本章案例福特汽车公司的职能战略
一、营销战略
针对公司顾客的营销资源规划与配置,是在顾客心中创造一种福特汽车公司等同于高质量的印象。福特汽车公司已经创造了一种高质量、高燃料效率、产品具有吸引力的形象。福特汽车集团总裁Philip Benton把福特汽车公司的营销资源规划与配置描述为:我们必须提供顾客想要的高质量的产品。我们在近几年里已经重新认识到,一个成功的汽车制造上应该持续地为顾客提供他们需要而且想要的产品,在价格上他们认为物有所值,产品要满足他们对安全性和质量的期望。我们的挑战就是超越顾客的期望,实际上是要创造顾客的热情。
1989年,美国市场上新汽车和卡车的销售量达1480万台,福特汽车公司占有22%的份额。由于日本竞争者的加入,美国制造商到1994年总共损失6个百分点的市场份额。福特公司损失大约一个百分点。根据这条信息,福特汽车公司把重点放在了顾客的满意度上。为了从顾客那里取得反馈信息以改进产品,福特其产公司开展了一次规模宏大的问卷调查活动。福特汽车公司的营销资源规划是由“最佳伙伴”计划所支持的。在这个计划下,福特全球范围内的雇员、分销商和供应商在保证质量水品和顾客满意度方面起到了越来越重要的作用。在制造和装配水平上,汽车工人联合会与福特汽车公司的“在课堂中争优”的教育和培训计划一起为继续加强质量改进而努力。福特为了质量目标,同供应商紧密合作。所有北美汽车联盟(NAAO的供应商必须在1990年1月1日前去的福特的优秀质量奖才能从事新的业务。2100多个供应点已经取得了优秀质量奖。
为确保高质量的顾客服务,福特在全国联合了一大批分销商和社区学院以制定一个两年的工作与学习计划,这个计划的目的是为福特和Lincoln-Mercury的分销商提供高素质的初级服务技术人员。
二、财务战略
福特在经营汽车公司时就充分认识到流动资金的重要性。在公司调查研究中,证实了社会对T型车的需求,并且宜于产品销售,立即果断地投入资金进行生产。为了增强流动资金的周转,公司按照生产的需要,有计划的采购T型车的零部件,合理确定了采购批量和采购资金;采用流水线的总装方式,降低生产成本,减少流动资金在生产过程中所处的时间,减少加工工序和每个工序操作时间,已达到缩短生产周期的目的;在产品销售过程中,仔细分析了市场消费水平,在20世纪20年代的美国,一两福特T型车售价为两三百美元,这样的价格对普通工人们来说是难以接受的,而公司通过提高工人工资,增强了消费能力,以利于产品销售,及时收回货币资金。从公司在供产销三个阶段中所采取的举动来看,其目的都在于增强流动资金周转,从而使公司达到利益最大化的要求。
20世纪初人们对流动资金利用的研究是远远不如现在的,然而福特敏锐地察觉到流动资金利用效果对公司的影响,积极果断地采取了一系列措施,达到了用一定量的流动资金生产出更多的产品,并且使产品尽快销售出去的目的。
福特汽车公司是拥有雄厚资金且有着著名品牌的老公司。2000年,该公司第一季度盈利21亿美元,字啊次创下同期盈利的历史最高纪录。至此,福特汽车公司利润以保持连续16个季度的上升业绩。另外,该公司第一季度的销售额和销售量也创新高,分别为430亿美元呢190万辆,比上年同期增长50亿美元和10万辆。综合来看,公司流动资金的利用效果非常好,挖掘出了市场潜力,是利润达到历史新高。
三、制造战略
与福特汽车公司的营销资源规划及配置相伴的是在新设施和设备上进行投资。技术的开发和设施的现代化对福特来说是一个重要的战略推动力。自1984年以来,公司已经花费了180多亿美元用于购置设备和特殊工具。通过采用自动化技术,福特已经削减了人工费用并提高了总体质量。
福特在许多方面也实行了项目管理思想。福特在布局上把他的新冲压和主体设备靠近装配设备。这种布置通过运用准时化生产的思想提高了整体的生产效率,也
通过进一步的自动化改善了质量。项目管理需要相互配合和沟通来按时完成工作并保持在预算之内。
四、人力资源战略
福特汽车公司致力于通过以物质和教育为内容的人力资源规划与配置方案,从雇员那里得到支持。通过利润分享计划,公司引入了一套一每年利润为基础的奖金制度。这个计划鼓励员工更努力的工作已确保公司利润最大化。
福特提供了一个广泛的关于员工福利的“一揽子计划”,包括下列选择:家庭或单个成年人的医疗保险、牙齿保健计划、一定情况下的眼睛保护等。为了确保业务运营有高素质的员工,福特为其雇员制订了一个继续教育计划。当一个雇员完成了与工作相关的大学水平或相当于高中水平的课程,福特就为他们补偿学费和书本费。
1988年,字啊教育和自我发展活动中,注册人数超过了140000人,包括白领和蓝领雇员。自1985年以来,全球范围内的2000多名高层经理人员参加了福特在底特
律的“管理发展中心”的培训。
福特花费数百万美元开展了几个自我发展研讨班。这些研讨班的哲学理念就是:如果员工作为个人受到激励和对自己满意,那么他们就会有效的执行公司的战略。
五、研究发展战略
福特汽车公司自诞生之日起。在汽车研发和技术创新方面就一直是领先者,并且这种创新精神一直激励着福特人。
福特汽车公司一直致力于环保领域新型汽车的研发,并成为全球最大的替代燃料汽车生产商。
福特汽车公司将环保技术用于所生产的汽车上,其所有的运动型多功能车,皮卡和福特稳达微型厢式车都已达到了低排放汽车的标准。
福特汽车公司同时还在探索减少尾气甚至无尾气排放的新技术,开发出了各种新型环保车。早在1998年,福特汽车公司就推出了燃料电池概念车P2000FCV。福特下一款燃料电车汽车是以全球畅销车福克斯为原型车的燃料电池车,采用直接供氢气系统。2000年,在第十三届世界氢能大会上福特汽车公司被授予奖励,以表彰其在氢动力汽车的研究及商业化开发发方面所做出的杰出贡献。同年,福特开发出了全球唯一的一个全系列环保品牌电动汽车。其电机由车载蓄电池供电。这款两座的城市用电动汽车不仅代表了一种新的机动车理念,而且是一种十分具有个性的城市用车,小巧身材开创了城市交通的环保新时代。
