万方数据
浅谈企业岗位管理中的人岗匹配问题
作者：姜玉波， 齐连沈
作者单位：姜玉波(青海大学财经学院经济系,青海,西宁,810016)， 齐连沈(青海省黎明化工有限责任公司人力资源部,青海,西宁,810103)
刊名：
黑龙江科技信息
英文刊名：HEILONGJIANG SCIENCE AND TECHNOLOGY INFORMATION
年，卷(期)：2009(30)
本文链接：https://www.doczj.com/doc/84305872.html,/Periodical_hljkjxx200930113.aspx
岗位说明书系列 企业管理人员岗位工作职 责 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-13651企业管理人员岗位工作职责 Job responsibilities of enterprise managers 说明：为规划化、统一化进行岗位管理，使岗位管理人员有章可循，提高工作效率与明确责任制，特此编写。 职责一:企业管理人员岗位职责——副经理岗位职责 一、负责公司日常工作，监管财务资金合理流向，使公司管理逐步实现科学化、规范化、制度化; 二、组织职工进行业务学习，检查、考核落实公司各项规章制度的执行; 三、负责公司各种会议、各种活动的筹备、组织、安排工作; 四、负责公司的对外联络、接待工作，安排好活动日程和生活; 五、负责公司经理办公会议决定的事项监督落实; 六、负责完成经理交办的其它各项工作。 职责二:企业管理人员岗位职责——总经理岗位职责 1、领导执行、实施董事会的各项决议，组织实施公司的
发展战略，发掘市场机会，领导创新与变革。 2、根据董事会下达的年度经营目标组织制定、修改、实施公司年度经营计划。监督、控制经营计划的实施过程。 3、建立良好的沟通渠道。 (1)负责与董事会保持良好沟通，定期向董事会汇报经营战略和计划执行情况、资金运用情况和盈亏情况、机构和人员调配情况及其他重大事宜。 (2)领导建立公司与客户、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、媒体等部门间顺畅的沟通渠道。 (3)领导开展公司的社会公共关系活动，树立良好的企业形象。 (4)领导建立公司内部良好的沟通渠道。 4、主持公司日常经营工作。 (1)负责公司员工队伍建设，选拔高、中层管理人员。 (2)主持召开总经理办公会，对重大事项进行决策。 (3)代表公司参加重大业务、外事或其他重要活动。 (4)负责签署日常行政、业务文件。 (5)负责处理公司重大突发事件，并及时向董事会汇报。
企业员工人岗匹配怎么做？——最经典人岗匹配设计案例及分析 引言： 人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】人岗匹配 【客户背景】 深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。 优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。 【现状问题及分析】 为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。从实际工作来看，李润承担了几个大的设计项目，都
关于人力资源管理中人—岗匹配问题研究 论文关键词：人力资源管理；人—岗匹配；个体差异 论文摘要：人—岗匹配即将合适的人安排到合适的岗位上去，分析工作岗位的特点和工作人员的个性差异及二者的匹配问题。个体的差异可从气质、性格、能力3个方面来分析，岗位研究的重点是工作分析。通过分析人—岗匹配理论，在人员招聘、人员选拔和培训中对个体与岗位进行合理匹配，以提升组织的效力。 人力资源被称为企业发展的“第一资源”，是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰。人力资源配置就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地吸引进组织，并安排在合适的岗位上。 一、人—岗匹配问题 人—岗匹配(Person-Job Fit，P-J Fit) 是传统的人员测评工作的基础。人—岗匹配指组织成员的个人能力与工作需要或组织对个人的要求与个人对组织的贡献间的一致性程度，强调个人与特定工作岗位的匹配。在人员选聘中，人们首要关心的是求职者中谁具有工作所要求的能力和技巧。一般说来，人—岗匹配评定步骤为：首先进行工作分析，得到职务说明书；再请在职者确认完成工作所必须的技术、知识、能力；最后对求职者与岗位的匹配情况进行评定。从泰勒的科学管理时代起，在聘用决策中使用人—岗匹配就收到了令人满意的信度和效度。 二、人—岗匹配理论的相关理论 人—岗匹配理论主要是研究员工和岗位如何达到最佳配置。Edwards认为，人—岗匹配是指个人的能力和工作要求之间的匹配，或是个人的需求和工作所能提供的东西之间的匹配，人岗匹配更强调职位的胜任力，强调个人的能力和某个具体的工作岗位的匹配。