对各部门工作计划进行整体的衔接和调 整，合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成 公司的月度工作计划。 6.4.1.4 下发给各部门讨论（Y4） 下发给各部门讨论（ Y4） 办公室负责将月度工作计划下发给各部门经理讨论，办公室督促各部门仔细阅读月 度工作计划。 各部门提出调整意见（Y5） 6.4.1.5 各部门提出调整意见（Y5） 各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划 安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写《月度工作计划
调整建议表》 ，统一反馈给办公室。 各部门对计划执行的意见必须在这个环节上提出来，如果事后抱怨计划制订不合理 或不具有可操作性，需要调整原计划，都视为该部门失职，没有预先考虑导致性因素。 审查调整意见的合理性（Y6） 6.4.1.6 审查调整意见的合理性（Y6） 总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议， 对建议的合理性进行分析， 必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。 正式确定月度工作计划（Y7） 6.4.1.7 正式确定月度工作计划（Y7） 总经理正式确定公司的月度工作计划。 报审备案（Y8） 6.4.1.8 报审备案（Y8） 总经理将公司的月度工作计划上报董事会审查备案。 正式下达月度工作计划（Y9） 6.4.1.9 正式下达月度工作计划（Y9） 总经理召开总经理办公会，向各部门下达工作计划，各部门月度工作计划中设定的 关键业绩指标和重要目标，作为对部门和部门经理的考核的重要依据。 给各岗位下达工作任务（Y10） 6.4.1.10 给各岗位下达工作任务（Y10） 部门经理负责依据部门内的岗位设置，将部门月度工作计划分解到各岗位，并和各 岗位员工沟通，明确其本月应该完成的关键业绩指标和重要活动，提出其各项工作的完 成期限和质量要求，将这些指标和活动完成情况作为岗位考核的重要依据。 6.4.2 公司月度计划的执行和监督 6.4.2.1 公司的月度工作计划一经确定，原则上不得修改，各部门和员工必须严格按照 计划执行，并且按照计划设定的指标和任务对部门和员工进行考核。 6.4.2.2 计划的执行和监督是并行的，严格执行“谁负责执行，谁负责向上级汇报”的 原则，必须让计划的执行在有效的监控之下，及时汇报计划的执行情况及进度。 6.4.2.3 中高层管理人员必须将计划的分解情况和计划的执行过程和完成情况等，记入 工作志；各计划的执行人员必须将计划的执行情况和进度，记入工作志，工作志的具体 要求详见《工作志管理办法》 。 6.4.2.4 中高层管理人员对自己分管的计划责任指标负责，负责对责任指标进行分解和 工作任务调配，对计划实施提供必要的条件，同时对计划的过程进行监控和督促，保证 执行人员完成计划目标。 6.4.2.5 办公室负责跟踪、督促公司计划和总经理办公会决议的执行和落实情况。对未 按时完成重点工作目标与关键业绩指标分解目标的部门，办公室应及时组织相关部门， 针对未达到目标的情况进行分析，查找原因，协助该部门经理制定改进措施计划。 6.4.2.6 监察委员会对中高层管理者的工作和各部门的计划执行情况进行监督，有权力 过问计划执行进度和细节，并可以就发现的问题质询相关的责任人，及时就发现的问题 和对问题的调查做出书面报告递交董事会，但无权直接指挥各级管理者。 6.4.2.7 各部门在计划执行过程中出现重大事故或异常情况必须不晚于 1 天向办公室做 出书面报告，不得形成报喜不报忧的不良风气，对重大事件隐瞒造成损失的，严格追究 当事人及主管领导的责任。
6.4.2.8 公司每周召开总经理办公会议，各部门汇报计划工作的执行情况，协调各部门 之间的工作关系，对需要集体决策的问题达成共识，对下一阶段的工作做出部署和调整。 6.4.3 公司月度计划的总结 6.4.3.1 办公室于每月 25 日之前督促各部门提交本月的部门工作总结(附件 2)，并汇总 提交总经理审阅。 6.4.3.2 办公室每月月底之前负责收集、整理各部门的工作完成情况的指标和数据，提 供给总经理。 6.4.3.3 总经理召集三总师根据部门工作总结和完成工作的指标和数据，对照月初下达 的计划，对各部门的工作进行综合评议。 6.4.3.4 总经理综合各部门的工作，编制公司的月度工作总结，提交给董事会审议备案。 6.4.3.5 综合评议的结果直接应用到考核中去，具体操作参见《考核管理流程》 。
7.罚则 7.罚则 7.1 不能严格按照本办法上交工作计划和工作总结的部门，给与部门经理警告处分，经 过再三警告仍不能严格执行的，处以 大损失和延误的，给予记过处分，并处以 人以警告处分，并处以 处以 元的罚款。 元的罚款。 元的罚款。 元的罚款。 元的罚款。 7.2 工作总结中不能如实反映工作情况，隐瞒、掩盖事实，报喜不报忧，给工作造成重 7.3 会上不充分发表意见，到会后在说三道四的，经过再三警告仍不改正的，给与当事 7.4 不能严格履行公司的各项决议，办事拖拉、打折扣的，给予当事人以记过处分，并 7.5 对工作中的重大事故及突发事件不能及时上报，给工作造成重大损失和延误的，给 予记过处分，并处以 8.附则 8.附则 8.1 修改、补充本制度由办公室提出，经总经理审核，报董事会批准。 8.2 公司办公室负责解释说明本制度。
管理表格清单： 编号
附件 1 附件 2 附件 3 附件 4 附件 5
附件名称
述职报告内容编写参考 部门月度计划调整建议表 年度经营计划调整建议表 部门月度工作总结 公司综合计划逻辑关系图
文件编号
附件 6 附件 7
项目综合开发计划进度表
附录： 附录：述职报告内容编写参考
（一） 公司总经理的述职报告内容编写参考 对照公司的发展战略与年度经营计划目标，就汇报期间所承担的职务工作进行评估 与分析，内容应包括： 1. 汇报期间公司经营目标的完成情况，主要经营措施的执行情况；市场环境与竞争 对手方面情况的变化及其影响，及是否需要调整经营计划，成功执行经营计划所采取的 主要有效措施，经营计划未得到有效执行的原因分析，及拟采取的措施；组织实施董事 会决议包括投资方案的情况分析：董事会决议是否得到完全执行，完全执行时的效果如 何，未完全执行时，则应介绍未执行的程度，分析未完成的原因，未完全执行造成的影 响，采取的补救措施，是否需要建议董事会修改决议； 2. 客户方面：了解客户要求和期望方面、客户关系管理、客户服务标准、对客户的 承诺、客户投诉的解决、客户满意程度及与竞争对手的比较； 3. 内部经营与创新方面： （1）经营方面：经营计划措施的执行情况、重大投资的建设运营状况、经营过程的时 间指标（客户下订单到生产计划时间、生产计划下达到生产完成时间、生产完成到交货 时间与行业水平的比较）、质量指标（产品的性能指标、产出合格率、浪费的程度等）、 成本指标（订单执行成本、采购成本、生产管理成本、生产成本、质量成本）与标杆的 比较、与供应商的关系； （2）创新方面：公司开发的新产品的数量、新产品推向市场的时间； 4. 组织人事方面：总经理提名董事会任命高管人员的胜任情况，总经理直接免职人 员的情况，直接任命的部门负责人员及其胜任情况，中高级管理人员的培养计划与实施 情况，公司内部管理机构设置调整的原因与效果；公司管理制度的制订与执行情况；与 董事会的关系，与投资者、债权人、相关政府部门、银行等外部利益相关者关系，与公 司内部员工的关系；
