第三课逃离管理黑洞
“早上好，杰夫。”
托尼像往常一样衣冠楚楚地站在门口，欢迎我第三次与他进行周一清晨的会谈。“你很准时。看上去心情比上个星期好多了。我想你的工作有了些起色吧？”
“嗯，我花了很多时间来思考上周的那三个问题。”我说，“我的挫折很大程度上来缘于不知道问题在哪里，而不是怎样解决。我想这周我真的有些进步了。”
“首先，我正视并解决了员工辞职的问题。我重新翻看了珍妮和查德的辞职访谈记录。他们都是在上两个月中离职的。正如我所料，辞职访谈记录中没写什么。事实上，如果在一无所知的情况下阅读记录，你还以为员工们都很乐意在这里工作。
“我做了进一步的调查，与几个下属聊了聊。起先他们不愿意评价以前的同事，后来，一个叫迈克尔的员工提供了一些有趣的信息。”我向托尼汇报。
“迈克尔说珍妮和查德其实并不是真的很想离开，但是他们对公司中发生的一些事情很不满意。迈克尔还提醒我，珍妮和查德在离职前不久都涨了薪水，所以工资对他们做出离职的决定影响不大。
“您的话自上周起就一直在我的耳畔萦绕：‘员工离职一般都是因为上司满足不了他们的需要。在炒公司鱿鱼之前，他们已经先炒了上司的鱿鱼。’但是，我仍然觉得他们离开是另有隐情——并不是由
于我或是我的某些行为。”我承认道，“但我知道您对这种解释一定不买帐，所以我走访了珍妮和查德。”
“我与他们俩单独碰了面，因为他们不再为我工作了，所以也就没有理由隐瞒事实了。我要事先声明一下，我对走访他们很感兴趣，这让他们两个都很惊诧。他们向我敞开了心扉——比我期望的还要坦诚。
“我对听到的话感到很震惊。虽然他们没有直说，但分手时我很明白，他们的心其实并没有离开公司。他们只是离开了我——他们的主管。正如您所说，我没能令他们满意。所以在拜访的过程中，我将大量的时间花在搞清楚哪些方面没能令他们满意之上。基本上有以下三个方面：
“第一，雇佣优秀的员工。他们的言外之意是，我在雇佣员工时偷懒了。他们说事实上如果某人能够‘欺上瞒下’，我就会雇佣他。
问题是，优秀的员工承担着越来越多的工作，而有的人却越来越游手好闲。查德甚至还说，‘我们觉得受到了侮辱，因为我们是优秀的员工。’说实话，托尼，我简直不能相信他们所说的话。我真的让优秀的员工背负着越来越沉重的工作，却让业绩不好的员工轻松休闲了吗？珍妮和查德是这样想的——这就足以让他们离职了。
“第二，指导每个员工，让他们变得更优秀。结束访谈后我的心情很不平静。我没有给这些员工——这些我认为是最优秀的员工——足够的反馈和指导！真的，我在想——我明白他们所说的‘承担一切’指的是什么——在反馈很少的情况下，他们仍在高高兴兴地工作。我
没有注意到他们的个人需要，我想我让他们失望了。
“第三，解雇那些在其位不谋其政的雇员。我以前跟您说过，我忽视了个人表现方面的问题，这些问题影响着其他的员工。珍妮说，从某个员工的消极、说风凉话开始，演变成了整个团队的消极和说风凉话。她说他们一直希望我能解决这个问题，但我却放任不管，甚至在袖手旁观！
“不用说，托尼，我在与珍妮和查德谈话后，心中充满惭愧。不过同时也稍觉轻松。至少现在我知道自己可以通过努力，来避免流失更多的优秀员工。”
“我把您问的另外两个问题合并成一个：要事是什么——团队的首要目标是什么？”
“周三时，我召开了一次会议。给每个员工都准备了一页纸。纸上只有一句话：‘我们部门的首要事务是……’要求每个人都答在下面的空白处。”
“是啊，我知道你是不会对他们的回答感到吃惊的，我也是。没人知道首要的事务是什么。虽然每个人都有一个答案，但却完全不同。这说明我们没有明确的目标和期望，对团队最重要的目标更是一头雾水。”
“所以现在我明白了，必须想办法来界定并明确要事。不过似乎每个人都觉得应该起草一个说明方案。”
“我也同卡林谈了谈。我想她很高兴我能主动找她。我们还要经过一段时间的磨合，但我会把保持良好的关系置于重要地位。”
“是啊，这周我的心情好多啦。我已经意识到，正是因为我没有做好分内之事才导致了自己受挫、员工失望。虽然上周由于某些回馈让我没能信心倍增，但我的心情确实好多啦。现在我明白了，的确可以采取补救措施，这些我可以做到。”
我向托尼坦白地说。
“太好了！”托尼大声说道，虽然他的语调里没有一丝的惊讶。“你这周的进展真的很大，我为你感到自豪。不过，好像你说领导者的‘要事’之一是消除迷惑。我们稍后要谈谈有关迷惑——它让你的团队陷入瘫痪。不过你与员工一起找出了部门的首要事务，你已经前进了一大步！”
我的良师接着道来——显然他对我周一的汇报十分满意：“让团队感到迷惑的某些事情——成了令许多经理掉下去的陷阱，”他说，“我把它称为‘管理黑洞’这里的事与表面看上去的有所不同。此外，有时人们总免不了要陷入管理黑洞。
“在管理黑洞中，简单的事情往往变复杂了，人们很容易被蒙蔽双眼。
“在管理黑洞中，人们会因为只说经理爱听的话而受到褒奖。利己主义盛行，真理不复存在。对局外人来说，可以将管理黑洞描述为一片混乱、灰心丧气。有时又有点滑稽可笑。”
“本周你应该学会远离管理黑洞，并与下属保持联系。珍妮和查德说他们对你的期望很简单：雇佣优秀的员工、指导每个员工。让他们变得更优秀、解雇那些在其位不谋其政的雇员，他们说到点子上了。
杰夫，他们的期望实际上也是很好的建议啊。”
“让我们这样看问题。大多数团队包含三种类型的雇员。有些是超级明星——富有经验和学识，想在岗位上发挥最佳作用的人；有些是中层星——他们也许还不具备超级明星所拥有的经验，或者也许以前他们是超级明星，由于某些原因，现在失去了争第一的动力；最后一种我称之为流星：他们尽量逃避责任，希望担子越轻越好。”
“在典型的团队中，有30%的超级明星，50%的中层星，20%的流星。如果你不断地让超级明星承担更重的工作——像珍妮和查德所描述的那样——你就不应该期望他们一直都是超级明星。当然，有些超级明星不管肩上的担子多重，也一直都是超级明星，但其他人则会因为你额外施加的压力，而被压成中层星。”
我们来看看这副图：
在表格中，你可以接受的最低的业绩水平在哪里？”
“当然！”我说：“这太简单啦。可以接受的最低的业绩是中层的50%。在这儿。”
“不，杰夫。事实上，可以接受的最低业绩水平应该在这儿，在底层的20%。”托尼更正我。
“你看，表格底端的员工也在你的团队里，所以你必须接受他们的表现。实际上，许多经理——你也许认识他们中的某些人——还会
为了答谢这些员工的优良表现，而少派些工作给他们！”
“你这样做，会让更多人沦落到这一组中的。如果这样都有奖励的话，干嘛不少做点儿？”
“你的职责并不是通过关照业绩最差的雇员，来降低最低限。你应当通过承认并嘉奖超级明星来提高最上限。”