合理的匹配员工与岗位有利于个人潜能的充分发挥和组织绩效的最优化。 （一）个性差异理论 最早的人—岗匹配是帕森斯提出的个性差异理论。该理论认为：人们可以通过心理测验认识到自己的个性，并通过观察、问卷、个案分析等工作分析法，了解各职业对人们能力的要求，最终帮助人们找到最适合自己的职业。在现实中，每个人之间都存在差异，即使对待同一事物，不同人的心理活动、行为反映都会有所不同，而这种差异就是个性的差异，包括气质、性格和能力差异。 1、气质差异 气质是指某个人典型的表现于心理过程的强度、心理过程的速度和稳定性以及心理活动的指向性特点等动力方面的特点。每个人生来就具有一种气质，不会因为活动的内容、个人的动机和目的的转移而改变，也就是说气质是一种稳定的心理特征。在不同的活动中，具有某种气质类型的个体都会以相同的类型表现出来。在工作过程中，如果气质能与工作岗位的要求相匹配，有利于员工工作效率的发挥。
“人岗匹配”三部曲:知岗、知人、匹配 作者: 范兴东来源: 北大纵横 由于全球金融危机的影响,不少企业纷纷酝酿实施裁员。从企业经营管理的角度来看,在企业经营环境不佳的情况下实施裁员,只要不违反相关法律法规本无可厚非,而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”,进而提升企业的业绩和整体实力,却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。 “人岗匹配”,就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则,根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上,从而做到“人尽其才,物尽其用”。众所周知,企业与个人是一个利益共同体,企业是个人职业生涯的舞台,为岗位挑选合适的人;人适合干什么,就尽量安排他到适合的岗位,充分发挥他的才能。只有这样,人才能在舞台上尽心表演,舞台才会精彩。 “人岗匹配”一方面,对人的职业发展有莫大的好处,另一方面对公司而言,把人才的作用最大化了,公司也会得到相应的回报,企业和个人才能实现真正的双赢。那么,如何实现在企业实现“人岗匹配”呢? 笔者认为:真正有效的“人岗匹配”至少需要经历:知岗、知人、匹配三步曲。 知岗:工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗,因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人,这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点,“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”,失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析,是对某项工作,就其有关内容与责任的资料,给予汇集及研究、分析的程序。 要做的“人岗匹配”,就必须对工作人员的素质先行订立标准,而为了建立人员的素质标准,就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明
HR如何做好人岗匹配 HR如何做好人岗匹配 随着20XX年后中国人口红利的消失，劳动密集型状态结束，企业招人时已无法单纯通过数量来满足日常工作需求，相反地，它们对于员工质量以及与岗位匹配度的要求越来越高。 人岗匹配是人力资源管理的一个术语，通俗点理解，就是你是否适合某个岗位。不同人的能力当然有高下之分，但每个人的性格、兴趣和擅长也不同，职场上找到适合自己的岗位的意义跟生活中找对另一半差不多，肯定得用心，但常常也讲运气。 公司在招聘时通常有一套自己的考察办法。根据立邦涂料(中国)人事总监钱国新介绍，企业判断一个公司人是否能与某个岗位相匹配时，往往会从两方面来进行考量——能力和价值观。 这主要是指两个判断匹配度的维度。能力匹配即指你是否具备与该岗位需求相符合的业务技术能力，比如你要从事的是技术岗位，那么你需要有对应的技术水准才能更好地完成工作。不同企业对于自己内部的岗位有不同的需求，这些需求被细分成不同的能力考核指标，它们能作为判断依据，直观地反映出你是否具有从事该岗位的能力。 价值观匹配则更抽象一些，因为它无法被量化，需要一定时间来观察。在钱国新看来，价值观匹配的重要性不亚于硬性的技能要求，“有些公司人往往能力足够，但在价值观上与公司不符，就会在完成一些工作时遇到麻烦。”这其实涉及到的不是单纯的能不能做，而是你能否认同公司的做事方式、与公司目标保持一致并快速适应企业的文化及工作方式。在职场中很常见的一个现象是，不少从外企跳槽出来的高管进入到民营企业后，就会遇到一段时间的不适应，这来自于外企与民企之间的文化差异。在民企，跨职能完成工作的现象很常见，比如要求同时兼顾运营和人力资源工作，但这种情况在外企出现得很少。 另一方面，人岗匹配并不是一个只需要在求职时才考虑的问题，它几乎会贯穿我们每个人的职业生涯，是一个动态的存在。钱国新举了个典型的例子，一些曾经业绩优秀的公司人在进入三四十岁之后，开始出现业绩下滑、工作表现不佳，很大一部分其实是因为他们自身和岗位的匹配度降低了。长期来看，企业的目标