福特汽车研发的可代用燃料汽车的品种包括使用丙烷、天然气、电力以及汽油与乙醇混合燃料的汽车。
案例讨论题:
1、请鉴别福特汽车公司的职能战略选择模式.
2、福特汽车公司职能战略如何保证福特公司战略的有效执行?
案例 福特汽车公司的外部环境分析 此章案例展示了福特汽车公司的外部环境分析，包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家 主要公司对竞争的反应。在作出对环境监测和预测的估计后，最后在这些外部条件的基础，得出了福特公司的优势（strengths ）、劣势（weakness ）、机会（opportunity ）和威胁（threats ）(SWOT)的分析。福特公司的其它优势和劣势将会在以后的章节案例中通过内部组织分析得出。 一、行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些影响行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 1. 在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特（Ford ）、通用汽车公司（GM ）、克莱斯勒公司（Chrysler ）和三家主要的日本公司——本田（Honda ）、丰田（Toyota ）、日产（Nissan ）。 （1）在20世纪80 年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其它的优惠政策以刺激消费增长。 （2）日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 表2-1 几大汽车公司的销售额 （3）与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了 高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe ；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。 （4）美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。 （5）日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。 2. 新加入者的威胁 （1）此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 公司/财政年度末 汽车销售额（百万） 通用/1988.12 110228.5 福特/1988.12 82193 克莱斯勒/1988.12 30650 丰田/1988.6 39080 日产/1989.3 29717 本田/1989.3 18527
企业战略管理 评析福特汽车公司的企业战略选择 班级：09物流班 系别：管理系 组员：王月蓉0913115007 吴夫骏0913115024 黄泽文0913115027 陶强0913115036 胡骏0913115006 杭正阳0913115009 于安俊0913115044
福特汽车公司的企业战略选择 一、公司简介 福特（Ford）是世界著名的汽车品牌，为美国福特汽车公司（Ford Motor Company）旗下的众多品牌之一，公司及品牌名“福特”来源于创始人亨利·福特（Henry Ford）的姓氏。福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，成立于1903年，旗下拥有福特（Ford）和林肯（Lincoln）汽车品牌，总部位于密歇根州迪尔伯恩市（Dearborn）。除了制造汽车，公司还设有金融服务部门即福特信贷（Ford Credit），主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险业务。 二、福特汽车公司发展战略的变化 1、早期集中生产单一产品的发展战略 集中生产单一产品的发展战略是指企业将绝大部分的 经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。 早期，福特汽车公司的发展是通过不断改进其单一产品——轿车实现的。在1908年生产制造的T型轿车有所改进后，一直收到了千万消费者的青睐。直到1927年，这款轿车才逐渐在市场上输给了其竞争对手。随后福特公司推出了几款全新车型和颜色的A型轿车，并一直在市场上占有一席之地。1932年，福特公司又推出了V-8型汽车，并在六年后又推出Mercury车型，并使其成为福特公司发展中档汽车市
场的突破口。 当时在汽车市场内缺少一条完整的生产线，而该市场还未被充分的利用起来。而集中生产单一产品的发展战略最大的益处就是实现规模经济，在生产上达到了规模生产，使汽车的生产成本随着产品数量的增加而减少，所以这一时期集中生产单一产品的发展战略给福特公司带来了巨大的市场 需求，也使福特公司在汽车销售上取得了前所未有的成功。但是随着时间的推移，这种发展战略就会暴露出严重的不足。比如，规模化生产款式单一的产品，会加速市场的饱和，进而市场的需求会逐渐下降，这对公司的库存来说是个很严重的威胁。另外，顾客偏好的不稳定性、竞争的激烈程度和复杂程度在增强、技术变革、政策的改变等都对实行集中生产单一产品的企业构成威胁。 2、纵向一体化战略 纵向一体化战略是指企业在两个可能的方向上扩展现 有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化和向后一体化。 福特公司在生产过程中充分运用了这种发展战略，例如：福特公司的塑料生产部门供应公司30%的塑料需求量和50%的乙烯需求量；福特玻璃生产部门实际上供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时还向其他制造商供应玻璃；电工和燃油处理部门为福特公司供应点火器、交流