“你不能忽视业绩问题，不能期望你的超级明星能够持之以恒，”托尼强调道，“这是珍妮和查德告诉你的。他们要你指导团队中的每个人，开除在其位不谋其政的雇员。”
“我想让你试试这个。在笔记本上写下每个员工的名字，把他们分为超级明星、中层星和流星三种，包括珍妮和查德在内。”
“这很简单，”我说，“我当然知道谁是超级明星，谁是流星。我想其他的人就是中层星了吧。那么包括珍妮和查德在内，我有六个超级明星、三个流星和八个中层星。”
“很好，”托尼说，“现在我想让你回办公室查一下记录，看看每个人最近的工作表现。然后，在他们的名字后面按最近的表现打个分数。接下来，拿出他们的人事档案，在每个名字旁边，把过去六个月中有表扬以及业绩提升记录的时间标出来。这就成了一封嘉奖信，或是一份业绩提升的文件。下周把它带过来。”
“哦，我们再一次超时了，杰夫。不过你的进步已经很大了，我很高兴你能认真地对待我们的会谈。”托尼微笑着说，“嗯，顺便提一句，与你一起度过的时光很愉快。告诉我，下周你有什么打算呢？”
“嗯，我要重点解决几个问题。”我开始侃侃而谈，“第一，我要
完成对超级明星、中层星和流星的统计，这应该很有趣。第二，我会就‘要事’继续展开小组讨论，这样就可以消除迷惑了。第三，我会跟人力资源部门合作，招聘员工来填补空缺。最后，我会着手指导员工。但我需要你的帮助——我不太确信应当如何进行。”
“非常好！你已经有计划了。听上去你已经开始思考我们下一次的会谈了。我很高兴能帮你指导员工——我们下周来想想办法。”
“下周见！”
逃离管理黑洞
一 黑洞是个很自然的想法，自然到早在1784年，牛顿发表落地苹果及其 数学原理之后一个世纪，就有个叫John Michell的人写信给卡文迪许说，如果有个星星比太阳密五百倍，那么这颗星星发出的光就会被引力拉回去。可惜卡文迪许好像不是很感兴趣，他在一年前失去了父亲，得到了130 万英镑的遗产，这对于雨人似的小卡来说肯定比发现氢气，做个扭秤什么的头疼。（小卡对于金钱的概念几乎为零，有一次，经朋友介绍，一老翁前来帮助他整理图书。此老翁穷困可怜，朋友本希望卡文迫许给他较厚的酬金。哪知工作完后，酬金一事卡文迪许一字未提。事后那朋友告诉卡文迪许，这老翁已穷极潦到，请他帮助。卡文迪许惊奇地问：“我能帮助他什么？”朋友说：“给他一点生活费用。”卡文迪许急忙从口袋掏出支票 ，边写边问：“2万镑够吗？”朋友吃惊地叫起来：“太多，太多了！” 可是支票已写好，速度之快，不愧是我辈中人） Michell的黑猩猩模型很快就被大牛拉普拉斯接着发展了一下，现在 我们好像一提起黑洞都会把他老人家抬出来，其实思想上并没有前进多少。 说到拉普拉斯，给某人讲讲他的故事吧。 想当年年轻的拉普拉斯拿着一个名流的推荐信找到方正大师级的人物 达朗贝尔，人家根本就没放在心上。于是他就回去写了一篇论述力学几何的文章，这回把老人家高兴得差点让他去做教父。——如果有自信，我们自己就是最好的推荐人。 拉普拉斯研究的东西很简单，就是我们头顶的星空。他问的问题也 很简单，我们的太阳系是稳定的吗？牛顿早就给出了回答：神会在合适的时间加以调节。拉普拉斯用了二十五年写了五卷《天体力学》，证明了一大堆关于扰动，轨道之类的结论，其实和牛顿说的一样，不过是用了另一种神的语言，数学。 拉普拉斯的书里毫不脸红，毫不提及原作者的引用了拉格朗日，勒让 德等人的工作。这在那个鱼传尺素的浪漫年代让好多人过高的评价了他的贡献。不过唯一的例外是，他不能不提到牛顿。 拉普拉斯36岁的时候成为法国科学院院士，那一年他给一个非凡的16 歲畢業生進行考試，那个人日后让他做了內政大臣，他叫作拿破仑-波拿巴。 拿破仑有一次问到在他那些伟大的证明中上帝扮演了什么样的角色， 拉普拉斯说：“陛下，我不需要这个假设。” “大自然的全部結果不過是少數幾個永?a定律的數學推論。” ——拉普拉斯 “一個第一流的数学家，拉普拉斯很快就暴露出自己只是個平庸的行 政官;从他最初的工作我們就发觉，我们受骗了。拉普拉斯不能从真实的观点看出任何問題，他处处寻求精巧，想出的只是些胡涂主意，最後把無穷小的精神带进行政机关?怼！? ——拿破仑 这个故事告诉我们，如果你什么事都干不好，多半就只能当个物理
执行力：管理中最大的黑洞 在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰，当然更多的企业并未察觉。它们看上去是那么琐碎而复杂，让人焦头烂额，老板们常常如此感叹："是啊，可又怎么办呢？"其实他们都没从理论上认识到：执行，是企业管理中最大的黑洞。 毫无疑问，现实中存在着大量悄悄衰亡的企业，甚至它们有许多还来不及诞生，就在雄心勃勃的筹划之后不了了之；更有成千上万的企业，默默地按照市场需要努力寻求发展，最终却不知不觉地死亡。 人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，因为他们追随的是潮流；策略也没有错，因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么，究竟是什么原因导致企业失败？ （一） 相信所有人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于"口号管理"，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司
的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。 这样的企业，必然患上一种"组织末梢神经麻痹症"，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由："毕竟，公司于我何有哉！"一旦整顿来临，头一低，风头过了，"又是一条好汉"，依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。 这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。 同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的"职责范围"视为"势力范围"；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力的正常发挥。 甚至连中国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。
企业管理知识企业长城统 帅黑洞