高管人岗匹配 【引言】 随着集团公司的迅速发展，对优秀人才的需求也日益迫切。为了进一步挖掘优秀人才，提升管理团队质量，集团企业开始逐渐尝试对分子公司的高层管理者实施竞聘上岗，以选拔优秀人才，实现人岗匹配。然而在设计竞聘上岗方案的过程中，不少公司在人岗匹配、人才测评等专业问题方面遇到了问题。人力资源专家——华恒智信根据多年的管理咨询经验，结合该钢铁冶金企业的特点，为该公司设计一套完整的竞聘上岗方案，帮助企业选拔真正优秀的人才。 【客户行业】钢铁冶金 【问题类型】竞聘上岗方案设计 【客户背景】 某大型钢铁集团有限责任公司位于四川省某市，是一家以钢铁为主，多元发展的大型集团公司，现有职工近8000人，总资产约127.8亿元，全资及控股的分子公司23家，其中有2家子公司为上市公司。经过多年的历史发展和国家政策的支持，目前该公司已形成以钢铁为主，房地产、贸易流通、酒店餐饮、环境保护等产业并举的发展格局。 随着集团公司的迅速发展，对优秀人才的需求也日益迫切，为了进一步挖掘优秀人才，提升管理团队质量，同时，在国家政策的号召下，集团管理者决定对分子公司的高层管理者实施竞聘上岗，以选拔真正优秀的人才，进一步优化企业的人力资源配置，有效支撑企业的进一步发展，但是在设计竞聘上岗方案的过程中，该集团公司遇到了很多问题和阻碍。基于此，在前期合作任职资格体系搭建项目的基础上，集团公司管理者再次邀请华恒智信进驻企业，希望能借助华恒智信的专业力量帮助企业设计一套完整的竞聘上岗方案，帮助企业选拔真正优秀的人才。 【现状问题及分析】 竞聘上岗的实施能够拓宽用人视野，选拔合适的人到合适的岗位上工作，起到优化人力资源配置的目的，同时也能为有能力的人才提供发展机会，有助于在增强员工的危机意识和竞争意识，充分调动员工的工作积极性。人岗匹配这个原则说起来很简单，也就是将合适的人才放到合适的岗位上，但是在很多企业实施起来却很难。华恒智信将这一系列问题归纳为两点：一，没有真正落实公开公平公正的竞聘原则的问题；二，专业性不足，对哪些人可以
摘 要：面对当前日益激烈的市场竞争和复杂多变的社会环境，作为企业各项资源中最宝贵、最重要的资源――人力资源在增强企业的核心竞争力方面发挥的重大作用愈来愈凸显。企业的发展需要不断地注入新鲜血液，其他资源的组织、运用也都要靠人力资源来推动。但是，一个企业光有人力资源的堆积还是不够的，必须对人力资源进行合理有效的配置，才能发挥其最大的效益。本研究通过定性分析企业员工岗位管理中人岗匹配的问题，剖析以人岗匹配为导向的企业员工岗位管理方法，使岗位管理过程具有可控性，便于岗位管理的调整与控制。 关键词：企业；岗位管理；人岗匹配 企业对员工缺少凝聚力和感召力，员工对企业也缺乏归属感和认同感。普遍存在且日益严重的企业人才流失问题不仅阻碍了企业的经营和发展，也不利于员工的职业生涯规划。如何提高员工的工作适应能力或者适应感，留住企业需要的人才并充分发挥他们的潜能，已成为关系到企业长远发展的关键问题。 一、企业员工岗位管理中人岗匹配的问题 在企业的日常管理过程中，企业和员工双方主要是通过岗位这一纽带进行沟通、了解与选择，但由于在沟通、了解的过程中往往会出现一些偏差，究其原因主要在： （一）制度环境层面 企业管理制度存在缺陷，不合时宜。在大多数企业的人力资源配置中，遵循的是由来已久的以工作为中心的思想，其内部的管理模式实际上还停留在传统的人事管理制度上，在一些管理者看来，工作是复杂组织的基本细胞，员工必须根据工作的需要调整自己的行为，服从组织上的安排，而不能任性地按照自己的兴趣、爱好来选择适合自己的岗位。在企业中，人事部门工作的目的就是通过安排、协调各种工作来达到组织目标的实现，至于员工个人方面的需求和发展则往往被忽视。在现行的企业运行中当组织的要求与个人发展的要求相冲突时，往往还是倾向于先满足组织的要求，如：员工与岗位的匹配。 （二）企业环境层面 1.企业管理者的管理理念。由于基层管理者的薪酬待遇是与整个部门员工的工作任务完成情况相挂钩，所以在日常工作中，基层管理者基本上只是注重工作完成情况，忽视了员工其他方面的需求，对重视关心员工、调试员工心理、加强与员工沟通的积极意义缺乏足够的认识。 2.企业上下级之间的沟通渠道。由于资源拥有、利益关系等方面的不同，企业与员工之间经常存有矛盾关系，究其根源主要在于企业上下级之间的沟通不善。当基层员工遇到问题时，部门之间相互“踢皮球”，整个企业的管理部门之间缺乏一种有效的沟通机制，最终导致很