案例分析 1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则： (1)限制因素原理（木桶原理） 福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。 (2)许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。福特公司在制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能，年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。 (3)灵活性原则 计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。 (4)导向变化原则 导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。 做计划时应注意： 在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题 计划失误：○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会及拟定前提条件。艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。○2同时确定可供选择的方案时出现失误。艾迪雪设计成为年轻的高级职员或专家适用的座车并强调车主的社会地位在产品定位时就与当时的社会现象相悖，对产品计划的实施产生了巨大的限制。 组织失误：○1没有做好集权与分权和分工与合作。福特公司设立独立部门与原经销网脱钩。○2人员配备上出现失误选用了水平不够的推销人员，在一定程度上影响了艾迪雪的销售。 决策失误：○1决策过程中对外部环境和分析、评价方案的不足。在市场不景气的情况下推出中档车不能迎合市场环境。○2运用风险型决策的方法大力退出中档型汽车，同时失去了通过“后悔值”准则选取最优化方案机会。○3在对推广、广告的方案决策时运用大量的神秘手段，使顾客产生了福特公司满足不了的较大期望值。
吉利并购福特沃尔沃案例分析 一.企业背景 1.吉利控股：浙江吉利控股集团始建于1986年，从生产电冰箱零件起步，发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车，1997年进入汽车行业，一直专注实业，专注技术创新和人才培养，不断打基础练内功，坚定不移地推动企业健康可持续发展。现资产总值超过2000亿元，员工总数超过7万多人，连续六年进入世界500强。 2.福特沃尔沃：沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 二.并购原因 1.大企业创新理论（最为重要的原因）：吉利在国内市场上一直处于领先地位，但是由于技术的限制始终无法取得较大的市场份额和走出国门的技术资本，于是便关注了国外沃尔沃，希望通过兼并收购的方式来了解沃尔沃的知识产权，从而获取操控的核心技术和中高端车型的技术体系能力。 2.全球经济一体化：由于国内市场的领先地方使得吉利的目光放到了国外的市场，同时中国汽车的海外需求不断增长，他们想通过收购国外汽车品牌，来获得研发到制造再到国际市场渠道等价值链，以此来打开吉利在国外的市场。而收购之前的沃尔沃在2007年曾实现45.83万辆的全球销量纪录，并且有着2000多个全球经销商、供应商体系在国际渠道方面绝对是吉利所需要的。 3.国际品牌效应：收购沃尔沃有利于提升吉利的国际品牌地位，利用沃尔沃在国际市场的影响力来，提升自己的品牌价值。 4.福特汽车亏损：随着金融危机的全面侵袭，福特的汽车销量下降了21.8%，
Y a n b i a n U n i v e r s i t y o f C h i n a 企业战略管理?案例分析报告 二〇一五年六月二十五日
目录 一、企业介绍 (1) 1，企业简介 (1) 2，福特企业文化 (1) 3，人力资本及结构 (1) 二、环境分析 (2) 1，外部环境分析 (2) 总体环境分析（PESTE） (2) 产业环境分析（波特-五力模型） (3) 主要竞争者分析 (5) 2，内部环境分析 (5) 企业资源分析 (5) 企业能力分析 (6) 三、SWOT分析 (7) S-优势 (7) W-劣势 (7) O-机遇 (8) T-威胁 (8) 四、战略分析 (8) 1，公司层战略 (8) 2，业务层战略 (10) 3，职能层战略 (11) 五、价值与启示 (11)
一、企业介绍 1，企业简介 福特汽车公司成立于1903年6月16日，是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。 福特公司的多样化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。 福特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。” 它有三个战略经营单位-------汽车集团、多样化产品集团、金融服务(财务公司)。 作为一个全球知名的跨国企业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。 在这样情况下，正确分析福特汽车公司所处的内外部环境，找到公司所面临的优势、劣势、机会和威胁，从而构建一套合理的管理对策，对保障企业的持续发展具有较强的实践意义。 2，福特企业文化 经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。 3，人力资本及结构 福特公司注重加强公司整体的人力资本发展，在上世纪90年代末由四个独立的课程展开了领导力培训计划，这些项目的目的是灌输思想和革命领袖的词汇以及教必要的工具来引导领导和制造业的革命。 福特汽车公司的领导结构是复杂的，高度官僚化，人员管理方案基于支付系统制定，审批制度十分复杂，有人这样评价的福特的公司结构“公司结构太官僚化，这需要很长的时间来把事情做好”董事会由13人组成，其中有6人单人董事会成员十年以上，在董事会决议上，很大程度上收到福特家族成员的制约与影响。