知识企业长城PC统帅黑洞 文/赵智敏本刊记者李秀中 4月1日，愚人节。长城电脑事业部总经理吴庆生正式离职。而这个时间，距吴庆生去年5月1日上任签定壹年任职协议仍差壹个月。 有人说，任期仍不到壹年的吴庆生是因为权力被架空被迫辞职的，但长城方面否认了此说法。 6年时间，长城电脑高层五易其主，人事变动之频繁让人难以理解…… 吴庆生离开长城了，就像他当初进入长城时壹样突然。 尽管事情被传媒炒得沸沸扬扬，但对于近几年来频频换人的长城集团来说，这实于不能算是壹件什么大不了的事情。山东人吴庆生，只是六年时间里长城电脑事业部的五位负责人其壹罢了。 于尝试过用公司元老、新锐职业经理人、“海龟派”空降兵、甚至是以前的渠道合作伙伴各色人等担任总经理之后，长城电脑又会再选择谁呢？ 换将 1996年，香港某报发文登载杨元庆的观点：联想的成功源于木桶理论，长城的成功于于博士策划。因此，“博士策划”传遍业界内外，声名大震。这博士就是陈良华。 当时的中关村崇尚“壹着鲜，吃遍天”而不顾市场，陈良华率先引入PR策划的概念。
1995年，他开IT业营销之先设立第壹家专卖店，搞多媒体电脑义卖，捐助希望工程等等活动，同时于业界内率先推出“以旧换新”、“尊师重教大优惠”等系列促销活动。这个时期，陈良华制造概念的手法让IT界耳目壹新。他的《微机产业大景观》至今读来仍受启示；他提出的微机产业的“三个世界的划分”、“大禹治水论”、“品牌的含金量”、“适当的服务”等壹个个高论，于各种媒体上轮番轰炸；他“横眉冷对千夫指，俯首甘为记者牛”的“搏士”风格和对记者的亲和姿态深获记者的好感，再加上他贩卖的各种概念总有壹点可取的新闻噱头，壹个时期内记者圈里，甚至出现了壹个所谓的“长城圈”。 然而陈良华却有着壹股于北大十年熏陶出、的傲气，有人喜欢，有人反感。 坊间流传着这样壹个故事：有壹次长城公司某老总无意中见到某报上的金长城广告，觉得金长城的LOGO有点小，就把陈良华叫来说了壹下自己的意见，谁知陈良华说：“对不起，这事不归您管。”老总说：“不归我管归谁管？”陈良华说：“归我管”。这种性格，老总仍可壹笑置之，但其他部门的同事却未必接受。这或许成为他出走的壹个原因。 1998年春节前夕，长城集团机构调整，撤消PC策划部，成立PC事业部。壹周之内，策划部人员各奔东西。陈良华也没进事业部，他递上了辞呈。 而俩年之前他曾说：“如果长城需要我，我会永远干下去”。可是俩年之后，陈良华却选择了主动离开。
A 要事第一 B 正向、反向法 C 关键路径的计算与控制 D 不可能只是观点而非事实 正确 2.下列中不属于预算体系和目标管理能够解决的问题是：
A 人力资源问题 B 资源问题 C 改进措施 D 授权问题 正确 3.下列中认为人性本善理论的是： A A理论 B X理论 C Y理论 D C理论 正确 4.形成了公司的严格法制的人性管理学理论是： A A理论 B B理论 C C理论 D Y理论 错误 5.下列不属于项目目标的是： A 质量 B 利润 C 速度 D 客户满意度 正确 6.下列关于反向法的说法正确的是： A 经理人最常用的处理问题的方法 B 用一个更复杂的系统去代替一个简单的系统 C 最终得到正向的结果 D 最终得到反向的结果 正确 7.下列不属于忙于重要但不紧急的事务的后果的是： A 缺乏自制力 B 收拾残局 C 人际关系浮泛 D 短视近利 正确 8.下列会议中有专家一类适当的外部人员与会的是： A 决策层会议 B 技术会议 C 月会 D 客户服务会议 正确 9.PEST方法中的S指： A 技术环境 B 经济环境 C 政治环境 D 社会环境 正确 10. 员工几乎从不做的是： A 管理者检查的 B 管理者希望的
C 管理者激励的 D 员工自己需求的 正确 11.下列中不属于外在承诺的是： A 由别人界定的任务 B 由管理者确定绩效目标 C 由自己界定任务所必需的行为 D 由别人界定目标的重要性 正确 12.追问问题背后的问题是： A 一个职业经理人所必须锻炼的一种基本素质 B 一个员工所必须锻炼的一种基本素质 C 多做无用功 D 有意找麻烦 正确 13.客户投诉属于： A 不重要且不紧急的事 B 重要但不紧急的事 C 重要且紧急的事 D 紧急但不重要的事 正确 14.打破群体黑洞不能依靠： A 企业家的精神 B 内部创新机制 C 改良、改革或革命性的运动 D 个人觉悟 正确 15.下列中不属于评价会议效果的POC方法的是： A 体现出的领导风格 B 产出 C 过程 D 气氛 1.经理人职业生涯中荣辱的不同，主要差别就在于：回答：正确 A 对目标的追求和认可 B 个人的机遇 C 管理能力的不同 D 所率领团队的效能 2.群体黑洞主要源于：回答：正确 A 领导者的思维习惯和个体利益问题 B 团队习惯于对领导惟命是从 C 团队习惯于明哲保身式的懦弱 D 竞争者不强 3.PDCA中A指：回答：错误 A 计划 B 改变 C 检查 D 执行 4.下列中不属于预算体系和目标管理能够解决的问题是：回答：正确 A 人力资源问题
企业管理的三大核心问题及解决方法 2019/9/27 一、品质管理 如今的市场最主要的竞争逃不开品质、价格和服务，若是能做到品质佳、价格低、服务好，并远远领先其他公司，主宰市场不是梦。 很多公司为了达成生产值，产量目标，不得不投入大批的人力物力，并消耗大把的时间，反而造成了新成员低品质、多工时，低效率的状态。这是什么原因呢，下面我们一起来分析一下。 从品质管理来看： 1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。 2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。 3. 整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。 4. 虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺(说话一流，文章二流，做事三流) 5. 人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。 内部品质管理 1. 内部品质管理包函三个层面：即产品的品质，过程的品质和人的品质(简称为现品，现场，现人)，高素质的人在最佳过程中进行研发生产，才能制造出品质优良的产品。 2. 品质决定于(人，机，料，法，环)：产品品质的好坏与生产过程中4MIE紧密相关，尤其人的品质是决定产品品质的关键。