企业如何实现“人岗匹配” 真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。 知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。 要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。 工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。 工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。6、开展全面调查，根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说明书。 工作分析的常用方法有：观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。 知人：胜任素质 当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。 在企业管理和咨询的实践中，笔者发现在知人方面，“胜任素质(Competencymethod)”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。 胜任素质的应用起源于21世纪50年代初，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质的创始人。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题，实现“人岗匹配”。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 那么企业应如何通过“胜任素质”来知人，进而实现“人岗匹配”呢?笔者认为可以通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。 第一步：建模 根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模型。胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。具体方法：1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗
工作分析：人岗匹配管理的基石 人力资源管理已从以往“年功薪资制度"及偏重学历的人事管理中蜕变，走向以评估考核为基础的能力主义管理路线，绩效管理呈现出一些新动向：“能力开发趋向型"取代“记分查核型"；“双向沟通型"取代“主管中心型"；“绩效基准"取代“综合抽象基准"；“重视软体型"取代“硬件中心型"；“多面评估"取代“纵向评估"。但是，在企事业单位人力资源绩效管理具体实践中，却存在绩效评估标准模糊化、评估角度单一、评估方法简单等问题，严重地妨碍和实施有效的人岗匹配管理。经过系统工作分析所形成的职务说明书，是工作描述再生形式中最为完整的一种，阐明了某职位的主要职责和评估标准、工作责任大小和任职资格条件，为全面实施绩效管理和人岗匹配管理提供了依据。 一、工作分析概述 工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体讲，工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作信息，为企事业特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。整个工作分析过程，一般包括准备、计划、设计、信息分析、质量鉴定与结果表述6个环节。其中，计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键。 通过工作分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为该职位的职务说明书。企事业单位在制定职务说明书时必须要描述职务目标、确定职务职责、指明关键要素、规定核心能力。描述职务目标应遵循“3w"法，即为什么要设计本职务(目的)——Why；本职务有多大权力(职权范围)——Within；本职务主要完成哪些工作(工作内容)——What。在工作分析中，只描述职务工作内容远远不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照主次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任，同时明确每个职位的关键要素与核心能力。职务说明书作为工作描述再生形式中最完整的一种，是工作分析最终的表现形式，具有明确的格式要求和严格的质量标准。一般来说，职务说明书主要包括概况、概要、职责任务与资格条件四个部分。合格的职务说明书必须具有准确性、完备性、普遍性、简约性、预见性与可操作性。 工作分析内容确定之后，应该选择适当的工作分析方法。工作分析的基本方法有：观察法、主管人员分析法、访谈法、问卷调查法、参与法、工作日记法和关键事件法。这些岗位分析的方法各有特点，工作分析人员可以根据所分析岗位工作性质、目的，选择适当的方法，也可以几种方法结合起来使用。 本文以“山东理工大学研究生处处长"职位为例，采用问卷调查分析中的计分法，结合研究生处处长职位的工作特点，通过咨询专家，设计了一个包含20个要素的调查问卷，从处长本人、分管副校长、有工作联系的同级、部属及研究生代表等多角度来搜集工作信息，共回收有效问卷326份。 二、工作分析主体 工作分析主体问题，即由谁来做工作分析最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的