战略选择案例分析 福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年Mercury型车 成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1、塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2.、福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3、电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限
查阅资料，分析运作效力达到阶段3或4的某公司的运作战略（2000-3000字） 福特公司的运作战略分析 战略管理是对组织全局发展的筹划和谋略，反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案，它决定了组织的长期绩效。 企业战略的作用可以归结为以下4点： （1）促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向。 （2）促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能。 （3）有利于全面推进企业管理的科学化和现代化。 （4）对于大企业，或企业集团来说，企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化资源配置，发挥总体优势，取得全企业的协调发展。 所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作决策和计划。 企业的运作战略是企业为了谋求并发展其竞争优势而对其生产运作系统所制定的基本方针和计划，以及对其重要资源配置所作的谋划。 所谓竞争优势是指企业在夺取市场方面超过其竞争对手的能力。 在今天的市场环境下，与生产运作系统的性能有关的竞争优势体现在以下几个方面： ①低成本或低价格； ②产品的质量与可靠性； ③产品的上市与交货时间以及满意的服务； ④以产品品种范围广泛、用户化和快速响应为特征的适应性； ⑤产品与技术方面的创新。 这意味着企业应从两方面做出努力：对外要建立和发展自己的竞争优势；对内则要改善资源结构及其能力，以增强企业的竞争力和改善企业整体素质。 运作战略的特征： （1）贡献性。为企业获得竞争优势不断地提供新产品和产品售后服务。 （2）协调性。除了要与企业总战略保持一致外，还要同其他职能战略相互协调。 （3）操作性。职能性战略，既有战略性的规划设想，又应着重于可操作性，按照其战略构成要素（如生产能力、厂址选择、制造技术、计划与控制、职务设计等）进行目标分解和各层次的决策与实施。
福特汽车公司的资源规划与配置案例分析 一、福特汽车是如何进行资源规划的 在过去的几年里，福特公司强调了三种主要的资源规划与配置。这些资料配置是针对福特公司的顾客、设施、设备和雇员。除了对它的消费者和雇员承担义务之外，福特公司还继续采用旨在实现它的社会责任的战略。 具体如下：（1）营销资源规划与配置①针对公司顾客的营销资源规划与配置是在顾客心中创造一种福特公司等同于高质量的印象。这体现了福特在经营层的资源规划方面采取了差异化战略，同时对任务赋以正确的优先级。②由于日本竞争者的加入，美国制造商预计到1994年将总共损失6个百分点的市场份额。福特公司预计损失大约一个百分点。根据这条信息，福特公司把重点放在了顾客的满意度上。这体现了福特在面临资源处于静态或下降形势的情形下对企业资源的分配。③福特公司的营销资源是由“最佳伙伴”计划所支持的。在这个计划下，福特全球范围内的雇员、分销商和供应商在保证质量水平和顾客满意度方面起到了越来越重要的作用。这体现了福特公司在对汽车销售整个价值链上的资源规划，以提升顾客满意度，从而确保福特汽车的市场份额。（2）制造资源规划与配置①与福特公司的营销资源规划与配置相伴的是在新设施和设备上进行投资。技术的开发和设施的现代化对福特来说是一个重要的战略推动力。这是福特公司采用自动化技术，从而削减了它的人工费用并提高了总体质量。②福特在它的许多方面也实行了项目管理思想。在Wayne装配厂的Escort
设备上，福特在布局上把它的新冲压和主体设备靠近装配设备。这种布置通过运用准时化生产的思想提高了整体的生产效率，也通过进一步的自动化改善了质量。项目管理需要运用相互配合和沟通来按时完成工作并保持在预算之内。（3）人力资源规划与配置福特公司致力于通过以物质和教育为内容的人力资源规划与配置方案，从雇员那里得到支持。通过它的利润分享计划，公司引入了一套以每年利润为基础的奖金制度。这个计划鼓励员工更努力工作以确保公司利润最大化①注重人力资源管理与公司的发展战略相结合②重视人力资源的开发与员工素质的培养③注重营造公司发展所需要的企业文化（4）社会责任规划福特公司同样制定规划并配置资源以承担社会责任。①对少数民族分销商和供应商的承诺②对教育和社区项目的财力支持。 二、资源规划的重要性 资源规划是战略实施的一个重要方面，在多数企业内可以在两个层次（公司层合经营层）进行。首先，在不同分部、服务部门、职能或企业之间存在着广义的资源分配问题，这是公司层的资源规划要解决的问题，以支持企业的整体战略。第二、战略的成功还取决于对经营层资源分配的详细考虑。因此，一项资源计划应该保证能够清楚地确定支持战略的关键成功因素，同时能给关键任务赋以正确的优先级。 资源规划在企业中的作用：（1）资源战略可提高企业的绩效。员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。（2）企业的战略决策基于