3. 品质异常处理：要以手法分析不良因素(层别法，查检表，管制图，散布图，鱼骨图，直方图，柏拉图)，并落实矫正对策及预防措施方案。一般来说，企业里的不良因素主要是人为管理不足，物料异常等问题造成的，而人为管理失误往往是其中的最大要因。 4. 对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。 A：短期(立即执行) 用手法对问题进行深入的讨论和分析，并认真落实相关对策，根据原则全方位考量怎样改进。 B：中期(有效训练措施) 在中期，要实施班活动，通过关注每个岗位一周以来反应出来的品质状况，并让作业员对品质管理提出自己的问题与想法，集中他的参与感和责任心。品管圈活动中可运用脑力激荡，品质改善提案，竟赛等各类管理训练措施。 C：长期(积极教育训练) 1）不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。 2）公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。 3）落实质量体系相关精神，教导全员质量体系是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，质量体系精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。 二、生产管理
物料管理精细化 一、物料管理的基本理念 1.超市物料管理 超市是世界上物料管理最科学的地方，要想学习物料管理，就要走进超市，了解其管理物料的方式。 丰田喜一郎去美国学习福特汽车制造技术时，偶然走进超市，对超市的市场模式感到震撼。他针对日本资源贫瘠的特点，试图采取拉动方式，把超市的运作模式融入企业管理里，最后大野耐一完成了JIT拉动生产的运作模式。 我们可以通过超市的三种模式学习科学的物料管理。 销售模式 顾客进入超市后，可以随便选取所需商品，没有售货员的打扰，所取商品的种类和数量完全由自己决定，这在极大程度上满足了顾客的各种需求。 配置模式 超市里的商品规划有序，配置合理，顾客可以根据自己的经济情况选购自己需要的商品。无须讨价还价，没有导购员的推销，顾客在超市里成为了主人。 储存模式 超市的储存模式是缓冲储存模式，是指在超市旁边设置一个小仓库，里面存储着满足超市一天补充需要的货物。供应商可以根据商品销量在短时间内定期送货，形成一个良性循环，这是安全存量。 2.保证合理库存 中国制造业很难实现零库存。零库存是指让供应商根据销量生产并供货，中国企业家认为的在供应商处积压大量货物不是零库存，而是供商连接。超市物料管理的借鉴意义是：物料管理要遵循“三不”政策，即不断料、不呆料、不囤料，这才是中国特色的物料管理。 要点提示 中国特色物料管理的特点： ①不断料； ②不呆料； ③不囤料。
企业管理者要清楚一点，零库存管理不是推行出来的，而是一种结果。实现零库存需要两个因素，即JIT（准时生产方式）和TPS（丰田生产模式），TPS之父丰田喜一郎和JIT 之父大野耐一就实现了丰田公司的运作模式。 3.仓管员做好工作 在存储活动中，仓管员的作用很重要。孔子曾经做过委吏，即现代意义上的仓管员。他在《论语》中说过，仓管员每天要做三个字——收、管、发。其中“收”和“发”可以通过票据实现结果，比较简单，而“管”则更加重要。仓管员需要做到以下三项工作： 记账 记账就是要做到卡物一致。仓管员将物料入库后，要记清数量，而且要五五堆放、六六定位，摆放整齐上架，然后挂上物料卡，标明物料的状态。这样，物料管理就尽在控制和把握之中。 盘点 仓管员每天下班前必须结存，清楚领出的物料数量及存留的物料数量。 处理呆料、废料、旧料、滞料 这是最重要的工作。仓管员的工作不是简单的记账，还要对呆废料进行有效管理。因为每一种物料都有储存周期，当物料超过储存周期时，就会变成呆废料，会占用现金，造成企业危机，即“仓库黑洞”现象。 对于该现象，仓管员向采购部“报警”就可以解决。一般而言，公司每年年底都会邀请供应商召开会议，制定物料储存周期，之后就会将其告知仓管员，使仓管员可以随时提醒采购部，防止物料超过储存周期。保持仓库存放的物料都是最新鲜、最有价值的，也就实现了不断料、不呆料、不囤料。 二、如何正确认识库存 1.库存的对象 在进行管理物料时，企业首先务必清楚仓库里存放了何种物品。在仓库中，库存对象一般包括商品、产品、半成品、原辅材料、在制品、储备品等。 2.物料管理的意义 物料管理的优劣，直接关系着生产系统运作顺畅与否，直接影响生产计划的达成、品质的绩效、生产成本的控制、企业资金的周转、场地空间的利用等情况。 在实际工作中，很多企业存在大仓库现象，导致大量资金被占用，影响企业资金的周转。所以，一定要合理管理物料。 3.库存是否必要
“信息化黑洞”成因分析 据麦肯锡公司最近一项研究称，在1995年到2000年期间，和人们普遍预料的相反，创造美国生产力增长“神话”的主要力量，并不是对IT行业的高额投资。更具有讽刺意味的是，在绝大部分经济领域中，对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。 根据有关方面调查，在经历了MIS和MRPII两次管理信息化热潮之后，我国企业在应用MRP II系统方面已投资过80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。现在，ERP项目实施中又是哀声不绝于耳。 据专家统计，至少90%的ERP系统的失败原因要么超过预定时间，要么超过预算。在对ERP系统的投资超过1千万美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的几率几乎等于零。 像戴尔这样的国际一流的公司在花费了2亿美元巨资和经过两年疲惫不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系统。 种种迹象表明，众多的企业在IT应用方面的投资似乎遇到了一个巨大的“黑洞”，使得企业的大量投入见不到任何回报，这已成为IT辉煌抹不去的阴影。 “信息化黑洞”的成因是多方面的，其中业务流程（Process）、产品（Product）以及项目（Project）等三个方面的问题形成的“3P漩涡”，是企业遭遇“信息化黑洞”的主要原因。 “祸根”：业务流程与管理基础薄弱 企业信息化的实质是业务与管理的精细化。首先，信息化的目的是为了实现业务管理的优化、运营效率的提升以及竞争力的提升，而不是为了技术而技术。其次，信息化的对象是业务运营与管理控制。 技术只是信息化的手段、载体和实现形式，如果没有业务和管理的优化，即使运用再先进的信息技术或系统都可能导致“南辕北辙”。实践表明，IT应用没有释放其潜能的原因之一就是企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样做，然后考虑应用IT手段来辅助实现它。旧有的流程和方式没有改变，即使引进了先进的信息技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，也只是固化了落后的操作，将会对很多不合理或无效的工作（也许手工业务处理方式下必须存在）进行计算机自动处理，只能使得问题更为明显和严重，甚至有可能导致工作效率不如手工方式，IT应用根本达不到预想的效果。