5. 汇报期间成功的因素，存在的不足，今后努力的方向和提高经营水平采取的主要
措施。
（二） 总会计师的述职报告内容编写参考 对照公司的发展战略、年度经营计划和年度预算，就汇报期间所承担的工作进行评 估与分析，内容应包括： 1. 公司年度财务预算实际执行情况分析，包括预算与执行结果差异情况、原因、影 响及应对方案或措施； 2. 公司重大资金筹措使用计划与执行情况，财务对公司战略和经营计划的支持与成 本费用监控； 3. 公司述职期间财务运行状况的分析，包括增长状况、盈利状况、盈利原因、流动 性、资产周转、资本比率管理等； 4. 公司信用管理状况； 5. 公司财务管理制度的制订完备程度及执行效率与效果； 6. 财务会计人员的任免与绩效情况；
7. 财务人员专业与管理能力培训指导计划与实施状况；
8. 新投资项目的运营状况； 9. 与税务部门、客户、会计师事务所、证券交易所等外部利益相关者的关系； 10.与公司董事会、监事会、总裁、平级部门、下属人员的关系； 11.汇报期间成功的原因，存在的不足，今后努力的方向和提高经营水平采取的主要 措施。
文件编号：JHGL—BMJH—＊＊
年度经营计划调整建议表
部门名称 建议调整的事项 原因分析 月份 建议调整的结果
建议人
上交时间
文件编号：JHGL—BMJH—＊＊
月度工作计划调整建议表
部门名称 建议调整的事项 原因分析 月份 建议调整的结果
建议人
上交时间
文件编号：JHGL—GZZJ—＊＊
部门工作总结
部门名称 关键指标 计划情况 实际达成情况 原因分析 调整措施 月份
重要活动和任务 计划情况 实际达成情况 原因分析 调整措施
总结人
上交时间
公司综合计划逻辑关系图
筹资计划
资金使用计划
规划设计计划
销 金 售 回 计 划 计 划 收 计
施工建设计划
资
划 计 划
征地安置计划
划
营 销 推 计 划 计 划 划 计 广
项目综合开发计划进度表(一 项目综合开发计划进度表 一)
阶段 重 大 活 动 土地、项目机会研究 立项 项目可行性分析 阶段 征地协议谈判和投标 项目征地、立项手续 设计、 勘察、 物业招标 规划 总体规划方案设计 阶段 初步及扩初设计 施工图设计 规划设计报批手续 总包、监理单位招标 施工 征地拆迁 准备 阶段 现场三通一平 开工证办理 施工 施工建设 建设 材料设备采购 阶段 分包单位招标 主责 部门 规划部 规划部 开发部 开发部 规划部 规划部 规划部 规划部 开发部 工程部 拆迁部 拆迁部 开发部 工程部 材料部 工程部 年度一 1 2 3 4 1 年度二 2 3 4 1 年度三 2 3 4 1 年度四 2 3 4
营销策划（项目定位） 规划部
项目综合开发计划进度表(二 项目综合开发计划进度表 二)
阶段 重 大 活 动 营销推广活动 建设 项目阶段验收 阶段 项目验收手续办理 项目移交 运营 项目销售和租赁 阶段 配套设施启用 主责 部门 规划部 工程部 开发部 工程部 销售部 规划部 年度一 1 2 3 4 1 年度二 2 3 4 1 年度三 2 3 4 1 年度四 2 3 4
经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制定本制度。 第二条集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划等层次。 第三条集团建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第四条本制度适用于**集团。 第二章经营计划管理组织体系 第五条集团战略投资部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，对集团计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整，并组织考核。 第六条战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会；年度、季度经营计划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经理组成；月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理组成。
第七条集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。二级子公司下属单位根据二级子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。 第三章经营计划编制 第十一条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略投资部组织编制公司年度经营计划。 第十二条集团每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一： 第一步：集团总裁组织年度经营计划启动会，审视集团战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标； 第二步：集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议； 第三步：战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；