精心整理 战略管理分析报告 ——“福特汽车”案例 1.2.企业能力和核心竞争力 (5) 财务状况 (6) 三、业务层战略 (7) 1.成本领先战略 (8)
2.差异化战略 (8) 3.聚焦差异化战略 (9) 四、公司层战略 (10) 1.非相关多元化战略 (10) 2. 3. 1. 2. 1903 2007年被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。亨利·福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。其高效率、高工资、低售价的结合，对当时美国制造业而言，是一次翻天覆地的改革创新，因而这套方法尔后被称为福特制，而其产业观念在后来被安东尼奥·葛兰西称为“福特主义”。 福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务(财务公司)。作为一个全球知名的跨国企
业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。 福特公司目前正在对未来准备实施振兴计划，主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该计划的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产。福特有望能在未来作出很大积极的改变和提升。 二、环境分析 a. （比如2009 4. 3. 2.科技的发展使得更多可替代环保能源出现在汽车应用上。 b.行业环境分析 （一）与现有竞争者的竞争 福特汽车的行业竞争者主要有来自美国的通用，克莱斯勒和日本的丰田，本田和日产这几家大公司，他们占据了汽车市场的很大份额。所以竞争是较为激烈的。 1.美国汽车生产商需要支付较高的工资、医疗保险以及退休福利（即遗留成本），而
本章案例福特汽车公司的战略选择 福特汽车公司的案例充分展示了一个大公司如何向许多个战略方向出击。 一、集中生产单一产品的早期发展战略 在早期,福特汽车公司的发展是通过不断改进他的单一产品——轿车实现的。其在1908年制造的T型轿车相比以前所有的车型都有相当大的改进。在T型轿车生产的第一年,就销售了10000多辆。19297年,T型轿车开始将市场丢给他的竞争对手。福特汽车公司又推出了A型轿车,该车型流行了几种车体款式和富于多变的颜色。当A型轿车开始失去市场时,在1932年,福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后,在1938年,Mercury车型成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。1904年,他进入加拿大市场的举动就证明了这一点。在发展早期,福特汽车公司采用了相关多样化战略,1917年,开始生产卡车和拖拉机,并且在1922年收购了林肯汽车公司。 二、纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团时候向一体化战略的典型实例。下面介绍福特汽车公司在这一集团中几个义务性的作用。 (1塑料生产部门——供应30%的福特汽车公司塑料需求量和50%的乙烯需求量。 (2福特玻璃生产部门——实际上共给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 (3电工和燃油处理部门——为福特汽车公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。 三、福特新荷兰有限公司相关多样化战略
1917年,福特汽车公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一,他与1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是有福特汽车公司的拖拉机业务部门和新荷兰有限公司联合组成的,后者是1986年从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公,后者是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特汽车公司通过收购实行相关多样化战略的最好例证。 四、金融服务集团——跨行业的非相关多样化战略 福特汽车公司信贷公司的成立,是为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行相关多样化战略。不过,在20世纪80年代,福特汽车公司利用这个部门积极地从事非相关多样化经营。 五、其他跨行业的非相关多样化战略 福特汽车土地发有限公司是一个经营多样化产品集团的部门,也是跨行业多种经营的典型实例。这个部门所拥有的和有他管理的设施及土地的价值估计有10多亿美元。 此外,福特太空有限公司和赫兹有限公司也是非相关多样化经营的良好典范。 六、调整战略 在福特汽车公司的发展历史上,他曾经被迫实行了几次调整战。第二次世界大战以后,福特汽车公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特是而重组了公司并实行分权制,这使公司迅速恢复了元气。 也许被许多美国公司所采用的最富戏剧性的调整战略是由福特汽车公司在20世纪80年代早起所完成的。从1979——1982年,福特汽车公司的利润亏损额达5.11亿美元,福特汽车公司陷入了严重的危机。
