大润发选址的基本要求
1、土地：面积在30亩以上（约20000 平米）为佳。（建筑密度50-60%）
2、交通动线：最好以土地为界两边临路，其中一面要求在城市的主干道上(双向4车道)方便出入。
3、商圈人口：以土地为中心半径3公里人口约30~40万左右，县、地、省会城市均可，购买力高的城市3公里商圈内的人口20万也可以开（长三角、珠三角）。
4、地块形状为长方形，建筑最窄处不低于90米。建筑物以一层20000平米为最佳，如二层即单层建筑面积均在9000平方米以上，总建筑面20000—22000 平米也可，楼层最好不要超过二层（局部三层有2-3000平方米可考虑做仓库和办公用）。
5、停车面积至少：机动车15000 平米（室内、外、地下均可）约500个停车位，前广场4000 平米~5000 平米（停自行车、摩托车等）。另提供800平米的收货区（停2辆16尺货柜车和4辆中型卡车）。
6、建筑物室内层高：楼板至楼板在5.4米以上（使用净高4.6米），柱与柱距离8.4米最佳。商场的楼板荷载600kg/ 平方米，收货区、库存区需要1000kg/ 平方米。
7、水、电、气要求：
电：建筑面积在25000平米上，两路供电且同时使用，每路为1600KVA，总容量3200KVA；或一用一备，常供电3200KVA，备用电1600KVA。
水：生活用水日供量200T，空调用水日供量200T
气：煤气每小时为50m3
大润发超市的管理策 略分析
大润发超市的管理策略分析 作者：- 摘要 超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。如今在全国各大中城市。超级市场随处可见。如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。（改摘要） 关键词：供应链；商品管理；创新。 大润发超市的管理与创新 一．市场布局 超级市场的卖场是消费者用"货币选票"表现其偏好的舞台，它应该是怎样一个舞台才能使消费者舒适地购物，并产生一定店堂忠诚感，进而产生重复购买行为，为超级市场带来丰厚的利润回报呢？日本零售专家就这一问题对一个具有5.2万名顾客的商圈进行了随机调查，并发放了2000份调查问卷，在回收的1600份有效问卷中，顾客对超级市场有关项目的关心程度为：商品容易拿到占15％，开放式容易进入占25％，商品丰富占15％，购物环境清洁明亮占14％，商品标价清楚占13％，服务人员的态度占8％，商品价格便宜占
5％。其中"开放式，容易进入"占25％；"购物环境清洁明亮"占14％，而这两项正是超级市场卖场设计的具体内容。 科学合理地设计超级市场卖场环境，对顾客、对企业自身都是十分重要的。它不仅有利于提高超市的营业效率和营业设施的使用率，还有利于为顾客提供舒适的购物环境，满足顾客精神上的需求，使顾客乐于光顾本店购物、消遣，从而达到提高超市企业经济与社会效益的目的。大润发超市在设计超级市场卖场环境时，以创新为中心，循以了下原则： 1. 便利顾客.服务大众 超级市场卖场环境的设计必须坚持以顾客为中心的服务宗旨，满足顾客的多方面要求。今天的顾客已不再把"逛商场"看做是一种纯粹的购买活动，而是把它作为一种集购物、休闲、娱乐及社交为一体的综合性活动。因此，超级市场不仅要有充足的商品，还要创造出一种适宜的购物环境，使顾客享受最完善的服务。 2. .突出特色,善于经营 超级市场卖场环境的设计应依照经营商品的范围和类别以及目标顾客的习惯和特点来确定，以别具一格的经营特色，将目标顾客牢牢地吸引到超级市场里来。使顾客一看外观，就驻足观望，并产生进店购物的愿望；一进店内，就产生强烈的购买欲望和新奇感受。例如：日本品川区的T茶3.提高效率.增长效益 超级市场卖场环境设计要科学，要能够合理组织商品经营管理工作，使进、存、运、销各环节紧密配合，使每位工作人员能够充分发挥自己的潜能，
超市的布局 一、超级市场的主要区域 经营生鲜食品是超级市场的一大特色。因此，超市的区域设置除了应有卖场区、辅助区、储存区外，还应有生鲜食品加工区，有的超级市场将加工区与储存区合为储存加工区。卖场区是顾客选购商品、交款、存包的区域，有时还包括顾客休息室、顾客服务台、婴儿室等。 储存加工是储存加工商品的区域，包括商品售前加工、整理、分装间、收货处、发货处、冷藏室等。 辅助区是超级市场行政管理、生活和技术设备的区域，包括各类行政、业务办公室、食堂、医务室及变电、取暖、空调、电话等设备用房。 店内面积分配 商店场地面积可分为营业面积、仓库面积和附属面积三部分。各部分面积划分的比例应视商店的经营规模、顾客流量、经营商品品种和经营范围等因素影响。合理分配商店的这三部分面积，保证商店经营的顺利进行对各零售企业来说是至关重要的。 通常情况下，商店面积的细分大致如下： １.营业面积：陈列、销售商品面积，顾客占用面积 ２.仓库面积：店内仓库面积、店内散仓面积、店内销售场所面积 ３.附属面积：办公室、休息室、更衣室、存车处、饭厅、浴室、楼梯、电梯、安全设施占用面积。 根据上述细分，一般说来，营业面积应占主要比例，大型商店的营业面积占总面积的60一70％，实行开架销售的商店比例更高，仓库面积和附属面积各占15—20％左右。 在安排营业面积时，既要保证商品陈列销售的需要，提高营业面积的利用率，又要为顾客浏览购物提供便利。 二、卖场区域分类 1、熟食，生鲜，速冻等商品或区域放在门店的最深处或主要的通道上； 最吸引顾客的商品或区域放在门店的最深处或主要的通道上，以便吸引顾客完全的将自己的门店光顾一遍。，一方面靠近后场的作业区，另一方面还可以吸引顾客走遍全场。 