任天堂与索尼的战略对比
索尼：
（1）简介：
索尼公司是世界上民用和专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱
乐公司。在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责
任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%
的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。50年代 --- 创建索尼SONY商标，取代了公司自1946年开始使用的繁复日语商标；开发出小型晶体管收音机
历程：
60年代 --- 通过激烈的品牌、质量和技术竟争，在电视机行业建立世界级地位，例如，晶体管电视机和单枪三束彩色显象管技术。
70年代 --- 连续以超过年销售额6%的资金投入产品的研究与开发，开发出包括随身听和计算机3.5英寸硬盘等新型电子产品。
80年代 --- 主要投资于娱乐业，例如电影制片公司。
90年代 --- 被誉为多媒体行业的领导者；有可能发展成21世
纪最具价值品牌。
（2）战略特点：
①全球本土化：以“全球本土化”的运营策略为目标，索尼于1996年10月在北京设立了统一管理和协调在华业务活动的全资子公司——索尼（中国）有限公司，旨在从事中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持。近年来，索尼集团把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重。索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部的资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨。在中国发展各项业务的同时，索尼还积极投身教育、文化、艺术、环保等社会公益领域。几年来，索尼公司已经向中国的公益事业投入了数千万美元，赢得了中国教育界、科技界和文化界等社会各界的好评。秉承以技术贡献社会的发展理念，索尼将继续为成为优秀的企业公民而不懈努力，为促进中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。
②注重强调重点发展及树立严谨的形象：索尼公司创建于1946年。其独特之处在于，索尼品牌注重强调重点发展及树立严谨的形象，索尼成功的原因可概括为：对索尼品牌的无比热爱；拒绝成为其他品牌的附属品牌。注重企业形象，将对品牌的任何伤害都看做是对整个
企业的伤害。，明确强调一个生产领域----电子，拥有将创新产品迅速市场化的特殊技巧，重视国际市场，形成了一个自由思考、非官僚的环境。 Sony公司坚持单一品牌策略，因为SONY这四个字母就代表高品质的创新电子产品。
③目标统一的品牌化进程：索尼的品牌扩展能力是一流的，当索尼进入一个新的行业时，它就象一个强大的空间入侵者，去占领行业领导地位。索尼“成为任何电子消费品领域的全球性公司”这一品牌形象反映其具有扩展力和极具渗透力。索尼公司在品牌管理方面做得出类拔萃的是：不断增强消费者导向的品牌特征；世界级的领导地位；品牌标识和品牌形象。
④成为一个世界级领导品牌
公司的‘核心’是将其提供的可见价值和企业文化整合为一个品牌，强调员工创造性对公司的重要性：培养公司员工的好奇心。在索尼公司内形成一个开放的，自由的和相互信任的环境，有利于产生新的创意。索尼公司的全球性远见正致力于在多媒体产品的两个消费终端形成世界领导能力。“索尼公司把将信息／娱乐节目传播到家庭的产品和信息/娱乐业本身合二为一，并将自己定位为这方面的领导者。无论在硬件方面和软件方面都存在比索尼更大的公司，但还没有哪家公司在整全媒体和信息方面比索尼做得更出色。”
⑤“仅此一个”的品牌标识
品牌标识使其设计语言视觉化，并且选择各类不同的传播媒体以保持其品牌一致性，使品牌价值不断增加。品牌标识系统的目的是使人们的思维在任何时候，地点，产品或事件中首先回忆起索尼。
⑥联合品牌：出众的公司＋出众的消费者
品牌形象将公司/产品的出众标识传递给消费者。索尼具有全球知名度，并且公司能快速掌握竞争对手的创新，有时某项新产品并非由索尼公司首创但许多消费者却认为是由索尼公司发明的。索尼致力于在它的每个市场成为领导者，表达这种信念最一致的方法就是将公司作为一个品牌，并与每个次级品牌相关联，以品牌标识，品牌形象和世界领导地位这三个消费者导向的特征为核心，是索尼品牌化的基本方法。
任天堂：
（1）简介：
任天堂株式会社，于1889年9月23日成立，起初是一间由山内房治郎创立的小公司，专门制造一种名为花札的日本手制纸牌。20世纪中期，任天堂株式会社曾经发展多方面业务，例如酒店和出租车；经过多年时间，现已成为一间全球最大的电视游戏公司。除此之外，任天堂亦持有美国职棒大联盟的西雅图水手队。在八十年代将主要业务从生产扑克牌转向电脑游戏机。其游戏影响力颇大，使众多玩家深受其益。80年代初期把它的家庭电脑游戏机（FC）投放市场后，也掀起一场轩然大波。独具慧眼的山内溥从市场的暂时衰退中，看到了廉价家庭游戏机的发展前景。去掉多种功能，正是任天堂FC游戏机能
够以价廉取胜的秘密武器。任天堂是历史上最长寿的电视游戏平台公司，以及最有影响和有名的游戏平台生产商，是便携式游戏机平台的领导者。
历程：
