丰田汽车的供应链管理
商管z081 王子平 084707
日本丰田公司创立于1937年汽车是其主要产品，经过60多年的发展，目前，丰田公司年产汽车400万辆左右，销往世界上150多个国家和地区。丰田公司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。除了在国内拥有10家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。
自70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。
丰田供应链的基本构造
众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。
首先从整体上看，车辆生产与零部件采购的基本状况如图1。在整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。
供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。
物资流
供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，
实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。
1“零库存”
事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式（TPS），TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。可以说，TPS成就了今日的丰田。
这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降低成本的最终目的。TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配；另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。
丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。
与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现“零库存”。事实上，“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。
丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的TFL的运作情况便可窥一斑。成立十几年来，TFL一直在TPS的基础上，为丰田汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。
“零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而真正含义是没有多余的库存。站在面积为5600多平方米、每天运作能力达500多立方米的泰达第三仓库里，TFL国内综合物流部副部长李增轶向记者介绍，“这个中转基地的库存是在不断流动的，载货时间最长也只有4个小时。”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等极少数的异常情况，这个中转基地才会保持一至两天的载库，以保障丰田汽车正常生产。
2平整化
TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”。丰田的生产订单也好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。
在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单，在生产计划中并不是按照不同颜色排产，而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。“非平整化的运作需要满足运作的高峰值，对企业而言是一种人员和资源等方面的损失和浪费。”李增轶解释说。
记者了解到，丰田汽车要求TFL的物流成本每年下降3%～5%。“事实上，从大的环境来看，物流成本在逐渐提高，柴油价格、人员工资、仓库价格、水电价格等费用都在不断攀升。”唐志忠介绍说，TFL对此主要通过改革流程、提高效率、降低油耗等方式来达到丰田汽车的成本要求。
2007年同方环球物流公司的成立，亦使丰田进一步降低了物流成本。同方环球由丰田、一汽和广汽三方共同投资成立，以整合三方物流资源为目的，很多人员来自于日本丰田汽车的物流企划部。作为丰田汽车在华整车物流的总承包商，同方环球的实际工作是利用丰田先进的管理经验，安排合理的物流路线，然后将实际货运外包给第三方物流公司执行，并且常常对物流分包商进行具体问题的指导。
由于水运成本比陆运大约低30%，同方环球的物流配送方式大量采用水运。目前，广州丰田约有60%的物流量（尤其是干线运输）采用水路运输，通过加大船运、南北对流和设计最佳路线等方法，将物流配送价格降至最低。据估算，同方环球2008年为丰田汽车的中国业务降低了超过1亿元人民币的物流成本。
不过，丰田供应链管理在中国的应用，因受环境影响亦存在一些“中国式”浪费。“好的方面是人力成本仍然较低，不利的因素如基层工人素质较低、政策环境造成市场的不规范等方面。”
在李增轶看来，对此丰田有必要在人员的培训、货物的安全和品质等方面加大投入和管理力度，由于会导致一些浪费现象。
3.新的趋势
结合“绿色物流”的理念和先进物流技术的发展，丰田物流表现出另外两个新的发展趋势。一是进一步降低物流成本，积极研讨多种运输方式相结合的物流方式，改变以往陆运为主的方式，倡导公路运输节能减排，比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗等等；二是越来越强调电子信息技术的应用.
此外，丰田汽车对于物流环节的安全和质量管理控制也在不断提高，TFL仓库里密布得如同银行的摄像头就印证了这一点
.供应商
供应商提供数以千计的汽车零部件，用来组装汽车。这些零部件由上百家供应商通过工厂外物流运抵工厂。第一阶段包括一级供应商，这些供应商制造零部件，并直接把零部件运输至装配工厂。供应商也有自己的上级供应商，上级供应商还有自己的供应商，于是供应链就出现多个层级，如第一级、第二级、第三级等。因此，你可以想象汽车装配工厂的输入供应链有多么复杂。此外，由于供应商所处地理位置不同，每个供应商提供的零部件到达装配工厂的时间会相差很久。当地供应商可能只要一到两天就能送货到装配工厂，而海外供应商则要在运输途中耗费好几周时间。
