绩效管理复习提纲
第一章绩效管理概述
1、（P3）绩效：可以理解为是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有
效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。（名、单）
2、（P4~6）结果绩效论观点认为绩效是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。行为绩效论观
点认为绩效是行为，将绩效解释为“工作行为”或“过程”。统一绩效论观点认为绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。（单、填）
3、（P7）绩效的特性：多因性、多维性、动态性（简）。
4、（P7）绩效的特性：（1）多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，面是受制于
主客观的多种因素。（2）多维性，指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。（3）动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。（单）
5、（P7）绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进
员工达到目标的管理办法和促进员工取得优异绩效的管理过程。（名）
6、（P8）绩效管理的特点：目标导向、强调发展、以人为本、系统思维、注重沟通（简、多）
7、（P8）绩效管理的特点：（1）目标导向，要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩，通
过体系化的管理机制，把组织的战略目标、核心价值观传递给员工，变成员工的自觉行为。（2）强调发展，绩效管理是个强调发展的过程，通过绩效管理促进组织与员工的共同成长。（3）以人为本，绩效管理是让员工参与组织管理的过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯规划。（4）系统思维，绩效管理需要具备全面的、相互联系的观点，重视目标制定，沟通管理等过程，需要掌握和使用相应的技巧和技能，在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。（5）注重沟通，沟通的过程包括，沟通组织的价值、使命和战略目标，沟通组织对每一个员工的期望和评价标准及如何达到该结果。（单）
8、（P9）绩效管理的目的：战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的、档案记
录目的。（简、多、填）
9、（P13）绩效管理的作用：（1）对企业的作用：奠定企业战略目标实现的基础，增强企业计划管理
的有效性，提供企业价值创造循环的动力，建设企业文化的有效工具。（2）对员工的作用：使员工获得工作状况及业绩反馈，提高员工工作效率，促进员工能力提高和职业发展。（3）对管理者的作用：帮助管理者实现管理目标，提高管理者的管理技能，节约管理者的时间。（论）
10、（P16）绩效管理的典型模式有哪些：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管
理”式。（多）
11、（P19）“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚
持“Y”理论。（单）
12、（P26）绩效管理的基本流程：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用、绩效改进。（多）
13、（P26）绩效计划是启动员工绩效管理系统的基础性环节。绩效改进是依据上一轮评价周期的绩效
考核情况，对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。（单）
14、（P28）绩效管理的关键决策：评价什么、评价周期、谁来评价、评价方法、评价结果应用。（多）
15、（P30）人力资源部在绩效考核中三个作用：设计绩效体系、为参与绩效考核的评估者提供培训、
监督和评估绩效考核体系的实施。（多）
16、（P31）高层管理者在绩效管理工作中主要承担以下职责：在战略方面主要有：指明公司工作的方
向，确立公司未来的发展；承担公司发展所必须的承担的风险；倡导并执行公司文化及价值观。
在对员工方面：奖励和鼓励员工的出色工作；发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动。（简）17、（P32）主管人员在绩效管理工作中的职责：在对员工方面：指导或辅导员工按公司的要求完成各
项工作；提供员工完成任务所必需的有关资源；帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能；排除员工在完成任务中所遇到的障碍。在对公司方面：对上级和公司目标负责；对公司业务负有不可推卸的责任；是公司完成目标的中坚力量；是公司和员工沟通渠道的中间体；保证公司政令的畅通。（简）
18、（P33）优秀的绩效管理系统应具备的特征：（1）绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，
激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织的绩效提升。（2）建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。（3）绩效管理体系是站在企业战略发展的角度设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，而且绩效管理还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。（4）绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。（5）系统的绩效管理需要具备一定的前提条件。（6）系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力。（7）绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡。（8）绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分组。（9）体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。（论）
19、（P35）绩效考核与绩效管理的联系与区别：绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要
形成合理的组织体系，拥有扎实的管理基础工作，具备绩效导向的企业文化。（简）
21、（P39）实践中遇到的绩效管理问题有哪些？（1）人力资源经理和直线经理的定位不明；（2）绩
效管理与战略目标相脱节；（3）绩效指标缺乏科学性；（4）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效；（5）忽视绩效面谈和绩效反馈；（6）绩效评估结果没能得到切实的运用。（简）
第二章绩效管理的基础
1、（P44~50）绩效管理的一般理论基础：控制论认为，无论是自动机器还神经系统等都可以看作是一
个自动控制系统。系统论的核心思想是系统的整体观念。系统具有集合性、层次性、相关性。集合性是系统最基本的特征。层次性主要是指系统的结构是有层次的。相关性是指系统各要素相互依存相互制约。绩效管理的整体性体现在它的各个组成部分是作为一个统一的整体存在的。绩效管理系统的集合性是指绩效管理的各个组成要素彼此相关联且相互区别，这些组成部分既无多余也无不足，构成了绩效管理系统的整体。绩效管理的相关性体现在绩效管理系统的各个要素之间是相互关联又相互制约的。绩效管理的总目的是通过组织绩效因果链中员工绩效的控制来实现部门绩效，从而实现组织绩效，即组织战略目标的实现。绩效管理的环境适应性指其存在于特定的环境中。信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、接收和储存的一门新兴学科。从信息论的角度看，管理过程的实质就是信息过程。（单）
2、（P50~58）彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出了目标管理理论，即“目标管理及自我控制”
的概念。爱德温·洛克和休斯在研究中发现，外来的刺激都是通过目标来影响动机的。他们于1967
年提出“目标设置理论”。需要激励模式，认为需要是多层次的，低层次满足后才会转而追求高层次的需要，马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛。动机——目标激励模式源于弗鲁姆提出的期望理论。权衡激励模式理论基础为亚当斯提出的公平理论。强化激励理论所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。成本收益理论的自利性指成本收益分析追求的效用是行为者自己的效用，不是他人的效用；经济性是指成本收益分析的前提效用最大化，试图在经济活动中以最少的投入获得最大的收益，使经济活动经济、高效；计算性指行动者要使自己的经济活动达到自利的目的，达到经济、高效，必须对自己的投入与产出进行计算。（单）
3、（P59）员工的组织公平感主要来自于三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。（简、填）
4、（P61）绩效考评系统的原则：公平解释原则、平等对话原则、相对稳定原则。（简）
5、（P61）绩效考评系统的原则：（1）公平解释原则，对各种绩效评估结构的认识，对个人绩效评估
的确定方法的认可，可以使员工增加对组织信任感以及有效地激励员工。（2）平等对话原则，上下级之间的对话是必要的，在整个绩效管理过程中上下级之间要保持持续的沟通，以确保信息的互动公平。（3）相对稳定原则，企业政策的稳定性和可完善性是影响员工程序公平感的重要因素6、（P62）绩效考评系统的建立机制：员工参与机制、自我评定机制、反馈机制、申诉机制、监督机制、绩效信息收集系统。（多）
7、（P63）权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。
8、（P65）组织文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。简单说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。（简）
9、（P66）组织文化对绩效管理的影响：按对人的关怀程度和对绩效的关心分为：（1）对人关怀低、对绩效关怀低，漠不关心的人力资源文化。（2）对人关怀低，对绩效关怀高，严厉的人力资源文化。（3）对人关怀高，对绩效关怀低，富有爱心的人力资源文化。（4）对人关怀高，对绩效关怀高，一体化的人力资源文化。（简）
10、（P69）工作岗位的任职者是工作分析中“天然的”最佳主体。工作分析的客体是工作岗位。（单）
11、（P71）工作分析的原则：科学原则、系统原则、动态原则、目的原则、参与原则、经济原则、岗位原则、应用原则。（简）
12、（P73）工作分析对于现代人力资源管理的意义：工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。工作分析有利于职业生涯规划和管理。（简）
13、（P74）工作分析对绩效管理环节的作用：职位描述是绩效目标评估指标的来源。职位的工作关系决定了绩效评估关系。工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。（简）
第三章基于战略导向的绩效管理体系
1、（P81~86）切斯特·巴纳德出版了《经理的职能》一书，被认为是首开企业经营战略研究之先河。
迈克尔·彼特认为战略是差异化的选择与定位。伊戈尔·安索夫出版的《公司战略》，是现代企业战略理论研究的起点。设计学派将战略形成看成是一个概念作用和设计内外匹配的过程。计划学派将战略形成看成是一个正式、详细、具体、规范计划的过程。（单）
2、（P86）战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。人力资源管理开始
进入企业决策层，人力资源管理的规划与策略与企业经营战略相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业注入新的生机和活力。（名）
3、（P87）战略性人力资源管理的特点主要体现在以下几个方面：在管理理念上，认为人力资源是一
切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯规划，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊和价值。
在管理手段上，在人力资源信息管理系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。（简）
4、（P90）战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评
价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促进企业在计划、组织、控制等
所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。（名）
5、（P91）战略与绩效管理脱节的原因以及如何去实现？（1）观念上的误区。首先战略总让人感觉高