1889年－1968年：东京举办奥运会期间，任天堂抓住了这个时机，大力推销它们的纸牌产品，得到了迪士尼公司的注意，并和迪士尼建立了合作关系，以生产迪士尼卡通形象的扑克牌展开全球性销售。1969年－1980年：任天堂出产了数款成功的玩具和游戏，其中最著名的光线枪和超级怪手（一种辅助臂玩具）。任天堂再次将光线枪的概念扩展，发展了雷射躯体射击系统，它使用了太阳能电池来模拟“虚拟鸽子”来射击。任天堂出产和销售一种简单的电视游戏平台Magnavox Odyssey。与三菱电机合作，开发出面向家庭的录像游戏软件。任天堂推出数款成功的电视游戏平台，包括进阶版本的Color TV Game 15，游戏包括赛车游戏，Kusure和Blockbuster。1979年，任天堂开始设计手提便携式装置Game & Watch
1980年－1982年：1980年开发出了液晶电子游戏与数字表盘相结合的游戏表。任天堂推出FC游戏机，这是首次尝试于卡带式的电视游戏平台。
1990年－1995年：全面推出超级任天堂。推出电视游戏机 GameCube。2002年至2008年：公布了新型的便携式游戏机计划，成立首间零售商店。发明电视遥控器型的手柄。陆续推出保存在主机内置存储空间的NDSi软件。
而后几年，陆续推出Nintendo新掌机，Wii U游戏手柄，Wii U GamePad，是一台手持式的游戏机，采用6.2英寸854×480像素的屏幕，立体声扬声器，麦克风，前置摄像头，并配有NFC读卡器和电视机遥控器功能，至此Wii已经开始由单纯的游戏机演化成不同类型的产品。（2）战略特点：
①以杂志为主要传播载体，以“你是谁”为主题，任天堂展开了大
规模的广告攻势。通过形形色色的视频游戏主角，广告攻势传达了明确的信息：任天堂能让游戏玩家尝试多种多样富有想象力的游戏角色，体验到多姿多彩的人物情感和个性。
②从“顾客需要的是好玩的游戏”这样的角度思考问题，任天堂在
发展之初就授权其他厂家开发可以在任天堂机上玩的游戏，其中不乏精彩之作。这个政策最终发展成为任天堂与游戏软件开发商的策略性联盟，对任天堂取得今天的地位起了关键作用。
③任天堂很快使自己的标准成为行业标准，并因此大获其利。畅销
游戏带来了任天堂的销售热浪，而这反过来更促进了游戏软件的畅销。如今任天堂公司已经与合作厂商成为休戚与共的战略伙伴。
把这种策略性联盟的范围积极扩展到其他领域。任天堂因此赚了不少专利费，而更重要的是任天堂因此知名度更高。
④任天堂首创的“辅导员制度”通过电话对顾客时行单独辅导，帮
助顾客掌握游戏的窍门，提高技巧和趣味，大大提高了顾客的忠诚感。《任天堂的力量》与“辅导员制度”是结合消费者与任天堂公司的两大粘和剂，也是任天堂把握顾客脉搏的主要方法。它们
提供给任天堂许多有价值的市场研究、分析资料，全是免费的。
任天堂公司的产品开发计划以及行销策略几乎完全仰仗这些来自顾客的信息。
⑤“软硬兼施”。任天堂在推出新机型时必定配合以优秀的游戏软
件。联合品牌，任天堂与百事可乐一起在电视上展开密集的搭配促销活动。活动促销，全美电子游戏大赛，再掀电子游戏狂潮。
商展和大赛等大型促销活动对树立企业形象，扩大企业影响，提高企业知名度无疑起了重要作用。不做游戏机广告。任天堂广告主要宣传游戏，因为顾客买游戏机的目的在于玩游戏，所以游戏好坏才是取胜的关键。事实证明，这种广告策略使任天堂的广告费使用更为有效，并成为任天堂成功的重要因素之一。
某股份有限公司战略规划管理制度 第一章总则 第一条为促进某股份有限公司（以下简称“公司”）提高发展战略的科学性和执行力，防范发展战略制定与实施中的风险，规范公司战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引——发展战略》（征求意见稿）的要求，制定本制度。 第二条本制度是公司开展战略规划工作的依据，适用于公司和公司持股比例50%以上的绝对控股子公司及公司拥有实际控制权的相对控股子公司。 第二章职责分工 第三条公司董事会负责决定公司发展战略；审批公司战略规划；审批有关战略管理的政策、制度；对重大战略事项进行决定等。 第四条战略委员会对管理层制定的公司战略规划进行研究并提出建议。其主要职责包括：对公司长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议；对公司的经营战略包括但不限于产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研究并提出建议；对公司章程规定须经董事会批准的重大投融资方案、重大资本运作、资产经营项目等影响公司发展战略的重大事项进行研究并提出建议等。 第五条公司管理层负责公司战略规划的制定和执行。其相关职责包括：制定公司战略规划及战略规划年度调整方案；执行公司战略规划；对影响公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见等。 第六条战略规划部负责公司战略规划的日常管理。其职责包括：编制公司战略规划初稿，对公司战略实施情况进行跟踪分析并提出年度调整建议；对子公 司战略规划的制订及调整提出指导意见；对子公司战略执行情况进行跟踪分析；进行公司战略规划相关重要问题的研究；负责公司战略管理的其它相关事项等。
SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机地结合起来。EMBA、MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具。华恒智信公司针对该乳制品企业的实际情况，结合公司发展战略，进行了SWOT分析，主要针对物流成本过高的问题，提出物流包装本土化和将相关服务外包的建议，此外，为在竞争中取胜，企业还需不断提高技术水平，从加强品牌建设和品牌营销入手，增加企业销售利润和市场份额，在长期里做大做强。这些建议为企业战略管理指明了方向。 客户评价 华恒智信顾问团队所提出的完善质量监控体系和构建成本战略管理的思路，对我们企业所提出的组织控制系统优化、降低物流成本方面的建议是非常值得我们参考和应用的，为我们企业的长远发展和持久成本战略管理指明了方向。非常感谢华恒智信顾问团队的大力支持，期待与贵公司的持久合作。 ——安达工厂人事经理 乳制品行业现状 中国乳制品企业在经历了2008年整个行业的“冬天”后，经过一番行业“洗牌”和“新国标”的出台，2010年第一季度乳制品行业的销售形势已经出现了好转，乳制品行业正在朝着积极的方向发展。但是，中国乳制品行业仍然面临着如下严峻的挑战： 1、乳制品行业的盈利能力仍然稍显不足 随着消费者信心的进一步恢复，乳制品行业的销售形势进一步好转，但是乳制品行业的利润增长和产值增加并不同步，在产值增速保持较高水平的情况下，一些乳制品企业的盈利能力仍然稍显不足。这表明，目前乳制品行业生产成本上升的压力仍然比较大，企业的利润空间有所缩小。目前乳制品行业原料奶数量与生产加工所需之间有一定比例的缺口，乳制品企业应该从加大奶源基地建设和优化企业内部运行机制两方面，进一步控制生产成本，维护市场稳定。 2、国产配方奶粉在高端市场上，份额仍然有限 一些进口品牌正在逐步占据统治地位，中国奶粉消费市场具有一定的刚性，进口品牌奶粉在中国普遍涨价后，在中国的销量并没有发生太大的变化。尤其是在高端配方奶粉市场上，国产奶粉更是无法与进口奶粉相抗衡。 3、“新国标”出台，加剧优胜劣汰 国家卫生部今年出台的66项乳品“新国标”，对婴幼儿配方奶粉的安全性作出更加
战略管理与企业家精神
高级行政管理干部培训中心 目录 第一章战略管理 1、竞争战略的概念 (1) 2、战略分析的要点——SWOT (2) 3、产业竞争结构分析 (3) 4、价值链分析 (5) 5、确认成功的关键因素 (8) 6、竞争战略的基本类型 (9) 7、资源分配原则 (12) 第二章服务战略管理 1、服务的类型 (14) 2、服务的性质 (15) 3、服务战略管理的难点和要点 (16) 4、服务利润链的运作机制 (18) 5、服务利润链的审计 (22)
第三章企业家精神与创新 1、企业家理论的演进 (24) 2、创新机会的七个主要来源 (28) 第一章战略管理 1、竞争战略的概念 竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。 竞争战略的目的是如何实现竞争优势。 竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺 孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。……故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”
《孙子兵法 形篇第四》 孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；……是故百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者。” 《孙子兵法 谋攻篇第三》 2、战略分析的要点— —SWOT 优势（Strength ） 劣势（Weakness ） 机会（Opportunity ） 威胁（Threat ） 3、产业竞争结构分析 产业竞争结构的组成因素 3.1决定产业内部竞争激烈程度的因素 产业增长率
产业集中度 产品差异 商标知名度 转产成本 3.2决定买方地位的因素 客户的购买量 价格弹性 供求关系 3.3决定供应商地位的因素供应商的集中度或专有性采购量的大小 供求关系 3.4进入障碍 规模经济 商标知名度 销售渠道 专利保护 政府政策
耐克公司战略管理分析 学院：经济与管理学院 班级：09级工商管理 姓名：陈范 学号：0916010081
目录 公司简介---------------------------------------------3 关键战略要素---------------------------------------4 产业结构分析---------------------------------------5 内外部环境分析------------------------------------7 综合分析---------------------------------------------11 耐克的远景及使命分析---------------------------14 发展战略---------------------------------------------15 竞争战略---------------------------------------------16 产品战略---------------------------------------------17