2、果蔬区一般被认为高利润部门，通常的布局是满足顾客的相关购物需求，安排在肉食品的旁边； 还有一种安排就是放在顾客购物流程的开端，以免随着顾客购物的增加，无力购买高价的蔬果。 3、由于奶制品和冷冻品具有易融化，易腐蚀的特点，所以一般它被安排在顾客购买流程的最后，临近出 口，同时奶制品和冷冻品通常在一起，这样有利于设备的利用。 4、烘焙品的主力商品是面包，销量大，毛利高，大多被安排在第一货架和靠近入口的地方，这样不仅会 刺激高价位的面包的出售，而且还会避免顾客遗忘。 5、杂品部分主要在超市卖场的中央，采取落地货架形式，布局为纵向陈列，这样顾客就可以透视纵深， 其他的陈列方式一般不被接受。 6、店头会有门店专门设计的一些烘托卖场氛围的热烈的商品展示，来渲染顾客的购物情绪，给顾客形成 一个良好的购物印象。同时这个商品展示的平台要注意摆放合适，做到便于顾客出入的原则。 7、还有一项商品规划的设置就是一般部门的设置规划本着防盗防损的目的，一些丢失率较高的商品会专 门安排在一些特定的角落，例如：口香糖总是在收银台前，化妆品总是在门店内的醒目的地方。 １.商品配置的面积分配
沈阳工学院企业文化报告 学院：经济与管理学院专业：工商管理 小组成员： 指导教师： 2014年01月03日
目录 1 企业简介 ....................................................................................................... VI 2 企业文化的概述 .......................................................................................... V II 2.1 企业文化的含义 ............................................................................... V II 2.2 企业文化的地位与作用 ................................................................... V II 2.3 企业文化的重要意义 ....................................................................... V II 3 大润发的组织结构 .................................................................................... VIII 3.1 组织架构介绍 ................................................................................. VIII 3.2 组织结构图 ..................................................................................... VIII 4 企业文化 ........................................................................................................ X 5 总结 .......................................................................................................... XIII
六大超市结算业务流程 好又多、万家、大润发、易初莲花、乐购、沃尔玛 一、好又多 结算： 1、合同内费用： 月返：按进货额月返4.6%，退货月返可返还 物流：按进货额扣1.8%，退货物流费用不返还月返、物流费每月在7-9日结算单中体现，体现金额为上月1-31日产生的月返。 2、结算周期： 每月2次 7-9日出上月15日-31日送货结算单，12日前交票。月底回款（付款清单可上网查询） 17-19日出当月1-15日送货结算单，21日前交票，月底回款（付款清单可上网查询） 3、费用： 月返和物流费用可票折补差和促销费、商务网费帐扣，对方开服务业发票 业务操作: 1、内部： 内部采购，负责小批订货、门店分货、物流配送 外部采购：负责产品定价、快讯谈判、费用谈判 采购助理：负责新品建档、费用回收 2、产品建档： 国际条码、包装外带型号的国际条码照片、3C 需在好又多网站录入新品资料，在将照片和3C盖章送采购部 采购需报上海总部才可批复 好又多不控制SKU 3、订单、物流：分93库和97库 93库为门店直送库（19、22、24寸） 97库为配送库（26寸以上） 送货提前一天预约送货，送货时仓库不能有坏货，如有坏货需和内部采购沟通通知好又多仓库方可收货。 93库分货：门店向物流要货，内部采购分货 每周一、五才可分货，总仓库存必须保证每型号10台库存周转 4、快讯： 提前1个月确定产品，开档前7天确认价格