工程项目计划管理办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营计划目标的实现，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司在建项目的计划编制、执行与管理。 第三条定义 年度项目节点计划——以经营计划为纲、合同工期为本，围绕项目策划确定的各阶段主要控制节点编制的计划，涵盖项目施工过程所涉及的全部项目建设等方面内容。 专项计划——为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，作为经营计划、年度项目开发节点计划的补充。 月度项目开发计划——指导各部门（项目部）每月工作开展的计划，是经营计划执行的分解和年度项目开发节点计划的具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考评的依据。月度项目计划节点根据计划内容的重要程度分为：重点计划节点和综合计划节点。 重点计划节点——项目工程节点计划中关键路径上的重要任务，涉及专业、部门间的主要接口工作。 综合计划节点——项目工程节点计划中非关键路径上的工作任务，影响较单一的工作。如该节点持续滞后可能变为重点计划节点。 第二章项目工程计划管理体系 第四条工程项目计划指导关系（见附件1） 第五条工程项目计划管理职责 工程部： 负责审核项目部编制的节点计划； 负责项目工程计划执行情况的跟踪、协调、反馈及分析评价； 负责项目工程计划节点的调整审核；
负责收集整理项目工程日报、周报； 负责项目工程月度计划、年度计划的下发、考核及月计划完成情况等计划材料的审核； 负责组织定期的计划专题会(公司部门内部协调)。 第三章计划编制、下发与调整 第六条计划的编制与审批 （一）年度项目工程节点计划 计划内容包含从计划编制时间起至项目竣工验收移交节点完成时间内的各项工作，重点对新年度的计划节点进行细化分解，用以指导项目部及各部门全年工作安排和月度项目计划的编制。 项目计划相关部门在经营计划下发后须按要求完成各专业年度开发计划的编排报工程部审核。工程部据此编制年度项目开发节点计划经工程部长审核，报计划主管领导审批后以公司公文下发。 内容要求：年度项目节点计划以项目策划、年度经营计划、合同工期为基础，围绕经营计划节点进行计划分解。各部门年度开发计划需包括工程部要求的所有节点（以相关通知为准），可根据项目开发实际情况对部分节点作进一步细化。 时间要求：各部门在经营计划下发15天内完成部门计划上报。 （二）月度项目工程计划 计划内容包含从上月首日至当月末日内的各项工作。工程部编制完成经工程部长审核后，报综合部、计划主管领导审批，经专题会讨论后以公司公文下发。 内容要求：各部门以年度项目节点计划、专项计划为指导，结合当月部门工作安排报送计划材料至工程部作为计划编制依据。计划编制时除当月的工作内容外，须对后三个月的工作安排一同进行编排，为后续工作开展提供指导。公司经营计划节点、专项计划节点必须体现在月度项目计划中。 工程部在计划编制时须根据项目的实际进展情况，明确各项计划的重要程度（重点计划或综合计划）。 时间要求：各部门计划下发完成后3个工作日内组织专题讨论会，5个工作日内完成计划下发。 （三）专项计划
经营部管理制度 一、职责 (一)部门职责 1)经营部是公司负责对外经营、承揽业务，对外与业主单位洽 谈工程造价咨询合同和工程招标代理合同，是工程项目实施 过程中的参与部门。 2)掌握市场动态，建立稳定可靠的经营信息网，及时收集工程 信息并向总经理汇报。 3)负责公司对外投标的报名、资格预审或资格后审、参与投标 全过程、组织编制投标文件等工作。 4)负责合同的起草，并参与合同的洽谈与签订。 5) (二)岗位职责 1、岗位定员 经营部在公司本部定员 2人，设部门经理1人、经营部职员 1 人。 2、岗位职责 （1）经营部经理岗位职责
6)协助总经理或负责承揽公司的招标代理和造价咨询业务。 7)以完成公司下达的经营任务为目的，确定目标，制定经营任 务计划。 8)监督计划的执行情况，将进展情况及时反馈给总经理。 9)组织开发、建立、维护客户关系管理系统，与重要的客户建 立并维持良好的关系。 10)收集市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势。 11)在公共招投标平台上收集与公司业务相关的招标信息，了 解招标项目，分析投标风险，以便高层决策。 12)全面负责公司投标项目，并组织标书的制作与投标。 13)全面负责公司资质的维护、升级以及新资质的申请工作。 14)审定公司业务合同的日常管理，包括合同编号管理、负责 合同拟定、签订和归档、跟踪合同实施。 15)跟踪项目实施情况，汇总招标部、造价部月度回款计划， 制定公司月度、季度回款计划，并督促回款实施，参与回款工作。 16)负责公司下设各分公司、办事处的管理、协调工作。 17)负责部门内工作任务分工并督促执行；组织、指导下属的 各项工作。 18)负责部门内部人事队伍的建设，协助行政人事部完成本部 门人员的招聘、考查、考核工作。
集团公司经营计划管理办法 第一章总则 第一条为加强集团公司和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，参股公司可参照执行。 第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。 第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则，进行总量调控和管理。 第四条经营计划主要包括（但不限于）财务预算计划、产品产质量及销售计划、安全环保控制计划、项目建设计划、技改技措计划、研发计划、设备购置计划、人力资源计划、员工培训计划等。 第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照计划、执行、监督检查、调整的程序实施循环管理。 第二章经营计划管理组织体系 第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部门。 第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，其职
责包括： （1）审批有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （2）审批集团年度经营计划及计划调整； （3）负责对管理层的相关人员进行考核； （4）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行决定。 第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构。其职责包括： （1）审核有关计划管理的政策、制度、规定等，拟订编制方针和程序； （2）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行讨论，形成意见； （3）审核集团子公司年度经营计划及计划调整，形成意见； 第九条集团总经经理办公会在审核集团年度经营计划时；子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第十条集团经营管理部门是集团年度经营计划管理的汇总整合机构，其职责包括： （1）传达集团公司确定的总体经营管理方针、目标；经营计划的编制组织和汇总； （2）起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式； （3）审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案； （4）制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案；