耐克公司介绍 耐克(NIKE)公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton，为各类体育运动和健身活动设计及行销运动鞋类、服装、设备和附件，居世界领先地位。1963年，毕业生比尔鲍尔曼(Bill Bowerman)和校友菲尔奈特（Phil Knight）共同创立了一家名为“蓝带”（Blue Ribbon Sport）的公司主营体育用品。1972 年蓝带公司更名为耐克公司，从此开始缔造属于自己的传奇。公司创始人比尔鲍尔曼自1947 年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练，曾经训练出世界田径史上的传奇人物--Steve Prefontaine。比尔鲍尔曼幼年时家境贫寒坎坷的经历培养了他铁一般的意志。而现任董事长兼首席执行官菲尔奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没。1959 年奈特从俄勒冈大学毕业获得工商管理学士学位一年后他又进入著名的斯坦福大学攻读工商管理硕士学位。严格的管理教育使他具备成为一名优秀的管理者的素质。在以后的岁月里两位校友携手并肩同舟共济带领公司不断发展壮大。 如今耐克公司生产经营活动遍布全球六大洲，其员工总数达到了22000 人，与公司合作的供应商、托运商、零售商以及其他服务人员接近100 万人。耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。耐克的语言就是运动的语言。三十年过去了公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。耐克深知：只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。所以一直依赖耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的脚踝防止其在作剧烈运动时扭伤。采用气垫技术的运动鞋一经推出就大受欢迎。普通消费者和专业运动员都对它爱不释手。2001年耐克公司在研制出气垫技术后又推出了一种名为Shox 的新型防震技术。采用这种技术生产出来的运动鞋同样深受欢迎销量节节攀升。除运动鞋以外耐克公司的服装也不乏创新之作。例如：运用FIT 技术制造的高性能纺织品能够有效地帮助运动员在任何气象条件下进行训练和比赛。耐克公司制造的其他体育用品如：手表眼镜等等都是高科技的结晶。
企业公司战略管理分析框架【本文为Word版，可修改编辑！】
战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。
一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。 （A）现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 （1）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增 长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略 重点。
蒙牛集团公司战略管理分析 学院 :信息科技学院 专业:市场营销 班级: 11541102 组员:廖茉馨封华亮鲁迪
王凯李博文柏宇二○一三年十月
目录 一、公司概况 (2) 1.1公司简介 (2) 1.1.1蒙牛历年发展状况 (2) 二、公司环境分析 (4) 2.1外部环境分析 (4) 2.1.1人口环境 (4) 2.1.2经济环境 (4) 2.1.3自然环境 (4) 2.1.4政治法律环境 (4) 2.2内部环境分析（优劣势） (5) 2.2.1优势 (5) 2.2.2劣势 (5) 三、蒙牛公司战略类型 (6) 3.1蒙牛的战略目标 (6) 3.2蒙牛的战略定位 (6) 3.3蒙牛乳业实施绿色营销战略的对策 (7) 3.3.1贯彻绿色理念，加强绿色管理 (7) 3.3.2产品策略 (8) （1）绿色奶源及生态产业链 (8) 3.3.3价格策略 (9)
3.3.4 渠道策略 (9) 3.3.5促销策略 (9) 3.3.6推行绿色管理 (9) 四、公司核心竞争管理 (10) 4.1企业核心竞争力 (10) 4.1.1企业核心竞争力的含义 (10) 4.2企业文化与核心竞争力的关系 (10) 4.2.1企业文化是核心竞争力的主要组成部分 (10)
4.2.2企业文化是核心竞争力的源泉 (11) 4.2.3企业文化在核心竞争力的地位 (11) 4.2.4企业文化的难以模仿强化了核心竞争力的独特性 (11) 4.3蒙牛公司企业文化 (12) 4.3.1蒙牛公司企业文化 (12) 4.3.2蒙牛企业文化特征 (12) 4.4、用企业文化打造核心竞争力的思考 (13) 4.5用企业文化打造核心竞争力的原则 (14) 五、公司竞争优势分析 (15) 5.1现有企业竞争力分析 (16) 5.2潜在入侵者分析 (17) 5.3供应商的力量分析 (18) 5.4消费者力量分析 (19) 5.5替代品分析 (20) 六、公司新型战略选择 (20) 6.1行业危机 (20) 七、蒙牛的公司战略实施的控制 (22) 7.1蒙牛之战略 (22) 7.1.1集中战略 (22) 7.1.2国际化战略 (23) 7.1.3营销战略 (23)