快讯产品不可缺货，不可短交 快讯产品按快讯价格进货同时库存需补差 快讯价格执行时间：进货期前7后3 5、返现：小金额返现可以，大金额返现不可操作，需调库存和低价进货。 二：万家 结算： 1、合同内费用： 月返：按进货额月返4.5%，退货月返可返还 年返：按进货额扣1%， 月返兑现：票折（按结算单批次） 2、结算周期：对账不限次数 对账需将验收单号和验收金额录入系统，开票后将发票号码和金额录入系统 付款时间：每周五付款，每月最后一周不付款 交票须知：税票、结算单、发票录入单需盖公章 3、费用： 月返、补差和退货可票折 促销费对方开服务业发票 电汇费对方不开发票 业务操作: 1、内部： 采购主管：负责广佛区万家系统影音。 2、产品建档：国际条码、3C 需在按万家新品建档表和3C盖章送采购部 采购需报深圳总部才可批复 万家控制SKU（基本在20个左右） 3、物流：广州总仓 送货提前一天预约送货 分货：门店向物流要货，采购分货 每周一、五才可分货 4、快讯： 广州和深圳统一快讯，快讯价格基本跟深圳一致 5、返现：可以操作返现，对方称为阶段性变价。给万家格式的阶段性变价
大润发（大陆）PEST分析 公司简介： 大润发（英文：RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）就是最好的例子。此外，随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手为家乐福及爱买，在台湾的发展规模仅次于家乐福。很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。 1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 PEST分析 一、政治和法律分析 1. 1978年底，中共中央在北京召开十一届三中全会，作出把党的工作重心转移到经济建设上来， 实行改革开放的伟大决策。 2.《告台湾同胞书》发表以来，在两岸同胞和各界人士共同努力下，两岸关系发生重大变化。1987 年底，两岸同胞长期隔绝状态被打破，两岸同胞交往日益密切，两岸经济合作蓬勃发展，形成 互补互利的格局。 3.从党的十四大以后，已初步形成社会主义市场经济法律体系框架：包括规范市场主体的法律、 调整主体关系的法律、完善宏观调控的法律、保证社会发面的法律四部分。 4.2008年5月以来，本着建立互信、搁置争议、求同存异、共创双赢的精神，两岸协商在“九二共 识”的基础上得到恢复并取得重要成果，两岸全面直接双向“三通”迈出历史性步伐。双方妥善处 理一系列问题，保持两岸关系改善和发展势头，推动两岸关系展现出和平发展的前景。 二、经济分析 1.1997年4月，大润发进军中国大陆市场，设立「上海大润发有限公司」及「济南大润发有限公 司」等公司，分别在中国大陆华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。2010年，营收人 民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 2.中国目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工业化经济时期，国民收 入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，居民的收入分配将会更加合理公平，除 此之外，随着经济的发展，居民的储蓄和消费观念发生变化，储蓄减少，借贷增加，在这种条 件下，居民的购买力就会有很大的提高，这对于大润发在大陆市场开拓无疑是有利的。 3.众所周知，中国的零售市场竞争异常激烈，是全球经营难度最大的市场之一。大润发除了要面 对沃尔玛、家乐福、乐购等第一梯队的外资零售商，还要面对日本、韩国和台湾地区的零售商。 此外，市场上大量的本土竞争对手也在步步紧逼。
大润发 : 企业文化 企业文化 1. 公司使命：提供顾客新鲜、便宜、舒适、便利，且一次 购足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表。 2.公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场。 3. 服务态度：欢迎、微笑、协助、谢谢。 4. 团队精神：服务支援、可以讨论、互相学习、具反省力。 5. 组织气候：心怀感激、面带微笑、处处掌声、欢 乐团队。 6. 我们的诉求：新鲜、便宜、舒适、便利。 7. 我们的目标：顾客满意。 8. 工作态度：欢喜做、甘愿受。 9. 我们的职责：增进顾客购物愉快。 10. 大润发做人原则：同仁--兄弟姐妹的关系顾客—老 板的关系、厂商—合作伙伴的关系官员、记者—朋友的关系。
11. 润泰集团的基本理念：润泽社会、泰安民生、以人 为本、以客为尊 12. 大润发公司基本理念：诚信务实、服务支援、顾 客满意、参与管理、共同成长、利润分享 13. 大润发公司管理理念：公平清楚、以身作则、数字 为纲、绩效为纪 14. 大润发的价值观：照顾同仁、服务顾客、精益求精。 15. 公司愿景：成为最受顾客喜爱、信赖，员工引以为 傲及国际一流零售业者 16. 导购同仁四不准守则：绝不说不知道、绝不过渡推 销自已的产品、绝不低毁其它产品、绝不擅自移动或扩大自己的商品陈列面。 17. 企业文化：诚实、热忱、创新、团队。 18. 大润发的商业政策：把愈来愈多的优质商品，以愈 来俞低的价格，销售给愈来愈多的顾客。 19. 大润发的价格政策：EDLP+满意保证（EDLP即天天低 价；EveryDay Low Price,商品价格天天是<=市场最低价格）
实用标准 大润发超市员工守则 大润发超市员工守则 超市员工守则目录 1、大润发超市员工守则 2、大润发超市员工必备素质 3、大润发超市有限公司服务规范10 4、大润发超市商品质量监督管理办法15 5、员工考勤制度17 6、员工文明用语19 7、员工奖罚条例22 8、安全服务规范28 大润发超市员工守则 第一条严格遵守企业一切规章制度，有敬业精神，积极进取，忠实勤勉地按时完成工作任务，力求提高工作效率。 第二条注意本身品德修养，禁忌不良嗜好，言行诚实、谦让、廉洁、勤勉，同事间和睦相处，积极提高自身素质。 第三条积极参加企业组织的一切活动，包括素质文化教育，业务技能培训，文娱体育系列活动等。 第四条尽忠职守，以企业的信誉及利益为重，保守商业秘密，树立良好的企业形象。 第五条顾全大局，服从上级指挥，绝对服从工作分配和岗位调动。 第六条爱护本企业一切设施财物，不浪费，不化公为私，因过失或故意使