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第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营 计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子 公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划” 的计划管理体系，按照 PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、 季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划 层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
计划经营部管理制度 一、工作职责 根据公司经营要求，计划经营部主要负责工程投标、投标预算编制、标书制作、施工预算编制、计划成本（施工预算）与实际施工成本分析对比、合同管理、工程材料投入计划、工程承包管理、公司部相关制度管理、综合绩效管理，具体工作职责如下： （一）负责公司综合绩效管理 （二）参与工程招、投标工作，编制投标预算与投标书。 （三）根据施工图编制施工预算，包括施工主要机具、设备、材料数量，并提出产值计划，根据工程形象进度分期控制计划成本（施工预算）。 （四）依据《公司承包管理制度》参与公司工程承包管理，审查承包单位综合施工能力，提交的《施工组织设计》，依据市场行情为工程承包提供真实可靠的承包价格分析，对进度款、结算款把关控制。（五）参与各项工程总包、承包、劳务、材料类的合同管理，并在合同批准生效后动态掌握其执行情况，配合其他部门增补洽商合同事宜。 （六）针对项目部每月提出的资金费用收支计划，计划管理部与财务部直接对接工作。 （七）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （八）竣工后，负责与建设单位、审计单位、项目部的决算核算工作。
（八）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的管理理念。 二、工程招、投标管理 （一）接到招标文件后应认真阅读招标文件，熟悉掌握竞标评分标准、技术标和商务标部分的资料要求。不受竟标环境影响能得到的评分避免丢失，受竟标环境影响能尽量争取的评分，尽量争取。在对招标单位招标管理方式（包括历史招标项目）、可能参与投标单位、招标项目的社会经济因素等综合情况进行了解的基础上，对比分析并良好控制权重得分项目。 （二）依据招标文件的要求，认真审阅设计文件。依据《建设工程工程量计算规则》准确掌握核对清单工程量。切实加强对投标工作的管理，根据预算人员提供的基础数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）误差率（定额套项、缺项、材料价和设备价，招标文件未注明外）不得高于招标文件所列项目数2%，投标报价不得高于招标控制价。 （四）按招标文件要求的时间，将投标书准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整，填写容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规，要盖齐缝章，并派专人送达，在招标文件规定时间之前办理完毕。
公司合同管理办法 1目的 规范集团公司合同管理程序，明确管理职责，界定管理层面，防范经营风险，提高管理效能。 2 适用范围 本制度适用于集团公司本部、分支机构和其他直属单位。集团公司全资、控股子公司依据法定程序执行。 3 定义 3.1所属单位：特指集团公司所属各全资企业、其他直属单位，以及依照法定程序应当执行本制度的集团公司控股企业。 3.2合同：是指除劳动合同外，集团公司及其全资、控股成员企业及其他直属单位与平等主体的自然人、法人和其它组织之间,以及集团内各平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。 3.3合同管理：是指对合同立项、意向接触、资信调查、商务谈判、合同条款拟定、审查会签、签字、备案审核、履行、变更、中止、解除、纠纷处理、立卷归档等全过程的管理。 4管理体制、组织形式与相关规定 4.1 合同管理实行分级归口管理与有限的集中控制相结合的管 -2- 理体制，具体组织形式包括： 4.1.1 所属单位下列合同，如果是隶属于集团公司直接管理的项目，由集团公司
相关业务主管部门审核同意后方可签订；非隶属于集团公司直接管理的项目，以及其他属于集团公司授权分支机构或其他直管单位管理的项目，需经具有相应管理权限的集团公司分支机构或其他直管单位审核同意后签订，并由审核或直接办理单位报集团公司备案。其中，需由集团公司提供担保的项目合同，应当经集团公司审核同意后签订： 4.1.1.1 电力项目利用外资合同。 4.1.1.2 投资、借（贷）款及其他融资、企业财产保险、资产转让、出售、收购、租赁合同（房屋租赁合同除外）。 4.1.1.3 集团公司直管所属单位的购售电合同、并网调度协议、电厂运营、机组检修合同。 4.1.1.4 企业合并、兼并、联营合同，以及担保合同。 4.1.1.5 限额以上的买卖合同。 4.1.1.6集团公司或具有管理权限的所属单位认为有必要审核或备案的其它合同。 4.1.2 集团公司本部各类合同，以及所属单位除4.1.1规定范围以外的其他合同，由集团公司及所属单位分别按本办法关于单位内部合同管理的相关规定，自行办理。 4.1.3 集团公司控股企业，对4.1.1规定事项，按《公司法》 -3- 及公司章程规定的股东权利及程序办理。 4.2 管理规定 4.2.1签订合同，除即时清结外，都必须采用书面形式。 4.2.2 集团公司本部及所属单位法律事务工作机构或者法律顾问所在的综合管理