企业战略管理案例分析 福特汽车公司战略分析及设计 目录 1，福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 2，福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------3 3，福特公司外部环境分析（使用波特无力竞争模型分析）--------------------------------------------------4 4，分析内部资源存量变化趋势，（使用SWOT矩阵分析）-------------------------------------------------5 5，配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6，构造一个外部因素评价矩阵（EFE）-------------------------------------------------------------------------8 7，构造一个内部因素评价矩阵（IFE）--------------------------------------------------------------------------8 8，给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------9 9，福特公司生命周期和战略特点----------------------------------------------------------------------------------10 10，有效的战略评价和控制------------------------------------------------------------------------------------------11 福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。福特不仅在创新方面不断探索新产品，还在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。 同心多样化战略：在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 纵向一体化战：福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。 1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五
福特公司战略管理内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
前言 福特公司拥有近百年的历史，其发展过程经历了多少个波折和转变，本身就是美国经济发展的写照，更是现代企业管理发展的典范。福特创造了多少个世界“奇迹”，然而他并没有成为历史，而是达到了另一个发展的颠峰，并于1999年被财富杂志评为世界汽车行业最具竞争力的公司。 福特2000的策略是1993年，福特的执行总裁AlexTrotman以全球单一市场为定位而进行全球竞争的策略。 核心 全球单一市场、全球竞争、开发全球车、客户为核心 手段 进行组织重整 远景 -- 要成为整个汽车及其相关服务等领域全面领先的公司福特汽车公司全球营运迄今已有百年历史，全球员工约三十五万人，分司遍布 北美、拉丁美洲、欧洲、南非及亚太地区。每年在世界各地组装及销售车辆超过六百万辆。 福特公司在其整个发展进程中坚守他们福特特有的信念及价值，创造了福特的辉煌，在二十世纪，也为全世界人民的生活带来重大影响。 第一章：福特公司价值观与目标 目标 在汽车丶汽车相关产品及服务领域，较新的航空，通迅，财务服务等领域，福特公司成为一个世界性的领导者。我们的任务是不断提升我们的产品和服务去满足客户的需求，使汽车工业繁荣发展，并为股东带来满意的回报。 价值观
我们如何达成任务和任务本身一样重要，公司成功的基础是三条基本的价值观. 员工:我们的员工是我们力量的原泉，他们为公司贡献他们的智慧，为公司带来活力，他们的表现决定公司的声誉。参与和团队合作是我们核心的价值产品：我们的产品是我们所有努力的结果，它们应当能为世界范围的客户提供最好的服务。 利润：利润最终衡量我们如何有效地为客户提供了他们需要的最好产品。 质量至上 为了达到客户满意，我们的产品和服务必须争取达到最好。 客户至上 我们必须在我们所作的每一件事上追求卓越，在我们的产品上，在安全性和价值上，在我们的服务上，我们的人际关系上，我们的竟争力及我们的盈利能力。 员工参与是企业的生存之道 我们是一个团队，我们必须相尊重，真诚待人. 销售商和供应商是我们的合伴 公司必须和销售商，供应商和其他的商业伙伴保持互惠的相互依存关系。 正如福特总裁在公司99年的年度报告里所表述，福特人对他们在二十世纪为人类作出的贡献深感骄傲，但他们不愿只是作为光荣历史的看管者，他们希望在二十一世纪对全人类的生活产生更为深远的影响，同时为股东创造更多的价值。为了达成目标，福特公司在99年就快速的展开了行动。 在世球市场启动一系列创新产品，加强现有全球性品牌的实力，同时寻找有价值的品牌加入。快速地打入新的有成长潜能的市场。 客户满意至上，福特在近100年前创立至今从未改变，只是随着时代变迁，福特人的努力，及他们带给客户的工具，技术在广度和深度上有变化。 积极推广网络的利用 承担更多的社会责任。福特人认为客户会和真正关心他们和社会公众的人做生意。最好的公司不仅要在经济上成功，同时也要在社会角色上取得同样的成就
