目录
1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩 3
2.六西格玛简介 6
历史 6 发展 6 概念 6 追求六西格玛7
3.6σ管理对企业文化的影响8
4.6σ管理的六个主题9
真正关注顾客9 以数据和事实驱动管理9 采取的措施应针对过程9 预防性的管理9 无边界的合作10 力求完美；容忍失败10
5.领导在实施6σ管理中的职责11
强有力的倡导者11 阐明推行道理，使组织树立坚定的信念11 亲力亲为11 制定发展战略，设立目标11 与成效直接挂钩。11 保证结果的度量真实12 定期沟通。12
6.倡导者(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB) 13
确定13 地位13 条件14 标准14
7.人员培训与教育机制16
教育训练16 确认成效指标17 建立预警式管理系统17 建构6σ系统架构18
8.6σ管理及项目选择基本原则19
质量经济性19 质量经济性原理19 6σ质量20 管理原则21 实施23
9. 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型25
定义—测量—分析—改进—控制
10.6σ管理的计划和实施26
实施条件26 管理三部曲26 测量阶段32 测量业绩并描述过程32 数据的收集36 验证测量系统37 测量过程能力37 分析阶段38 收集并分析数据39 提出并验证假设40 确定决定因素41
附件: a.6σ管理中几个常用指标43 偏差σ43
过程能力PC与过程能力指数Cp：43
长期过程能力指数与短期过程能力指数44
单位产品的平均缺陷数DPU 45
每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO 45
流通合格率RTY 45
b.六西格玛相关术语47
11.6σ活动中经常会遇到的障碍48
缺少激励机制48 评审与授权不足48 推动与拉动48 财务支持48 形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具49 来自部门间的壁垒或人为的抵触49 开源与节流并存49 必要的投资49
附1: 6σin Motorola 51
附2: 常见问题解答61
1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩
附：6SIGMA与TQM
6SIGMA：TQM：企业和顾客利益企业利益
领导层的参与领导层的领导清晰且具挑战的目标追求全面
关注经济关注技术跨职能流程管理职能部门管理
瞄准核心流程聚焦产品质量绿带、黑带和黑带主管全员
2.六西格玛简介
历史
六西格玛（6σ或Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司（Motorola）成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司（Texas Instruments）和联信公司（Allied Signal，后与霍尼维尔Honeywell 合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
发展
继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站公司https://www.doczj.com/doc/8d544509.html,等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
概念
西格玛（希腊字母σ）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。六西格玛首先是一个衡量业务流程能力的尺度。业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点
准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。对于制造性业务流程来说，六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。请注意，本文所指的西格玛值是当平均值有1.5σ漂移时的情形，在六西格玛中这叫做流程的长期西格玛值。
流程的西格玛值与百万次机会所产生的不良品率(DPPM)有如下关系：
不良品率.....合格率（%）.....西格玛值
3.4................99.99966....... (6)
230 ..............99.977.. (5)
6200 .............99.38 .. (4)
66800 ...........93.32 .. (3)
追求六西格玛
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这已是超过99%的‘好’了。从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10-15%！所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8西格玛）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，六西格玛意味着这一数字将降到3。可见六西格玛并不是不现实的标准。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。很显然的，一个只有不到3西格玛的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6西格玛的国度一较高下。
六西格玛同时又是一个管理哲学和方法。六西格玛战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。组织应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。六西格玛管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门或功能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成员的行为。而六西格玛更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。
3. 6σ管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。
因此：
（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
分析那些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6σ质量战略的成功。
4. 6σ管理的六个主题
6 Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们关注和重视。理解6 Sigma 不需要很深的统计学技术或背景，事实上"6 Sigma是什么"能以各种不同的方式回答，在这里我们将专门定义6 Sigma为：
1．过程或产品业绩的一个统计度量
2．业绩改进趋于完美的一个目标
3．能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统
我们可以把6 Sigma的关键因素提炼成六个主题。这些原理可以被多种6 Sigma工具和方法所支撑。这里仅结合我们的实践，对比传统全面质量管理（TQM）作一个扼要阐述。
主题一：真正关注顾客
尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。
在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。