不可攀，普通员工认为这是企业高层的事，自己只要做好自己的事就行了，造成高层清楚，中层模糊，基层不知道或根本不想知识战略是什么的局面。其次企业管理当局往往把绩效管理等同于业绩考核，只注重对战略目标的结果考核并把它简化为向个单一的财务指标的考核。事实上，绩效管理尤其是战略性绩效管理不仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核与管理，涉及很多非财务指标，如客户方面的指标、创新方面指标、员工学习与发展方面等。
（2）战略自身的空洞性。有些企业不考虑自身的实际情况，所处行业及竞争对手情况，更不注意社会政治、经济环境等，制定的战略本身非常空洞，脱离实际，缺乏实施的可行性。（3）部门间的目标冲突。企业的考核导向所引起的部门间战略目标冲突是另一个重要原因。各部门努力使自身的主要指标达到最优，导致各部门的工作方向不一致，部门间目标发生冲突，整体战略得不到聚焦。如生产部门实现生产成本最低的目标，与仓储部门实现存储成本最低的目标有冲突。（论）6、（P92）使战略性绩效管理成为现实的途径。（1）建立战略目标体系。企业上下都树立“企业是员
工的”观念，战略不仅是管理当局高层的事，而且与每个部门每个员工切身利益相关。要进行及时的宣传与沟通，让中层明白，让基层知道，构建起上下一致的战略目标体系。把企业长期战略目标分为每个部门阶段性责任目标，部门目标又可进一步落实到每个员工身上，这就使员工不再感觉战略是神秘的，企业战略的实现离不开员工的个人行为，形成密切相关的“命运共同体。”（2）上下结合制定公司战略。上下结合法是在战略制定过程中，企业最高管理层与下属各部门管理人员共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略。（3）战略实施过程的适时绩效考核评价。
（4）多指标半透明的评价方式。（论）
7、（P92）制定公司战略的方法通常有采用自上而下法、自下而上法和上下结合法。自上而下法是先
由企业总部高层管理人员制定企业的总体战略，然后再逐层分解为各部门的战略。自下而上法是在制定战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡最终形成公司整体战略。上下结合法是在战略制定过程中，企业最高管理层与下属各部门管理人员共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略。（简、单）
8、（P95）卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素和个人因素。（多）
9、（P110）绩效管理系统与其他人力资源管理系统的关系：（1）针对绩效管理，工作分析主要收集三
个方面的信息：职位资格、职位责任和职位标准。（2）针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：职位责任大小、职位责任范围和职位责任程度。（3）针对绩效管理，薪酬评估着重在关于固定收入、浮动收入、福利体系三大模块上，兑现员工对绩效目标贡献的奖励，这是进行绩效循环的基本保障。（4）除了上述关系外，绩效管理还与人员招聘有密切的关系。（简、填）10、（P118）基本工资反映的是工作或技能本身的价值。绩效工资是用来承认员工在过去一段时间里
工作行为和成就的工资，它是随员工个人、团队或者企业绩效的某些衡量指标的变化而变化的工资。（单）
第四章绩效计划
1、（P122）绩效计划从名词的角度看是评价期间内关于工作目标和标准的契约；从动词的角度看，是
领导和下属就评价期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。
（名）
2、（P122）绩效计划流程包括四个阶段：绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效计划实施效果的反
馈、绩效计划的修正，以及在四个阶段后提出新的绩效计划。（多）
3、（P122）绩效计划的制定阶段是整个绩效计划管理过程的起点。（单）
4、（P124）人力资源管理专业人员的职责是宣传组织的战略、文化；制定绩效管理制度，明确不同岗
位的员工绩效评价内容；组织绩效计划培训；解决绩效计划问题。直接上级的职责宣传组织战略和目标，分解各部门的任务；引导并推动不同系列员工建立科学合理的绩效目标；与下属员工共同制定员工绩效计划。员工本人的职责了解组织战略目标，结合组织、团队的目标和个人实际确定自己的绩效目标；拟定个人绩效计划，并与上级交流沟通。（单）
5、（P124）绩效计划的制定流程：准备阶段、绩效标准的确定阶段、绩效目标的确定阶段、沟通和审
定阶段。（简）
6、（P127）绩效计划的制定原则：与公司发展战略和年度绩效计划相一致的原则、突出重点原则、可
行性原则、全员参与原则、足够激励原则、客观公正原则、综合平衡原则、职位特色原则。（简）7、（P132）绩效目标是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其
实就是对员工进行绩效评价时的参照系。（名）
8、（P132）绩效目标的制定必须认真考量两个要素：部门战略规划、往年的绩效目标和结果。（简）
9、（P133）绩效目标的重要性：为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理；有助于员工了解自
己在工作组织中的价值；为绩效实施和绩效评价提供主要的依据。（简）
10、（P133）绩效目标由绩效内容和绩效标准两部分内容组成。（填）
11、（P133）绩效内容界定了员工的工作任务，规定员工在绩效评价期间应当做什么样的事情。绩效
内容包括绩效项目和绩效指标两个部分内容。（单、多）
12、（P134~136）绩效标准指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。企业制定绩效目标时，
要遵循SMART原则，即目标是具体的，指在设定绩效目标时，要突出关键、突出重点，选择与企业价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。目标是可衡量的，指绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。目标是可达到的，指绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。目标是与公司和部门目标高度相关的，体现出目标从上到下的传递性。目标是以时间为基础的，指目标在一定的时间限制内。（单）
13、（P139）绩效评价指标体系设计的步骤：分解组织目标，确定岗位职责；确定工作要项与工作要
求；建议评价指标组合；设置评价指标的优先顺序；确定评价指标的标准；建立评价指标的评价尺度。（简）
14、（P139）绩效评价指标指的是对被评价者的绩效（工作态度、工作行为、个人能力、业绩等因素）
进行评价的各项目。（名）
15、（P140）绩效评价指标的构成要素可以大致分为指标名称、指标编号和指标定义三个方面。（1）
指标名称：指的是对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定。（2）指标编号：为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理。（3）指标定义，对指标的内在性质和范围等方面的内容进行界定、说明，防止评价双方在理解上产生差异。（简、论）16、（P140）设置绩效评价指标的基本要求：战略一致性指员工绩效目标的执行和实现主要是为了企
业战略目标的实现。指标内涵清晰明确指每一个绩效评价指标都应该规定出明确的含义，以避免不同的评价者对评价指标类同产生不同的理解，减少评价误差的产生。指标独立性，指每一个绩效评价指标可能相互作用、相互影响甚至相互交叉的内容，但是一定要有独立的指标界定，不要出现几个指标重叠的现象。指标具有针对性，指评价指标的设置应针对不同的工作岗位设置不同的要求、要项。指标具有可测量性，指评价指标不仅应该可以用数量表示，还应该是定义清晰、可以识别的。（单）
17、（P142）目标指标：是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成
标准。挑战指标：指的是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。绩效评估标准指的是在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。（名）
18、（P143）绩效评价标准的要求有七项：标准是基于工作而非基于工作者；标准是可以达到的；标
准是为人所知的；标准是经过协商而制订的；标准要尽可能具体而且可以衡量；标准有时间限制；
标准是可以改变的。（简）
19、（P144）绩效评价标准体系的特征：（1）完整性，是指各种标准应当相互补充，扬长避短，共
同构成一个完整的整体，完整性反映了标准体系的配套性特征。（2）协调性，指各种标准之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调发展，它反映了标准体系的统一性与和谐性。协调性有两种形式：一种是相关性的协调，另一种是延伸性的协调。（3）比例性，指各种标准之间存在一定的数量比例关系，它反映了标准体系的统一性和配比性。（论、单选、多选）
20、（P145~147）基本标准就是合格的标准，是对员工最基本的期望，员工通过努力一般都是能够达
到的。卓越标准一般对员工没有做出强制性的要求，但通过努力，一小部分人可以达到这样的绩效水平。指标权重是用来区分指标相对重要程度的概念。经验判断法是一种主要由决策者根据历
史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法。对偶比较法，将各个评价指标进行比较，然后将比较结果汇总进行比较，从而得出权重的设计方法。倍数加权法，首先选出最次要的评价要素，将之设定为1，然后将其它评价要素的重要性与该评价要素进行比较，得出重要性的倍数，然后进行归一处理。（单）
21、（P149）绩效评价尺度是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准
中具体位置的一种工具，它是在绩效标准指导下用来度量实际绩效的一把尺子。（名）
22、（P149）量词式标度，就是使用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示有关
评价标准的状态、水平变化与分布情形，如好、较好、一般、较差、差。等级式标度，用一些等级顺序明确的词、字母或数字来揭示评价标志的状态、水平变化的刻度形式。如优、良、中、差，甲、乙、丙、丁；1、2、3、4等。数量式标度，是一种用分数来揭示评价标志水平变化的刻度，有离散性和连续性两种。定义式标度，是用许多文字规定各个标度的范围和级别差异。（单）
第五章绩效实施
1、（P156）绩效实施是紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已制定好的绩效计划开展工作，管理
者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。（名）
2、（P158）绩效实施的必要性：绩效实施是绩效计划实现的保证；绩效实施可以对绩效计划进行调整；
绩效实施是绩效管理的主要环节。（简）
3、（P160）绩效沟通的作用主要体现在：绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的；绩效沟通是提高考核
制度效率的基础；绩效沟通有助于提高工作效率和满意度。（简）
4、（P165）准备阶段的绩效沟通：传播理念；前期的绩效沟通：目标认同；中期的绩效沟通：克服障
碍；后期的绩效沟通：指导激励。沟通的内容一般包括四个方面：结果反馈，管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见，最终对考核结果达成共识。问题诊断，针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生问题的原因及影响目标达成的各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响。员工激励，根据激励制度对员工上一阶段完成的绩效目标进行奖励，同时还要强调一时的结果并不代表未来。行动计划，和员工一起讨论，确定下一阶段的工作目标，完成进度表和检查考核计划。（单）
5、（P168）书面报告是绩效管理中比较常见的一种正式沟通方式。是指员工可以通过文字或表格的形
式定期向主管人员报告工作的进展情况，所需要的支持，计划的变更以及反映发现的问题，有周报、月报、季报和年报。（名）
6、（P174）咨询过程包括三个主要阶段：确定和理解，确定和理解所存在的问题；授权，帮助员工确
定自己的主要问题，鼓励他们表达这些问题，思考解决的方法；提供资源，即驾驭问题，包括确定员工可能需要的其他帮助。（单、多）
7、（P176）绩效沟通的步骤：营造和谐氛围，鼓励员工主动交流；阐明管理者的需要；付诸行动；进
行协调式的沟通。（简）
8、（P185）信息收集与分析的意义：信息收集是绩效管理工作的基础环节；绩效信息有助于提高管理
效率；绩效信息是决策的依据；绩效信息是解决各种纠纷的依据。（简）
9、（P187）绩效信息收集的常见误区：绩效管理与日常管理割裂；绩效信息跟踪记录不全；绩效信息
不能体现指标内容。（简）
10、（P188）绩效信息的渠道与来源。信息收集的渠道可以是企业中的所有员工。绩效信息收集可以
有多种主体：直接客户、总经理、员工、管理者或直线主管（经理）、同管理者的部门和管理者的员工有联系的其他部门的经理和员工、供应商等。绩效信息主要有以下几个来源：现在的数据，如财务绩效数据，这些信息可以直接向绩效管理的相关者索取；临时调查数据，主要是员工的行为、态度、能力等指标的信息；初加工的信息，是指将所有收集到的原始数据根据一定的目标进行了一定程度的加工处理的数据。（简）
11、（P190）考勤记录法，这种收集信息的方法最常用，主要记录员工出勤情况。生产记录法，在生
产服务型组织中常用，主要记录如产品数量、消耗原料数目等。定期抽查法，也称为取样法，定期抽查生产、加工和服务的数量、质量，由专人记录抽查情况。项目评定法，采用问卷调查形式，