本超市利益遭受损失，应负赔偿责任。 第七条严谨操守，不得收受与本企业业务有关人士和单位的任何馈赠贿赂，或向其挪借任何款项。 第八条不准私自经营，擅自抬价经营和兼职经营与本企业业务有关的任何商业业务。 第九条对每一位光临本超市的顾客应保持热情礼貌，诚恳友善的态度，处理事情力求机敏周到，不得草率敷衍或者任意搁置不理，随时听取顾客对服务工作的意见，并解决好服务工作的矛盾和纠纷，保证任何情况下不与顾客发生冲突。 东方超市员工必备素质 一、肯定自己生命的价值，即使生活富裕，依然保持工作的热情。 二、员工必备 敬业精神--责任感、荣誉感、严以律己。 工作能力--精神的能力，身体的能力，履职的能力。 精神的能力是指:富于积极性、诚实性等与精神有关的能力。 身体的能力是指:指健康管理及增强的行动力，以及改变习惯的能力。 履职的能力是指:专业知识及技能。 三、企业是一种组织 组织是人类既分工又合作的必然结果，也是生产效率最高的一种结构，今日的文明可以说是组织的产物。 企业既是生财的组织，又是全体员工生存的组织。 1、企业是共同目的组织。 2、工作就是指:自己要承担社会分工的责任和义务，不可推卸给他人。
大润发物流配送分析 目录 1.大润发超市及其物流配送现状 2.大润发超市物流配送存在的问题分析 2.1物流配送管理观念落后 2.2与供应商的合作机制失效 2.3商品配送未形成规模，统一配送效率低 2.4配送设施技术落后 2.5物流信息系统落后 3.改进措施和方案 3.1提高对物流管理的认识 3.2加强与供应商的战略合作 3.3确定合适的物流配送模式 3.4更新配送设施 3.5提高企业物流信息化水平 4.参考文献 现阶段，连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，随着企业发展的需要，大润发超市已建立了配送中心，形成了物流体系。除此之外，大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题，如配送
规模小、统一配送率不高、现行的配送方式相对落后、设备设施落后，功能不全、物流配送信息系统建设落后，这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍。下面就综述的角度具体分析一下大润发超市，以及物流配送存在的问题和解决对策。 1．大润发超市及其物流配送现状 大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。 在以下三个方面表现突出。 第一、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率。在整托盘商品存货区，
各零售企业企业文化汇总 华润万家 华润万家[1](CR Vanguard)是中央企业——华润（集团）有限公司旗下的零售连锁企业品牌，隶属于香港联交所上市公司华润创业有限公司，经过24年的发展，已经成长为中国最具规模的零售连锁企业品牌之一，并与华润苏果一起共同成为华润零售业务的主力军。 公司理念 华润万家（CR Vanguard）是中央企业——华润（集团）有限公司旗下的零售连锁企业品牌，隶属于香港联交所上市公司华润创业有限公司，经过24年的发展，已经成长为中国最具规模的零售连锁企业品牌之一，并与华润苏果一起共同成为华润零售业务的主力军。 华润万家 华润万家坚持“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，2008年实现销售638亿元，蝉联中国连锁超市第一位。 华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，经营有大卖场、生活超市、便利超市、区域购物中心、以中高消费市场为定位的Ole超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店——Vango等多种业态。 华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港地区等16个省（直辖市）、近100个县级以上城市。 华润万家努力成为优秀的社会企业公民，长期坚持并积极参与质量改善、节能降耗等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值最大化。
大润发企业文化 大润发企业文化的主体架构内涵： 架构在兄弟姐妹一家人的关系上；照顾同仁、服务顾客、精益求精；营造一个诚实、热忱、创新、健康、快乐的团队。 公司的价值观： 信任、分享、进步 公司的经营价值观： 照顾同仁、服务顾客、精益求精。 公司文化： 诚实、热忱、创新、团队。 团队精神： 服务支援、可以讨论、互相学习、具反省力。 团队： 健康、快乐。 组织气候： 心怀感激，面带微笑，处处掌声，欢乐团队。 工作态度： 欢喜做，甘愿受。 服务态度： 欢迎、微笑、协助、谢谢。 大润发的创业精神：