主题二：以数据和事实驱动管理
6 Sigma把"以数据和事实为管理依据" 的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决──永久地解决。
说得更加实际一些，6 Sigma帮助管理者回答两个重要问题：支持以数据为基础的决策和解决方案。
1．我真正需要什么数据/信息？
2．我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？
主题三：采取的措施应针对过程
无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma 都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。
主题四：预防性的管理
非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中，预防
性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。
真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。
主题五：无边界的合作
"无边界"是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6 Sigma之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克·韦尔奇满意。
6 Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。
主题六：力求完美；容忍失败
你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6 Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。
幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。
6 Sigma管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。这给传统的全面质量管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。
5.领导在实施6σ管理中的职责
GE公司的辉煌与杰克.韦尔奇的名字紧密相联，6σ管理在GE的成功与韦尔奇密不可分。正是韦尔奇的大力推进和身体力行，才使6σ像野火般在GE熊熊燃烧，红遍世界。GE的成就证明由企业高层领导亲自组织实施6σ管理则是取得成功的关键！
那么在企业推行6σ管理时，领导到底应该做些什么呢？其职责可归纳为以下几个方面：
一、成为6σ强有力的倡导者。
摩托罗拉的鲍伯.高尔文，联信的拉里.博西迪和GE的杰克.韦尔奇至今为止仍在坚持不懈地推动6σ，并把它作为增加利润的火车头，以及一种新的事业运作方式。正是在杰克.韦尔奇不知疲倦的鼓吹下才深深地影响了GE的其他高层领导们。这种热情和传道士精神同样也影响到了GE的供应商和客户，已经有相当多的供应商和客户在探索和实施自己的6σ体系。摩托罗拉和联信的资深人士在谈到高尔文和博西迪时，常用“强有力的”、“持续的”、“充满活力的”等词来形容他们在6σ上所倾注的热情。领导层如果愿意以此为榜样，必将极大地推动6σ的进展。
二、简单明了地阐明推行6σ的道理，使整个组织树立起坚定的信念。
无论是降低生产成本，简化工艺流程，还是提高顾客满意度等等，归根到底受益的还是公司自身，对公司短期和长远的发展都有利。因此在推行6σ之前首先必须让所有员工明确这一思想，从而全力配合6σ工作的开展，扫除不必要的障碍，确保公司员工积极地参与到6σ改进项目中去。
三、高层领导不是6σ的看客，而是要亲力亲为地制订出6σ活动的方向。
可以这么说，只要存在过程（无论是无形的还是有形的），有改进的机会，就有6σ发展的空间。面对如此广阔的发展空间，高层领导当然不能等闲视之。为了确保6σ活动的成功，开拓员工的思路，坚持创新精神是必不可少的。不同的公司有不同的企业文化，高层领导必须结合公司自身的特点，走适合自己的6σ之路，切不可生搬硬套别人的发展模式。
四、制定清晰的发展战略，设立一个“醒目（SMART）”的业务目标。
有了长远的目标和可行的计划就好比轮船在航行中有了导航灯和指定的航线，只有这样才能保证它能到达胜利的彼岸。领导必须制定清晰的战略目标，目的是要重视制定切实可行的进展计划。当然光有长远目标是不够的，明确的近期业务目标才能给人以紧迫感和前进的推动力，同时也能作为工作成效的衡量指标。
五、使自己与6σ的成效直接挂钩。
企业高层领导必须亲自承担起6σ成败的责任。假如一个改进项目失败了，不应该只从小组或培训方面找问题，更重要的是领导者为保证其成功做了些什么：是否提供了必要的资源？项目目的是否明确？发现问题时，有没有认真听取？是否展现出必要的紧迫感？
GE在这方面有一个相当有效的做法，就是将执行官们40%的奖金与6σ的成效挂钩。这种“跳火炭”式的刺激方法，将6σ的重要性强烈地传递给GE的每一个人，从而必然地将6σ项目排在最重要的议事日程上。执行官的责任还包括如何制定相应的补偿/奖励机制来扶植6σ的成长。当然补偿/奖励机制必须清晰明确，避免过于杂乱，否则易出现反效果。
六、保证结果的度量是真实可靠的。
6σ的最终目的是创建一个更好的组织。通过组织内的财务专家量化潜在的收益来证实他们的成果，可以帮助确认所取得的成果是真实的，同时还可提升全体员工对6σ改进的信心。
七、定期对6σ的成果和推行过程中遇到的困难进行沟通。
持续地对通过6σ取得的成果以及遇到的挫折和挑战进行沟通，可以保持6σ持续向前发展。广泛宣传所取得的成功，并对主要人员进行奖励，可以明显地提高自信和热情。另一方面，仅仅公布成功的一面对建立信誉是有害的。应对公布的内容作出平衡，成功的经验可以借鉴，失败的经历同样值得深思，这样的沟通才是最有效的沟通。
6σ的实施对企业无疑是有利的，但同时它也是一项十分细致而艰巨的工作。为了保证它的成功必须要明确目标，并组建推行6σ的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6σ的要点，充分发挥员工的积极性和创造性。当然实施6σ离不开强有力的领导的组织、协调、检查和督促，只有这样才能使企业更具生命力，在激烈的竞争中使企业走向成功！
6σ管理是一种新的理念，新的文化，推行6σ是企业的一场变革！
传统观念、传统习惯、传统势力、传统文化必须在变革中得到新生！
企业必须在变革中得到发展。
6σ是企业在新时期开启成功大门的金钥匙！
6.倡导者(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB)
根据美国杂志《Journal of Quality Technology》在2001年10月组织的书面讨论中，美国通用电气公司（General Electric Corporation, GE）Hoerl博士以“6σ黑带：他们需要知道什么？”作的主题发言整理。
1. 6σ活动成功的关键因素是确定“哪些人可以成为黑带”?
——黑带必须是相关领域中的专家，或技术上受人尊敬的“老手”；
——能够在项目中应用适当的统计方法；
——具有良好的人际交往能力和传播成果的能力；
——可以领导团队，指导和训练其他人，并能带动别人一起工作；
——具有敏锐的观察力和一定的创新精神，能够与高级经理合作共同开发新的改进机会。
2.黑带（BB）在整个组织中的地位。
·质量主管（Quality Leader，有时可称其为Champion）
整个组织内的总体质量工作在质量主管的指导下展开，我们有时也称他为“倡导者”。质量主管的工作通常是战略性的——部署实施战略、确定目标、分配资源、监控过程等等。质量主管对6σ改进的认识是至关重要的，他的支持和激励是企业内6σ改进成功的最重要的驱动因素。
注:现在大多数企业在实施6σ时,“倡导者”即Champion常由总经理或相应级别的高层管理者担任.