人岗匹配的重要性及实现对策 摘要：一个企业要获得长足、健康的发展，就需要依据企业的实际情况认真设置其组织机构及相应岗位，并为每一个岗位选择到 恰当的人员，也就是最大可能地实现人岗匹配。人岗匹配是企业人力资源管理的核心，包括岗位职责与员工个体特征相匹配和岗位报 酬与员工需要、动机相匹配两层含义，它对企业的发展有着十分重要的意义。本文阐述了企业人岗匹配的重要意义，重点说明了实现人岗匹配的具体方法及提高人岗匹配程度的对策，为企业人力资源管理与决策提供参考依据。 O 引言 如果把一个企业看作一台设备，那么企业的不同组织机构及相应岗位就好比设备的零部件对于设备的整体运行而言，任何零部件在设备中的位置错误或零部件本身有质量问题，都将响设备的有效运转，甚至造成设备的报废。同样道理，一个企业要获得长足、健康的发展，需要依据企业的实际情况认真设置其组织机构及相应岗位，并为每一个岗位选择到恰当的人员，也就是最大可能地实现人岗匹配。 1 人岗匹配概念人岗匹配是指岗位和岗位工作人员对应关系，是岗位要求与岗位工作人员的知识、技能、能力相匹配，同时岗位工作报酬与岗位工作人员的工作动机相匹配的双重匹配。它包含两层意思：第一，任人唯贤是基础，即岗位职责与员工的能力素质相匹配；第二，激励员工行为是关键，即岗位报酬与员工的需求以及动机相匹配。简而言之，人岗匹配就是通过岗得其才、才尽其用，既使员工的才能高适用、高发挥又能促进企业发展的一种员工与岗位的对应关系。 2 人岗匹配的重要性 历史上汉高祖刘邦的成功与西楚霸王项羽的失败更是“人岗匹配”成败的宣明对照例证。高祖刘邦文不能安邦、武不能治国，但他却很懂得招募并恰当的使用各类人才，让张良、萧何、韩信等许多能人智士都能慕名而来、竭尽所能的为他定国安邦，使他成绩了千古伟业。而西楚霸王项羽却沽名钓誉、刚愎自用，让许多人才离他而去，最终落得个自刎吴江。再有，中国的四大名著三国演义想必大家都拜读过，如果刘备让张飞当军师统帅三军并且为刘备治国，而让诸葛亮去当战将带领将士与对手阵前对战，那刘备就永远不可能成就自己的伟业而载入史册，同样张飞、诸葛亮也同样不可能立功扬名，反而还会另投贤主。也 正因为刘备能够按照任人唯贤也就是我们现在所谓的“人 岗匹配”的使用各类人才，才取得了成功。如果从管理学角度去看，这两个例子都是“人岗匹配”的恰当例证，只是这两个例子都涉及国家的治理，远远高于企业治理。但国家治理企业治理的道理却是一样的。国家的人岗不匹配会造成国家的灭亡：同样，企业的人岗不匹配也会造成企业的衰亡。如果一个企业的员工，他们要么高能低就，要么低能高就，那这个企业就谈不上有高的工作效率、也不会有好的经济效益。实践证明，人岗匹配程度高的企业员工旷工率、抱怨和离职率都较低，员工的工作满意度高、工作效率高、归属感强，更愿意长久地为该企业服务：其次，人岗匹配水平高的企业能产生高的工作效率和劳动效率，其人工成本支出、与单位的效益匹配也是最合理的，能用相对较低的人工成本实现较高的经济效益：再次，人岗匹配程度高的企业也能产生较高的关联绩效，员工不仅为完成任务付出更多的热情和额外的努力，也愿意主动承担超出工作要求之外的任务，而且还会积极的团结互助，促使企业形成协调顺畅的士气和高昂的组织氛围。积极性、降低人工成本支出、促进企业经济效益提高具有非常重要的意义。 3 人岗匹配的实现3．1结合企业实际认真进行工作岗位分析“人岗匹配”的起点应该是设岗、知岗，为了从根本上实现“人岗匹配”必须充分了解岗位的需求才能选择适合岗位的
实现人岗匹配的原理和方法我们在人力资源开发和管理过程中，人和事的矛盾大体可分解为三个方面，即事的总量与人的总量的矛盾，事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾，具体岗位(职位)与个人资格素质的矛盾。这三方面的矛盾是普遍存在的。人与事之间不适应是绝对的，适应是相对的。随着社会进步和发展，事与人都处在变化和发展之中，人与事之间的关系就经历着不适应一适应一再不适应一再适应的循环往复的过程。因此，我们在人力资源开发与管理过程中，复杂的人事矛盾决定了没有一成不变的管理人与事的原理，作为一个人力资源管理工者应当根据人事矛盾的特点，充分运用以下几种科学原理和方法来解决人事矛盾。一、同素异构原理 同素异构原理来自化学中的一个原理，意思是指事物成分因排列次序和结构上的变化而引起不同的结果甚至发生质的变化。把自然界的同素异构原理移植到人力资源开发与管理领域，意思是指用同样数量的人，用不同的组织网络连结起来，形成不同的权资结构和协作关系，达到正确处理劳动者之间的关系，充分发挥每个劳动者的技能、专长和积极性、创造性，可以取得完全不同的效果，即优化组合人力资源。 二、能级层序原理 能级和能位的概念出自物理学。