项目计划管理制度 一、目的 为进一步完善公司项目计划管理，加强流程控制，确保按时完成项目任务，尽可能减少项目风险，更好地对公司确定操作的项目进行全程计划管控，特制定本制度。 二、总体规定 1、本制度所称计划的概念是指完成公司业务所需要的周期分解为各部门、各环节具体任务所需要的合理时间的汇总；计划管理就是公司各有关部门在正常情况下为了保证最终按时完成任务所制定的时间单元和所采取的各种措施、办法； 2、公司所有业务项目从销售接单到设计、采购、研发、运营、仓库、物流到最终安装交付客户完成任务都必须纳入公司统一计划管理； 3、公司计划部是公司计划管理的总牵头部门，负责公司业务项目总计划的拟定、汇总、检查、监督、协调、统计、报告等工作； 4、公司所有部门都要加强工作的计划性，及时提出本部门完成任务的计划时间、人员分配、流程控制方法等方案，并必须及时给到计划部备案、汇总。 三、计划分解与跟踪 1、凡是经过项目评审会通过后经公司领导批准同意操作的项目，计划部必须第一时间牵头会同各有关部门召开项目“计划协调会”，协商分解落实任务，填写《计划跟踪表》，分发各部门、各环节执行； 2、《计划跟踪表》需包含各职能部门对项目进行任务分工、明确责任人、时间节点、风险提醒、执行办法等信息，并每天更新； 3、项目实施过程当中，计划部每天都要跟踪项目进展情况，加强沟通，发现问题及时协调解决，有重要问题及时请示报告；各有关部门也要做好信息及时反馈工作； 4、计划协调会会议形式不受限定，可根据实际情况选择“会议室会议”、“电话会议”、“邮件信息传递”等方式确认跨部门间信息即可。 四、质量管理要求 1、列入公司计划操作的所有项目都必须同时纳入公司质量管理体系，销售部要以书面的形式尽可能详细反映客户的需求（每个项目都要附客户签字认可的合同、计划或任务书复印件）并告知计划、质量、设计、研发、运营、采购部门；质量部据此在第一时间提出该项目产品质量检验标准，并跟踪进行质量检验；各
金德实业有限公司经营打算治理手册 (2007-01-31讨论稿)
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金德经营治理打算及预算治理手册 第一章总则 第一条1.1 经营治理打算总则 为贯彻金德集团进展战略，加强金德集团及各下属公司经营治理的打算性，促进金德集团提高经营治理水平和经济效益，特制定本打算治理制度。 年度经营治理打算是实现金德集团进展战略规划的重要组成部分，是加强资源宏观治理、调控投资规模、实现集团进展战略的重要治理措施，是保证集团资产运营安全、经营治理有序、效益稳步提高的重要手段，也是考核各责任中心的重要依据。 年度经营治理打算包括金德集团和下属责任中心两个层级。 金德集团对打算治理实行“统一打算、分级治理”的原则，进行总量调控和治理。 本方法所称打算，仅指年度经营治理打算。 1.2 预算治理总则 为规范金德集团的预算治理工作，结合金德集团总部及各责任中心的实际情况，制订本预算治理制度。 金德集团实行以目标利润为导向的预算治理，本预算治理制度是旨在确保该导向的预算治理工作顺利运行的差不多原则和内容。 金德集团的预算治理遵循“统一筹划、分级治理、权责结合”的原则，以实
现目标利润及资产保值增值为最终目标。在预算目标指引下，各责任中心应围绕实现目标利润组织和实施经营治理活动。
打算和预算的内容与信息 2.1 经营治理打算的内容 本打算是金德集团各责任中心在打算预算年度中经营治理打算的书面报告，其内容不仅要包括目标，而且应该包括制定目标的要紧依据和实现目标的要紧措施，以及对打算执行过程中的各种不确定因素预测和相应对策阐述。 各经营单位（水电运营部、除水电运营业务以外的其他子公司）年度经营打算的要紧内容包括但不限于： 经济、政策、市场、竞争环境及其变化预测。重点在于预测并分析其对企业经营活动的阻碍。 年度自身资源状况分析和行业趋势及行业关键成功因素分析。要紧以行业关键成功因素对自身进行衡量和评价。 经营方针。经营方针是各经营单位进行各项工作的指导原则，是企业实现打算经营目标的保证，要紧包括：差不多方针、生产、销售方针、成本、利润方针等。 经营目标。经营目标应该完整、具体，包括对经营月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。各经营单位情况各不相同，所选的指标也不尽相同，但必须从以下四个方面得到表述，并对所选指标的依据进行讲明（以下具体指标内容仅作示例）： 财务指标——总资产、净资产、资产负债率、主营业务收入、主营业务成本、
计划合同部管理办法
中铁二十一局集团有限公司 永古高速公路YG1合同段项目经理部 二〇〇九年七月 目录 第一章总则―――――――――――――――――――――――――――4 第一条适用范围――――――――――――――――――――――――4 第二条编制依据――――――――――――――――――――――――4 第三条编制目的――――――――――――――――――――――――4 第二章计划合同部主要职责――――――――――――――――――――4
第三章计划统计管理制度―――――――――――――――――――――5 第一条编制目的――――――――――――――――――――――――5 第二条施工计划的编制和实施－―――――――――――――――――6 第三条统计管理――――――――――――――――――――――――7 第四章合同管理制度―――――――――――――――――――――――7 第一条合同管理的目的―――――――――――――――――――――7 第二条加强领导、健全机构、落实责任制―――――――――――――8 第三条合同的签订制度―――――――――――――――――――――9 第四条合同的履行、变更、解除―――――――――――――――――10 第五条合同监督检查―――――――――――――――――――――12 第六条经济合同纠纷的处理――――――――――――――――――12 第七条处罚措施―――――――――――――――――――――――13 第八条其他―――――――――――――――――――――――――14 第五章验工计价管理办法――――――――――――――――――――14 第一条总则―――――――――――――――――――――――――14 第二条对局指挥部验工计价管理――――――――――――――――14 第三条对作业队费用的管理―――――――――――――――――－15 第四条对机械租赁费用支出的管理―――――――――――――――15 第五条对上验工计价各部门职责――――――――――――――――16 第六条对下验工计价各部门职责――――――――――――――――16 第六章作业队管理办法―――――――――――――――――――――17 第一条编制目的――――――――――――――――――――――――17
经营计划管理制度 经营计划管理制度 16 / 1 经营计划管理制度 目录 第一章总则 (1)