·黑带主管（Master Black Belt, MBB. 又称“黑带大师”）
黑带主管的工作更加具有管理性质，因为他们经常负责在特定领域或部门的6σ工作。典型的职责包括：挑选、培训和指导黑带。挑选和批准项目，总结已完成的项目。黑带主管需要对这些工具、技术有比较深的掌握，还需要掌握其它“软技术”。
MBB的职责在不同的公司有不同的规定，在GE，更多地强调MBB的管理和监督作用；在Honeywell公司，MBB主要负责日程变更、项目领导或精通工具。这两种模式都非常有效。
在Honeywell公司，MBB必须被认可，而且必须通过一个严格的能力发展确认过程，一般平均为15个月。作为能力发展确认程序的一部分，他们还要接受与6σ工具相关的其他更深层次统计技术培训，接受推进技能以及领导艺术方面的培训，并完成一个超越底线一百万元以上的项目（Honeywell的1个黑带项目一般节约25万美元，个别超过百万美元）。黑带主管应胜任培训技能、技术技能和组织能力。这些能力在被认可之前，黑带主管认可评审委员会按标准打分评价，按正规程序认可黑带主管。
在Motorola认为MBB应是接受过先进的、专业的应用统计方法的培训，并能应用于工业和商业的人；
MBB要具有5年以上经验，并且是一个有成功记录的高级BB；MBB是业务单位中的战略资产，至少有2名副总推荐承认；MBB和高级管理人员一起工作，确定重要的业务差距，又要领导团队和指导那些能缩小差距的人进行工作。
·黑带（Black Belt,BB）
黑带是成功推进6σ项目的技术骨干，是他们真正实现了成本的节约。他们的工作更具操作性，使改进切实的发生。在GE，黑带主管和黑带是全职的，他们脱离了原来的岗位，把精力完全放在6σ上（一般把那些兼职参加培训、参与6σ项目的员工称为绿带，Green Belt, GB）。在GE，黑带直接向6σ质量领导汇报工作，而不是向他们所在部门的领导汇报。值得注意的是黑带的工作通常是暂时性的（一般为两年）。现在能够成为黑带已被看作是一种很重要的工作经历，在以后的职业生涯中他们也将会从中获益。
3. 黑带（BB）的条件。
·黑带是解决一个特定问题的团队领导。因而，有能力应用统计工具来解决实际问题是能否胜任的最重要的一个因素。
·黑带必须是以结果为导向的领导，他们要具有很好的技术和技能。所以对他们的培训必须针对他们为有效完成任务所需的技术展开。
·黑带还需具有组织能力，比如说团队和项目领导能力，还有主持会议的技巧，清晰陈述项目成果的能力（口头和书面）。这些管理技能之所以重要的原因之一就是通常黑带同时要带领几个项目，他们是“多任务”的。正如一个评论家所说的：“在今天的企业环境中，基本上每个人都是多任务的，他们同时管理着好几个项目，每个项目都要出成果。”
·黑带还需有培训技能，因为他还要结合具体项目经常给团队成员作一定的培训。因此黑带要对工具有更深入和更广泛的认识。好的导师通常拥有比他们所教的教材更深一级的技能和知识。
·在完成了一定量的有财务收益的项目之后，黑带才算真正合格。具体项目的个数在不同企业是不同的，GE要求在5到15个之间。外部培训机构，如ASQ和Tennessee大学的在职教育培训部，只规定完成一个项目，就算合格了。
·黑带的奖励也根据企业不同情况而定，通常既有物质的（如：加薪、奖金、股票），又有非物质的（如：与CEO见面，受到关注等）。
·黑带的职责是全新的，在此之前尚未出现过官方的、临时的或专职的职位来完全关注质量过程的改进。黑带的出现弥补了公司的这一疏漏，使改进质量成为可能，从这个意义上说，黑带是变革者。
4. 黑带的标准。
国际质量联合会（IQF）与一些人讨论关于黑带的标准和黑带的知识体系，关于黑带的知识体系可查阅网站https://www.doczj.com/doc/8d544509.html,，关于黑带的标准有如下一些共识：
1)通过黑带知识体系测试。
2)完成黑带培训课程。
3)有清晰与合理的思维过程：
(1)有逻辑分析问题的能力；
(2)能利用事实与数据指导结论与行动。
4)能够获得有形成果，如：
(1)使用6σ方法完成2个或更多的项目（DMAIC或其它）；
①由合适的人员评审项目；
②由项目主办者认可项目已完成；
③根据主办组织的要求将项目文件化；
④项目正确采用基本的、一般的、高级的6σ工具和技术。
(2)能够进行收益/成本分析；
(3)能够向组织提供有意义的定量化结果，如成本、质量、周期、安全改进等；
(4)能够识别和克服障碍，以取得进展；
(5)能够在规定的时间、预算、操作规范内工作。
5)有能力向其他人解释6σ工具，特别能用外行人的语言明确解释6σ工具和DMAIC项目各个阶段。
6)具备成为一个有效变革促进者必需的人际关系与领导技能。
关于黑带的标准至今尚无统一看法，目前各企业按自己认可的标准在培养和实施。譬如在效益上，应解决多少个实际问题，节约多少钱，才能成为黑带？对企业来说产生的效益当然是愈多愈好，但最低限是多少？对此大家分歧不小。
7. Six Sigma 人员培训与教育机制
观念的植入
任何活动的推动与导入其成败关键常取決于人的态度，每家公司都有制度，而人的态度又常凌驾于公司的制度之上，因为观念会影响思維，思維能转化态度，态度又主宰行动，而行动会改变命运，因此我们常说推动、推动，其实要推之前必须先让大伙动，心动自然才会行动，否则就变成被动，被动下的活动只是型式上的应付，三分热度一过，一切归零从头來过。
Six Sigma能否成功？建构于TQM全面品质管理理念落实深根的基础上，当公司全员，由上到下皆將品质改善视为习惯，视追求流程零缺点为工作成就感，Six Sigma的第一要素即已完备，然而此项品质意识的生根真的有如农夫禾土，一分耕耘，一分收获，沒有捷径难以速成，全靠平日点滴经营，对基层作业人员要教之以"过问题应立即反映，见可疑追查到底，提案有效领獎金"，对工程人员则训诫需懂得变通"，勉之以"Find a better way""以求之于至善，对中层主管期许能"应变"，也就是要能化危机为转机，对高层主管则盼之能"通变"，也就是要能随时掌握新趋势，正确的导航。
一、透过six sigma教育训练向下扎根
为能有效推动Six Sigma在规划教育训练时须注意下列要领：
1.对于训练的目标和使命，有清楚的远景。
公司负责教育训练的单位，对于要达到Six Sigma管理目标和使命，要有非常清楚的图象。提供給同仁的，除了"知"的观念以外，最重要的是能实际可"行"的技能，而不是一窝蜂地找新的、流行的课程。事实上公司的教育训练目标，不是上了多少堂课，而是员工对于上课內容的反应，是否能运用所学，有效地解決工作问题，这才是我们的目标。
2. 跟组织的目标要契合
教育训练规划前，中层主管需与高层主管充分沟通，了解目前公司经营目标考量的优先順序，以及最感头痛的问题，中层主管依据这些讯息，与基层员工相互讨论，研究什么样的课程有助于Six Sigma的推动与落实，透过训练协助企业目标的达成。
3.单位主管的支持与参与
主管对于训练的支持与参与，悠关训练的的成效甚巨。尤其是Six Sigma，经常考验最高主管的恒心与毅力，但实际上，大部份主管的参与仅止于宣示及批核，未能以身作则，亲身率领，要知道人在做，天在看，上位者如风，下位者如草，风行则草偃，一时的激情无法燃起永恒的火炬，主管的亲身力行比每天高呼着口号來得有用，不是拨給了资料经费与学员时间，就代表着活动一定成功，而是管理者带队训
练的本身有否意义，最怕主管虎头蛇尾，三分钟的热度造成训练失效，等到成效不彰的时候，才怪训练不力。
4.训练內容要实际，可以即刻应用到工作上
six Sigma是由活动來验证理论，切勿导入太学术性的课程，企业所需要的训练资料，是能夠提供明确的、立即可应用的工作技能。
5.运用多方资源推动训练
Six Sigma的资料模式除了外聘有经验的顾问指导外，最好是配合公司实际(时间与专业需求)，运用单位主管做为內部讲师，透过他们的经验与专业转化，吸取Six Sigma相关的观念与方法，套入课程中讲授。
二、确认教育训练的成效指标
训练课程的效果到底如何？课程对于达成组织目标是否有帮助？人员接受训练后到底有沒有用？这样的问题可透过公司全员对Six Sigma的体验指标"建立以客为尊的核心流程"及"由流程切入消除过程变异"來判断。
1)"建立以客为尊的核心流程"
首先各部门必须先能确认谁是部门的顾客(功能输出的对象)？部门所产出的产品或所提供的服务为何？聆听探索顾客的心声及决定顾客真正关心的CTQ (Critical To Quality)项目，建立並形成以"顾客所欲，长在我心"的服务文化，將念融入保密运作，与产品设计、行销、后勤支援等组织功能层面，设计出"以客为尊"的核心作业流程，并将理念转換成实务可行的运作准则当中，同时要将外部顾客与内部顾客（指工作中与自己有关的上、下游或周边的同事）视为同等的重要。