勤：亲临现场，以身作则。 俭：为顾客节省每一分钱。 事业成立的目的： 带来顾客与员工的幸福和快乐。 幸福：经由我们的努力，降低顾客经常性支出，使顾客、员工生活水平得到不断的改善。 快乐：合理的工作环境及待遇，良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境。 公司使命： 提供顾客新鲜、便宜、舒适、便利，且一次购足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表。 公司愿景： 成为最受顾客喜爱、信赖，员工引以为傲及国际一流的零售业者。 （1针对顾客2针对员工3国际一流） 我们的定位： 会员制的国际连锁时尚平价购物广场。（简称FDS） 我们的价格政策： 天天低价，满意保证。 我们的商业政策： 把愈来愈多的优质商品，以愈来愈低的价格，销售给愈来愈多的顾客。 四个坚持： 品质、价格、服务、效率。 大润发公司管理理念： 公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪。 润泰集团的经营理念 润泽社会，泰安民生，以人为本，以客为尊 大润发公司的经营理念 诚信务实，服务支援，顾客满意，参与管理，共同成长，利润分享 做人原则 同仁和导购是我们的兄弟姐妹；顾客是我们的老板；供应商是我们的合作伙伴；官员和记
大润发超市员工守则_大润发超市员工制度 导读：本文是关于大润发超市员工守则_大润发超市员工制度，希望能帮助到您！ 大润发超市员工守则范文1 第一章总则 第一条目的 为使本公司业绩蒸蒸日上，从而造就机会给每一位员工有所发展，严格的纪律和有效的规章制度是必要的。本手册将公司的员工规范、奖惩规定集一册，希望公司全体员工认真学习、自觉遵守，以为我们共同的事业取得成功的保证。 第二条公司信念 2.1 热情一以热情的态度对待本职工作、对待客户及同事。2.2 勤勉一对于本职工作应勤恳、努力、负责、恪尽职守。2.3 诚实一作风诚实，反对文过饰非、反对虚假和浮夸作风。 2.4 服从一员工应服从上级主管人员的指示及工作安排，按时完成本职工作。 2.5 整洁一员工应时刻注意保持自己良好的职业形象，保持工作环境的整洁与美观。 第三条生效与解释 3.1 本员工手册自公布之日起生效，由公司管理部门负责解释。 3.2 公司的管理部门有权对本员工手册进行修改和补充。修改和补充应通过布告栏内张贴通知的方式进行公布。
3.3 本员工手册印制成册，作为劳动合同的附件，并与劳动合同具有同等效力 第二章录用 第一条录用原则 1.1 员工的招聘将根据公司的需要进行。 1.2 本公司采用公平、公正、公开的原则，招聘优秀、适用之人才，无种族、宗教、性别、年龄及残疾等区别。 1.3 本公司的招聘以面试方式为主。 第二条录用条件 2.1 新聘员工一般实行试用期制度，试用期限按地方政府和劳动合同的有关规定予以确定。 2.2 试用期满考核 2.2.1新聘人员试用期满前，由各部门主管进行考核，考核合格者正式录用。试用期内如发现不符合录用条件的，可随时依法解除劳动合同。 2.2.2 试用人员试用合格，其工龄自试用起始之日起计算。 2.3 以下情况均将被视为不符合录用条件: 。曾经被本公司开除或未经批准擅自离职者; 。判处有期徒刑，尚在服刑者; 。被剥夺公民权力者; 。通辑在案者; 。经公司指定医院体检不合格者; 。未满16周岁者; 。有欺骗、隐瞒行为者; 。患有精神病或传染病者;
摘要 供应链管理是零售业发展的主要瓶颈之一，也是国内外学者研究的一个重要课题。超市作为零售业的主要业态，引起了行业以及学界对其供应链管理的极大关注.目前各大、中、小型超市都面临着激烈的市场竞争局面，各个超市企业在自身采购、供应链关系、物品配送、库存管理、信息处理、客户服务等方面都或多或少存在着一些问题。如何解决超市企业的存在的问题，完善其管理方案，提高经营水平，为企业赢得良好的效益，为社会人民更好得服务，使其更佳得融入现代物流的热潮，充分挖掘出当今的“第三利润源”，这些都有着深远的意义。 本文首先介绍了库存管理相关理论知识，其次主要研究了沈阳大润发超市和平店的库存管理情况，介绍了大润发超市库存管理现状以及存在问题，就相关问题提出了解决对策，研究了大润发超市在供应链条件下的库存管理。 关键词：库存管理；供应链；供应链管理
目录 摘要....................................................................................................I 1库存管理的整体概念 (1) 1.1库存管理的意义 (1) 1.2库存管理的性质 (1) 1.3库存管理的功能 (1) 2沈阳大润发超市简介 (3) 2.1公司背景介绍及概况 (3) 2.2大润发库存管理的现状 (3) 3大润发库存管理存在的问题 (5) 3.1库存管理组织框架简单 (5) 3.2库存管理信息技术落后 (5) 3.3库存管理的科学管理意识低 (5) 4大润发库存管理问题解决对策 (6) 4.1供应链管理 (6) 4.1.1合理利用第三方物流 (6) 4.1.2建立共用的信息平台 (7) 4.1.3强调细节管理 (7) 4.1.4实时监控物流业务 (7) 4.2企业优化建议与实施方案 (8) 4.2.1进行正确的供货渠道定位 (8) 4.2.2合理的价格策略定位 (8) 4.2.3合理有效的库存控制 (8) 4.2.4营造市场特色 (9) 4.2.5注重营销策划 (9) 4.2.6拓展营销服务 (9) 4.2.7完善加强信息平台建设 (9) 4.2.8提升供应链管理水平 (10)