第二章经营计划管理体系 (3) 第三章年度经营计划编制 (6) 第四章年度经营计划审批 (8) 9年度经营计划分解第五章....................................................................... .................................................................... 10公司经营计划执行.第六章................................................ 计划执行情况总结分析与考核.第七章12 第八章13 附则............................................................................................. 16 / 1 经营计划管理制度 第一章总则 经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，第一条 又是安排季度、月度计划的重要依据。 经营计划的计划项目第二条公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。
根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。 经营计划的种类及主要内容第三条 组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划 时间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目）。部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。 经营计划的制定原则第四条 （一）以市场为导向。 （二）以销定采、以采促销、综合平衡 （三）沟通协调。 16 / 1 经营计划管理制度 （四）预算约束。 （五）滚动调整。 （六）评估考核。 经营计划和全面预算的关系第五条（一）经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。 （二）预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经
项目开发计划管理制度（试行） 第一条目的 为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。 第二条适用范围 本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。 第三条定义 项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划； 项目年度指导性经营计划——年初（5月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划； 项目年度经营计划——年末（10月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划； 项目开发节点计划（动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）计划 A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点； B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作；C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。 集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。 项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。 上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。 第四条计划管理职责 4.1 产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A类开发节点计划的变更审批。 4.2 事业部/项目部：负责项目开发节点计划的编制与上报；负责项目开发各阶段的计划落实与协调；
4.2 工程管理部：负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调； 4.3财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控； 4.4项目发展部：负责新项目获取阶段协调相关部门（工程、设计、营销等）根据公司年度经营指标制定项目运营计划，并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。 4.5 设计部、营销部等各职能部门：提供相关专业资源，支持项目经营计划落实；指导、协调专业性工作。 第五条计划编制 5.1 集团决策计划： 新项目获取阶段（项目立项后）由项目发展部跟据公司年度经营指标要求牵头各相关部门（工程/项目代表、设计、财务等部门参与）确定项目运营计划，通过项目决策会（十六级会议体系第六个会议）审批，作为当年计划考核基准版本。 5.2年度经营计划： 通过经营计划会，公司以项目运营计划为基础确定项目各年度经营计划，作为项目开发计划实施的依据。 5.3项目各分期开发节点计划 按照公司年度经营计划要求，由事业部/项目部组织相关专业编制项目各分期开发节点计划。 5.4 计划编制参照的内容 5.4.1 项目开发计划编制应首先考虑公司整体经营计划明确的节点要求；各事业部/项目部围绕公司经营计划节点对各阶段的工作进行统筹安排； 5.4.2参考工期作为编制项目开发计划的辅助信息，供计划编制人员参照建立起项目开发过程的初步框架，需要另外依据项目所处的不同环境及不同限定因素确定合理的附加工期。第六条计划审批 项目开发节点计划经工程管理部审核后报工程总监或产品决策与计划管理委员会审批，工程管理部备案、发布，事业部/项目部录入项目运营平台及项目计划信息平台。
合同管理办法实施细则
美轮集团有限公司 合同管理办法实施细则 (2017年制订) 讨论稿 目录 第一章总则 第二章合同管理机构 第三章合同的管理权限 第四章合同的订立 第五章合同的审核 第六章合同的签约权限 第七章合同的履行、变更和解除 第八章合同的检查 第九章合同的纠纷处理、 第十章合同档案的管理 第十一章奖惩 第十二章附则 第一章总则 第一条为加强公司合同管理，预防和减少合同纠纷，把风险控制到最低限度，切实保障公司合法权益，结合公司实际，制定本细则。 第二条本细则适用集团公司、集团公司所属各部门、各项目部在开发建设和商业、商务活动过程中的的合同管理工作。 第三条本细则所称合同、协议（以下简称合同）是指公司与平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议，