(2)"由流程切入消除过程变异"
需先建立跨流程多功能团队，透过部门间的配合，有效的将跨部门的繁杂的流程分解成有效率的清晰流程，让大事（麻烦）化小(麻煩)，小事(麻煩)化无。经由流程的解析精进，才能设计出以顾客为导向让顾客滿意的作业流程。也较容昜由流程的输出及输入相互关系中，设计适合各部门的绩效指标，就不容易造成本位主义，为了部门私益而牺牲企业整体利益。
三、建立预警式管理系统
当前的竞争环境已不允许有太多失败的空间，管理者必须要有预判未來的能力，要审慎思索每个问题的发生，其背后所隐藏的真正危机，不要过事再來反应，要做到预防方式管理，与各项业务流程中设立风险指标，由指标先行找出问题，在问题未扩大转劣之前先消之于无形。
预警机制的建构由流程切入，将全部的作业流程进行细部流程分析，透过流程的解析，找出模糊点，消除无价点，确认瓶颈点与评估风险点，每个步骤的输出及输入都需要有明确的定义，以工厂的制程而言，
前站的输出就是后站的输入，每个输出都订定明确的功能指标及风险指标，后站检查前站时要确认其输出指标，功能指标正常表示"事情都做对"，风险指标正常表示"做对的事情"，透过指标的监测与控管，才能全盘掌握风险，做好风险管理，预留危机处理的空间。
四、建构SIX SIMGA系统架构
在导入Six Sigma品质改善活动之前，必须审慎评量企业的品质预况，确认推动必要性，参考学习其他企业成功推动经验，营造推动环境，让全体员工经由观念分享达成推动共识，建构符合公司文化的品质改善机制。
"品保始于教育，终于教育"，Six Sigma的观念和工具基本上和TQM及相关品保手法大同小异，重要的是如何应用及活用。除了不是出于自发性的变革改善外(大多数都來自客戶的压力而去做)，其次就是因为他们用"功能別"來推动(例如由品保部门)或用"人"來推动(如管理代表)，未经整体人力、专业与施行技巧等全盘构思，沒有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失敗。"改善"需要方针"策略和目标"，所以必须用完整的制度来推动，实施方针管理，公司订出年度需达成的策略和目标之后，所有部门就必须以此为依据，以Six Sigma的工具，拟定产品设计、制造或服务的品质改善计划。Six Sigma系统的推动。必须符合本身的企业文化，欲建构Six Sigma管理系统，领导者要发挥领导的功能，对于经营发展策略、企业核心流程加以承认，勾勒出企业共同的远景。
8. 6σ管理及项目选择基本原则
质量经济性(Economics of Quality): 6σ项目管理的基本原则(Basic Principle of Six Sigma)本节通过对质量经济性原理的研究，阐述了质量与经济的关系，以及如何通过提高顾客满意度和降低经营资源成本来实现质量经济性管理。论述了6σ管理与质量经济管理的关系，并结合推行6σ管理理论和方法的运用，描述了6σ管理是致力于把质量和财务业绩联系起来的新概念，提出质量经济是6σ管理及项目选择的基本原则与观点。
一、质量经济性
质量问题实际上是一个经济问题，中国古老文化在创造质量（品質）这一词汇时，就为我们现在说文解字提供了佐证。質，上半部两个斤，意味"斤斤计较"，下部"貝"，通解为"钱"。也就是说质量对企业和顾客而言都在"钱"即经济性上"斤斤计较"。质量经济性如从利益和成本两个方面考虑，就有：在利益方面考虑：对顾客而言，必须考虑减少费用、改进适用性、提高满意度和忠诚度；对企业而言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、等待损失和修理费以及可能的处置费用；在成本方面考虑：对顾客而言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、停机损失和修理费以及可能的处置费用；对企业而言，必须考虑由识别顾客需要和设计中的缺陷，包括不满意的产品返工、返修、更换、重新加工、生产损失、担保和现场修理等发生的费用，以及承担产品责任和索赔风险等都是围绕经济性。
目前，企业是如何看待质量对企业经营业绩的影响的呢？通常，他们能认识到质量对顾客满意有影响，但除非他们能进一步认识到不满意的顾客正导致销售额下降，否则一些企业可能不会直接关心这个问题。许多企业已认识到质量对利润等企业经济效益有影响，但只有在质量问题导致成本不断上升的情况下，这一认识才能成为企业经营者关注的中心。但是，理解了质量对企业经营业绩的影响，掌握并成功实施和应用质量经济性思想和原理，可以促使企业在市场上更容易立足和发展。
二、质量经济性原理
从对质量经济性的分析，我们可以看出提高企业经济效益有两个方面：一是增加收入（销售额）、利润和市场份额。即通过诸如加强领导、提高效率、改进雇员工作、以及提高雇员和顾客的满意度来实现；二是降低经营所需资源的成本。缺少资源投资，由于销售质量低劣的产品和服务，给企业带来损失，并使其在市场竞争中处于不利地位，其他的损失可能会使市场份额减少，如组织形象和信誉不佳、顾客抱怨、责任风险等，以及人力和财务资源的浪费，减少这些损失，可以降低经营所需资源成本。
ISO/TR10014《质量经济性指南》给出如下改进经济效益的结构图（图1）。
《六西格玛管理》 Ⅰ D 2、田口损失函数是： a、二次函数 b、三次函数 c、指数函数 d、对数函数 Ⅱ C 4、某零件有2个关键特性，经检验在500个产品中有25个产品出现了50个缺陷，其中，有20个产品经返修消除了缺陷，则该生产过程的产出率是： a、90% b、95% c、99% d、97.5% 解：25个有缺陷产品返修后有5个产品不合格，即500个产品中有495个合格，所以产出率为： 495/500*100%=99% Ⅴ C 1、样本(3、 2、 3、1、3、3、3、3、3、1)的标准差是多少？ a、3.2 b、0.089 c、0.1 d、0.0498 e、0.2 解： 4、一个稳定过程的分布为：均值=100，中位数=90。这个分布是： a、标准正态分布 b、对数正态分布 c、左偏斜 d、右偏斜 解：由于均值大于中位数，所以数据集中在中位数右侧，所以此分布为右偏斜。 Ⅴ D 1、从一个买主那里取样，300个为一批，他过去的产品质量为约20%缺陷率。从这批样品 中一次取样40个，假如发现有两个或更多的产品有缺陷，则拒收这批产品。那么发现有两个或更多产品有缺陷的概率是多少？(可以用计算器) a、0.953 b、0.809 c、0.191 d、0.047 解：此题为超几何分布，即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数，
可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量，M为不合格品数，n为样本量。 此题中N=300, M=300*20%=60, n=40, x=2 P(X=2)=C40-2300-60C4060/C40300= 2、巨大多的平板玻璃中每格中平均有0.25个瑕疵。瑕疵分布的标准差为： a、0.25 b、0.05 c、0.50 d、0.75 e、以上都不对 解：此题为泊松分布，因泊松分布的方差等于其均值，所以Var(x)=0.25,σ=0.5 4、一个过程正在生产缺陷率为40%的材料。随意抽取4个进行检查。发现样本中恰有一个是好的概率是多少？(可以用计算器) a、0.870 b、0. 575 c、0.346 d、0.130 e、0.154 解：此题这0-1分布， 6、生产了一批15个小型军用火箭筒，据说有2个火箭有引芯问题。假如随机抽取4个火箭筒检查，少于2个引芯问题的概率是多少？ a、0 b、0.356 c、0.649 d、以上都不对 解：此题为超几何分布，即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数，可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量，M为不合格品数，n为样本量。 此题中N=15, M=2, n=4, x=1 P(X=2)=C4-115-2C42/C415= 7、一个繁忙的交叉路口平均每周发生3次交通事故。用泊松分布估计在接下来的24小时内不发生交通事故的概率有多大？(可以用计算器) a、0 b、0.6514 c、0.3216 d、以上都不对 解：此题为二项分布，发生交通事故按天进行计算，每天发生交通事故的平均值为：λ=3/7=0.4286 此题中x=0