三、案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外 事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。 企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。 （3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。 （4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。 第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ▲★案例分析 2俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。
资料范本 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 某公司战略管理分析课程 地点：__________________ 时间：__________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容
美特斯?邦威公司战略管理分析 队长：陈晓露 成员：曹国强余雪戈谭曈张力元 曹钰琳赵玉炎罗源周星帆
目录（主要内容） 一、企业介绍 1.公司背景 2.企业的愿景与使命 3.企业文化与展望 二、市场分析 1.产业的定义 2.产业特性 3.产品特性 4. 五力模型分析 三、产业链分析 四、公司情况分析 五、公司情况之SWOT分析 1.潜在的优势 2.潜在的劣势 3.潜在的机会 4.潜在的威胁 六、价值链分析 七、可选择的战略 1.战略构想 2.战略的一些关键方面的问题
一、企业介绍 1.公司背景： “美特斯·邦威”是美特斯邦威集团自主创立的本土休闲服品牌。美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市，主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大。 美特斯邦威[1]是周成建创立于温州的一家民营企业，1995年4月22日温州解放剧院第一家专卖店的开业标志着“美特斯邦威”品牌的正式面世。创牌以来，企业坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采取“虚拟经营”的业务模式，依靠品牌营销、设计、信息化和人才队伍建设在激烈的市场竞争中形成了自己的核心竞争力，获得了令世人瞩目的成就。2004 年，“美特斯邦威”全系统销售额突破了25亿元。截止2005年11月30日，集团在中国已拥有上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南十一家分公司，近1500家加盟和直营店铺（其中面积超过500平米的旗舰店有15家），公司直营体系员工达到了4000多人，全系统员工超过了数万人，成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。 2.企业的愿景与使命 1）愿景:“美特斯邦威要成为全球裁缝，为全球消费者提供新时尚的生活体验。” 2）使命：为员工创造更加幸福的生活； 为消费者提供高性价比时尚产品体验（选择）； 为社会创造持续的价值。 3）诠释： （1）“裁缝”：原意“为他人量身定制服饰的人”，包含了产品开发、生产、零售服务和品质的概念。它表达了公司的业务定位：一个集品牌营销、产品开发、生产采购和零售服务于一体的服饰专业零售企业。 （2）“成为全球裁缝”：立志要成为一家全球知名的提供高性价比产品和高品质服
《企业战略管理》作业答案 一、简答题某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决；请问：以下事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。）1. 与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。答:此题是就货款问题发生争议诉至法院，这个不是企业应研究的战略层次问题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中遇到的一个很小的问题，可能涉及到履行合同和信誉问题也只是一些战术问题，而并不能谈及战略，这从战略的概念和特征上也可知，企业战略是企业在市场经济、激烈竞争环境，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存而作出的长远性、全局性的谋划或方案。因此它不是企业战略层次应研究的问题。 2. 当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参加竞标。答:这不属于企业战略层次应该研究的问题。这是企业的经营活动中属于日常经营管理工作，这只是一种冠名活动，只是一种广告措施而已，企业可能原来已经有广告预算，只是没有具体到采取何种方案而已，所以只是战术的选择。只是一种扩大企业知名度的赞助广告方式决策而已。企业考虑是否参加竞标，说明这项活动涉及到企业的长远发展，对一条街道还是进京列车单个还是全部冠名，如果冠名活动成功，会给企业带来不可估量的广告和经济效益，将对酒类企业的发展起着非常重要的作用。 