能位(能级)表示事物系统内部按个体能量大小形成的结构、秩序、层次，就是能级对应关系。将能级层序原理引用入人力资源开发管理领域，主要是指具有不同能力的人，应摆在不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位相对应和适应。实现能级对应，必须做到以下三点： 1．能级管理必须按层序进行。现代组织中的“级”不是随便组合的，而是要形成“用最少的人办最多的事，多一个人就多一个故障因素”的现代观念。 2．不同的能级应该表现出不同的权、责、利和荣誉。在其位，谋其政，行其权，尽其责，取其利，获其荣，对失职者应惩其误。 3．各类能级的对应是一个动态过程。人有各种不同的才能，领导者必须知人善任。随着时间的推移，事业的发展，各个职位及其要求在不断变化，人们的素质和能力也在不断变化，因此，必须经常不断地调 整“能”与“级”的关系。
“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配” 2010-1-22 由于全球金融危机的影响，不少企业纷纷酝酿实施裁员。从企业经营管理的角度来看，在企业经营环境不佳的情况下实施裁员，只要不违反相关法律法规本无可厚非，而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”，进而提升企业的业绩和整体实力，却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。 “人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。 “人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。那么，如何实现在企业实现“人岗匹配”呢？真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。 知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。 要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件；2、确定岗位招聘人员所需的资历；3、根据其岗位职责确定其岗位薪资；4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。 工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具
公司管理人员岗位职责 1、总经理受董事长的授权，主持公司日常生产经营管理工作；全面执行和落实董事会所做出的公司发展规划及各项决定；如今和主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作；签署日常行政、业务文件。 2、主持拟订公司的经营发展战略，并提交董事会审议。 3、根据董事会的发展战略决议，主持拟订公司未来几年的业务目标、业务计划、预算计划，并得奖董事会审议。 4、主持编制公司年度经费预算计划、经营目标、经营计划，经董事会审定后，将目标和计划进行分解，组织各部门实施，并对实施过程进行监控，确保目标和计划实现。 5、负责组织拟订公司组织架构、职能部门设置方案，经董事会批准后组织实施。 6、负责组织制定、初审，并不断完善公司的各项规章制度，经董事会批准后组织贯彻执行。 7、负责组织审议人力资源规划，及年度人力资源计划，经董事会批准后，检查、监督规划、计划的执行。 8、负责组织审议公司员工薪资标准、福利待遇标准、考核评价体系等人事管理有关 9、向董事长建议并任命或免去公司机关各职能部门经理。 10、负责审定部门经理以下管理人员的聘用或解聘。 11、负责组织审议公司领导层的职位说明书，负责审议部门经理及其
以下管理人员的职位说明书。
12、负责公司的基本团队建设、规范内部管理，审定公司具体工作的管理细则、奖惩规定，并组织实施。 13、统筹计划安排市场调研、前期策划、产品定位和营销等全局性工作。 14、主持协调瓮人、财、物等资源的配置，组织安排协调各部门的工作，确保公司资源的优化配置，确保公司健康、持续、稳定地发展。 15、主持经济分析、成本估算、预（决）算等工作。 16、在董事会授权范围内，代表公司类公司、协议，审批对外付款，决定产品销售价格等商业交易行为。 17、主持制定公司的融资计划、资本运作计划，经董事会批准后监督执行。 18、根据授权，处理公司特殊事项或重大突发事件，向董事长或董事会汇报处理过程及结果。 19、负责公司企业文化的建设，营造良好的企业文化氛围，塑造和强化公司品牌形象建设。 20、完成董事长交办的其他工作。 常务副总经理岗位职责： 在总经理的领导下工作，协助总经理完成自己所分管的工作，总经理不在时行使总经理的职责。 办公室主任岗位职责：