指定专人对员工进行逐项评定。关键事件记录法，对员工特别突出或异常失误的情况进行记录。
减分搜查法。按职位或岗位要求规定应遵守的项目，定出违反规定的减分，定期进行登记。观察法，指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法。工作记录法。是指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下来。他人反馈法，指管理者通过其他员工的汇报，反映来了解某些员工的工作绩效情况。（单）
12、（P191）绩效信息的收集原则：有目的的收集信息；让员工参与收集信息；抽样法收集信息；将
事实与推测区分开来；繁简适度原则。（简）
第六章绩效考核
1、（P195）绩效考核：通常又称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核方法依据职
位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。（名）
2、（P196~197）绩效考核的类型：（1）按考核时间分：定期考核和不定期考核。（2）按考核性质分：
定性考核（主观考核）和定量考核（客观考核）。（3）按考核目的分：例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。（4）按考核主体分：上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核。（5）按考核对象分：对员工考核、对干部考核。（6）按考核形式分：口头考核与书面考核；直接考核与间接考核；个别考核与集体考核。（7）按考核方法分：绝对标准考核和相对标准考核。（8）按考核内容分：特征导向型，重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等；行为导向型，重点是员工的工作方式和工作行为，如微笑与态度，待人接物的方法等；结果导向型，重点是工作内容和工作质量，如产品质量和数量、劳动率等。（多、单、填）
3、（P197）绩效考核的意义：对员工而言，考核为员工的晋升、降职等提供依据；绩效考核能了解员
工的素质状况以及培训发展的需求；绩效考核为薪酬决策提供依据；绩效考核是人员激励的手段。
对组织而言，绩效考核是实现组织战略目标的有效工具；通过绩效管理改善组织整体运营管理；
为下期的绩效指标完成做准备。（简）
4、（P199）绩效考核的实施程序：（1）组织层面的实施类型与程序。以基层为起点，由基层部门的领
导对其直属下级进行考核，考核分析的单元包括职工个人的工作行为、工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质；基层考核之后，则会上升到中层部门的层次进行考核，内容既包括中层部门的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效；待逐级上升到组织领导层时，再由组织所隶属的上级机构（或董事会），对组织这一最高层次进行考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。（2）员工层面的实施程序。人力资源部门根据组织战略目标的要求和组织考核的总体规划，负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划。所有员工对本人在考评期间的工作业绩及行为表现进行总结，核心是对考核标准进行逐项评分并计算总分，然后写上自我评价将表格上交给直接主管。直接主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，将下属的实际工作过程和工作结果与绩效计划中拟定的岗位职责和考核标准进行对照，以进行客观、公正的考核评价，然后给员工逐项打分并计算总分，最后在评语栏写鉴定性评语。主管负责与下属进行绩效面谈。人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报考评委员会审核。考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。（论）
5、（P201）绩效考核影响因素：（1）外部因素，包括国家法律法规、企业所处的行业，特定的经济环
境、市场状况等。（2）内部因素，包括主观因素，如对考核的认识、绩效考核者的专业性；客观因素，如企业的发展阶段、员工类型、人力资源系统的规范化程度、成本、人力资源管理的组织结构、企业文化的支持程度。（简）
6、（P203）信度是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的
时间内所进行的两次测评的结果应当是一致的。（名）
7、（P203）信度指标多以相关系数表示，大致分三类：稳定系数，指跨时间的一致性；等值系数，指
跨形式的一致性；内在一致性系数，指跨项目的一致性。信度的判断方法：重测方法，要求在两个或两个以上的不同场合，使用同一考核方法测量同一组被考核者，不同时期考核结果的相似程度比较高就说明信度较高。就说明信度较高。这一方法实际上是评估绩效考核方法在不同时期的稳定性。考核者内部信度测量，即通过两个或两个以上考核者独立考核统一员工的绩效，检查不同的考核者的考核结果是否一致，是否不受考核者的个人因素影响。考核量表的内部信度测量，即检查同一考核维度内的所有考核项目是否测评的是同一内容，如果测评的是同一内容，则说明考核量表的内部一致性高，即内在信度高。（单）
8、（P204）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正
想测评的东西，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效内容的准确性程度。（名）
9、（P204）内容效度，又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题。
对内容效度通常采用逻辑分析与统计分析相结合的方法进行评价。预测效度，是对个体现有的工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性，是否能够预测员工工作的预期绩效。
评价的方法主要有相关分析或差异显著性检验。结构效度，是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度，用以考察量表实际测量的是哪些特征，表示绩效考核在多大程度上正确地验证了考核设计的理论构想。评价方法是因子分析。（单）
10、（P205）绩效考核的原则：客观公正原则、公开性原则、严格性原则、及时反馈原则、差别界限
原则、单头考核原则、定期化和制度化原则、针对性原则。（简）
11、（P207）晕轮误差，又称为晕轮效应，指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他
会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全，产生评价误差。逻辑误差，是指考核者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。首因误差，也称第一印象误差，指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性的影响。近因误差，指由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的印象已渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响。宽大化倾向是绩效考核中一种比较普遍的误差行为，是考核主体在考核中有意放宽考核标准，对被考核者的评价往往高于其实际业绩的倾向。
溢出误差，是指因被考核者在考核期之间的绩效失误而降低其考核等级。（单）
12、（P210）避免考核者误区的措施：科学选择考核主体；对考核主体进行必要的培训；选择正确的
绩效考核方法；及时有效地调整绩效考核体系。（简）
13、（P213）绩效考核主体中直接主管考核的优点：第一，直接主管平时与员工接触最多，对员工的
岗位职责和工作任务、工作表现比较熟悉，因而对员工的考核能够做到全面、科学；第二，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力；第三，由直接主管考核其员工可以增加主管在员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行；第四，直接主管考核能够增加主管的责任心，提高其积极性，进而可以通过考核工作推动其对下属进行必要的培训和指导工作。直接主管考核的缺点：第一，由于直接主管掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性；第二，直接主管容易因个人喜好影响考核结果的客观性和公正性，比如，对喜欢的员工想办法给高分和好评语，对讨厌的员工想办法给低分和差评语；第三，上级不可能了解员工所有的行为，故考核也存在有失客观的可能；第四，为了考核好员工，直接主管要花很多的时间和精力在员工的工作表现上。
直接主管考核的适用范围：直接主管考核一般适合于各种类型员工的考核工作之中，对于以业绩考核为主的考核类型，直接主管给的分所占的权重应该较大，比如？对生产人员；对于以工作过程（工作行为）为主的考核类型，直接主管给的分所占权重应该小一些，比如，对前台接待或电话接线等服务性人员。（简）
14、（P214）间接主管考核的优点：第一，可在一定程度上加强对员工直接主管考核工作的监督；第
二，可在一定程度上修正直接主管考核的结果，间接主管对直接主管考核结果的反对或提出的意见可以抵消某些直接主管的偏见；第三，员工会感觉到间接主管的作用而加强对考核结果的认同，从而削弱了员工对直接主管的反感情绪，能让员工感觉到对自己的考核并非完全由直接主管控制。
间接主管考核的缺点：第一，降低了直接主管在考核工作和平时对下属员工管理中的；权威性，削弱了直接主管在考核工作中的积极性和责任心；第二，会使考核工作的程序更加复杂，降低了
考核工作的效率；第三，间接主管对员工的工作过程了解很少，考核结果的时效性不高；第四，可能会助长间接主管滥用职权的行为。间接主管考核的适用范围：第一，员工与直接主管关系很紧密或矛盾很大的情况；第二，考核工作是为了员工的晋升或开发性培训时；第三，总经理对其他副总分管的部长进行年终考核时。（简）
15（P214）同事考核的优点：第一，对被考核者了解全面，使考核的结果能够更加真实反映员工的实际工作情况。因为团队成员大多在一起工作，相互之间更加了解彼此的工作过程。第二，有利于促进团队合作与协调，培养团队精神。因为同事相互之间有监督，所以在工作过程中，大家会更加愿意彼此帮助。第三，若采用多个同事进行考核，这种考核体现了民主性，也能够更加客观、合理地反映员工的实际情况。同事考核的缺点：第一，由于彼此之间比较熟悉和了解，受同事之间的关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。关系亲密的同事会在考核时彼此给高分，关系差的同事会在考核时彼此给个低分，这就会影响考核的客观性；第二，同事的个性特征也会影响考核的结果，友善的同事会给其他同事一个较好的得分，不友善的同事会给其他同事一个不好的得分；第三，在竞争的团队里这种考核会导致同事之间关系紧张；第四，同事对员工的工作职责和任务目标以及组织战略目标了解不深，所以考核结果具有较大的局限性。同事考核的适用范围：第一，强调团队合作的“自我管理工作小组”，团队有一个共同的特定目标，大家必须分工合作，才能进行正常的生产经营活动；第二，团队竞争关系较弱，合作关系较强，且考核目的与员工个人工资和晋升没有太多联系的情况。（简）
16、（P215）自我考核的优点：第一，员工本人最了解自己“需要做什么”、“做到了什么”和“怎样
开展工作”，所以员工自我考核有利于考核信息的全面性；第二，自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善；第三，通过员工自我考核能够极大地促进员工的工作积极性，加强员工的自我管理，提高管理的业务水平；第四，能够给员工一个自我发表意见的机会，有利于以较高的热情参与绩效考核工作；员工的自评信息可以为主管的绩效反馈提供一定的参考依据。自我考核的缺点：第一，自我考核最大的问题是有“倾高”现象存在，即由于信息不对称，员工会在考核中高估自己的能力和成绩，过分强调其工作环境或条件的不够理想；第二，员工自评的分数与评语会在一定程度上影响着主管的考核，特别是当主管对这位员工的工作开展情况不是十分了解时（事实上主管是不可能很了解员工的工作开展情况的）。自我考核的适用范围：自我考核适用于考核工作主要不是针对业绩而展开的情况。这种情况下，自我考核既能够引导员工不断加强自我行为的监管，又能够在一定程度上为主管的考核提供一些关于工作过程方面的参考信息。一般而言，自我考核只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。（简）17、（P216）下属考核的优点：第一，有利于高层管理者更多地了解中层和基层管理者的管理风格和
下属满意度，找出组织中潜在的管理问题，并通过对中基层管理者考核指标的调整来引导组织的整体管理风格；第二，有利于管理的民主化，调动员工的工作积极性和主人翁责任感；第三，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。下属考核的缺点：第一，因为对考核不承担责任，对组织战略目标与主管的目标要求不甚了解，下属考核可能会流于形式；第二，下属考核上司有可能片面、不客观；第三，由下属进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展；第四，下属可能会因为害怕得罪上司而不敢直言；
