华为集成供应链KPI
华为ISC项目组
日期: 2003年9月10日
1、Preface序言:
This document describes key performance indicators for evaluating the performance of to-be integrated supply chain processes of Huawei.本文所描述的KPI是基于华为未来集成供应链流程的关键绩效指标。
2、Document revision record文件修订记录:
3、Distribution approval record发布批准记录:
4、Distritution record文件发放记录:
7、Text正文:
Huawei ISC KPI
华为集成供应链KPI
7.1 What is KPI KPI是什么:
A standardized common language established for evaluating business performance (with the potential of becoming an industry standard）. KPI是通过对业务绩效衡量的标准化，建立起一套衡量业务绩效的共同语言（在有些情况下，这些标准化的指标可能成为业界标准）。
Huawei ISC KPIs are a set of standard criteria for understanding supply chain performance developed in reference to Supply Chain Operation Reference Model. 华为集成供应链的KPI是参照供应链流程参考模型（SCOR），制定的衡量华为供应链绩效的标准。
7.2 What are the objectives of KPIs KPI的作用是什么:
1、 Develop a common language for evaluating business performance, based on which to depict a best practice vision and the course of action to approach it. 制定公司衡量业务绩效的“共同语言”，并在此基础上勾画公司关于“最佳实践”的愿景，以及实现这一愿景的途径。
2 、Help understand the gap of as-is practice versus to-be vision and pinpoint areas to be focused on in supply chain management with continuous improvement actions taken together with collaborative partners. 帮助公司了解供应链现状和愿景之间的差异，并在供应链的管理中，挑选出需要优先关注的领域，以便与合作伙伴一起，及时采取行动并持续改进。
3 、Provide a comparison between business performance and industry benchmarking to help identify an organization's advantages and improvement opportunities in supply chain operation. 提供业务绩效与业界基准的比较，藉以识别公司供应链优势和改进机会。
4 、Analyze by means of KPI comparison characteristics of other supply chains with competing strategies to assist an organisation in measuring how successful they are in achieving their desired positioning within the competitive market space.通过KPI可以将我司供应链与其它具有竞争性策略的供应链进行比较分析和评估，协助企业衡量它们在多大程度上实现了其在竞争性市场中期望的目标定位。
7.3 How are the KPIs structured KPI及其结构:
KPIs are structured into two layers, viz. 4 supply chain level KPIs with 29 underlying function level KPIs supporting them. KPI从结构上可以分为两个层次，即4个“供应链层面KPI”是通过29个下层“功能层面KPI”来支持的。
7.3.1 At supply chain level the 4 KPIs are categorized into 3 major dimensions: supply chain reliability, supply chain flexibility & responsiveness and asset utilization .供应链层面的4个KPI可以分为三个主要维度：供应链可靠性、供应链柔性及响应能力、资产利用。
●Supply Chain Reliability供应链可靠性： the performance of the supply chain in delivering: the correct product,
at the correct time, in the correct condition and packaging, in the correct quantity, with the correct documentation, to the correct customer. 1 KPIs are identified in this area: On Time Complete Delivery.即供应链在交货方面的表现，是指正确的货物、在正确的时间、正确的条件及包装、具有正确的数量、附带正确的文档，发给正确的客户。在这个方面有1个KPI对应：“ 合同及时齐套到货率” ；
●Supply Chain Flexibility & Responsivenss供应链柔性及响应能力：the velocity at which a supply chain