大润发经营理念、企业文化 大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐． 幸福：经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客，员工的生活水平 得到不断改善． 快乐：合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习 环境． 公司使命：提供顾客新鲜，便宜，舒适，便利，且一次够足的优质购物环境， 成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表． 公司愿景成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者． 公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场． ＦＤＳFashion Discount Store 时尚的折扣的商店 商业政策：ＥＤＬＰ－－－Everyday Low Price 天天便宜，满意保证． 天天便宜，商品价格天天是市场最低价（低于或等于市场价格） 满意保证，品质有保证，售后有服务，买贵退差价，无条件退换货． 价格政策：把愈来愈多的优质商品，以愈来愈低的价格，销售给愈来愈多的顾客．大润发的四个坚持：品质，价格，服务，效率． 润泰集团经营理念：润泽社会，泰安民生，以人为本，以客为尊． 大润发基本理念： 诚信务实，服务支援，顾客满意；参与管理，共同成长，利润分享． 大润发公司管理理念 公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪．
零售业管理：细节管理 竞争力的含义：细节的被执行 大润发做人原则： 同仁---兄弟姐妹顾客---老板厂商---合作伙伴官员/记者---朋友 大润发做事原则：今日事，今日毕。 顾客的需求； 物美价廉，品项齐全，便利有保证 营运方式：营采分离，团队合作 零售行业两个重要概念：了解顾客的需求并让顾客满意。 公司愿景的两大精神：创造一个值得信耐的卖场，员工引以为傲的公司企业存在的理由：所提供的商品和服务，满足了顾客的需求。 服务的内涵和目的： 内涵：售前，售中，，售后服务 目的：培养一群忠诚的顾客 商品的广度和深度： 广度：顾客的需求 深度：顾客对商品的选择。 公司最重要的宿求：一站式购物 大超市的五大宿求： 新鲜的品质，超低售价，一次购足，自选式购物，免费停车。 零售行业是怎么样的行业？
大润发促销分析 09—6班 任红 09120166
大润发促销分析 促销作为一种重要竞争手段被各大超市零售商频繁使用,如今超市零售商之间的竞争日趋白热化。在激烈竞争的零售市场中如何做好超市的促销管理,已经成为了国内大型连锁超市业界管理过程中的一个重要课题。各大超市间竞争日益激烈,为了吸引顾客,各大超市纷纷使出浑身解数,采取多种营销手段。 促销是对现有顾客以及潜在顾客利用各种积极的促进方式，吸引顾客前来而刺激其购买产品，以增进卖场各类商品的销售。 促销的目的 1、增加营业额并提高毛利额； 2、稳定现有顾客并增加新顾客； 3、增加特定商品的销售； 4、鼓励顾客来店，并增加购买率 在实际的市场终端操作中，产品促销的形式是多种多样的，不同的产品采取的是不一样的，但万变不离其宗。在这里，仅以折价促销、附送赠品促销和会员促销三种方式加以分析。 一、折价促销 折价策略是在产品促销中采取的最常见、也是最有效的。所谓折价，就是指厂商通过降低产品的售价，以优待的方式进行销售。这种一般是适用于刚刚上市，急需打开市场销路或者博取眼球和注意力的产品。 折价策略的方式主要有直接折价、附加赠送和套餐式折扣三种 优点：采取折价策略的优点非常明显，就是生效快、在短期内可以快速拉动销售，增加的购买量，对最具有冲击力和诱惑力，经销商很感兴趣，本企业的业务员也非常乐意。同时，采取折价策略可以快速反应，令竞争对手措手不及，可以使自己处于比较主动的竞争地位。
缺点：采取折价策略的缺点也是非常明显的。主要表现在：不能解决根本的困境，只可能带来短期的销售提升，不能解决市场提升的深层次问题;同时，产品价格的下降将导致企业利润的下降，而且，产品一旦下降，想要恢复到以前没有折价的水平，可能性非常小。折价策略也会打击对品牌的忠诚度;引发竞争对手的反击，容易导致价格竞争，造成两败俱伤的结局，不利于企业和行业的长远发展。 二、附送赠品促销 附送赠品策略是指在购买产品的同时可以得到一份非本产品的赠送。这种可以适用于不同状况的产品。主要方式有包装内赠品、包装上赠品和包装外赠品三种。
大润发操作指引 为了使大润发渠道操作顺畅，各项工作顺利进行，特对大润发渠道操作规范如下： 一订单的沟通 大润发的订单由各片区的门店业务进行沟通，门店业务每次沟通订单要根据门店和公司的实际库存沟通订单，如公司有在途的紧俏货源，可以提前沟通订单，以免货到后无法开单，同时要保证订单的时效性，沟通订单时要顾及物流的起运量问题，避免达不到起运量延误送货。 二开单 大润发系统的订单打印和开单统一由业务助理高菲负责，按照大润发价格表统一开单，开单时注意厂编和扣点的准确性，并做好登记，跟踪财务做单。订单只能使用一次，避免重复开单，对于超过送货有效期15日外的订单要及时和业务取得联系，得到业务核可后方可开单。三送货 门店业务要根据每天发163邮箱中的开单明细及时和物流沟通，达到起运量的物流必须在规定的时间内把货送到大润发，不够起运量的如货比较急的档期产品业务可以打报告租车送。在送货过程中，发现订单过期或删除导致货入不了库拉回的，如由于物流送货不及时造成的，损失由物流公司承担，如是由业务的因素造成的，损失由业务全额承担。 四发票