3. 鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。答:此问题是开发中档酒，其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，其具有长远性的规划，“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。所以此题是企业战略层次应研究的问题。满分：20 分 4. 西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。答:此题是一个春节期间促销活动，其主体是西部市场负责人，是由西部市场负责人提出来的一个请示方案，其开展促销活动是为了企业的竞争能力，使企业能在市场中占有一定的份额；要在春节期间开展买二赠一促销活动，同行企业在市场增长速度迅猛，本企业为了抢夺顾客资源纷纷搞促销活动，在价格竞争成为了经营管理中最基本、最常见、最主要的竞争手段。“降价”促销成为了吸引消费者增加购买力；西部市场不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存为目标，将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。这属于非企业战略层次问题。满分：20 分 5. 经调查研究，认为今后一段时期内东南地区对本企业具有重要意义，有人建议并购当地的一家酒厂以便开拓东南市场。答：是企业战略层次的应该研究的问
案例分析 1、中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综 合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股 的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创"世界500强400优"视为自己的理想目标。 平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文 化。 平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业； 对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做 品德高尚和有价值的人，公司形成了"诚实、信任、进取、成就"的个人价值观，和"团结、 活力、学习、创新"团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先 锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。
请你回答以下问题： （1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改 进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？ （2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？ 本题40分 参考答案： （1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话 概括：化解风险，祈祷平安。 （2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。 （3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融 服务集团。战略目标：争创"世界500强400优"。 2、悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司
?IBM公司战略管理案例（背景、战略发展、收入分析） 背景：IBM公司发展史简介 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。 IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史。这是人们最初接触计算机的时候听说的一句话，一直以来，对IBM都是心存崇敬，这是一个很奇特也很强大的公司，从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都可以制造，从软件到硬件到服务，它都可以提供，这在IT历史上，不敢说是否绝后，空前应该是没什么问题了。 1908年，制造刻度盘记录器的锡拉丘兹时间记录公司被国际时间记录公司收购。随后在1911年，Charles R. Flint筹划了国际时间记录公司、计算尺公司和制表机器公司三家公司的合并，成立了计算-制表-记录公司（Computing Tabulating-Recording Company，即C-T-R公司）。1915年，T. J. Watson, Sr.当选C-T-R公司总裁兼总经理，著名的“Think”标志，老沃森提出的口号，开始在公司内部使用。1924年，计算-制表-记录公司（即C-T-R公司）改名为国际商用机器公司（IBM公司）。