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/84305872.html, 基于人岗匹配理论探究人员的优化配置 作者：潘晓蓉 来源：《经营管理者·下旬刊》2017年第04期 摘要：人岗匹配指的是岗位与人员之间的相互契合与相互对应关系，是组织内部人力资 源有效配置与合理使用的基础。人岗匹配关键在于安排合适的人在适合的岗位，确保岗位职责与人员个体特征及能力素质相适应，以此发挥个体最大能动性，使企业的人力资源得到最有效的利用。以人岗匹配理论为基础，结合企业人员配置的现状，探求优化企业内部人员配置的可行措施。 关键词：人岗匹配理论人员优化配置具体措施 近年来，市场化竞争愈演愈烈，各个行业均面临巨大的竞争压力。为了适应现状，企业必须致力于优化配置内部人员，通过优化配置的措施和手段来体现自身的竞争优势。实质上，各种类型的企业内部都设置了多样的岗位，如果要把人力资源优化分配于不同的岗位上，那么操作难度还是相对较大的。因此，企业要想全方位优化人员的配置，关键点就在于确保人岗匹配，在岗位与人员相互匹配的基础上有序利用优质的人力资源，从而达到最好的企业运转状态。依照人岗匹配的基本原理来配置人力资源，这种措施在本质上符合了企业参与现代竞争的需要，因此值得推广运用。 一、基本理论内容 人岗匹配理论在本质上表明了岗位与企业人员之间的对应关系，因此构成了企业分配内部人力资源的核心原则。在人岗匹配基本原则的指引下，企业在具体设置各种岗位并且分配人力资源时，都要确保人员与岗位的契合度。具体而言，人岗匹配可以划分为两种内涵：首先，针对各种类型的岗位都要配置适当的人员，确保岗位的各项日常工作流程及相关职责都能获得满足；其次，内部人员应当能适应所在的岗位，确保不同层次的企业人员都可以发挥最大化的效用。因此可见，企业要想真正落实人岗匹配，那么针对上述两种基本要求就必须予以综合考虑，在全面衡量岗位特征与人员能力的前提下再去优化岗位绩效。面对激烈的市场竞争，任何企业都希望拥有核心性的竞争优势，这种现状也在客观上突显了人岗匹配对于企业的价值。对于现代企业来讲，其基本任务就在于盘活人才，只有盘活了企业现有的人力资源，才能有效提升竞争力，进而有序匹配岗位与人才。为此作为企业管理者，本身应当意识到人岗匹配对于提升核心竞争实力的价值所在，在评价企业的竞争实力时也应当融入人岗匹配的指标。在人岗匹配基本原则的指引下，企业应当优化各个岗位的人员匹配，做到优化配置人力资源。 二、动态化的人岗匹配 在各个不同阶段，企业都会面临各不相同的外部与内部环境，而与之相应的人员匹配也始终处于变化状态中。从本质上讲，人岗匹配并不是静止性的、一次性的，而是随着时间、环境
气质与岗位匹配的重要性 ---人力资源管理心理学研究案例:论抑郁气质个体对销售岗位业绩的影响 青岛职业技术学院人力系赵心宁讲师 摘要:人职匹配是职业指导的基本原则,运用当代人力资源管理心理学中的气质体液学说及霍兰德人职匹配学说这一原则指导求职行为至关重要。人职匹配对人与职业的关系进行了特殊的揭示 , 并且也是个体实现自身价值的前提条件和企业提升人力资源配置效益的基本途径。匹配恰当,个体与企业获得双赢;匹配不恰当,企业获利微薄,个体自身价值得不到体现。笔者运用实际生活中所遇的反面案例,重点分析气质类型之一:抑郁质特征的个体在销售岗位的艰难历程, 从而揭示人职匹配的重要意义及局限性。 众所周知,个体差异是普遍存在的,每一个个体都有自己的个性特征, 而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同,对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。进行职业抉择,如选拔、配置、职业指导时,就要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类,即进行人 -职匹配。人 -职匹配理论即关于人的个性特征与职业性质一致的理论(李岚, 2007:15 。如果匹配得好, 则个人的特征与职业环境协调一致, 工作效率和 职业成功的可能性就大为提高;反之则工作效率和职业成功的可能性就很低。笔者运用实际生活中所遇的反面案例,从最原始的个性特质 -气质作为主要切入点, 重点分析气质类型之一:抑郁质特征的个体在销售岗位的艰难历程,从而揭示人职匹配的重要意义及局限性。 一、气质的类型 心理学中的气质概念内涵较窄,它与日常生活中运用的“脾气” 、“秉性” 、“性情”等意义近似。现代心理学把气质定义为:个体表现在心理活动的强度、速度、灵活性与指向性等方面的一种稳定的心理特征 (刘晓宁, 2010:44 。关于人的气质类型, 不少学者经过探讨提出了不同的见解, 形成了不同的气质理论和学说。其中,最