大润发的发票由大润发渠道业务经理核对，核对发票必须要仔细认真，就收货数量、金额、收货订单号、扣点一一核对，做好发票流水账，并及时寄往大润发总部，跟踪大润发财务及时把发票录入系统，大润发帐期是15天，每月20号回款一次，所有的发票必须在次月的5号之前录入大润发财务系统，才不会影响正常的回款。 五换货、退货 门店业务每周一十点之前及时上报大润发各门店的坏机，有售后统一安排换机，如特殊情况可单独打报告。 退机是大润发系统最棘手的一件事情，如产生坏机及时更换，尽量减少大润发强行退货， 如产生退货由大润发渠道经理统一打报告，由各片区的业务负责跟踪把机器拉回公司仓库，如特殊情况需电话先申请拉回公司，三天内补打报告。如由于退机导致门店不收货的，所产生的一切费用由门店业务承担，退货的机器要及时拉回公司，退机发票寄到公司后由大润发渠道经理统一办理退货手续，如由于退货机器未拉回导致退货手续不能正常办理的，则对门店业务5元/台/天进行罚款。 六费用 大润发的费用由大润发渠道经理统一管理，费用包括（负毛利、库存补差、合同内费用、场地费、促销费等），大润发系统有一部分负毛利是门店价格没有控制好所产生的，在渠道里价格必须要统一，为了避免争议的负毛利，请各门店严格按照公司的价格执行，如由于公司的价格调整所产生的变价，必须如实登记变价台帐，变价台帐是核销负毛利的依据，变价单每周一早上十点之前传真给-----，如一次没
大润发物流配送分析 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
大润发物流配送分析目录 1.大润发超市及其物流配送现状 2.大润发超市物流配送存在的问题分析 物流配送管理观念落后 与供应商的合作机制失效 商品配送未形成规模，统一配送效率低 配送设施技术落后 物流信息系统落后 3.改进措施和方案 提高对物流管理的认识 加强与供应商的战略合作 确定合适的物流配送模式 更新配送设施 提高企业物流信息化水平 4.参考文献 现阶段，连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，随着企业发展的需要，大润发超市已建立了配送中心，形成了物流体系。除此之外，大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题，如配送规模小、统一配送率不
高、现行的配送方式相对落后、设备设施落后，功能不全、物流配送信息系统建设落后，这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍。下面就综述的角度具体分析一下大润发超市，以及物流配送存在的问题和解决对策。1．大润发超市及其物流配送现状 大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。 在以下三个方面表现突出。 第一、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率。在整托盘商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品。上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装的商品。供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。
大型超市现场布置的分析与改进 ——以家乐福为例 学生姓名：指导教师： 内容摘要：本文在基于考虑超市的长期稳定发展和顾客的吸引度、满意率和服务率的情况下，从整个超市卖场内的商品区域划分和超市各个服务体系的相关性两个方面进行分析，然后绘制出超市现场布置图，运用了设施规划设计里面的SLP方法和和超市磁石理论对超市进行布局分析，对布局中不合理的地方进行优化；并通过运用物流强度等级和非物流密切程度等级相关性，建立各个服务体系之间的物流和非物流关系图，并衡量分析服务体系之间的物流和非物流之间对超市的相对影响，得出其体系综合相互关系计算表，最后得出服务体系的综合密切程度关系图。再通过实地现场调查成都家乐福红牌楼店的的超市内部实况，得到现有超市卖场内部各种商品和整个超市几大块服务体系位置分布，结合以上分析流程，将设施规划布置方法进行实践分析，从而得到改进后的合理规划图，最终使得超市布局达到最优。 关键词：超市 SLP 磁石理论关系图布局 Analysis and Improvement of Supermarket Site Layout ——A Case Study on Carrefour Abstract:This paper based on the consideration of long-term stable development of the supermarkets and attraction degree, satisfaction rate as well as the service rate of customers , analyze the correlation between the regional division of products and various service systems of supermarkets in the entire supermarket stores, then draw the layout plan of the supermarket site , use the SLP method in facilities planning and design as well as supermarket magnetic theory to analyze the supermarket