六西格玛管理方法的特点 六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用，是因为其在众多实践过的企业中得到证明，这种先进的管理方法有显著优越性，而且经证明是行之有效的。 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。它的主要特点是： 一、以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。 二、以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 三、以流程为核心，注重持续改进
2012届工商管理专业毕业生毕业作业 课题名称：六西格玛管理方法及应用分析学生姓名：吴小洁 指导教师：黄明 江南大学网络教育学院 2011年8月
六西格玛管理方法及应用分析 摘要：六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力；通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用，不是单纯的统计技术方法的引用，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。 关键词：六西格玛管理方法应用分析 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统，1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益，并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额，成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列，并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说：六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革，它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理，取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在，国外的许多中小公司，国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 （一）以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。（二）以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 （三）以流程为核心，注重持续改进 六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运
六西格玛管理程序 延锋伟世通编号：YFV-SSXX 版本：1/0 第1页共8页 版本号修订日期生效日期修订内容 1/0 2012 年4 月22 日首次发布 1.0目的 1.1为了使公司六西格玛项目得以有效规范地开展和实施，固化流程、强化制度落实，特制订本程 序。六西格玛6sigma可根据需要选择不同方法，如DFSS追求倾听并理解客户心声，将之转化为优秀的产品设计，DMAIC则解决现有产品、工艺、流程中的问题并消除，使产品和服务的质量达到更高的水平。本程序以DMAIC为例展开论述。 1.2通过6sigma队伍的培养和六西格玛项目的实施和推广，提升企业寻找突破性改进机会和解决复 杂问题的整体水平。 1.3重视日常运作的基础数据收集、分析和管理，逐渐培养以数据、事实驱动的管理模式。 2.0范围 本程序适用于公司总部、技术中心、上海公司、金桥公司、重庆公司、北京公司及非内饰子公司总部和母体。 3.0引用文件和程序 3.1.经营目标管理程序 YFV-SS02 4.0术语 4.1.DMAIC 通过定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)5个阶段，使 6sigma成为有效的管理模式，即解决问题的工具和方法论。 5.0流程/程序
延锋伟世通编号：YFV-xxxx 版本：1/0 第2页共8页 5.1 6sigma组织和职责 5.1.1 总部6sigma管理部门 5.1.1.1协助公司管理层建立6sigma期望和愿景，引导员工重视6sigma工作的质量； 5.1.1.2 指导子公司结合BSC和公司战略进行项目选择，并对典型项目进行跟踪与管理，提供培 训、项目辅导和项目评审； 5.1.1.3 负责6sigma相关制度的建立、定期组织和召开项目交流会，总结推行过程中经验教训并给 予及时纠偏； 5.1.2 各子、运营公司6sigma管理部门 5.1.2.1 负责建立本公司6sigma相关制度和策略，负责6sigma项目运作的总协调和推进工作； 5.1.2.2 协助本公司管理层制定六西格玛年度目标，根据公司战略支持各部门进行项目选择，跟踪和 管理； 5.1.2.3 组织和协调本公司6sigma培训、项目辅导和项目评审等工作； 5.1.3 各子、运营公司部门经理 作为6sigma倡导者，制定项目选择标准，特许项目展开，核准改进方案，为6sigma项目团队提供或争取必须的资源，建立奖励制度，推进活动展开。 5.1.4黑带大师 编制6sigma黑带和champion培训教材，并提供培训，为项目开展提供辅导和技术支持。 5.1.5黑带 组织、管理、激励、指导6sigma团队开展工作、管理项目进展，最终使项目获得成功。 5.1.6绿带 担任本职工作的同时，兼任6sigma项目团队负责人。 5.1.7过程所有者 提供必要的支持和配合，协调和帮助黑带、绿带完成相关项目。 5.2 6sigma培训和资质认定
六西格玛管理方法 六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。 这是六西格玛的统计解释，我们现在所说的六西格玛，其实就是六西格玛管理的简称，其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平，如果你说的工作做得很好，如果用六西格玛的语言来说，我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平，也就是做一百万次，只有3.4次是不合格的，才算做得足够好。 又譬如，如果某个过程是由6项工作组成，第1项工作你达到了六西格玛水平，但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛，四西格玛的话，意味着你还有巨大的改善空间，需要努力去改善。 所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。 简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。 六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。 六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益，是因为： 首先，企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西
六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导