大型企业管理中存在的问题和根源 大型企业有助于企业的成本的降低，成本的优势是大型企业最重要的优势之一。成本的优势运用得好，就会转化为效益。一般来说，大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率。 什么是“大企业病”呢？“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现。譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。 立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”。他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病。立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。 1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。 现在，“大企业病”成为一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决
策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。 “大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象。企业一旦患上“大企业病”，往往会失去创业的激情与冲动，丧失应有的生机和活力，显得步履艰难、老态龙钟。“大企业病”的病症往往表现为： 1．身躯肥胖。表现出：企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢，或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚习气十足。 2．心动无力。表现出：重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划。 3．步履艰难。表现出：员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。 4．缺乏激情。表现出：企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人才流失现象严重。 为什么中小企业不会患上“大企业病”，而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢？我们知道，决定管理行为好坏的要素就是组织要素。从组织的构成要素来看，企业是组织的一种类型，在构成组织的四个要素中，组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的。因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争，所追求的共同的目的都是获得最大的利润，不
连锁业的六大黑洞渠道、产品、规模、管理 虽然发展中也曾经历过曲折甚至危机，但由于选择了先进的业态，我国的连锁业取得了长足的发展。 然而真正的危机即将来自于企业内部，来自于经营者心态的矛盾、彷徨与变化，来自于缺乏智力型优势的经营体系。连锁经营业者，必须谨防来自于渠道、产品、规模、配送和库存、管理、价格等方面的黑洞。 黑洞一：渠道 狭义上讲，连锁经营是营销渠道中一种终端性质的销售模式，所以作为经营者在连锁经营上，我们首先考虑的是营销渠道问题。如果企业将连锁作为自己众多渠道形式中的一种补充，那在营销中就很可能要出现黑洞。 连锁渠道具有很强的排他性，如果一个企业在拥有传统商业零售渠道的同时发展连锁渠道，结果可能导致两种渠道互相冲突，最终可能导致渠道体系的混乱甚至崩溃。渠道冲突的根本原因是企业很难，平衡控制传统渠道销售价格与连锁渠道中的销售价格。所以一个企业要实施连锁营销战略，首先应分析自己是否能放弃传统零售渠道，如果根本就不可能，那就要谨慎看待连锁经营了。 连锁的渠道和传统商业的渠道，我们可以理解为一个是营销的渠道管理，一个是零售终端，渠道是指中间商怎么面对终端的一个问题。代理商、中间商或生产商在进入零售的过程中，就会跟零售商产生一种排他性。比如，供应商是直接进入零售渠道，还是通过代理商进入零售终端。直接进入零售终端，就等于供应链上连走两步，就不可避免地会产生一些排他性等问题。 但也有专家认为这种情况不是绝对的，行业里某些层面可能不会有排他性的存在，中间代理商、批发商和零售终端之间的关系，有时候反映出来不是很明显的排他性。业内也不乏有一些良性发展的案例。如生产火腿等食品的双汇集团原来是生产企业，现在进入零售业并发展势头良好。前段时间双汇的连锁企业已经超过196家，估计现在已经超过了200家。这种做法的好处是，双汇的产品仍然在其它超市上卖，他自己的零售终端也在运作。还有XX一家专门经营农产品批发市场的上市公司XX农产品，其产品在各大批发市场销售，但同时它也在经营零售终端，它新开的全家乐超市和另一家超市都在运作，而且发展势头都不错。它的上游的一些生产基地的蔬菜，仍然在其它超市上卖。 有人直言，随着连锁的发展，代理批发业将告消失。即使这话是对的，那么在代理批发环节没有消失的市场环境中，它和零售环节的冲突就不可避免。近年来，很多美容产品厂家发展连锁的成功，其一个很重要的原因就是他们可以完全放弃传统零售渠道。海尔、康佳、长虹等很多知名家电企业在1998、1999年发展连锁专卖店失败的案例从根本上分析，就是连锁经营渠道的排他性所致。按此分析联想1+1专卖连锁店是否真如有些报道所言“良好”，这只有经营者和时间来验证了。 黑洞二：产品