具体包括建设工程合同、委托合同、采购合同、借款合同、监管合同、保险合同以及其它各类民事合同等。 第四条各部门和各项目部应建立健全合同管理制度，落实合同管理工作。 第五条签订和履行合同应遵守国家法律、法规和政府有关文件要求，坚持平等、自愿、公平和诚实信用的原则，严格按照合同约定行使权利、履行义务。任何单位和个人不得利用合同从事违法活动，扰乱公司经营管理秩序，损害公司利益、国家利益或社会公众利益。 第六条公司合同的管理、承办、审核、履行和档案管理人员等，对合同负有保密义务，严禁泄露公司商业秘密。 第二章合同管理机构及职责 第七条公司设立合同管理领导小组，公司总经理任组长，负责合同管理中的重大决策和各部门的协调工作；公司分管领导任副组长，各部门负责人为小组成员，协助总经理做好各专业合同管理工作。 合同管理领导小组负责合同管理的领导工作，主要负责指导有关合同管理制度的制订和监督执行，研究审定公司合同，审核合同管理奖、惩建议。 合同主办部门、管理部门和法律顾问在公司授权范围内履行合同管理职责。 公司的合同管理，实行合同综合部门管理、专业职能部门、承办部门和履行部门管理相结合的原则。 第八条公司集团办是合同综合管理部门，其主要职责是： （一）拟订合同管理制度并负责组织实施。 （二）对合同管理工作进行业务指导、监督和检查。 （三）拟订公司合同范本，并推行使用。 （四）参与重大合同、重要合同的可行性研究、谈判和文本起草工作 （五）审核公司对外签订的合同。
经营计划与预算制度计划书（二） 预算编制的内容及说明 1.营业计划说明书 本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。 2.客户别销售计划表 由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。（外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测） 3.产品别销售计划表 本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。 4.生产计划说明书 由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术（包括新配合）的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。 5.标准产能设定表 系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。 6.标准用料设定表
系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。 7.标准人工费用设定表 系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。 8.标准制造费用设定表 系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。9.服务部门费用分摊设定表 系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。 10.产销配合计划表 本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。 11.生产计划表 系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。 12.主要材料耗用量预算表 本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。 13.资材计划说明书 由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。
运营总部委外项目管理办法
目录 1 目的 (3) 2 范围 (3) 3 引用标准 (3) 4 定义 (4) 5 职责 (4) 6 立项及进度管理 (6) 7 实施管理 (7) 8 验收管理 (8) 9 费用支付 (15) 10成果管理 (16) 11奖惩 (16) 12附录 (16)
运营总部委外项目管理办法 1目的 为了规范运营总部委外项目的项目立项、进度管理、实施管理、验收管理特制定本办法。 2范围 本办法适用于运营总部管理、实施的委外项目，本办法所指的委外项目包括运营成本、试运营成本、建设费用等列支的，运营自身无法实施需要委托承包实施的工程类或服务类项目。 3引用标准 3.1《运营总部承包商安全管理办法》 3.2《运营总部国产化、科研管理办法》 3.3《运营总部不符合、纠正措施和预防措施控制程序》 3.4《施工管理办法》 3.5《运营总部固定资产管理办法》 3.6《运营总部内部层级管理办法》 3.7《运营总部技术资料管理细则》
4 定义 4.1 委外项目按预算科目分类是指包括安全设施改进、更新改造、国产化科研、委外维保、委外维修、其它技术性项目、咨询、培训、综合类等运营自身无法实施的项目，需要委托承包实施的工程类或服务类项目。委外项目不包括物资类采购项目。 4.2 安全设施改进：为解决设备存在一般性、局部性安全问题，提高设备性能或技术水平，采取相应措施对既有设备设施进行的局部的整改、改进等项目。 4.3 更新改造：为解决设备存在较大或全局性问题，提高设备性能或技术水平，采用新设备、新技术、新材料、新工艺对原有设备进行的全部更新、改选、升级换代，以及增加新设备或翻新翻修工程等项目。 4.4 国产化科研：国产化项目及技术研发项目列为国产化科研类项目。 4.5 委外维保：一般是指AFC 、屏蔽门、电扶梯三大系统维护保养项目。 4.6 委外维修：委外维修包括设备故障委外维修和其它委外维保项目。设备故障委外维修是对故障设施或设备部件进行修复的委外维修项目；其它委外维修保养项目是指除三大系统委外维保项目之外的其它委外维修保养项目。 4.7 其它技术性项目：主要指软件开发、监理等与工程密切相关的技术性及服务项目。 5 职责 5.1 计划经营部是运营总部委外项目计划的归口管理单位，主要职责包括： 5.1.1 负责委外项目的年度计划及预算管理。 5.1.2 负责委外项目进度管理。 5.2 合约法律部是委外项目合约管理单位，主要职责包括： 5.2.1 负责履行合同（协议）的管理。 5.2.2 负责运营总部审批的委外项目立项审核、造价咨询。