中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法（原创） 经过十多年的发展，中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价。今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。 2002年9月16日，在第八届亚太质量组织会议期间，全国六西格玛管理推进工作委员会(简称六推委)正式对外宣布成立，标志着六西格玛管理在中国推进步人有序轨道。目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理，既有大企业、中等规模的企业也有小企业，主要聚集在制造业和工业企业，围绕生产流程在质最、成本、效益等方面实施。其中。有些企业对六西格玛管理的研究比较深入。对它们而言。六西格玛已经不是一般意义上的做顶目。而是成为一种习惯。并且上升为一种理念了。而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上，还有的企业处在更初级的试验阶段。整体上看，应用六西格玛的企业数量较少，应用层次参差不齐，可以说，十年时间虽然不短，但六西格玛在中国还是刚刚起步，还需要继续推进。使更多的企业认识、应用、实施六西格玛，促进我国整体应用水平和管理质量的提高。 一、过去十年仅是良好开端 六西格玛管理最初传入中国。主要通过四个渠道。 1、是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理，如摩托罗拉、通用电气。 2、是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商，较早推行了六西格玛管理。 3、是国外一些从事六西格玛管理咨谊服务的咨询机构，为了拓展中国市场，向中国企业介绍六西格玛管理知识。 4、是国内一些质量管理和企业管理的专家学者从学术研究角度出发，开展了六西格玛管理的研究探讨。 经过十多年的发展。中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价，今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。相对于全国数以万计的工业和服务业企业，目前推进六西格玛管理的还只是极少数企业。六西格玛管理工作队伍的数员和素质还远不能满足需要。实施六西格玛管理的需求很大，六西格玛管理工作者的用武之地也很大。要使更广大的企业接受并实施六西格玛。取决于能否继续坚持正确的工作方针和方法。取决千六西格玛工作者队伍能否不断扩大、专业知识水平和实践能力能否不断提高。我们要特别重视调查总结实施六西格玛管理走了弯
单选题: 六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力
C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导 B 黑带大师 C 绿带 D 项目团队 六西格玛管理强调以( )为关注焦点。 A 顾客 B 成本 C 质量 D 效益 关于项目特许任务书，下列说法不正确的是( )。
六西格玛（6Sigma）管理方法的核心思想和理念 6 Sigma（或称之为六西格玛）管理是以经济性为原则的现代全面质量管理，已经得到人们关注和重视。下面结合实践对 6 Sigma管理的主题简述之，以便于快速了解。 一、力求完美，容忍失败 你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6 Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。 幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。 二、预防性的管理 非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。 真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。 三、无边界的合作
无边界是GE公司的前任CEO杰克?韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6 Sigma 之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克?韦尔奇满意。 6 Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。 四、真正关注顾客 尽管全面质量管理也十分强调以顾客为关注焦点，但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。 在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理将通过很多具体的举措来确保真正关注顾客。 五、采取的措施应针对过程 无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。 六、以数据和事实驱动管理 6 Sigma把以数据和事实为管理依据的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析
目录 1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩 3 2.六西格玛简介 6 历史 6 发展 6 概念 6 追求六西格玛7 3.6σ管理对企业文化的影响8 4.6σ管理的六个主题9 真正关注顾客9 以数据和事实驱动管理9 采取的措施应针对过程9 预防性的管理9 无边界的合作10 力求完美；容忍失败10 5.领导在实施6σ管理中的职责11 强有力的倡导者11 阐明推行道理，使组织树立坚定的信念11 亲力亲为11 制定发展战略，设立目标11 与成效直接挂钩。11 保证结果的度量真实12 定期沟通。12 6.倡导者(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB) 13 确定13 地位13 条件14 标准14 7.人员培训与教育机制16 教育训练16 确认成效指标17 建立预警式管理系统17 建构6σ系统架构18 8.6σ管理及项目选择基本原则19 质量经济性19
质量经济性原理19 6σ质量20 管理原则21 实施23 9. 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型25 定义—测量—分析—改进—控制 10.6σ管理的计划和实施26 实施条件26 管理三部曲26 测量阶段32 测量业绩并描述过程32 数据的收集36 验证测量系统37 测量过程能力37 分析阶段38 收集并分析数据39 提出并验证假设40 确定决定因素41 附件: a.6σ管理中几个常用指标43 偏差σ43 过程能力PC与过程能力指数Cp：43 长期过程能力指数与短期过程能力指数44 单位产品的平均缺陷数DPU 45 每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO 45 流通合格率RTY 45 b.六西格玛相关术语47 11.6σ活动中经常会遇到的障碍48 缺少激励机制48 评审与授权不足48 推动与拉动48 财务支持48 形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具49 来自部门间的壁垒或人为的抵触49 开源与节流并存49 必要的投资49 附1: 6σin Motorola 51 附2: 常见问题解答61
（六西格玛管理）六西格玛常见问题解答
六西格玛常见问题解答 什么是六西格玛？ 六西格玛是壹项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是壹个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是壹种表示品质的统计尺度。任何壹个工作程序或工艺过程均可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每壹百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为壹种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛（SixSigma）是于九十年代中期开始从壹种全面质量管理方法演变成为壹个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，且提供了壹系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而和全球化、产品服务、电子商务等战略齐头且进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的壹种质量管理哲学。 六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是壹个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是壹个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。 实施六西格玛的目的是什么？