第五，下属可能会因与上司关系密切或与上司关系紧张而做出不客观的考核；第六，上司可能会为了获得下属的好评而放松对下属的管理。下属考核的适用范围：下属考核适用于组织高层为了了解组织中下层管理者的管理风格和组织管理现状时，为了解其管理风格上的优点与缺点时；为了引导组织中下层管理者采用科学的管理方法与手段时；提拔管理者担任更重要的管理职务。（简）18、（P217）客户考核的优点：第一，通过追求顾客满意度的提高来强化员工为顾客服务的理念；第
二，顾客在考核时所受干扰较小，考核相对公正。客户考核的缺点：第一，由于客户对员工职务的性质与组织的目标了解不多，再加上客户有时会从自身利益的角度出发，所以考核结果是不全面的；第二，操作难度大，操作成本高（费时费力）；第三，可能出现员工与客户“合谋”的行为（如营销人员与产品代理商的“合谋”）。客户考核的适用范围：客户考核主要适用于那些与内部或外部客户有大量接触的服务性工作，如营销人员、售后服务人员、办公室工作人员、人力资源部工作人员等。（简）
19、（P217）专家考核的优点：第一，外部专家考核可使考核结果更加具有权威性；第二，外部专家
有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。专家考核的缺点：第一，外部专家可能对公司的业绩不熟悉，因此，必须有内部人员协助；第二，聘请外部专家的成本较高。专家考核的适用范围：适用于组织高层管理者或高级技术骨干的晋升性或开发性考核。（简）
20、（P218）绩效考核内容的选取原则：与企业文化和管理理念相一致、对考评内容进行分类、不考
评无关内容、考核要有侧重。（多）
21、（P222）对行政人员的考核一般通过下列途径来进行：市场、公司、业务部门、员工。（多）
第七章绩效反馈
1、（P237）绩效反馈是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是
否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成绩效合约。（名）
2、（P238）绩效反馈的作用：首先，绩效反馈在考核者与被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，使考
核公开化，确保考核的公平和公正。其次，绩效反馈是提高绩效的保证。绩效考核结束后，被考核者接到考核结果通知单时，他在很大程度上并不了解考核结果的来由，这时就需要考核者就考核的全过程，特别是对被考核者的绩效情况进行详细介绍，指出被考核者的优缺点，另外考核者还需要对被考核者的绩效提出改进建议。最后，绩效反馈可以排除目标冲突。有利于增强企业的核心竞争力。任何一个团队都存在两个目标：组织目标和个体目标。组织目标和个体目标的一致能够促进组织的不断进步，反之会产生负面影响。（简）
3、（P239）绩效反馈根据被考核者的参与程度为三种：指令式、指导式、授权式。指令式反馈是最接
近传统的反馈模式，对大多数管理者来说，他们最习惯这种方式。指导式反馈以教与问相结合为特点，这种方式同时以管理者和员工为中心，管理者对所反馈的问题更感兴趣。授权式反馈的特点是以问为主，以教为辅，完全以员工为中心；管理者要对员工回答的内容感兴趣，较少发表自己的观点，而且帮助员工独立找到解决问题的办法。按照反馈的内容和形式分类，绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈。（单）
4、（P240）绩效反馈的步骤：制定绩效面谈计划；做好绩效面谈准备；被考评人述职；考核人对被考
核人预评估；考核责任人与被考核人双向沟通；有分歧，提请仲裁；仲裁意见；确定被考评人年度（或季度）绩效考核得分；考评双方商讨绩效改进计划；倾听被考核人对工作的建议以及其他方面的意见，作好记录，并给出初步答复；填写《岗位责任书》。（简）
5、（P241）绩效反馈的基本原则：经常性原则、对事不对人原则、多问少讲原则、着眼未来原则、下
面引导原则、制度化原则。（简）
6、（P243）绩效（反馈）面谈：是指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检
视与讨论。（名）
7、（P243）绩效反馈面谈的意义：有助于正确评估员工的绩效；有助于探讨绩效未合格的原因所在并
制定绩效改进计划；有利于管理者向被管理者传递组织的期望；有助于员工形成个人绩效合约。
（简）
8、（P251）绩效反馈面谈的内容应该围绕员工上一个绩效周期工作而开展，包括：工作业绩、行为表
现、改进措施、新的目标。（多）
9、（P252）绩效反馈面谈的方法选用，贡献型（工作业绩好、工作态度好）下属面谈策略为：在了解
公司激励政策的前提下予以奖励，并且提出更高的目标和要求。冲锋型（工作业绩好、工作态度差）下属面谈策略为：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题留到下一次绩效面谈。安分型（工作业绩差、工作态度好）下属面谈策略为：以制定明确的严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好就代替工作业绩不好，更不能用工作态度来掩盖工作业绩。堕落型（工作业绩差、工作态度差）下属面谈策略为：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。（单）
10、（P253）绩效反馈面谈的主要方法：倾听法，绩效结果反馈者如实将考核结果（优缺点）告诉被
评人，然后倾听对方意见，相互讨论。说服法，绩效结果反馈者如实将考核结果的优缺点告诉被
评人，并用实例说明绩效结果的正确性，最后鼓励其发扬优点，改进缺点再创佳绩。解决问题法，绩效结果反馈者一般不将考核结果告诉被评人，而且帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题的途径上，协商出有针对性的改正计划，激励并督促其执行。（单）
11、（P257）BEST反馈：B——描述行为，干了什么事情；E——表达后果，干这事后的后果是什么；
S——征求意见，你觉得应该如何改进呢；T——放眼未来，以肯定和支持结束。（单）
12、（P261）激发绩效反馈面谈的潜在作用：（1）在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自
我评价。（2）鼓励员工积极参与绩效反馈过程。（3）多问少讲，积极地倾听。（4）避免偏见与先入为主。（5）通过赞扬肯定员工的有效业绩。（6）把重点放在解决问题上。（7）将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。（8）反馈应具体。（9）尽量少批评。（10）制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期。（11）确保理解。（论）
第八章绩效考核结果应用
1、（P272）绩效改进是一个整体性和系统化的工具与方法，指为有效解决绩效问题，运用系统思维，
通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效。（名）
2、（P273）绩效改进的基本原则：以系统思想为指导，遵循系统方法；以结果为导向，强调“执果索
因”与“对症下药”；追求最佳成本效益比。（简）
3、（P274）“愿望导向”是指客户需要什么，就给他们什么。“需要导向”指的是通过一系列活动来应
对客户的绩效差距。“结果导向”是指在商业组织目标的绩效目标驱动下，通过评估问题症状，分析导致绩效问题的根本原因来找出对症的策略，改进绩效，从而促使组织商业目标和绩效目标的达成。（单）
4、（P276）ADDIE模型，阶段有分析、设计、开发、实施、评价。（多）
5、（P284）绩效改进的评价可分为四类：形成性评价，应用于绩效分析、干预方案的选择、设计、开
发与实施等环节，目的是诊断该阶段工作的适合性。总结性评价，关注解决方案对组织产生的效果，即干预方案是否解决了组织真实存在的问题，绩效改进项目是否能够帮助组织战略目标的达成。证实性评价，需要通过对组织的绩效改进效果进行持续追踪，从而评估方案实施后个体或组织的持续能力，持续效果。无评价，是对以上评价过程和结果的评价与反思，以帮助绩效改进人员总结经验和教训，从而更好地开展以后的绩效改进目标。（单）
6、（P289）绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。（名）
7、（P290）绩效奖金是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。
（名）
8、（P290）特殊绩效资金认可计划是在员工努力的程度超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的
业绩或作出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。（名）
第九章传统绩效评估方法
1、（P303）在设计绩效考核指标时，有四个基本要素需要着重考虑：即战略相关性、标准的缺陷、标
准的污染和可靠性。（多）
2、（P304）自我报告法也称为报告法，通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结
与评估的一种方法。（名）
3、（P306）业绩评定表又称为“等级量度法”是一种出来比较早也比较常用的方法，考核者通常使用
事先印制的表格，利用所规定的绩效因素对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果。（名）
4、（P309）因素考核法也称因素评价法，是一种应用非常广泛的岗位价值评价定量方法。将一定的分
数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，分别给予其在不同考核因素上的评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。（名）
5、（P310）因素评价法优缺点：因素评价法的优点是相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤
其适合做定性评估，也是其他综合评价方法的基础。因素评价法的缺点在于：对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级
差异较大。习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距。容易流于形式，往往敷衍了事，草草完成，达不到有效考核结果。（简）
6、（P310）图解式考核法也称为图表尺度评价法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。
主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准：列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等）。以及跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”），对不同等级进行定义和描述，考评者针对每一项绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，对每一位被考评者从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将所有分值汇总，得到其最终的工作绩效评价结果。（名）
7、（P314）图解式考评法的优缺点：优点：简单实用，操作方便；开发成本低；对不同的工作、不同
的组织有普遍的适用性。图解式考核法的缺点在于：量表不能有效地指导行为。即评定量表不能清楚地指明员工必须怎么样才能得到某个确定的评分。考评的准确性饱受质疑。考评的结果受到考评者主观因素影响较大，对考评项目的绩效指标、管理要项，比如工作范围、工作质量、工作数量、创造性等都难以确切定义。（简）
8、（P314）行为锚定等级评价法也称为行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法，是一
种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评办法。（名）
9、（P318）行为锚定等级评价法的优点：对员工绩效的考量更加精确；绩效考评的标准更加明确；具
有良好的反馈功能；考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合客观地评价判断；
具有良好的连贯性。缺点：行为锚定等级评价法设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力；
评估者有时难以区分自己观察到的众多被评估者行为与行为锚定评估量表上的特定行为示例的相似性，很难有所对应；这种方法的使用有时可能会误导被考评者，使其把工作重点放在可以让评价者看到的具体工作行为上；评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。（多）
10、（P321）简单排序法，指评估者将所有被考评员工，通常是一个部门的员工从绩效最高者到绩效
最低者进行排序的方法。平均比较法，是简单排序法的一种演变，要求将每一个被评估者的工作业绩与其他所有被评估者进行比较，最后获得有利对比结果最多的员工，在绩效考核记录中排在最前面，反之在最后。交替排序法，也称选择排序法，是简单排序法的进一步推广，不再对被考评者的绩效进行绝对的考核，而是利用人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，根据某一考核要素，在所有的考评者中分别选出在这一考核标准上最好的员工和最差的员工，将其作为第一和最后一名，再从剩下的被考评者中选出最好和最差，排第二和倒数第二，以此类推，进行排序。
（单）
11、（P332）关键事件法实施的注意事项：所记录“事件”必须是关键事件，即属于典型的“好的”