二战爆发后，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。战争年代里，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯"诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。这是IT历史上一个重要的里程碑。1952年，小沃森出任CEO，IBM 新一代领导集体诞生。在小沃森的改革下，IBM公司采纳新的营销政策，对大部分系统工程活动、将来的计算机程序和客户培训课程分别进行收费。七十年代是沃森家族对IBM的领导的结束，1971年，Thomas J. Watson, Jr.退休，成为执行委员会的主席。Frank T. Cary于1973年接任CEO。在卡里的领导下，IBM在人们日常生活中扮演着越来越重要的角色。1971年，IBM公司生产的计算机引导"阿波罗14号"和"阿波罗15号"宇宙飞船成功登月。1981年，John R.Opel出任CEO，开创了IBM历史新纪元，由于IBM—PC，IBM 商标开始进入家庭、学校、中小企业。但到1993年，IBM的年收入下降到627.1亿美元，较1992年下降 2.8%，纯收入下降到负81亿美元，较上一年下降了6 3.1%。公司机构通过重组提高公司生产效率和减少资 源浪费。进入21世纪之后，IBM的领导层又发生了一次变化，Samuel J. Palmisano于2000年做了IBM的总裁，两年后，接任CEO。 经过多年的发展，IBM成为全球IT第一巨头，在过去半个多世纪中遥遥领先，与第二名拉开极大的距离，人称“蓝色巨人”。长久以来，IBM就是计算机的代名词。IBM无论在美国，还是在世界上，都取得了极大的成功，有着极其深远的影响。IBM的历史就是一部计算机的历史。美国《时代周刊》称：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的……没有任何企业会像IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。”就连比尔"盖茨也不得不承认：“IBM才是计算机行业的真正霸主，毕竟是它一手栽培了我。” 第一章：IBM公司的竞争战略与快局次席战略（20世纪） IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，那时，IBM还被称为C-T-R，它主要靠在美国通过销售、服务与出租等方式获得收入。1940年，由于二战爆发，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。战争
企业战略管理期中考试案例分析 班级：1 姓名： 学号： 【案例一】五粮液“醉酒”多元化 问题： 一、在“多元致死”的情形下，五粮液也开始了多元化之路，它遇到了哪些问题？答：1、行业选择盲目跟风，没有认真分析新行业的环境，结果企业发展不顺利； 2、各行业之间相关性小，展现拉的过长，协同效应低； 3、不注意把握时机，不考虑自身承受力； 4、快速多元化，导致新行业的企业核心竞争力弱，甚至导致企业夭折。 二、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？ 答：前期五粮液的多元化脚步主要面向与其主业相关的行业和产业，往后行业跨度则较为大。五粮液实行快速多元化战略，即在短时间内迅速进入多个行业。优势：1、提高资源配置效率，形成范围经济和规模经济； 2、避免市场需求的不确定性，分散经营风险； 3、提高企业核心竞争力； 4、盘活资本存量，促进企业快速成长。 劣势：1、过度多元化经营，将会分散企业有限的经济资源 2、多元化经营，可能会造成跨行业的补贴 3、过度多元化经营，会使成本增加，风险加大。
三、你认为企业在实施多元化战略时应注意哪些问题？ 答：1、高度审视多元化战略。多元化经营必须有一个超脱于具体业务的公司战略，以强化对公司未来远景和对公司的总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。 2、正确分析内外环境。知己知彼是取胜的先决条件。知己就是要对企业自身的资源与能力进行正确的分析和评估；知彼则需要对试图进入的行业有充分的了解。 3、找准时机，选好切入点。任何事情的成功都离不开时机的把握，多元化经营也一样，它只有在时机成熟的条件下用才能获得成功。 4、专注于核心能力的培育。核心能力是企业多元化经营的根本依托，企业多元化经营的成功与否，在很大程度上取决于核心能力的强弱。 5、以关联为基础进行多元化。相关多元化将最大限度地规避不相关多元化所固有的风险，提高企业现有资源利用率，强化企业竞争优势。 6、将多元化风险降至最低。多元化本身并不会降低企业的风险，它只是结合企业的现实条件实现风险规避、利润增长的一种战略。多元化风险可以从两个方面进行分解，一是企业多元化经营所面临的风险，二是多元化投资时企业所面临的资本运营风险。 7、发挥企业文化的整合作用。所有成功的多元化经营，都需要有一个共同的团结核心，必须具有共同的文化，至少应具有共同文化的渊源。当多元化具有陷入困境时，决策者才会认识到文化不相容是根本原因，而这个因素在多元化决策初期却往往不被认真考虑。