企业管理岗岗位职责 【篇一：公司管理人员岗位职责】 公司管理人员岗位职责 1、总经理受董事长的授权，主持公司日常生产经营管理工作；全面 执行和落实董事会所做出的公司发展规划及各项决定；如今和主持 总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作；签署日常行政、业务文件。 2、主持拟订公司的经营发展战略，并提交董事会审议。 3、根据董事会的发展战略决议，主持拟订公司未来几年的业务目标、业务计划、预算计划，并得奖董事会审议。 4、主持编制公司年度经费预算计划、经营目标、经营计划，经董事 会审定后，将目标和计划进行分解，组织各部门实施，并对实施过 程进行监控，确保目标和计划实现。 5、负责组织拟订公司组织架构、职能部门设置方案，经董事会批准 后组织实施。 6、负责组织制定、初审，并不断完善公司的各项规章制度，经董事 会批准后组织贯彻执行。 7、负责组织审议人力资源规划，及年度人力资源计划，经董事会批 准后，检查、监督规划、计划的执行。 8、负责组织审议公司员工薪资标准、福利待遇标准、考核评价体系 等人事管理有关 9、向董事长建议并任命或免去公司机关各职能部门经理。 10、负责审定部门经理以下管理人员的聘用或解聘。 11、负责组织审议公司领导层的职位说明书，负责审议部门经理及 其 以下管理人员的职位说明书。 12、负责公司的基本团队建设、规范内部管理，审定公司具体工作 的管理细则、奖惩规定，并组织实施。 13、统筹计划安排市场调研、前期策划、产品定位和营销等全局性 工作。 14、主持协调瓮人、财、物等资源的配置，组织安排协调各部门的 工作，确保公 司资源的优化配置，确保公司健康、持续、稳定地发展。 15、主持经济分析、成本估算、预（决）算等工作。
所谓人岗匹配，很多人认为无非就是人员的能力素质能够达到岗位的要求，从而产生高的绩效，但是它还应对员工个人行为风格和个性、动机等特质以及个人的价值观是否和企业的价值观匹配进行考察。现在很多企业都出现了人岗不匹配现象，在结果层面突出表现为业绩不合格，岗位不能胜任，而在行为层面上可能会表现为沟通不畅、团队协作差、不能有效培养员工等等。 个人优秀不能说明他从事更高的职位就优秀，例如一名研发人员，创新能力和逻辑思维能力是他的专长，但是平常不善沟通，不会协助和辅导他人去成长，那么此人就不适合立即提拔。但是很多企业都反其道而行，结果就是该研发人员管理管不好又误了专长。此时，还有一个突出问题暴露出来，那就是员工薪酬晋升多通道没有实现，往往企业都是行政职务一条线，造成千人过独木桥，显然不利于激励下属的工作积极性。如果实现薪酬的多通道发展，即便没有职务的提升，成为技术专家也会带来收入提高，这对促进各类人员的发展都具有十分积极的意义。 企业的岗位适配度低不仅仅是一个独立的问题，而是牵扯到人力资源的系统提升，包括了从工作分析、人员评测、企业文化、个性特征等一系列的企业与个人融合的问题，具体而言： （1）对于工作职责和绩效标准没有清晰的界定和描述，从而出现人员不断流失的恶性循环，使企业与个人不能实现双赢； （2）岗位工作与胜任能力之间没有建立有机联系，胜任能力需要依据岗位实际工作特点进行描述，而不是闭门造车。从实践角度，可以对企业的胜任力指标进行分级，一级指标代表企业所有员工的通用能力，二级代表各职系所具备的差异化能力，比如销售人员会体现出较强的谈判能力、计划能力等，而行政人员会体现出较强的协调能力、服务能力； （3）没有使用有效的鉴别方法检验人员的能力特征是否符合岗位能力标准，企业看人的标准一是看业绩，一是凭感觉，这样往往会使一名优秀的人员被调到还不能足以胜任的岗位上，是不是就不能继续使用这名人员了呢？还是需要对哪些能力进行培养和锻炼，企业并不十分清楚； （4）忽视人才的行为风格与企业文化、团队风格的匹配，企业多数都是团队作业，个人的行为方式如果不能与团队的工作方式相匹配，过早的提拔反而适得其反，造成下属业绩下滑、情绪低落，怀疑领导的能力等消极气氛。 三、企业可以采取的措施 为此，企业需要采取一系列办法去改变人岗不能匹配的现实，一般而言可以应用以下步骤。 （1）清晰界定岗位的职责；通过工作分析，对各岗位在价值链中的价值及重要性进行评估，充分识别需要具备的各项素质和技能，为胜任力素质模型的建立奠定基础； （2）明确胜任力的标准（任职资格体系）；本项是基于冰山素质理论，深度挖掘人能力层面的要求，一般包括六个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。咨询公司通常采取访谈绩优员工，对关键行为事件进行记录、分析和提取胜任力指标。 （3）人才测评技术的选择。咨询公司一般会采用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评等技术来对各员工的胜任力指标进行评测，各项技术对于能力的甄别效果是不一样的，具体如下表所示：
企业实现员工人岗匹配过程中遇到的问题和改进——最专业咨询公 司人岗匹配设计项目纪实 引言： 人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】人岗匹配 【客户背景】 深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。 优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。 【现状问题及分析】 为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投