或“不好的”事件，判断是否属于关键事件，其依据在于事件后的特点与影响性质；关键事件法一般不单独作为绩效考核的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据；记录的关键事件应当是员工的具体的行为，不能加入考评者的主观评价，要把事实与推测区分开来；关键事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几个月里；关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量的工作绩效，而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位。（简）
12、（P332）不良事故考核法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。所考核的具体
工作内容主要是那些即使被很好的完成也不会被列为重要绩效考核指标，但是一旦出现差错，会给整个组织带来巨大损失的例行性工作。（名）
13、（P335）360度绩效反馈也称为全视角考评或多源评价，是指由被考评者本人、上级、下级、同
事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为。（名）
14、（P340）360度绩效反馈的优缺点及注意事项：（1）优缺点：比较公平公正。360度绩效反馈打破
了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象；比较公平公正。减少考核误差。
考核结果相对有效，因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。加强部门之间的交流沟通。考核过程中各个部门不仅自评和互评促进企业员工的相互了解，以后在工作中能更好的合怍．建立更为和谐的工作关系，提高团队凝聚
力和工作效率，促进组织的变革与发展。促进员工个人发展。通过绩效结果的反馈，员工获得了自我的全面而客观的认知，有助于员工改正自己的缺点．增强自我发展意识，改善个人的职业生涯规划。人事部门据此开展工作比较容易。因为360度绩效考核中得出的信息较为客观公正，人事部门可依此采取管理措施，便于工作的展开。缺点：考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。一定要重视360度绩效考评的反馈环节，否则360绩效考评只能作为一种简单地提供人事决策依据的考评方法，而不能使360度绩效考评最大限度地发挥其反馈功能。如果运用不当，很可能成为某些员工发泄私愤的途径。（2）注意事项：考核表的设计及考核者范围界定要合理；
高层领导的支持；对考核者的培训必不可少；注意考核过程一致。慎重360度考核的结果。（论）15、（P343）工作标准法也称为劳动标准法或劳动定额法，是把员工的实际工作或工作标准与已制定
的工作标准或劳动定额相比较来考核员工工作绩效的一种常用考核方法。（单）
第十章现代绩效管理工具
1、（P347）平衡计分卡，简称BSC，是美国哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和咨询公司总裁大卫·P·诺
顿于1992年发明并推广的。《战略中心组织》一书标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。（单、填）
2、（P350）平衡计分卡主要从三个角度来关注企业绩效：（1）财务角度。财务指标虽然不再是企业唯
一的绩效评价指标，但是在新的绩效评价体系中，它仍然占据着重要地位，因为利润始终是企业追求的终极目标。（2）客户角度。在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。（3）内部流程角度。传统的绩效考评系统重在关心监督生产质量和节约生产成本，而平衡计分卡则是从满足顾客消费需求以及实现公司财务业绩的角度衍生出对内部流程的绩效要求，也就是说，平衡计分卡更关心企业应该建立起什么样的组织、什么样的管理机制以及生产什么样的产品才能满足客户与股东的需要。（4）学习与成长角度。企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，从长远的角度看，企业唯有不断的学习与创新才能实现长远的发展。平衡计分卡实施的目的和特点之一就是要避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资，注重分析现有能力与满足企业成长需求的能力的差距，将注意力集中在员工培洲、技术改造和产品服务改善等内部技术、能力和服务提高的手段上。（论）
3、（P352）平衡计分卡的优缺点：（1）优点：平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统，它以简单
一致的方法描述了公司的战略并将其在公司的各个层面表现出来，发展和强化了战略管理系统。
平衡计分卡是考评系统与控制系统的完美结合。平衡计分卡不仅克服了传统考评体系的片面性、主观性，而且实现了考评体系与控制体系的协调统一。平衡计分卡实现了财务指标与非财务指标的平衡，克服了财务指标的片面性；实现了结果指标（销售额、客户满意度等）与动因指标（组织创新、流程改进等）的平衡，动因指标可以预测结果性指标的绩效，实现了过程控制，而结果指标可以反映动因性指标的有效性，实现了结果控制；实现了长期指标（研发费、员工培训赞等）与短期指标（利润等）的平衡，保持了战略、行为和度量指标的一致性；实现了外部指标（股东与顾客等）与内部指标（内部运营、技术、学习、创新与成长等）的平衡；在考评性质方面也实现了客观考评（利润、员工流动率、顾客抱怨次数等）与主观考评（员工忠诚度等）的平衡；平衡计分卡同样也很好的调节了横向（各功能部分）与纵向（各级管理层）的关系，使他们作为一个整体来行动。（2）缺点：实现平衡计分卡的难度大。实施平衡计分卡要求企业有明确的组织战略，高层管理者需具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；
基层管理者具有实施目标以及随机应变的能力，这些要求使得实施平衡计分卡的难度很大。实施平衡计分卡的工作量较大。企业在对自身战略深刻理解的基础上，需要消耗大量的时间和精力把它分解到各个部门，并找出恰当的指标，这通常是不容易的，而且在自上而下的传达过程很容易出现偏差。此外，考核过程中的数据收集工作也是不轻的负担。平衡计分卡对员工的激励作用有限。平衡计分卡中指标的制定是在高层管理者中进行的，并且各项指标自上而下逐层分解、展开，员工参与少，比较被动，不利于调动他们的积极性、创造性。（简）
4、（P361）关键绩效指标的原则：目标导向原则、可操作性原则、过程控制原则。（简）
5、（P363）关键绩效指标体系的特征：系统性、可控与可管理性、价值索引和导向性。（简）
6、（P364）确定产出的原则：增值产出的原则，工作产出必须与组织目标相一致，即在组织价值链上
能够产出直接或间接的工作产出，这也符合效益性原则。客户导向的原则，凡是被评估者的工作产出输出对象，无论是组织内部的还是外部的，都构成客户。结果导向的原则，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，则应采用此过程中的关键行为。确定权重的原则，对各项工作产出必须设定相应的权重，设置权重时要根据各项产出在组织目标中的相对重要性来设定，而不是根据花费时间的多少来设定，而且要区分关键的少数指标和无关紧要的多数指标。（单）
7、（P366）关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。（多）
8、（P366）关键绩效指标中数量指标如产量、销售额、利润，来源于业绩记录或账务数据；质量指标
如破损率、独特性、准确性，来源于生产记录、上级考核、客户考核；成本指标如单位产品的成本、投资回报率，来源于财务数据；时限指标如及时性、到市场时间、供货用期，来源于上级考核、客户考核。（单）
9、（P366）绩效指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或考核，而绩效标准是指在各个指标上
分别应该达到什么样的水平。（单、填、名）
10、（P367）在设置绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准、卓越标准。（填）
11、（P373）目标管理法的特点：目标管理实行“参与式管理”，强调“自我控制”，注重成果第一的
方针，目标管理是螺旋上升的管理过程。（多）
12、（P378）目标管理法的优势：形成激励、有效管理、明确任务、控制有效。（简）
13、（P379）目标管理法的劣势：只注重短期目标，目标设置困难，不灵活的危险，目标管理对员工
动机假设过分乐观，缺乏必要的“行为指导”（多）
14、（P384）标杆管理的作用：追求卓越；流程再造；持续改善；创造优势，创造核心竞争力；有助
于建立学习型组织（简）
15、（P386）标杆管理的分类：内部标杆管理，指以企业内部操作为基准的标杆管理。竞争标杆管理，
指以竞争为基准的标杆管理。功能标杆管理，指以企业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。流程标杆管理，指以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。（单）
16、（P388）标杆管理法的设计步骤：发现瓶颈；选择标杆；比较分析并确定绩效标准；方案的实施；
阶段性绩效考核；绩效改进与再标杆。（简）
17、（P391）运用标杆管理法应注意的问题及要点：（1）应注意的问题：标杆法中的标杆是指合理的
实践，而不一定是最佳实践或最优标准。标杆法的标杆有很大的选择余地，企业可以在广阔的全球视野下寻找其基准点。标杆法是一种直接的，片段式的，渐进的管理方法。标杆法适用于行业内追随企业的多个方面。标杆法注重不断地比较和衡量，这是一个自始至终，不断循环的过程。（2）要点：要注意从战略和系统方面寻找标杆对象成功的原因。要在借鉴、模仿、学习的基础上注重创新。要重视组建专门的调研与变革团队。要重视标杆信息网络和数据库的建设。要重视培育标杆企业文化。（论）
2015年10月05963绩效管理 一、单项选择题（每小题1分，共20分） 1．对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这体现了绩效的( ) A．多因性B．多维性C．静态性D．动态性 2．世界一流企业推崇的管理方式，管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论的绩效管理方式为( ) A．“德能勤绩”式B．“检查评比”式C．“共同参与”式D．“自我管理”式3．系统各要素相互依存相互制约，这体现了系统的( ) A．层次性B．集合性C．相关性D．动态性 4．认为管理过程的实质就是信息过程的理论是( ) A. 控制论B．系统论C．反馈论D．信息论 5．源于弗鲁姆提出的期望理论的激励模式是( ) A. 需要激励模式B．动机一目标激励模式 C．权衡激励模式D．强化激励理论 6．美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔·波特教授认为战略是( ) A．目标与手段的结合B．基于核心能力的选择 c．问题及其解决方案D．差异化的选择与定位 7．将战略形成看成是一个通过分析而选择竞争优势的过程的学派是( ) A．设计学派B．计划学派C．企业家学派D．定位学派 8．制定公司战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡并最终形成公司整体战略的方法称( ) A．自上而下法B．自下而上法C．上下结合法D．总分层次法 9．在绩效计划的各主体中，职责主要是宣传组织战略和目标，分解各部门的任务；引导并推动不同系统的员工建立科学合理的绩效目标；与下属员工共同制定员工绩效计划的人员是( ) A. 直接上级B．公司高层领导 C．员工本人D．人力资源管理专业人员 10.企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中S表示目标是( ) A．可衡量的B．相关的C．可达到的D．具体的 11.绩效评价指标构成中，为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理，称为( ) A．指标名称B-指标编号C．指标定义D．指标维度 12.评价指标的设置应该针对不同的工作岗位设置不同的要求和要项，这体现了绩效评价指标设置的( ) A. 一致性要求B．测量性要求C．独立性要求D．针对性要求 13.在设计绩效评价指标权重时，主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法，称为( ) A. 经验判断法B．重要性排序法C．对偶比较法D．倍数加权法 14.用许多文字规定各个标度的范围和级别差异的绩效评价尺度类型，称为( )