案例分析 问题： 1.福特公司采取的是什么观念，适应什么特点？ 2.通用公司采取的是什么观念，适应什么特点？ 3.分析通用汽车超越福特汽车的原因及体会 4.思考：试从“T 型车”最初的成功到后来其在市场上的失利，以及通用公司后来居上，推行“汽车形式多样化”方针获得成功，从而在市场上远远超过福特公司，谈谈企业经营思想应如何适应市场形势的变化，从而引导企业走向成功 答：1．福特公司最初应用生产观念（这是一种传统的、古老的经营思想）,只扩大市场需求和降低成本，在市场上获得成功，是因为市场上竞争对手少，市场处于供不应求的状态。 2．通用公司应用了市场营销观念，推行“汽车形式多样化”方针，一切以消费者的需要和欲望为导向的经营哲学，满足了消费者的需求，所以它能后来居上并获得成功。 3.原因及体会：企业应不断研究环境、研究消费者需求，适应环境变化，满足消费者需求，转变观念。 4.20世纪初,福特公司的“T 型车”经营成功,是因为其一系列经营决策顺应了当时的市场环境。在供不应求的卖方市场上，“T 型车”靠着低成本、低价格、广分销的优势，使福特公司迅速成为美国汽车行业的领先者。20世纪20年代，美国汽车市场发生了变化，通用汽车公司迅速成长起来与福特公司相抗衡。其推行“汽车形式多样化”的经营方针，击败了只有一种“T 型车”的福特公司，后来居上，成为美国最大的汽车公司。这个故事给我们的启示是，市场总是在不断变化，竞争无处不在、残酷无情。任何一个企业，不论其在市场上处于何种位置，风险是相伴始终的。因此，企业必须密切关注环境的变化，及时调整自己的经营观念，提高自身的应变能力，才能在市场上立于不败之地。 1、 李晶为什么能获得经营上的成功？ 2、 通过这个故事谈谈你对“市场机会”这一概念的理解。为什么识别和选择市场机 会是企业营销管理过程的首要任务？ 答：1、李晶之所以获得了经营的成功，主要是因为她找准了市场，抓住了市场机会。 3、 寻找市场机会是各类企业市场营销管理的基本的和首要的任务。找准了市场机 会，企业的经营活动就成功了一半。“企业市场机会=顾客没有被满足的需求”，企业营销人员要积极寻找，善于发现，通过市场调研、分析，确定自己的市场机会。 1、 面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁，百姓集团都采取了哪些对策？ 试用市场营销学的有关原理评价这些措施。 2、通过这起事件，你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题？ 答：1、本案例中，肯德基公司面对威胁，采取了减轻策略，重新赢得了消费者的信任。环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析环境的目的在于发现机会，避免和减轻威胁。 2、 企业对于环境不是无能为力的，企业在分析环境的基础上，可以增加适应环境的能力，避免威胁，也可以在一定条件下改变环境。 1、 同仁堂公司是如何根据市场环境的变化调整企业发展的方向？ 2、 同仁堂公司历经百年不衰的原因何在？ 答：1、现代企业常常处于要素复杂多变、决策信息不充分的经营环境中，随时面临各种可能发生的危机。为此，现代社会对企业的应变能力提出了越来越高的要求。企业应变力是指企业对环境变化、社会变化和威胁的反应能力。SAP 全球执行董事Claus Heinrich 博士说过这样的话：“一个传统企业的成功需要具备三个要素，最好的用户服务、创新性的产品、高效的生产。但现在看来，它应该还有第四个要素，那就是对变化的快速适应能力。” 2、国内许多老字号走下坡路，根本原因在于没有跟上形势的变化，不能适应变化了的市场环境。而同仁堂公司之所以能够历久不衰，就在于其以顾客需求为导向，始终关注市场环境的变化，并能够顺应时代的变化，及时调整企业的发展战略，具有很强的 应变能力，所以同仁堂能够在新的时代不断焕发出新的生机。 1、 日清公司为什么能成功进入美国市场？ 2、 请根据以上事例，谈谈消费者购买行为的重要性。 答：发现和满足消费者需求是企业一切经营活动的中心。企业要想在市场上取胜，必须研究消费者购买行为。对于生产食品的日清公司，目标市场消费者的饮食文化、生活习惯等至关重要。企业的营销活动必须适应目标市场的需求，适应当地的特色。但是这种适应不是消极被动的，而应该是在深入调查研究的基础上，去积极地适应。企业的营销活动要建立在对消费者的理解上，而要真正理解消费者，企业就必须真正地把握市场需求特征。有了这个前提，企业营销的成功就有了坚实的基础。这就是日清公司在美国市 场上获得成功的关键。 1、 假设你是可口可乐公司的一名营销人员，在新可乐遭受失败之际，你会给公司提 出什么样的解决方案？ 2、 从新可乐决策失误的教训中你可得到哪些启示？ 答：一着不慎，满盘皆输。企业对待营销调研的结果应慎之又慎。可口可乐公司的营销调研工夫已经做得很足，可依然会出现错误，至于其他一般的公司就更不用说了。通过这个案例，我们明显可以感觉到消费者心理的复杂多变性，从而可以加深对市场不可预测性的理解。想要做一个成功的营销人，你就必须不断地在实践中总结经验，以便更好 地掌握营销信息系统这个绝佳工具。 请你对英特尔公司的竞争策略进行概要评价，并谈谈你从中所受到的启发。 答：作为行业的领先者，英特尔公司居安思危，始终坚持顾客为中心的营销导向，面对竞争对手的进攻，详细分析市场，进行产品的重新定位，精心打造全方位的营销组合策略，特别是独具特色的促销策略，快速行动，最终收复了失地。 读了这个小故事，你有什么体会？ 