provides products to the customer and the agility of a supply chain in responding to marketplace changes to gain or maintain competitive advantage. 2 KPIs are identified here: Order Fill Cycle Time and Supply Chain Response Cycle Time. 是指供应链为获得或保持竞争性优势而对市场变化响应的灵敏度，及将产品提供给客户的速度。这里有2个KPI对应它：“订单履行周期”、“供应链响应周期”。
●Asset Utilization资产利用：the effectiveness of an organisation in managing assets to support demand
satisfaction. This includes the management of all assets : fixed and working capital. 1 KPI is identified for this dimension:Inventory Turns/Inventory Days On Hand; 是指一个企业在管理资产以支持满足需求方面的效率。
它包括所有资产的管理：固定资产和流动资产。有1个KPI对应这个维度：“库存周转天数/库存周转率”。
●In SCOR model, first level supply chain performance indicators also include supply chain cost or percentage of
SCM cost against total sales revenue. In view of the complexity of cost measurement and the fact that it is not an area of priority in current Huawei so cost is excluded out of the supply chain KPI set. 在SCOR模型中，第一层供应链指标还包括“供应链成本”，即：供应链管理成本占总销售额的比例。考虑到成本衡量标准比较复杂，而且，它不是目前华为最关注的领域，故本次不考虑。（备注：我们虽然现在还没有确定出第一层“供应链成本”维度的指标，但是本次我们在供应链KPI指标体系中增加这一维度，待以后确定出指标后再补充。）
7.3.2 At function level the 29 KPIs are function specific and each contribute to one or more than one supply chain level KPIs, among which ,功能层面的29个KPI是功能特定的，同时每一个KPI又支持一个或多个供应链层面的KPI，它们之中，
●10 are linked to Supply Chain Reliability(On Time Complete Delivery); 与供应链可靠性（及时齐套到货率）关
联的有10个;
●10 are linked to Supply Chain Flexibility & Responsivenss(Order Fill Cycle Time and Supply Chain Response
Cycle Time); 与供应链柔性及响应能力（订单履行周期、供应链响应周期）关联的有10个；
●8 are linked to Asset Utilization(Inventory Turns/Inventory DOH); 与资产利用（库存周转天率/库存周转天数）
关联的有8个；
● 1 is linked to Supply Chain Costs；与供应链成本的关联的有1个；
●22 don't have a direct impact on supply chain level KPIs but play significant role in achieving function excellence.
另外，有22个KPI对供应链层面的KPI没有直接影响，但它们在促进业务层取得“功能优秀”上扮演着相当重要的角色。
7.4 Further elaboration on the KPIs KPI详述
7.4.0 Supply chain KPIs供应链KPI:
7.4.1 Sell Goods KPI销售KPI: Table 1：
7.4.2 Forecast KPI预测 KPI：Table 1
7.4.3 P&S KPI计调 KPI：Table 1
7.4.4 Procurement KPI采购 KPI：
Table 2：
宁波理工学院 《供应链管理》 选修课程期末大作业 题 目： 华为的供应链管理分析 组员姓名及学号： 任课老师： 葛洪磊 完成时间： 2014.5.25
目录 1.供应链及其管理的概念 (4) 2公司背景 (5) 2.1发展历程 (5) 2.2宜家的机构组织 (6) 2.3各管理层之间的关系 (7) 3华为案例分析 (7) 3.1内部供应链的协同管理 (7) 3.2.外部供应链的协同管理 (8) 3.3华为公司供应链协同管理的效果 (9) 4. 华为国际市场分销状况 (9) 5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (12) 6.同类型企业的供应管理 (13) 6.1.中兴通讯介绍 (13) 6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (13) 6.3.供应链全周期管理 (16) 7.华为的ISC供应链管理体系 (18) 7.1华为供应链的调整 (18) 7.2华为供应链变革存在的挑战 (19)
引言 目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management，GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。
宁波理工学院 《供应链管理》 选修课程期末大作业 题目：华为的供应链管理分析 组员姓名及学号： 姓名学号 黄未3120123008 朱鹏炜3120123039 任课老师：葛洪磊 完成时间： 2014.5.25