05963绩效经管最新复习资料 一、单选： 1、（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说；二是行为说。近来，还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能、能力与价值观绩效论。（多） 2、（单）在坎贝尔模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，而其他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和献身精神里。（多） 3、（单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，可以分为任务绩效和周边绩效。（多） 4、（单）以美国空军人员为样本进行了研究，发现任务绩效和周边绩效独立地对整体绩效起作用，从而从实证角度区分了任务绩效和周边绩效。 5、（多）从经管学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。 6、（多）绩效具有的性质：多因性、多维性、动态性。 7、（单）卡迪、多宾斯和沃德曼1994提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素。 8、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素。 9（单）工作分析是绩效经管的基础。 10（单）绩效经管的第一环节是绩效计划，这是绩效经管过程的起点。 11（单）绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式 12（单）整个绩效计划的核心阶段是计划阶段。 13（单）审定和确认是制定绩效计划的最后环节。 14（单）绩效计划制定好之后，就进入了绩效实施阶段。 15（单）价值观、态度是创造绩效的原动力。 16（多）由于绩效经管计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源经管者、各职能部门经理、员工本人三方面来共同承担。 17（单）员工个人的参与是提高绩效计划及绩效经管有效性的重要保证。 18（单）绩效计划的沟通方式主要是双向沟通。 19（多）绩效计划的作用体现在其指向作用、操作作用、弥补作用上。 20（多）绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。 21（单）平衡计分卡是20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿提出一种全新的组织绩效经管方法，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩经管方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩.（多） 22（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括过程绩效。 23（单）能力可分为专业能力、基础能力。 24（单）关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划。 25（单）经管者的影响力来自两个方面职位权力、个人权力。 26（单）在绩效经管中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的质量、数量、时效、成本。 27（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为门槛目标、理想目标、挑战目标。 28（单）组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。 29（多）持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果。 30（单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。 31（多）有效的绩效经管体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。 1 / 19
名词解释 绩效：组织为了能够达到其目标而展开在不同层面上的输出，它包括个人绩效和组织绩效。 绩效管理：管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。 组织文化：通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。 工作分析：又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率 战略性人力资源管理：即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。 战略性绩效管理：对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。 绩效评价指标：对被评价者的绩效进行评价的各项目。 绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具。 绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。 绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的的一系列管理活动的总和。 目标指标：正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。 挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。 绩效标准：在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。 绩效目标：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。 绩效实施：紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。 信度：绩效考核结果的一致性和稳定性程度。 效度：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效内容的准确性程度。 内容效度：内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题。 预测效度：是指对个体现有的工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性。 结构效度：是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度。 绩效考核：它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。 晕轮误差：又称为晕轮效应，指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全，产生评价误差。 首因误差：也称第一印象误差，指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性的影响。 近因误差，由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的印象以渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响。
绩效管理体系方案及管理手册 九星印刷包装中心
?关于本管理手册 ? ?此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分: ? ?九星绩效管理概览 ?九星绩效管理操作指南 ?九星绩效管理工具 ? ?项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 ? ?
?目录 ? ?关于本管理手册错误!未定义书签。 ?绩效管理系统概览错误!未定义书签。 ?什么是绩效管理？错误!未定义书签。 ?绩效管理的目的错误!未定义书签。 ?绩效管理体系的适用范围错误!未定义书签。 ?绩效管理体系的角色错误!未定义书签。 ?绩效管理系统如何运行？错误!未定义书签。 ?第一部分：公司目标的制定和分解错误!未定义书签。 ?公司确定和沟通目标错误!未定义书签。 ?公司目标的分解流程错误!未定义书签。 ?第二部分：个人绩效与发展计划阶段错误!未定义书签。 ?什么是个人绩效目标？错误!未定义书签。 ?制定绩效目标的原则错误!未定义书签。 ?绩效目标的例子错误!未定义书签。 ?第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段错误!未定义书签。 ?反馈与辅导的定义错误!未定义书签。 ?季度评审错误!未定义书签。 ?第四部分：年末绩效评估错误!未定义书签。 ?年末绩效评估错误!未定义书签。 ?下属进行的准备工作错误!未定义书签。 ?第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系错误!未定义书签。?附件 ?绩效管理系统工具 23 ?绩效目标计划表23 ?年中进度评审表26 ?年终业绩评估表27 ?绩效管理周期表29 ? ?绩效管理系统概览
《绩效管考试复习内容 第一章 1、绩效概念的理解？ 答：A、完成了工作任务；B、结果或产出； C、行为； D、结果+过程；' E、做了什么，能做什么 2、绩效指标和标准的关系？ 答：一?般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估什么的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题 3、基本标准和卓越标准有何区别？ 答：一、标准是指某个被评对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被评估对象经过努力都能达到的水平。 二、基本标准的作用主要是用于判断被评估绩效是否能够满足基本的要求 三、卓越标准指对被评估对象未做要求和期望，但是可以过到的绩效水平 四、卓越标准主要是为了识别角色榜样 第二章 1、绩效考核的概念？ 答：绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 2绩效考核的原则？ 答：A、公开与开放原则B、反馈与提升的原则 C、定期化与制度化的原则 D、可靠性与正确性的原则 E、可行性与实用性的原则 3、信度与效度的概念？ 答：信度是指绩效考核结果的?一致性和可靠性； 效度是指绩效考核结果与要考核的内容的相关程度 第三章 1、绩效管理作用？ 答：A、绩效评价的不足和绩效定理的有效性 B、绩效管理可以促进质量管理 C、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 D、绩效管理能够有效地避免冲突 E、绩效管理诃以节约管理者的时间成木 F、绩效管理可以促进员工的发展 2、绩效管理在人力资源管理中的地位？ 答：绩效管理企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其它模块实现了很好的对接。 3、绩效管理实施的影响因素？ 答：A、观念的问题；B、人力资源经理的尴尬地位；C、人力资源的内功修炼不够 第四章 1、绩效管理与绩效考核的联系与区别？ 答：一、联系：绩效考核是绩效管理的重要一?部分。绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核管理活动的成功开
绩效管理（北京）【05963】 考前密押精华版
中公教育，让自考变得简单！ 考点1：绩效 （1）绩效的内涵：绩效是指组织及个人履职表现和工作任务的完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果。它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。 （2）绩效的主要性质包含多因性、多维性和动态性。 （3）绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。 考点2：绩效管理的内涵 （一）绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平。 （二）绩效管理的特点（1）战略性（2）协同性（3）差异性（4）公平性（三）绩效管理的关键决策 （1）评价内容（2）评价主体（3）评价周期（4）评价方法（5）结果应用考点3：绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位 （一）绩效管理与工作分析的关系 （二）绩效管理与招募和甄选的关系（三）绩效管理与培训和开发的关系（四）绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策。 （五）绩效管理与薪酬福利的关系 考点4：制订绩效计划的原则 （1）战略性原则（2）协同性原则（3）参与性原则（4）SMART原则 考点5：绩效监控的内容 管理者一般通过抓住监控过程中的关键问题来提升监控的效率和改善监控的效果。这些问题主要包括： （1）围绕组织战略的实现和绩效目标的达成进行持续沟通，以保障在绩效计划实施过程中能及时发现问题，并能够提出解决方案。 （2）针对绩效监控过程中发现的问题，进行及时的绩效辅导，为员工实现绩效提升提供支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差。 （3）正确理解绩效沟通和绩效辅导的关系。虽然绩效辅导与绩效沟通的目的都是帮助员工达成绩效目标，但是绩效沟通是贯穿整个监控过程的双向沟通，绩效辅导仅在出现问题时才出现，并且是指管理者通过沟通的形式帮助员工达成绩效目标的行为。 （4）进行绩效信息收集，特别是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。 考点6：组织绩效评价系统的基本特征 战略一致性。反映组织的特征。 准确性。可接受性。 及时性。应变性。 考点7：绩效评价周期的影响因素 （1）评价指标与评价周期 （2）组织及行业特征与评价周期 （3）职位类型与评价周期