大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐．幸福：经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客，员工的生活水平得到不断改善．快乐：合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境．公司使命：提供顾客新鲜，便宜，舒适，便利，且一次够足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表．公司愿景成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者．
公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场． ＦＤＳF a s h i o n D i s c o u n t S t o r e 时尚的折扣的商店 商业政策：ＥＤＬＰ－－－E v e r y d a y L o w P r i c e 天天便宜，满意保证．天天便宜，商品价格天天是市场最低价（低于或等于市场价格）满意保证，品质有保证，售后有服务，买贵退差价，无条件退换货． 价格政策：把愈来愈多的优质商品，以愈来愈低的价格，销售给愈来愈多的顾客．大润发的四个坚持：品质，价格，服务，效率．
润泰集团经营理念：润泽社会，泰安民生，以人为本，以客为尊． 大润发基本理念：诚信务实，服务支援，顾客满意；参与管理，共同成长，利润分享．大润发公司管理理念 公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪．零售业管理：细节管理 竞争力的含义：细节的被执行 大润发做人原则： 同仁---兄弟姐妹顾客---老板厂商---合作伙伴官员/记者---朋友 大润发做事原则：今日事，今日毕。 顾客的需求； 物美价廉，品项齐全，便利有保证 营运方式：营采分离，团队合作
零售行业两个重要概念：了解顾客的需求并让顾客满意。 公司愿景的两大精神：创造一个值得信耐的卖场，员工引以为傲的公司企业存在的理由：所提供的商品和服务，满足了顾客的需求。 大润发的企业文化 公司价值观 照顾同仁从生活，工作，培训，福利全方位展开 服务顾客从四个坚持出发：品质，价格，服务，效率 精益求精不断追求卓越，从“最”和“傲”字开始 公司文化 诚实诚信务实，不可挑战 热忱保持充满热情的奋斗目标与方向 创新什么都在变，唯一不变的现象，就是天天在变化 团队主题：健康快乐；基础：以身作则 团队精神：可以讨论，互相学习，具反省力
大润发超市的经营模式 摘要：由于中国传统文化的影响，中国的消费者形成了一种适应自己的零售模式：一个面积巨大的商场，商场的商品不需要讲究的包装，可以提供大量低价，丰富的商品。大润发用大型超市中的主力业态――大卖场进入中国是极为正确的。这种以天天平价为价格形象的廉价量贩店非常适合中国。/ view-5930627.ht 关键词：大润发经营现状本土化策略 引言 超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。如今在全国各大中城市，超级市场随处可见。如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。 1.大润发的发展历程及现状 1.1在内地的发展历程及现状 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。 现在，在大陆大润发分为6个区，华东区、华北区、华南区、华中区、东北
区和西北区。与家乐福、沃尔玛门店投资主要集中于重点城市不同，大润发除了看到大城市的潜力，更看到许多二、三线城市也需要大卖场的现实需求，因此开店不局限在大城市，开始到更多的地级、县级城市去攻城略地。 此外，大润发中国大陆区CEO黄明端表示，从年起2009年起，大润发将以倍数增长的速度在内地布局。到2010年5月份大润发已经在中国大陆开了120家门店，5月华北区又有2家门店开业，背景和天津二店（秦汉明，2013）[1]。 各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。由于大陆地域广袤，各地的消费者在具体需求上也存在差异，比如仍以切肉为例，东北消费者切肉要切大块，而广东的消费者就多希望切成片。为此，大润发将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每个区设有业务总经理，每个区域都有针对本区域的市场策略，尽可能实行彻底的本土化。 在内部的管理上，大润发注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，大润发通过把损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。通过制度设计，大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分之十，而这每年就可节省一大笔无谓的开支。此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。“低价”是大卖场的核心价值，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的市调小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，