浅谈对黑洞的理解 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 物理与人类文明期末大作业 论文题目:浅谈对黑洞的理解 学院:管理学院 班级:工商122 姓名:张文姣 学号:1207010233 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 摘要:本文介绍了有关黑洞的一些问题,包括黑洞的起源、形成，处于时间与空间之间的黑洞，使时间放慢脚步，使空间变得有弹性，同时吞进所有经过它的一
【企业管理】知识企业长城pc统帅黑洞 文/赵智敏本刊记者李秀中 4月1日，愚人节。长城电脑事业部总经理吴庆生正式离职。而那个时刻，距吴庆生去年5月1日上任签定一年任职协议还差一个月。 有人说，任期还不到一年的吴庆生是因为权力被架空被迫辞职的，但长城方面否认了此说法。 6年时刻，长城电脑高层五易其主，人事变动之频繁让人难以明白得…… 吴庆生离开长城了，就像他起初进入长城时一样突然。 尽管情况被传媒炒得沸沸扬扬，但关于近几年来频频换人的长城集团来说，这实在不能确实是一件什么大不了的情况。山东人吴庆生，只是六年时刻里长城电脑事业部的五位负责人其一罢了。 在尝试过用公司元老、新锐职业经理人、“海龟派”空降兵、甚至是往常的渠道合作伙伴各色人等担任总经理之后，长城电脑又会再选择谁呢？ 换将 1996年，香港某报发文登载杨元庆的观点：联想的成功源于木桶理论，长城的成功在于博士策划。因此，“博士策划”传遍业界内外，声名大震。这博士确实是陈良华。 当时的中关村崇尚“一着鲜，吃遍天”而不顾市场，陈良华领先引入PR策划的概念。 1995年，他开IT业营销之先设立第一家专卖店，搞多媒体电脑义卖，捐助期望工程等等活动，同时在业界内领先推出“以旧换新”、“尊师重教大优待”等系列促销活动。 那个时期，陈良华制造概念的手法让IT界耳目一新。他的《微机产业大景观》至今读来仍受启发；他提出的微机产业的“三个世界的划分”、“大禹治水论”、“品牌的含金量”、“适当的服务”等一个个高论，在各种媒体上轮番轰炸；他“横眉冷对千夫指，俯首甘为记者牛”的“搏士”风格和对记者的亲和姿势深获记者的好感，再加上他贩卖的各种概念总有一点可取的新闻噱头，一个时期内记者圈里，甚至显现了一个所谓的“长城圈”。 然而陈良华却有着一股在北大十年熏陶出、的傲气，有人喜爱，有人反感。
1.宇宙中质量最大的黑洞 腾讯科学讯（Everett/编译）据国外媒体报道，黑洞是宇宙中的“怪物”天体，其周围的引力环境非常恶劣，强大的引力使得光都无法逃脱黑洞的控制，黑洞存在各种各样的大小，有恒星际黑洞，也有位于星系中央的超大质量黑洞。几乎所有的星系中央都拥有质量至少达到太阳质量百万倍的黑洞，科学家发现的最大质量黑洞位于NGC 3842星系中，距离我们大约3.2亿光年，质量达到97亿倍太阳质量，另外一个位于NGC 4889中的黑洞质量可能更大。 2.宇宙中质量最小的黑洞 科学家发现的质量最小黑洞小于三倍太阳质量，其编号为IGR J17091-3624，是理论上黑洞形成的质量下限，这个黑洞可能非常小。
3.喜欢吞噬“黑洞”的超大质量黑洞 任何一个不断靠近黑洞的天体都会被黑洞吞没，即便是黑洞也不例外，科学家目睹了一个质量较小的黑洞被更大质量黑洞吞噬的现象，这个宇宙惨剧发生在NGC 3393星系中，一个3000万倍太阳质量的黑洞吞噬了100万倍太阳质量的黑洞。 4.神奇的“子弹发射”黑洞 当物质被吸入黑洞时，就会释放出辐射来，科学家发现H1743-322黑洞释放的“子弹”速度达到四分之一光
5.宇宙中最老的黑洞 宇宙中最老的黑洞是ULAS J11200641，其诞生于宇宙大爆炸后大约7.7亿年，也就是说它的年龄达到130亿年左右，那么它的质量会是多大呢，科学家估计为20亿倍太阳质量，其成长过程是个未解之谜。 6.宇宙中最“亮”的黑洞 黑洞虽然具有强大的引力场，但是其也会发出“亮”光，它们在吸积物质时会释放出辐射，尤其是类星体，科学家发现类星体3C273甚至可发出可见光波段内的光
企业管理中需具备的三大权利 企业管理中，老板如何分派权力，达到权力制衡是个大学问。分派 得好，可以形成良性竞争局面，大家纷纷做业绩，靠业绩说话，推 动了公司的发展。但如果分派得不好，就可能形成老板被架空，某 下属大权独揽，于是老板不放心，或职业经理人叛变的局面。权力 分派得不好，还可能在职业经理人中，造成恶性竞争，影响团队合作。 老板在分派权力时，要考虑三种权力，那就是建议权，决策权和否决权。摩天之星建议，一般来说权力分派的原则很多，但无外乎 考虑信息是否充分，是不是为企业负责等要素。 一、建议权 建议权要给最了解事情的人，也就是一线员工。一线员工最知道客户需要什么，他们知道如何让公司来配合客户需求。公司要出一 个规定，经理级别的人，不允许写项目报告，只能由基层人员完成。用这样的制度，把建议权给到基层。创新大多是来自基层的，而不 是老板，老板要鼓励基层员工尽量多地给建议，把想法通过管理的 渠道汇集上来。老板千万不要压制来自基层的建议，只有从中受益，基本上没有损失，最少能知道基层在想什么，在做什么，这也是老
板选拔后备干部的一个途径。而如果由经理来报告，事情的准确性 往往不太好，经理也会顾及很多老板的想法，而扼杀自己的一些创新。对于基层员工来说，可以直接给公司建议，不管接受不接受， 老板总知道了自己的名字，也会保持工作的热情。 二、决策权 经理作为员工的上级，了解的信息可能没有基层员工直接，但信息量比较多，而且更全面。他身为经理也比员工更专业，经理要站 在专业性上看问题，如果基层的建议报告不合适，不具备可行性， 他有权要求基层员工重新来过，直到在专业性上取得了他的认可。 职业经理人是靠专业吃饭的人，他基本上不用评价员工建议的好坏，而只在专业上对员工的建议把关，然后签署“同意”。如果经理也 要否定员工的建议的话，那经理就要揣摩老板的想法，做出自己的 判断，这样的判断可能出现偏差，从而遏制了员工的创新。老板在 上面，更少地了解了基层的信息，员工在下面也更少地知道老板在 做什么，从而会产生误解。经理在专业性上把关，还有一个作用， 就是让员工自己意识到建议是有问题的，从而自己回去反思，回去 修改，直到最后自己否定自己，对经理和员工都有好处。 三、否决权