项目部计划经营部工作管理办法 为保证整个工程在合同要求下按期、优质、高效进行，确保计划、合同、统计等工作落实到位,提高计划经营部工作效率，制定本管理办法。 一、计划统计 (一)根据各项目部总体计划安排及项目部每周生产计划，每周六向公司各职能部门递交公司周生产计划。各职能部门接到周计划后要对计划进行人材机的配置，细化到每一天，并于周日上午将细化后的配置计划及相关存在问题报计划经营部，计划经营部审核后报总工程师审核，再由总经理审批确认最终生产计划及配置计划并转发相关部门。 (二)由工程部每日统计出当日完成工程数量及入场人员、机械设备情况、材料使用情况，由供应部、仓储部、机械化运输公司统计出的机械、材料使用情况，计划经营部负责收集、整理、汇总,然后填制各类施工报表向公司上报，报表分为日报、周报、月报、季度报表、年度报表。日报在第二天下午2点之前向计划经营部长上报，以电子表格形式；周报在毎周星期五上午12点之前向总工程师上报,以纸质形式上报；月报在每月25日之前向总经理上报，以纸质形式上报。半年报表在每年6月30日之前上报，上报内容要详细，有具体的分析；年度报表要在毎年12月31日之前上报，要有年度生产经营分析总结，分析计划完成与否原因，分析项上合理的做法。上报各类报表要及时，按照要求去做。计划经营部要掌握各阶段的工程完成情况和
投资完成情况，做到能随时提供出准确的数据，为项目决策提供科学可靠的依据。 (三)各项目上报的日报、月报内容形式见附表1、附表2。 二、合同管理 1、协助合同承办人依法签订合同,对对方当事人的资质、签约资格、履约能力进行检查取证，索取相关作证材料； 2、审查合同,保证签订的合同符合法律要求、条款完整，合同承办人起草合同必须在毎一页都要签字（乙方制式合同除外），以防对方抽换更改。合同页需要加盖骑缝章。 3、检查已签订合同的履行情况，办助合同承办人处理合同履行过程中的问题和纠纷，出现工程变更时，应及时签订补充合同，作为合同的组成部分，避免发生纠纷。工程量变动时，应由工程部负责人及甲乙双方负责人签字确认，并保存原始资料； 4、制止不真实、不合法的签订合同的行为，并及时向主管领导汇报； 5、建立合同档案、统计台帐。 三、造价管理（空） 四、结算计价管理 对下结算计价 对下结算对象指各项目部完成产值情况、各民工队完成人工费情况、各分包工程队完成产值情况。 1、对下结算计价每月一次，严格按照合同明确的项目单价和实
合同管理办法 1 目的 为规范本公司合同的管理，避免和减少因合同管理不当造成的损失，维护经济秩序，提高经济效益，根据国家的有关法律、法规，结合本公司实际情况，特制定本办法。 2 适用范围 适用于公司与其他法人或组织签订的经济合同、技术合同等，公司参股、控股的具有法人资格的其他组织应参照本办法另行制定合同管理办法。 3 规范性引用文件 Q/GDCF A101.001-2003 《质量、职业健康安全、环境管理手册》 Q/GDCF A202.002-2003 《采购管理控制程序》 4 职责 4.1 合同管理实行业务管理原则和法律归口管理的原则，公司范围内各种经济活动中，金额在1万元（含1万元）以上的，均应签订经济合同。 4.2 物资部、综合管理部以及计划部是合同主要管理部门，负责组织商务谈判、起草合同、组织评审及提交公司领导签订合同等。 4.3 工程部或生产准备部负责提出或审核有关合同中工程技术质量要求、设备的规格型号和质量要求以及工程及物资的验收标准等。 4.4 计划部对合同经济条款进行审核。 4.5 财务部可参与重要合同的商务谈判，并进行财务审核。 4.6 综合管理部（审计）或委托审计事务所对公司经济合同条款等进行审计。 4.7 综合管理部（法律事务）或委托法律顾问对合同与协议的合法性、规范性进行审查。 5 管理内容与要求 5.1 计划部、物资部以及综合管理部负责承办合同的范围： 5.1.1 物资部负责承办的合同，包括： ——设备、原辅材料购销合同； ——生产性低值易耗品采购合同； ——非标设备加工承揽合同； ——货物仓储保管合同； ——货物运输合同； ——货物保险合同； ——行政管理所涉及的形成固定资产的低值易耗品的货物采购合同。 5.1.2 综合管理部负责承办的合同，包括： ——劳动合同； ——专业技术培训合同； ——法律咨询合同； ——审计事务采购合同； ——广告、宣传合同； ——后勤管理合同； ——绿化维护合同； ——行政管理涉及的不形成固定资产的非生产性低值易耗品的货物采购合同。
集团公司经营计划管理 规定 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
项目运行管理办法 1目的 进一步规范并加强项目管理，规范项目运行程序，提高项目管理标准，使工程质量、施工进度、安全文明、成本控制等各项指标得到保证，顺利实现公司的各项经营指标，在原有生产管理办法的基础上，特制定项目运行管理办法。 2适用范围 本办法适用公司所有在施项目，是项目管理和运行的框架及指导性文件，本办法未尽事宜，遵照公司其他管理制度执行。 3管理职责 3.1公司职责 3.1.1公司总经理对项目部的工作进行全面管理和监控。 3.1.2公司分管经理根据各自分管的业务范围，对项目部的工作有针对性的进行指导、监督和检查。 3.1.3技术中心负责项目施工过程中的技术指导，质量监控和方案审批。 3.1.4物资设备部负责项目材料计划的审核，物资材料采购供应，机械设备维护保养，劳务人员配置管理，项目库房及机械设备5S管理的落实。 3.1.5经营核算部负责施工所涉及合同的汇签，预结算工作的管理，项目报量的审核，任务书及签证的审核及汇总。 3.1.6综合部负责项目办公用品及后勤物资的提供和管理，项目办公环境5S管理的落实。 3.1.7运营部负责项目部的组建，劳务队的选定，项目施工进度的跟踪检查，
安全文明施工指导检查，施工现场5S管理的落实。 3.2项目经理职责 3.2.1代表公司全面负责本项目工程合同的履约，组织协调本项目内外业务关系。 3.2.2对进场的资源进行全权管理、建立健全各项责任制，明确人员分工及职责，并进行管理考核，监督材料进场检验及设备交验，对资源进行动态管理，确保项目阶段性目标与总体目标的实现。 3.2.3负责本项目质量、工期、成本、安全、产值各项指标的完成，健全质量保证体系和安全保证体系，组织过程检验评定并组织竣工交验。 3.2.4代表本项目人员负责与公司领导及职能部门的沟通协调，保证项目工作顺利进行。 3.3项目部其他人员职责 按照项目经理组织安排，根据本人工作岗位履行工作职责。 4运行及管理要求 4.1项目部的组成 4.1.1工程项目确定后，一般项目由运营部会同其他职能部门负责人及公司生产分管领导选用项目经理。较大以上项目由运营部推荐项目经理人选，公司领导办公会议确定项目经理。 4.1.2项目经理确定后，由项目经理组选本项目其他管理人员，组成项目部。项目经理应本着“科学合理、精干高效、不影响其他在施项目”的原则与各职能部门负责人沟通确定相应管理人员。 4.1.3确定后的项目组织由公司综合部形文并下发至公司各职能部门及其他项目部。