目录 1.供应链及其管理的概念 (4) 2公司背景 (5) 2.1发展历程 (5) 2.2宜家的机构组织 (6) 2.3各管理层之间的关系 (7) 3华为案例分析 (7) 3.1内部供应链的协同管理 (7) 3.2.外部供应链的协同管理 (8) 3.3华为公司供应链协同管理的效果 (9) 4. 华为国际市场分销状况 (9) 5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (12) 6.同类型企业的供应管理 (13) 6.1.中兴通讯介绍 (13) 6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (13) 6.3.供应链全周期管理 (16) 7.华为的ISC供应链管理体系 (18) 7.1华为供应链的调整 (18) 7.2华为供应链变革存在的挑战 (19)
引言 目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management，GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。
华为采购认证管理与供应链 备注: ①采购管理委员会是华为总部的一级运营体系，和营销，财务等委员会是属于平级的。 ②这里所说的CEG（commodity expert group物料专家团）主要是负责华为终端这边sourcing的CEG，至于华为技术，华为3com等公司的CEG 不在此列。 ③T&QC（Technology & Qualification Center，技术和认证中心，简称T&QC）主要是是认证供应商和对供应商进行绩效管理，使供应商符合华为的要求。 ④此集成供应链管理部隶属于华为终端公司的一个下属部门。 ⑤采购履行部，主要负责具体的采购行为，对供应商进行下单，跟单及供应商的关系管理。 解释：华为采购部建立了物料专家团（Commodity Expert Groups，简称CEG），各CEG负责采购某一类/一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。
A；大公司一般都是sourcing和buyer分开，防止腐败，例如，中兴，华为等，真正有技术或供应商管理方面的采购是sourcing，而在HW又分为两块：CEG和T&QC，由他们进行供应商选择、认证、商务合同谈判后，然后在数据库系统里建立供应商的资料（ASL),剩下的就是buyer每日下单、跟单了，跟供应商催货。 B；华为的采购及供应链模式是完全向IBM学习来的，实行政治形式上的三权分立：行政（采购履行）、司法（T&QC）、立法（CEG），进行供应商开发和管理的时候并不是某一块去做，而是三方协调，相互协助，共同开发和管理供应商，所以在很大程度上能够防止腐败。 C；华为的采购体系分为三层：专家团（CEG）、采购技术质量认证（T&QC）、采购履行（Buyer）。CEG是专门负责寻找潜在供应商和就采购价格进行谈判，也就是sourcing；T&QC主要就是认证供应商和对供应商进行管理，使供应商符合华为的要求；而采购履行（Buyer）就是负责根据CEG的指令下订单的，只是执行部门，所以还在供应链管理部里面，叫做采购履行。 D；由于前面两个涉及到和供应商的关系，但华为为了便于管理，专门把他们划出来，成立采购认证管理部，就比如中国的海关系统，它是一个国家垂直的管理模式，它的组织关系属于海关系统，但是在日常工作中，又必须和地方政府沟通，协调，甚至向高级别的政府部门汇报。 E；采购认证管理部是一级部门，而供应链的采购是二级部门，且还要分到其下的三级部门。 关于团队： A;每个CEG有10-20人不等的人数组成，主要由各个物料小类的采购负责人组成，CEG有一名主任（相对于华为的高级经理了，级别很高的，都配有秘书）负责，向华为终端副总裁和采购管理认证部长汇报；下面各个小物料负责人为高级采购工程师，对外称呼采购商务经理，向CEG主任汇报工作；有的人负责的物料数量或种类比较多，可能下面会带数个采购工程师，对外称呼为采购商务主管，具体负责每个小物料类别的人不是很多，一般在10个人以下，大部分都是由一两个人完成。 B；T&QC 主要依据CEG的划分设置相应的团队和级别，对供应商进行认证，对外称呼一般为采购认证经理。 C；采购履行buyer，每个物料族有一位采购经理，一般下面都会带十多人的团队，下面一般有高级采购工程师，采购工程师的，一般对外称呼为采购主管，采购专员。 所以，综上所述，如果我们碰到来自华为的人说自己是采购经理的话，这个就是采购履行的了；如果说自己是采购认证经理，那么就是T&QC的人了；如果一个人说自己是采购商务经理，那么这个人就是CEG的人了，真正的sourcing。 关于招标： 华为的主要招标行为集中在每年的年中和年尾，由各个CEG带头，组织个方面的人，如：履行buyer、BO（business objects）、PO(PRODUCT ORDER)、TMG(行业标准）、TQC、R&D（成本核算方向）等组成团队共同进行招标，招标团队负责人一般为CEG主任。 如果有更新的数据我会更新此文档，也希望大家一起来完善。版本：1.0
华为集成供应链KPI 华为ISC项目组 日期:20RR年9月10日 1、Preface序言: ThisdocumentdescribeskeRperformanceindicatorsforevaluatingtheperformanceofto-beintegratedsupplRchainprocessesofHuawei.本文所描述的KPI是基于华为未来集成供应链流程的关键绩效指标。 2、Documentrevisionrecord文件修订记录:
3、Distributionapprovalrecord发布批准记录: 4、Distritutionrecord文件发放记录:
7、TeRt正文: HuaweiISCKPI 华为集成供应链KPI 7.1WhatisKPI KPI是什么: Astandardizedcommonlanguageestablishedforevaluatingbusinessperformance(withthepotentialofbecominganindustrRsta ndard）.KPI是通过对业务绩效衡量的标准化，建立起一套衡量业务绩效的共同语言（在有些情况下，这些标准化的指标可能成为业界标准）。HuaweiISCKPIsareasetofstandardcriteriaforunderstandingsupplRchainperformancedevelopedinreferencetoSupplRChain OperationReferenceModel.华为集成供应链的KPI是参照供应链流程参考模型（SCOR），制定的衡量华为供应链绩效的标准。 7.2WhataretheobjectivesofKPIs KPI的作用是什么: 1、 Developacommonlanguageforevaluatingbusinessperformance,basedonwhichtodepictabestpracticevisionandthecourseofa ctiontoapproachit.制定公司衡量业务绩效的“共同语言”，并在此基础上勾画公司关于“最佳实践”的愿景，以及实现这一愿景的途径。 2、Helpunderstandthegapofas-ispracticeversusto-bevisionandpinpointareastobefocusedoninsupplRchainmanagementwithcontinuousimprovementactionstakentogetherwith