绩效管理 1、绩效管理过程中，启动员工绩效管理系统的基础性环节是（绩效计划） 2、在薪酬中，用来承认员工在过去一段时间内行为和成就的是（绩效工资） 3、员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性影响，被称为（首因误差） 4、绩效改进的基本流程中，明确绩效问题与其根本原因之后，设计并提出恰当的解决问题的方案，属于（设计和开发干预措施） 5、在360度绩效考核法的操作步骤中，将评估结果反馈给受评者并进行有针对性的辅导属于（反馈应用阶段） 6、关键绩效指标有若干实施原则，其中强调优先考虑流程的输入和输出状况是（过程孔子原则） 7、将绩效管理看成是一个周期，提出三个步骤循环模型的是（安史沃斯和史密斯） 8、下列属于绩效管理的一般理论基础的是（系统论） 9、对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定被称为（绩效目标） 10、在绩效考核的实施程序中，负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划的是（人力资源部） 11、在绩效反馈类型的划分中，同时以管理者和员工为中心的是（指导者式反馈） 12、下列绩效考核方法中，又被称为“等级量度法”的是（业绩评定法） 13、绩效的特性不包括（固定性） 14、国有企业和事业单位曾在年终考核中普遍采用的绩效管理模式是（“德能勤绩”式） 15、将绩效管理看成是一个周期，提出三个步骤循环模型的是（安史沃斯和史密斯） 16、（过程导向）不属于绩效管理特点 17、我国企业绩效管理的发展可以分为四阶段，目前属于（科学考核）阶段 18、在绩效计划管理流程中，处于第一步骤的是（绩效计划的制定） 19、绩效计划主体不包括（决策层领导） 20、对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定被称为（绩效目标） 21、绩效目标的制定原则，应遵循SMART原则，其中绩效目标应是在部门或员工个人的控制范围内，指（可达到的）原则 22、对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定，被称为（指标名称） 23、在绩效评价标准体系的特征中，反映了标准体系的统一性与和谐性的是（协调性） 24、在绩效管理中，绩效实施是绩效计划之后的重要环节，绩效实施的核心是（持续沟通式的绩效辅导） 25、绩效沟通的四个阶段中，前期沟通的目的是（目标认同） 26、下列属于绩效沟通中非正式沟通的是（咖啡馆聊天） 27、绩效沟通的技巧中，避免使用夸张性的词语，是指（不要言过其实）原则 28、采用问卷调查形式，制定专人对员工逐项评定的绩效信息收集方法是（考勤记录法） 29、收集绩效信息之前，一定要弄清楚为什么药收集这些信息，这是绩效信息收集的（有目的的收集信息） 30、在绩效反馈类型的划分中，同时以管理者和员工为中心的是（指导式反馈） 31、在绩效面谈中，在了解公司激励政策的前提下给与奖励，并提出更高的目标和要求的，是针对于（贡献型员工） 32、在实施正面反馈时，应注意的问题不包括（严禁） 33、在绩效反馈中，强调多给员工鼓励的原则是（正面引导原则） 34、下列不属于绩效面谈的意义的是（有利于公司降低运营成本）
翰威特-首创首创置业绩效考核规程2 2002年9月 1 共17页 一目 的 ..................................................................... (3) 二释 义 ..................................................................... (3) 三基本原 则 ..................................................................... . (3) 四适用对 象 ..................................................................... . (4) 五绩效管理权 限 ..................................................................... .. (5) 六绩效管理内容及频 次 ..................................................................... .. (5)
七绩效评价等级标 准 ..................................................................... (6) 一释 义 ..................................................................... (7) 二绩效管理内容及频 次 ..................................................................... .. (7) 三部门/子公司绩效考核程 序 ..................................................................... .. (7) 四、部门/子公司绩效考核流程 图 ..................................................................... . (9) 一释 义 ..................................................................... . (10) 二考核方 式 ..................................................................... .. (10) 三考核内容和频 率 ..................................................................... .. (10)
1. 我们认为绩效分为两个层次，即包括(组织 )绩效和员工个人绩效两方面。 2. 一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这句话表述的是绩效的(多因性 )。 3. 影响员工个人绩效的主要因素包括(技能)、(激励)、环境和机会。 4. 绩效管理的目的包括战略目的、(管理目的)和开发目的。 5. 绩效管理系统包括四个环节：( 绩效计划)、绩效监控、绩效考核和绩效反馈 6. 绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、( 明确性)、可接受性、效度和信度。 7. 绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中绩效标准是针对(员工)工作或职位制定的，绩效目标是针对个人设定的。 8. 绩效标准按内容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的(工作要项)。 9. 制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行，另一方面尽可能(量化)，以便进行评价和反馈。 10. 在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的工作(行为)、方式及其结果。 11. 在绩效管理期间内，管理者与员工之间进行的持续的( 绩效沟通)是绩效管理发挥作用的最直接的环节。 12.绩效评价指标包括四个构成要素：(指标)名称、定义、标志和标度。 13. 绩效评价的内容分为：工作业绩评价、(工作态度评价)和工作能力评价。 14. 一般情况下，影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征，即工作的独立性程度、(程序化)程度和工作环境的变动程度。 15. 把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断刺激并引导员工的行为，所依据的是(强化)理论。 16. 绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、(同事或同级或平级)、顾客以及供应商等。 17.绩效计划是管理者与员工（双向沟通）的过程。 18.团队激励计划包括（利润分享计划）和（收益分享计划） 二、单项选择题 1、实践证明，提高绩效的有效途径是进行( D)。A) 绩效考核 B) 绩效管理 C) 绩效计划 D) 绩效沟通 2、通常，我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以(C )为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的绩效管理体系。C) 结果 3、一名航空公司的飞行员要想获得驾驶资格，必须掌握许多常识及飞行专业知识，以及其他要求，这实际上是对飞行员工作岗位的( B )要求。 B) 任职资格4、关于目标管理，以下说法不正确的是：( C )。 B) 难以制定目标; 5、绩效考核时，规定把员工强制分为三类： A 类(优秀)员工，B类(一般)员工和C类(后进)进行绩效考核的公司是( A )。A) 通用 6、平衡记分卡是一种系统的绩效考核技术，从财务角度、( A )角度、内部运营角度及学习与发展角度四个方面对企业的经营绩效进行考核。 A) 客户7、行为锚定法的缺点包括( B) B) 管理者在使用过程中容易和特性评估法混淆 8、绩效管理的最终目的是( D )D) 提升员工绩效 9、企业绩效管理系统实施效果的主要责任人是( D )。D) 各直线部门主管 10、在绩效面谈中，考评者所反映的信息应当是对于员工的某一类行为，这是指绩效反馈的( B ) B)针对性 A)真实性C)及时性D)能动性 11、绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与(B) B.绩效管理程序设计 A.绩效管理内容设计 C.绩效管理方法的设计 D.绩效管理目标的设计 12、将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。是(C) C.目标比较法 13、面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机(A) A.双向倾听式 14、品质导向型的绩效考评，以考评员工的(D)为主D.潜质 15、加权选择量表法的具体形式是用一系列的形容词或描述性的语句，说明员工的各种(A) A.工作行为 16、关键事件法的缺点是(B) B.不能做定量分析 17、强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈(C)分布C.正态
第一章 绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。 多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。 影响绩效的四个主要因素 1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平 2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释） 含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 1，绩效管理是管理者的事情 2，绩效管理是一种手段及过程 3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。 战略性人力资源管理的发展阶段及简述 第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架 第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。 第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变 组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理 战略性人力资源管理的主要理论基础——选择 1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。
2015年自考05963《绩效管理》真题集第一章~第四章 1-5 BCBAC 6-10 DBDBB 11-15 DDBAA 16-20 ACBBC 21-23 BDD 1-5 A,B,C,D A,B,D,E B,D,E A,D A,C 6-10 A,B,C,E A,C A,B,C,D,E A,B,C,D,E A,B,C 11-13 A,B,C,D,E C,D A,C,E 1-7 反馈工作分析卓越评价中心法缺失或者效指标缺失偏松或偏紧卓越知识型员工 名词解释题： 1、强制分配法是按照事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评估者总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。 2、卓越标准指对评估对象没有做强制要求，但是通过努力，一小部分人能够达到的绩效水平. 3、胜任力斯宾塞把胜任力定义为：工作情景中与有效的或者卓越的业绩有因果关系的潜在个人特征。 4、配对比较法又称两两比较法，要求把每个员工的工作绩效与部门内所有其他员工进行一一比较，如果一个人和另外一个人比较的结果为优者，则记一个“”号，或者给他记一分，逊者则记为“-”或“0"，然后比较每个被告考评者的得分，并排出次序。 5、潜在特征指存在于个体性格中比较深层的，井且比较持久的能力，可以通过它来预侧个体在各种条件下和工作任务中的行为。 6、任务绩效行为任务绩效指与组织核心流程直接相关的行为，换言之，任务绩效只所规定的行为或与特定的工作密切相关的行为。任务绩效行为直接或间接帮助实现企业目标，与部门职能和工作岗位有关，并随部门和岗位而不同，是工作岗位预先定的角色行为。 简答题： 1、简述绩效评估的主要目的。 （1）应用于员工薪酬管理（2）应用于员工晋升、调动和辞退的决策制定（3）应用于奖惩的有效实施。（4）应用于员工的培训开发分(5）应用于帮助和促进员工成长与发展(6)服务于管理者与员工之间工作关系的改进。 2、简述绩效管理系统设计的主要步骤。 主要步骤是：(1)明确关键作用者；(2)分析当前组织背景；(3)建立组织及其部门绩效目标；(4)设计绩效管理流程；(5)实施绩效管理的保障；评估绩效管理系统。 3、绩效管理要求管理者应具备的管理技能有哪些? (1)分解目标与制定目标的能力；(2)帮助员工提高级效的能力；(3)沟通的技能；(4)评估员工续效的能力；(5)绩效分析诊断的能力。