中层管理者完成目标的五步十九法 课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：100分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 日清工作法用于：√ A分解目标 B制度目标 C落实目标 D监测目标 正确答案：C 2. 管理者的能力和职业价值就在于发现：√ A深层原因的能力 B根本原因的能力 C可见原因的能力 D中层原因的能力 正确答案：B 3. 群体黑洞主要源于：√ A领导者的思维习惯和个体利益问题 B团队习惯于对领导惟命是从 C团队习惯于明哲保身式的懦弱 D竞争者不强 正确答案：A 4. 下列中不属于完成目标的第二个步骤的方法的是：√ A要事第一
B正向、反向法 C关键路径的计算与控制 D不可能只是观点而非事实 正确答案：C 5. 下列中大多数管理者最可能会存在问题的方面是：√ A信 B智 C勇 D仁 正确答案：C 6. 很多经理人在出现管理问题时就简单地把现象归纳为：√ A自己领导的问题 B体制类问题 C角色问题 D员工的态度问题 正确答案：D 7. 下列在安排工作中可以采用的用语或态度的是：√ A这项工作必须在……日前完成 B好好做，公司会考虑的 C我将尽快完成 D我们一定要把这件事情做好 正确答案：A 8. 下列中不属于会议意义的是：√ A制定项目执行计划
B在保持组织中各部门间的协调统一过程中保护 C反馈信息：闭环控制的关键一环 D保持组织中各部门间的协调统一 正确答案：B 9. PEST方法中的S指：√ A技术环境 B经济环境 C政治环境 D社会环境 正确答案：D 10. 下列中不属于外在承诺的是：√ A由别人界定的任务 B由管理者确定绩效目标 C由自己界定任务所必需的行为 D由别人界定目标的重要性 正确答案：C 11. 下列关于平衡计分卡的说法不正确的是：√ A根据这一原理可以将绩效目标分为四个角度 B其观念是由韦尔奇所提出的 C是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度 D是以平衡观念来驱动组织绩效的量度 正确答案：B 12. 追问问题背后的问题是：√ A一个职业经理人所必须锻炼的一种基本素质
企业管理中的十大经典理论 1、彼得原理 每个组织都就是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理就是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出一个结论:在各种组织中,雇员总就是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后,却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为。对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。因此,这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制,不能因某人在某个岗位上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不就是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给企业带来损失。 2、酒与污水定律 酒与污水定律就是指把一匙酒倒进一桶污水,得到的就是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒,得到的还就是一桶污水。在任何组织里,几乎都存在几个难弄的人物,她们存在的目的似乎就就是为了把事情搞糟。最糟糕的就是,她们像果箱里的烂苹果,如果不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其她苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处,在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往就是脆弱的,就是建立在相互理解、妥协与容忍的基础上的,很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子,即使拥有再多的能工巧匠,也不会有多少像样的工作成果。如果您的组织里有这样的一头驴子,您应该马上把它清除掉,如果您无力这样做,就应该把它拴起来。 3、木桶定律 水桶定律就是讲一只水桶能装多少水,这完全取决于它最短的那块木板。这就就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往就是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不
企业管理的关键在于执行力 杜宏华 中南管道从张家湾迁到黄金工业园，标志企业历史翻开了新的一页。如何在这个新的平台上展露才华，将企业推向一个新的高度？是我们在座及所有中南人的最大愿景和课题。公司领导对此充满信心，公司的目标是：建立完善的现代企业管理制度及管理模式，培养、锻炼、引进一批具有高素质和坚定执行力的员工队伍，扩大中南管道品牌效应，用优质的产品和服务赢得用户及社会的信任，增加企业效益，提高员工待遇。 沈总要我在此谈谈制度与管理问题。怎么谈呢？对企业来讲，管理与制度固然重要，但对我们这个企业来讲，执行力更重要。因此，我想从“执行力”这个角度简略的谈谈我个人对企业管理和制度的看法。 关键词：一个企业的成功是要靠出色的执行力来作保证的。 ○什么是执行力？ 执行力就是有效利用资源，按时、保质、保量达成目标的能力。 执行力包含完成任务的意原、完成任务的能力、完成任务的程度。 ○执行力的重要性 执行是一个企业成败的关键。企业从来不缺少战略和制度，而是缺少执行力，缺少一批具有坚定执行力的员工和管理者。执行力是生产、经营管理的核心和企业管理的驱动力。如果没有坚定的执行力，再多的企业愿景也只是空想；没有严格执行纪律，再多的制度也全然无用；没有执行力，就绝对没有真正的竞争力；执行力消失，企业内部各阶层就相互推托责任、作风拖拉。再好的决策，也将付之东流。 ○问题的存在 我们企业是从国企改制过来的，每一个阶段，都有与之相适应的比较健全的规章制度。中南管道同样，经过多年的摸索，制订出了一系列管理制度及考核方法，并在实践中逐步加以完善。但是，制度虽有，企业的管理水平却没有提上去，有些部门或管理人员仍旧是我行我素，推诿、拖拉旧习不改。制度执行就像是用拳头打棉花，使不上劲。问题的结症就在于执行不力，主要表现以下几点。 一、基层配套管理制度不完善 为什么要制订制度？是为了用制度来体现清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准；用制度来克服责权利不对等、信息流通不畅、职责不清、业务推诿扯皮等影响执行力的因素。 企业制度是一个纵横交错的网状管理系统，不仅要有公司一级的规章制度，同时各