战略管理的部分析 像产品或服务一样,计划如果被管理者作为进行战略决策的工具,那么它本身也必须被管理和塑造。 ——罗伯特·伦兹(RobertLenz) 今天与五年前的区别在于,那时信息系统只有有限的功能,它也不决定公司的成败。但今天却完全不是这样。 ——威廉·格鲁伯(William Gruber) 夫将者,国之辅也。辅周则国必强,辅隙则国必弱。 ——子 企业如果固守过去曾行之有效的战略,那么它必将败于竞争对手。 ——威廉·科恩 日本人最为重视的是在企业过连续的对话,保持信息与思想的自下而上和自上而下的流动。企业战略将在这种对话中得以发展。 ——罗森堡(Rosenberg)和维(Schewe) 对于所有任务,企业都应有信心以一种高超的方式去完成。 ——小托马斯·沃森(ThomasWatson,Jr.) 世界一流的信息技术被证明是一种明显的战略优势,它帮助北美洲的公司保持和扩大它们在全球市场中的地位。 ——Y Nakamura 到2010年,管理者将不得不面对更大的文化多样性。管理者必须明白,对于"处理对抗"或甚至"如何才是尽职尽责"这样的基本问题都会有不同的看法。 ——杰弗里·索南费尔德(JefftreySonnenfeld) 没有任何东西可以代替产品质量,也没有任何东西比在国际市场上丧失成本竞争力而构成更大的威胁。然而,这两者是互为补充,而不是相互排斥的。 ——比尔·萨波里托 本章集中讨论如何确认和评价企业在各职能业务领域的优势和弱点。这些领域包括管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发、计算机信息系统。本章将考察这些职能领域之间的关系及各重要职能领域概念的战略涵义,同时还对进行部分析的过程给予描述。 §1部分析的性质 所有企业都在某些职能领域方面具有优势与弱点。没有一家企业在所有的领域都有同样的优势或弱点。例如,梅塔格公司以出色的生产和产品设计而著称,而宝洁公司则以高超的营销而闻名。部优势与弱点加上外部机会与威胁及明确的任务述,共同构成建立企业目标与战略的基础。需知,建立目标和战略的出发点便是要利用部优势和克服部弱点!图5.1突出了部分析在战略管理过程中的位置。 1.1关键部因素
企业战略管理案例 自20世纪20年代以来，以美国哈佛大学商学院为代表的案例学派日益被人们所重视，其主要的标志是将企业管理的案例分析作为管理教育的一个重要工具。目前，这种教育方法在北美管理院校里的某些管理课程中比较流行。它不仅为在校的学生提供了活生生的企业管理素材，也为企业管理人员和咨询诊断人员分析企业现状拓宽了思路，使抽象的管理理论得以应用，为以后解决企业的实际问题提供了一种新的思路。在我国的企业管理教学中，为提高学生和受训人员的综合分析问题能力，也采用了一些案例分析方法，使我国的传统教育增加了一些新的内容，活跃了课堂的教学，补充了原有教学方法的一些不足。为此，有必要将有关案例分析的有关问题做以说明，并提供一些分析的具体案例。 一、管理案例分析方法 管理案例的分析过程基本可以概括为：明确需要解决的问题；探讨可供选择的可行方案；分析、比较和选择方案以及将选择方案付诸实施，解决企业的现实问题四个步骤。但是，在现实的环境中，企业管理人员还可以根据分析的需要增加若干步骤。 在企业管理的案例分析中，分析过程虽然比较直观，但也由于过于简化，对于初学者来说不易真正掌握。特别是学习管理的学生，由于没有实际管理工作的经验，往往不知如何入手分析。有些案例写得比较简单清楚，提出了一些问题，但初学者可能没有看到这些问题后面还潜在着更重要的问题，只是简单重复了已有的问题，不能深入地进行分析。为了解决这一问题，对于初学者来讲，可以采取比较复杂的分析过程以便真正掌握案例中存在的实质性问题。为此，在案例分析中需要注意以下问题：（一）按着战略管理的原理来进行分析 在战略管理的案例分析中，通过对企业管理情况的实际了解，作为分析者，首先要明确讨论问题的涉及范围。战略管理案例最后的决策有时可能要涉及到整个企业战略的变化，有时可能出现在某一特定的战略经营单位，有时可能只与企业的职能战略有关系。其次，应依据案例所给定的条件，进行必要的环境分析。通过环境分析，不仅可以明确案例所说明的企业存在的问题，找出产生这些问题的原因，而且通过优劣势分析，探讨企业发展的方向，为战略的制定提供依据。在具体战略的确定上，应注意以下问题： 1．企业战略应当明确 依据企业的优势与劣势分析，应当提出企业发展的战略。战略的确定，既要解决企业的存在问题，又应有决策者对环境的基本假设，通过假设达到战略明确的目的。分析人员有自己对问题的假设，以便确定有多少信息需要在案例中收集，又有多少信息需要从案例外寻找。由于不同的分析需要有不同的假设，分析人员在设定假设时便要清楚地提出假设的目的。这样做，不仅有利于其他的分析人员分析和评价这种假设，而且也有利于由此假设推出应当采取的战略。 2．突出解决关键问题 在企业的现实经营活动中，可能存在很多问题，决策者必须通过分析了解案例中存在的现实和潜在问题，并且验证哪些问题是必须解决的关键问题。为了更明确案例中的问题，分析人员还应进一步分析总体环境、作业环境和内部环境的每一个组成因素。虽然，不同的企业案例中这些组成因素的重要程度不同，但在没有全部分析完这些因素之前很难真正判断出哪些组成因素是关键因素。因此，分析人员应尽可能全面地分析这些因素，避免有所遗漏。换句话说，在这个阶段上分析人员的任务就是尽可能地考虑和分析每一个环境因素，确定案例中所存在的问题和机会。 3．应注意案例外信息的收集
★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