为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差且保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。 六西格玛适合于什么样的企业？ 它适用于任何水平、任何企业，它功能强，能够测量到百万分之壹的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业于中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何于这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每壹个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取且保持于国际市场上的竞争优势提供壹个非常有效的管理思想和实践。当下，壹些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？如果你们的客户只是满意，且没有填上最好的壹栏，请注意，他们当下可能满意，可是客户非常易变，如果他们发现市场上仍有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另壹公司。以往经验表明，那些于调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛能够帮你提高他们对你公司的认可，同时于既定客户满意度基础上，企业能够大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而于激烈的竞争环境中显著提升企业的运营利润。
六西格玛管理实施详细步骤 六西格玛管理法尽管内容丰富全面，实际效果也较为优越，但究其根本不过是一套方法，并不可百分百确定其对任何企业都有良好作用。这就牵涉到一个应用问题，作为一种理论上的产品，其必须在被企业管理者能够实际良好地应用与管理的同时，才能为企业的良好发展所提供积极的作用。因为，对于六西格玛管理法，掌握其具体实施的步骤才能真正将其应用于企业管理，为企业的良好发展提供合适的模式。 (一)对企业自身资源的分析 企业在使用六西格玛管理法进行管理前，首先要对自身企业各方面的资源，能力，素质有一个真实的分析。可以通过对各方面资源的数据收集，并进行分析，以此对企业自身资源配置有一个全方位的，透彻的了解，以方便在后期的管理模式应用中能够更好地进行资源配置，以达到最优效果。而对企业自身资源数据进行分析的同时，也能是管理层对企业的本身情况有一个更好的了解，方便于管理。 (二)利用六西格玛管理法进行界定 在对企业资源进行数据分析汇总之后，就要针对企业资源配置中存在的不合理问题，企业人员配置存在的问题，企业生产与设计等领域存在的各个问题进行分析与记录，并利用六西格玛管理332法的要求与原则进行界定与划分，按照六西格玛管理法所要求的各项资源合理配置，各项要求最佳配置的原则，对企业中各方面暴露出的不合理问题进行调整，调动。力求达到六西格玛管理法要求的最优模式。 (三)针对不同资源进行合理配置 在利用六西格玛管理法界定完毕以后，要针对企业管理模式，生产模式，经营模式中所发现的各个问题进行调控，这时需要高水平的管理人员精确按照管理法中要求的最佳比例调配各方面资源。解决各个方面存在的不合理问题。采取合适的资源配置，人事调动，方案决策等多种方法解决企业管理中存在的漏洞与弊端。为企业更好的发展打下一个坚实的基础。 (四)结合模式实际应用 在一系列理论工作完成以后，最主要的便是实际应用步骤。而倘使这一步骤出现问题，那么前面所进行的一系列准备也就失去了其意义。因此，企业尤为需要重视的便是六西格玛管理法在实际情况中的应用在对各项资源做出理论配置以后，需要安排合适的人员负责各个工作领域的实际工作，并坚持将管理法落实到每一步的实际操作的原则。这一步对于企业的良好改进，以及对企业今后发展所取得的效果都是一个决定性因素。 六西格玛管理法的意义 六西格玛管理法作为一种理论意义上的管理方法，其在企业的实际经营中所产生的积极效果是广为人知的，也是众多使用其作为经营管理模式的公司实践后得出的结论。其在市场经营方面，秉承“把顾客放在首位”的原则，秉着顾客就是上帝，为顾客服务的宗旨，赢得了广大顾客的好评与支持。也为企业发发展赢取了巨大的市场份额;其在管理模式方面的全面性，六西格玛管理法是包含了多个生产经营领域的管理法则，无论在生产，经营，管理方面的方法原则其都详细涵盖，可以适应多数企业的发展经营模式，是不可多得的一个经营模式;在企业内部方面，六西格玛管理法无
6sigma管理控制计划的制作流程及各步骤说明 1、组织跨功能小组。 跨功能小组的目标是制订高水平的控制计划。小组成员分别来自品质、技术、制造、工程、物控、营业等控制计划涉及到的部门。小组组长一般由技术部或品质部门人员担任。对小组成员的要求为: ①熟悉所要制作控制计划的产品和过程。 ②熟悉公司文件体系。 ③掌握一定的统计知识，了解SPC。 ④最好有相关的经验。 以上要求并非在小组成立伊始每个组员均能达到；小组成立后需针对性进行相关培训，在短时间内提升组员的能力；并对类似的控制计划范本进行解析和传阅，以使组员能尽快进入角色。 2、制作过程流程图 过程流程图是描绘过程工作状况的一份地图，是我们认识过程、进而对其进行改善的有力工具。它用简单的目视方式表现复杂的过程本身，使分析过程变得相对容易。控制计划就是根据过程流程图来展开，针对流程的各步骤进行控制的。所以在制订控制计划前必须制作反映过程真实状况的流程图，这是制订控制计划的基础。制作控制计划的一般流程如下图所示。 图制作控制计划的一般流程 3、确认CTX'S CTX' S为与客户要求密切相关的关键参数，如关键质量(CTQ)、关键交付(CTD)、
关键成本(CTC)等。制作控制计划、对过程进行控制的最终目的是为提升过程能力和满足客户要求，因此在制订控制计划时明确客户的关键要求是十分重要的。 4、确定过程的关键输出变量。 过程输出往往较多，我们最关心的是与客户CTX'S紧密相关的过程输出，对此类输出进行识别和控制是提升客户满意度的关键。这类关键输出变量在计划中往往表现为某项产品特性。 5、确定过程的关键输入变量。 根据六西格玛的Y=f（x1 x2 x3...xn）模型，过程输入决定了过程输出，一般而言，过程输入往往非常多，它们综合作用于过程，对过程的影响千差万别。但根据柏拉图法则，仅有“关键的少数“输入变量对过程输出起着决定性影响， 大多数输入变量均被归入“次要的多数”中。在六西格玛改善策略的前几个阶段，已找到“关键的少数”输入变量并将其调整至最佳水平，在控制计划中只需采用 适当方法对其进行控制即可，在制订一个新过程的控制计划时，须采用因果分析等技术对过程的输入变量进行筛选，以确认过程的关键输入变量。 6、确定控制方法。 对于不同性质的控制对象-可能是某一关键输入或关键输出变量，需采用不同的控制方法，比如某些控制对象可能僻用标准操作程序进行控制，另一些则可能需用防错法或统计过程控制方法进行控制。因此，小组需认真研究，找到最佳控制方法以取得理想的控制效果。 7、确定抽样方法。 在对过程变量进行控制时，根据不同需要，有时采用全数控制，有时综合考虑成本等因素，会采取抽样方式进行控制，如何合理分组，样本容量多大，抽样频率为多少等均需要考虑，并在控制计划中明确下来。 8、确认测量系统有效性。 测量系统的有效性直接决定了数据的有效性，如果测量系统本身误差太大，导致取得的数据是错误的，控制就不可能取得预期效果，所以在确定抽样方法以后，确认测量系统的有效性是必须考虑的。 9、确定实施担当。 任何控制计划的落实需要依赖于人，在确认了控制项目后，需选择适当的担当人员，一般而言，控制项目实施主要由一线作业员和检验员进行。 10、确定异常处理程序。 在制订控制计划时，必须考虑到如果控制项目发生异常时如何进行处置，即过程异常采取何种纠正措施。这里的“异常处理程序”可以用一两句话直接在控制 计划上写明。也可注明为遵照某一专用程序执行。 11、控制计划草案出台。