答：市场细分，就是企业根据消费需求的“异质性”，选用特定的“细分变数”，把商品的整体市场划分为若干个由需求相似的消费者群所组成的子市场，从而结合自身条件确定目标市场和市场定位的过程，即用“个性化的商品”去满足“个性化的市场需求”。卖菜的小贩自然不会懂得市场细分这个概念，但是经营千人一面的大众菜品时，他们却懂事“同质化”商品的“异质性”服务可以赢得顾客的道理。当下，很多农产品销售困难很大程度上是许多农户和农产品加工企业并没有真正对市场进行细分所致。企业要找准多层次、多样化的需求“点”，这样才能减少盲目性，同中求异，在市场上赢得一定的位置。 1、 分析动感地带成功的原因和意义 2、 动感地带在未来的发展中应注意哪些问题？ 答：中国移动在众多的消费群体中进行细分，更有效的锁住目标客户，以新的服务方式提升客户品牌忠诚度、以新的业务形式吸引客户，这是“动感地带”成功的关键。 1、 从市场状况来看，15-25岁年龄段的目标人群是预付费用户的重要组成部分，而 预付费用户已经越来越成为中国移动新增用户的主流，中国移动每月新增的预付卡用户都是当月新增签约用户的10倍左右，抓住这部分年轻客户，也就抓住了目前移动通信市场大多数的新增用户。 2、 从长期的市场战略来看，以大学生和公司白领为主的年轻用户，对移动数据业务 的潜在需求大，且购买力会不断增长，有效锁住此部分消费群体。三五年以后将从低端客户慢慢变成高端客户。 3、 从移动的品牌策略来看，动感地带的推出，实现了市场的全面覆盖。“动感地带” 有效锁住大学生和公司白领为主的时尚用户，推出语音与数据套餐服务，全面出击移动通信市场，牵制住了竞争对手，形成预置性威胁。 “动感地带”作为中国移动长期品牌战略中的一环，抓住了市场明日的高端用户，但关键在于要用更好的网络质量去支撑，应在营销推广中注意软性文章的诉求，更加突出品牌力，提供更加个性化、全方位的服务，提升消费群体的品牌忠诚度， 路才能走远，走精彩！ 1、 鸡蛋这种过去在消费者心中的同质商品如今也进入了品牌时代，这说明了什么？ 2、 企业应如何为其品牌赋予内涵，从而使消费者给予足够的信任？ 答：随着经济的发展和人们生活水平的提高，品牌的重要性日益凸显。消费者在丰富的商品面前，认牌购物的意识越来越强，范围越来越大。 企业在竞争日益激烈的市场上，努力创造产品差异化，树立自己的品牌，并为其品牌赋予丰厚的内涵，是增强其核心竞争力、在市场上取胜的关键。 近年来，鸡蛋这类产品的污染日益严重，这使得消费者不得不在吃鸡蛋时也追求绿色、健康和安全，这种情况给生产企业提供了巨大的商机。“咯咯哒“靠着先进的科学技术与管理，生产出无药物和激素、抗生素、重金属残留的绿色鸡蛋，再经过相应的促
福特汽车供应链案例案例三福特汽车公司：供应链战略 供应链系统的主管特里·塔凯(Teri Takai)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术)和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。 一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话，将面临落后的危险。这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。另一群体比较谨慎。这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。 在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞(Jac Nasser)最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢? 公司与行业背景 1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997年为3.9％)有稳步的上升趋势。公司的
企业经营战略案例分析 一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场 美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即： 1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛易壁垒可能成行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。 2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。 3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。 在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20
世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。 在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。 现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。 在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。 现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。 二、案例：可口可乐公司的新战略 1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验，准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐，销量比