华为的供应链管理 会计1304 吴鑫狄020******* 华为在本土企业中可以说是做的最好的在供应链管理方面上最好的了。 1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”（IT S&P）项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“华为的冬天”。 公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。 降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际平均水平为10天左右。通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。 基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。 经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照IBM专家的建议，华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。 2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产（代工生产）质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而
华为公司的集成供应链模型 09012535 胡浩随着市场经济的完善和发展，市场经济的触角渗透到国民经济结构中的每个产业，并且随着全球化的推动，市场经济也扩展到全球各个角落，全球的经济活动全部覆盖在供应链网链结构上，每个产业或者说每个企业都是结构上的节点，也就是“工商链条”时代，企业的生产活动不仅是企业的事情，也是和这个节点有关系的其他的节点的事情。SCC对供应链的定义为：供应链涵盖从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产到产品交货的各种工作努力，并把这些工作活动链接起来。 在当前的市场环境里，一切都要求能够快速响应客户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的，于是出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）的思维方式。因此，国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计制造直到销售都自己负责经营的模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立起最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟。企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企业加工，即所谓的外包 在这里，我们以华为公司为例，分析华为公司的供应链模型。 ISC流程是IBM公司为华为量身定做的，ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，无论是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，来提高供应链运作效率和经济效益。 【内部供应链集成】协调企业内部的工作流、实物流、资金流和信息流 华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立统一的管理供应链业务部门，叫做“供应链管理部”，而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，换一个名称，是把供应链管理当作了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是压榨工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。 华为拥有技术认证和商务认证的严密体系，保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。华为的“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度，保障了华为供应链体系的廉洁与高效。华为的干部轮岗制度又形成了另一个有效防止腐败行为的约束机制。像某些国有企业采购干部为了区区几十万元，而出卖公司几百万甚至上千万元利益的事例，在华为基本上不可能发生。因为各级主管工资很高，而且还有公司的股权，对这些
华为的供应链管理 会计1304 吴鑫狄 020******* 华为在本土企业中可以说是做的最好的在供应链管理方面上最好的了。1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”（IT S&P）项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“华为的冬天”。 公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。 降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际平均水平为10天左右。 通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。 基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。 经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照IBM专家的建议，华为对公司的组织机构进行了相应的调