20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全 力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12．3%，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99．7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收 益率平均每年增长17%。六西格玛管理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996 年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999 年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益 达到了30亿美元。同样，六西格玛管理在联信。ABB。东芝。三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。迪斯尼。希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。 武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。贯彻ISO9000族标准 到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。为了持续地提高过程控 制能力，增强顾客满意，武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。 什么是六西格玛？ 六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托 罗拉1986年提出。这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可 以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。 六西格玛管理的科学内涵 目前所讲的六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细管理的理念。六西格玛管理的基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的 资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品。服务或过程的质量， 强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。组织实施它的目的是消除无附加值活动，缩短生产周期，增强顾客满意，从而增加利润。六西格玛管理将组织的注 意力同时集中在顾客和组织两个方面，无疑会给组织带来诸如顾客满意度提高。市场占有率 增加。缺陷率降低。成本降低。生产周期缩短。投资回报率提高等绩效。 六西格玛管理的特点 （1）是以顾客为关注焦点的管理理念 六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么？ 最关心的是什么？比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在 技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆 摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找 到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心。对 组织影响最大的方面。 （2）通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升 六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场。开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本。通过降低资源成本，尤其是不良质量
六西格玛管理培训教材(DOC 61页)
目录 1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩 3 2.六西格玛简介 6 历史 6 发展 6 概念 6 追求六西格玛7 3.6σ管理对企业文化的影响8 4.6σ管理的六个主题9 真正关注顾客9 以数据和事实驱动管理9 采取的措施应针对过程9 预防性的管理9 无边界的合作10 力求完美；容忍失败10 5.领导在实施6σ管理中的职责11 强有力的倡导者11 阐明推行道理，使组织树立坚定的信念11 亲力亲为11 制定发展战略，设立目标11 与成效直接挂钩。11 保证结果的度量真实12 定期沟通。12 6.倡导者(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB) 13 确定13 地位13 条件14 标准14 7.人员培训与教育机制16 教育训练16 确认成效指标17 建立预警式管理系统17 建构6σ系统架构18 8.6σ管理及项目选择基本原则19 质量经济性19 质量经济性原理19 6σ质量20 管理原则21
实施23 9. 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型25 定义—测量—分析—改进—控制 10.6σ管理的计划和实施26 实施条件26 管理三部曲26 测量阶段32 测量业绩并描述过程32 数据的收集36 验证测量系统37 测量过程能力37 分析阶段38 收集并分析数据39 提出并验证假设40 确定决定因素41 附件: a.6σ管理中几个常用指标43 偏差σ43 过程能力PC与过程能力指数Cp：43 长期过程能力指数与短期过程能力指数44 单位产品的平均缺陷数DPU 45 每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO 45 流通合格率RTY 45 b.六西格玛相关术语47 11.6σ活动中经常会遇到的障碍48 缺少激励机制48 评审与授权不足48 推动与拉动48 财务支持48 形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具49 来自部门间的壁垒或人为的抵触49 开源与节流并存49 必要的投资49 附1: 6σin Motorola 51 附2: 常见问题解答61
六西格玛管理法简介 六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。 六西格玛的由来 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列 同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的 战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。 20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企 业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。 6σ管理法的概念 6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为,大多数企业在3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到6σ,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 在这里面涉及到几个概念,六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美 产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。