绩效管理—期末复习题（2014） 名词解释： 1、关键绩效指标库——KPI库，是指一个公司、单位或部门所有KPI的集合，但它又不是一个简单、随机的组合。 2、平衡计分卡——（BSC）是一个绩效考核系统，从多方面、全方位地评估企业的绩效水平。 3、战略地图——就是企业需要交流战略与实施战略的过程和系统。战略地图的绘制就是从战略出发找出能够到达目标的路线的过程。 4、目标管理卡——是目标管理的一种重要工具，它通过各级员工与其直接上级平等协商的方式签订，以全面量化的形式明确各级员工及其直接上级在员工年度绩效目标执行过程中的权利和义务，其作用贯穿于目标管理的全过程。 5、绩效——对于什么是绩效，从不同的角度看有不同的答案。有4种观点，一种认为绩效是行为，一种认为绩效是行为，一种认为绩效是结果，一种认为绩效是个性，也有的认为绩效是战略。对于绩效的含义，应当根据具体的情况来确定。绩效具有多因性、多维性和动态性3种特征。 6、绩效考核——是指用系统的方法、原理，评定、测量员工的工作行为和工作效果。但随着经济一体化的产生和发展，人的价值体现越来越大，因而现代的绩效考核与管理是从组织核心竞争力出发，以提高组织的综合能力为目的，以绩效管理为手段，实现组织与员工的利益共享和双赢。 7、绩效管理——就是对员工的工作行为进行管理以期实现组织的目标，其核心思想是以人为本，让每个员工都充分参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定员工的职业计划来实现员工的个人价值。 8、绩效导入——指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。 二、填空题： 1、绩效指标是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。 2、绩效目标由绩效指标和绩效标准组成。 3、从实用的角度出发，可以把绩效考核的方法分为两大类：系统的考核方法和非系统的考核方法。
绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。 一．将绩效考核回归真正的绩效 绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？ 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质） 绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果） 需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。 对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。 当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。 二．关键绩效指标体系 关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征： 1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 3．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与
2016年10月江苏省高等教育自学考试 绩效管理试卷(通卡）课程代码05963 一、单项选择题{本大题共2S小理,毎小理1分，共25分1 1.在整个人力资源管理系统中占据若核心地位的是 A.人力资源規划 B.掊聘与甄选 C.绩效管理 D.薪酬管理 2.将绩效解释成“工作结果”或“产出”的是 A.结果绩效论 B.行为绩效论 C.统一绩效论 D.发展绩效论 3.在目前国内的绩效管理实践中，比较常见的绩效管理模式是 A.“徳能勤绩”式 B.“检査评比”式 C. “共同参与”式 D. “自我管理”式 4.绩效管理理论在我国企业绩效管理中的应用，可以淸晰地分为四个发展阶段。其中笫三阶段是 A.奖勤罚懶阶段 B.主现评价阶段 C.科学考核阶段 D.德能勤绩阶段 5.系统最基本的特征是 A.集合性a层次性 C.相关性 D.动态性 6.动机一目标激励模式的理论基础源于 A.双因素理论 B.期望理论 C.公平理论 D.强化理论 7.每个组织的内在要素和外在环境都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法保持这一观点的管理理论是 A.目标管理理论 B.目标设置理论 C.激励理论 D.权变理论
8.工作分析的客体是 A.任职者 B.直接主管 C.工作岗位 D.工作职责 9.将战略形成看成是基于某种组织状态来整合已有战略观点而实现转变的过程的战略学派是 A.设计学派 B.结构学派 C.环境学派 D.定位学派 10.整个绩效计划管理过程的起点是 A.绩效计划的制定 B.绩效计划的反谀 C.绩效计划的实施 D.绩效计划的修正 11.绩效评价指标构成要素中，对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定的要素是 A.指标定义 B.指标编号C.指标名称D.指标维度 12用来区分指标相对重要性程度的是 A.指标标准 B.指标范围 C.指标比例 D.指标权重 13用一些等级顺序明确的词、宇母或数字来揭示评价标志的状态、水平变化的刻度形式称为 A.置词式标度B等级式标度 C.数字式标度 D.定义式标度 14前期绩效沟通的目的是 A.目标认同 B.克服障碍 C.指导激励 D.传播理念 15主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法称为 A.考勤记录法 B.他人反馈法 C.生产记录法 D.观察法 16将绩效考核分为特征导向型、行为导向狸和结果导向型的划分标准是 A.考核时间 B.考核主体 C.考核内容 D.考核方法 17对个体现有工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性的
翰威特薪酬设计的因素 评分法 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
职位评估 因素评分法之 基本原则 翰威特咨询公司2001年2月
目录 职位评估概述 (1) 要素定义 (1) 要素评级 (1) 职位评估工作表 (1)
职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 简单明了 与职位相关 易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： 因素应反映公司的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”
因素应为职位区分提供一种方法 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
关键词 1、绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及 其结果。 2、绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的 目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 3、战略性绩效管理：是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成 的闭循环，通过这四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标保持一致，并通过不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略的达成。 4、关键绩效指标：关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目 标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。5、平衡计分卡：有广义和狭义之分，广义的平衡计分卡是就理论体系而言，其本质一言以 蔽之，就是以战略为管理核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力，狭义的平衡计分卡是就管理工具而言，它是与战略地图相并列的一种管理表格。 6、SMART原则：一、绩效目标应该是明确具体的，specific 二、绩效目标应该是可衡量的， measurable 三、绩效目标应该具有行为导向，action-oriented 四、绩效目标应该是切实可行的，realistic 五、受时间和资源限制，time and resource constrained 7、绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下 属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效监控。 8、建设性绩效沟通：这种沟通是在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的 作用，属于建设性沟通。 9、绩效薪酬：所谓绩效薪酬，是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。这种激励性 薪酬方案---一种激励性的计件工资报酬制度，是由科学管理之父弗雷德里克?泰勒创造的。 复习思考题 1、绩效监控环节的关键点有哪些？谈谈你对绩效监控环节重要性的认识 答：三个关键点：首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平，其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性，最后是绩效评价信息的有效性。 2、绩效信息收集的内容和方法有哪些？ 答：收集信息的内容取决于组织的目标，并且主要强调的是绩效管理有关的信息。信息收集不可能将员工所有的绩效表现都记录下来，应该确保所收集的信息与关键业绩指标密切联系。从信息来源不同，信息可以分为来自业绩记录信息，例如，工作目标或工作任务完成情况的信息；管理者观察到的信息，例如，工作绩效优异或低下的突出行为表现；以及来自其他人评价的信息，例如，客户反馈的积极（消极）信息等。为了使绩效数据收集制度化，人力资源部门汇总各个部门应该提供的考核指标信息提交有关部门，在绩效期末，相关部门应该及时提供相关信息，保证绩效考核的顺利进行。 信息记录和收集是绩效管理的一项基础工作，这项工作的好坏对绩效管理的效果具有非常重要的影响，收集绩效信息的方法有工作记录法、定期抽查法、检查扣分法、关键事件记录法等。 对于生产、销售、服务的数量、质量、时限等指标，按照规定由相关人员填写原始记录单，并定期进行汇总统计获得绩效考核有关信息，这是工作记录法。为了保证上述信息的真实有效性，管理者可以对上述信息进行抽查，保证记录的真实性，这是定期抽
一、绩效管理之所以难 ①绩效管理涉及到变革，变革一定会触及到一部分既得利益者的利益，经常变革尚未完成，HR先被“革”走了。历史上的商鞅和晁错，也是要变法，都没有好下场。改革唯一成功的是邓小平，但他也是三起三落。付出极大代价，且我们要明白，在邓小平改革的时候，毛泽东、周恩来等很多老一辈革命家都已作古了。假如毛泽东还在，小平同志的改革不一定能成功。此为第一难。 ②绩效管理对HR的专业性要求比较强，他要懂公司的业务流程，在公司空降一个有绩效管理经验的人需要半年才能逐渐了解公司，出业绩至少一年后了。很多企业不敢推绩效管理，人力资源部的负责人，很多人就因推绩效管理，“死”得早。在笔者的公司，凡是做绩效管理的主管、经理，在各模块中“阵亡率”最高，他们都从先锋变成了先烈。 ③绩效管理没有标准的理论和实践模式可借鉴，在国内绩效管理做得真正成功的企业不多。成功企业的绩效管理经验放到自己企业又不一定适用，此为第三难。 二、绩效管理不等于绩效考核 在企业的实际工作中，经常会将绩效考核与绩效管理混淆起来，或者用前者替代后者。绩效考核与绩效管理不同之处在于，绩效考核只是企业整个绩效管理体系中的一个环节，一个节点，是组织各级管理者通过某种手段，对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。 真正做好绩效管理，还需要做许多绩效考核之外的工作，包括与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等。人力资源各个模块都是相通的，互相联系和影响的。岗位职责与绩效考核有密切关系。因为员工的职责不明晰，他都不知道自己该做什么，HR再对他考核就没有意义了。人力资源部在推行绩效管理之前，要先把一些基础性的工作完善，比如组织架构图、岗位说明书、岗位胜任力模型等等。这是HR做好绩效管理，包括招聘、培训、员工关系等模块的前提。 绩效考核和绩效管理具体有哪些区别？第一，绩效考核多为判断式，绩效考核的考评者是直接做评价：A好，B不好；你的绩效等级A，他的绩效等级B。扮演的角色类似于法官或警察。绩效管理的考评者的角色，更像是一位教练。他和被考核者一起制定绩效计划，分析原因并辅导，最终帮助员工提高绩效。最后的考核结果好与坏，由员工自己评判，凭数据说话，而不是上级一拍脑袋定下来的。绩效考核是人力资源的一个程序。绩效管理是一个管理程序，既然是管理程序，意味着所有管理者都必须参与。实施绩效考核的主体，或搭建人力资源平台、设计表单、程序的主体是人力资源部。如果没有部门的支持，人力资源部可能连KPI都定不出来。HR怎么懂研发的专业技术及研发过程呢？研发项目如果要做过程控制，要你做绩效的过程监控，HR可能都做不出来。