中层管理者完成目标的五步十九法试题答案 中层管理者完成目标的五步十九法试题答案 单选题
1.日清工作法用于： 日清工作法用于： 日清工作法用于 A B C D 分解目标 制度目标 落实目标 监测目标 回答： 回答：正确 回答： 回答：正确 C
2.管理者的能力和职业价值就在于发现： 管理者的能力和职业价值就在于发现： 管理者的能力和职业价值就在于发现 A B C D 深层原因的能力 根本原因的能力 可见原因的能力 中层原因的能力 回答： 回答：错误
3.群体黑洞主要源于： 群体黑洞主要源于： 群体黑洞主要源于 A B C D
领导者的思维习惯和个体利益问题 团队习惯于对领导惟命是从 团队习惯于明哲保身式的懦弱 竞争者不强 回答： 回答：正确
4.下列不属于安排工作的要素的是： 下列不属于安排工作的要素的是： 下列不属于安排工作的要素的是 A B C D 结果的考核评估 项目完成的标准 项目完成的最后期限 领导者
5.下列中认为人性本善理论的是： 下列中认为人性本善理论的是： 下列中认为人性本善理论的是 A B C D A 理论 X 理论 Y 理论 C 理论
回答： 回答：正确
6.经理人个人愿意去实现目标的难度，决定了： 经理人个人愿意去实现目标的难度，决定了： 经理人个人愿意去实现目标的难度 A B C D 经理人的发展潜力 部门的绩效 经理人的发展前途 以上都包括 回答： 回答：正确
回答： 回答：错误
7.下列不属于项目目标的是： 下列不属于项目目标的是： 下列不属于项目目标的是 A B C D 质量 利润 速度 客户满意度
8.下列关于反向法的说法正确的是： 下列关于反向法的说法正确的是： 下列关于反向法的说法正确的是 A B C D
回答： 回答：正确
经理人最常用的处理问题的方法 用一个更复杂的系统去代替一个简单的系统 最终得到正向的结果 最终得到反向的结果
企业管理中的四大问题，如何解决？ 1、问题一、为何同一个问题和危机总是重复出现？ 我们认为，问题根本原因在于，管理者的疏忽和懒散。现在很多企业的管理做法是以忙为荣，每天工作十几个小时，很晚才下班，好像这才是好的管理者。我们的观点是：优秀的管理者不以这个为标准，要以有效的管理为标准，你不能天天处理重复的问题和重复的错误。 2、问题二：只有老板一竿子插到底，才能真正起作用吗？ 我们认为，管理优秀的企业总是相对“会战、誓师大会”等要单调乏味，基本按管理流程运作，基本上没有“激动人心”的事情发生。但有些企业，却天天在想办法做一些激动人心的事情，比如说搞什么会战、誓师大会之类。企业里的大多数事情都应该当作例行事务去管理。可是，中国的企业大部分都是碰到什么事就去解决什么事，没有章法和预算。 3、问题三：经营企业的目标到底是什么？ 我们认为，企业的唯一正确的目标是：为客户创造价值。顾客才是企业的灵魂。很多企业做着做着就找不到方向了，哪里有利润就去哪里。但是我们认为,收益率不是组织和商业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。在实际的运行当中作为企业的领导很容易为了利润而利润。但我们的企业老板应该认识到，利润不是企业的目的，仅仅关注当前的高额利润不能保证我们明天的生存。例如，当产品供不应求时，很多企业忽视产品质量，只重视规模，但是，当供求关系发生变化以后，许多企业一夜之间都倒闭了，而重视质量，强化内功的企业在市场上站稳了脚跟。 4、问题四：如何才能做到基业长青，企业永远兴旺？ 对于中国企业来说，企业一下子做得很大，然后迅速衰败下去,这种现象在中国市场特别常见。各领风骚三五年。《道德经》里有一句话叫做“物壮则老”，万事万物到了
连锁业的六大黑洞渠道、产品、规模、治理 尽管进展中也曾经历过曲折甚至危机，但由于选择了先进的业态，我国的连锁业取得了长足的进展。 然而真正的危机即今后自于企业内部，来自于经营者心态的矛盾、彷徨与变化，来自于缺乏智力型优势的经营体系。连锁经营业者，必须防备来自于渠道、产品、规模、配送和库存、治理、价格等方面的黑洞。 黑洞一：渠道
狭义上讲，连锁经营是营销渠道中一种终端性质的销售模式，因此作为经营者在连锁经营上，我们首先考虑的是营销渠道问题。假如企业将连锁作为自己众多渠道形式中的一种补充，那在营销中就专门可能要出现黑洞。 连锁渠道具有专门强的排他性，假如一个企业在拥有传统商业零售渠道的同时进展连锁渠道，结果可能导致两种渠道互相冲突，最终可能导致渠道体系的混乱甚至崩溃。渠道冲突的全然缘故是企业专门难，平衡操纵传统渠道销售价格与连锁渠道中的销售价格。因此一个企业要实施连锁营销战略，首先应分析自己是否能放弃传统零售渠道，假如全然就不可能，那就要慎重看待连锁经营了。 连锁的渠道和传统商业的渠道，我们能够理解为一个是营销的渠道治理，一个是零售终端，渠道是指中间商如何面对终端的一个问题。代理商、中间商或生产商在进入零售的过程中，就会跟零售商产生一种排他性。比如，供应商是直接进入零售渠道，依旧通过代理商进入零售终端。直接进入零售终端，就等于供应链上连走两步，就不可幸免地会产生一些排他性等问题。
但也有专家认为这种情况不是绝对的，行业里某些层面可能可不能有排他性的存在，中间代理商、批发商和零售终端之间的关系，有时候反映出来不是专门明显的排他性。业内也不乏有一些良性进展的案例。如生产火腿等食品的双汇合团原来是生产企业，现在进入零售业并进展势头良好。前段时刻双汇的连锁企业差不多超过196家，可能现在差不多超过了200家。这种做法的好处是，双汇的产品仍然在其它超市上卖，他自己的零售终端也在运作。还有深圳一家专门经营农产品批发市场的上市公司深圳农产品，其产品在各大批发市场销售，但同时它也在经营零售终端，它新开的全家乐超市和另一家超市都在运作，而且进展势头都不错。它的上游的一些生产基地的蔬菜，仍然在其它超市上卖。 有人直言，随着连锁的进展，代理批发业将告消逝。即使这话是对的，那么在代理批发环节没有消逝的市场环境中，它和零售环节的冲突就不可幸免。近年来，专门多美容产品厂家进展连锁的成功，其一个专门重要的缘故确实是他们能够完全放弃传统零售渠道。海尔、康佳、长虹等专门多知名家电企业在1998、1999年进展连锁专卖店失败的案例从全然上分析，确实是连锁经营渠