.输入物流
供应商零件完成生产后，就要把零件运往装配工厂。很多供应商把零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”。在丰田，零件会以两种方式发货。当火车一到达生产工厂的车站，货物就被卸载到货车上，并运往装配码头，从日本来的海外零件通过海运，再通过铁路运输到达当地装配厂。为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则：
(1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略， (2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系， (3)作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。
当地零件在北美生产，并通过协议物流公司的货车运输。丰田全权负责供应商提货和运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准时到货”理念，对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供应商根据相邻地区分组。零件所在供应商的地理位置决定了货车路线，随后，零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效率，同一辆货车不仅从多级供应商那里提取零件，而且要根据供应商要求运送至指定的丰田工厂。
一旦货车到达交叉转运处，零件就会被卸载，并准备运往各个装配工厂。随后，零件又被装上货车，直接运送到每个工厂。货车根据生产进程在工厂卸载。如果工厂按时间表运行，货车最
多只能在工厂等待几小时。零件被卸载后，货车会再装上可重复利用的空集装箱。这些可回收集装箱通过交叉转运处储备，再回收到供应商那里，以备未来装箱再利用。
.生产
经过数百家供应商提供零件后，整车在最后一个装配厂完成生产。典型的装配工厂至少有一个独立生产线，用来安装整车。工厂再被细分到生产区域。汽车就是在车身生产区完成生产的，这也是车身和框架的生产区域。车身部分在冲压区完成冲压。车身组装完成后，汽车被送到喷漆区域，进行车身外部喷漆。
汽车喷漆完成后，就下生产线进行最后组装。此时，大部分供应商提供的零件都已经装配完毕。每个零件被分配到指定生产线，这样，每个零件都可以从不同的中转站直接运送到生产线，供应商会在各零件上贴上生产线所在地的编码标识。在整车装配完成后，会被装满汽油，就此正式下线。但直到此时，整个流程尚未完全结束，因为汽车还需要经质检步骤，保证最后检测合格。当车辆完成最后检测，就真正开始了从工厂向经销商运输的过程。
.输出物流
装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为“输出物流”。在美国，汽车都用两种方式运输：火车和货车。由于运输距离较长，因此车辆运输的过程中有75%的路程是通过火车来运送的，然后再由货车转运至经销商处。直接由货车运至经销商处的运输只占25%，而这类经销商往往位于离工厂两三天车程的地方。在欧洲，大部分汽车是由货车运输的；当运输路线横跨大块水域时还需要依赖船运。
一般在装配厂外，都有很大的场地，用以放置装运前的车辆。在丰田，这些场地被称为“编组场”。
有两种铁路车用于轨道运输：Bi级与Tri级。Bi级表示用双层汽车物流用车，而Tri就表示三层汽车物流用车。Bi级的铁路车的装载能力大约是9~10辆车；Tri级的铁路车的装载能力是14~15辆车。因此，根据目的地和铁路车的装载能力，汽车会进行相应排列。
汽车用货车运输到目的地，再由经销商签收，之后再停到专门的货车待运区。根据货车运输路线安排，货车运输公司会负责选择，每辆汽车分别装载到哪辆货车上。为保证货车运输公司和轨道公司有足够的装载量，装配公司需要每天提供不同目的地的汽车运送数量。
.经销商
由于经销商们直接面对丰田公司和客户，他们在供应链中占据了重要地位，负责把生产商的汽车销售给客户。除了销售汽车，经销商对顾客产品满意度也有深远影响。“JD权威测试”是一项权威客户调查，用于衡量顾客在不同种类概念上的满意度。最主要的两种类别是：（1）对汽车最初质量满意度；（2）顾客对销售过程的满意度。顾客对销售过程的评价低就预示着顾客对于汽车最初质量的满意度的评分也将会很低。在JD权威测试中取得高分，是汽车制造商一个有力的市场工具。因此，值得注意的是，除了汽车本身质量要求很高之外，客户的购买体验也应该是正面的。雷克萨斯汽车在JD权威调查中总是获得高分的两个原因是：车辆的组装非常注重细节，顾客总是可以在经销商那里获得“顾客是上帝”的感觉。
经销商在配套设施上进行充足投资势在必行，只有设施完备才可以有效发挥作用，达到甚至超越销售目标。高效供应链中的一个重要因素就是最佳水平的经销商储备。对于经销商来说，有可以直接为各类顾客提货的充足库存尤为重要。另一方，经销商也不会因为过多的库存积压而困扰。
汽车从装配工厂或者港口入场处直接运输给经销商。车辆都由货车运输。经销商将根据自己所在地和操作时间对运输时间表自行调整。大部分经销商会在工作时间接收车辆；也有些经销商可能不愿意在繁忙时间被打扰。因此，汽车公司必须知道经销商的时间表，再安排相应的发货时间。大部分货车会运输一批汽车到不同的经销商那里，所以装车顺序必须由送货路线决定。
销售人员的一项重要职责就是引导顾客需求。丰田的销售模型的设计是为了用相对较少的库存比例卖出相对较多的汽车。这个目标意味着在每个市场，20%的生产结构可以适用于80%的在售汽车。一些经销商为达到目标，会采用做广告、推广受欢迎车型以及在展示厅展示模型，或在一些客户易见的地方展示模型等各种方法。
一旦汽车售出，经销商必须“准备”汽车发货。这通常意味着，经销商需要组装轮胎表层，清洗汽车，为油箱加满油，进行测试，保证汽车没有任何瑕疵。此外，经销商必须准备相应文件。发货时，经销商必须指导客户如何操作不同形态的汽车，完成文件工作，接收车款，走财务流程，有时甚至还要安排换购汽车的事务。
供应链管理的成功，首先必须认识到所有的参与者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通过变革以帮助所有公司都增加利润率。Dell计算机，汽车业的丰田已经走在了前列。Dell通过整合分散的零部件制造商和自己的组装业务，构建了虚拟的BTO（Build-to-order，以单定产）模式，把库存周转降低到了几天，形成自己的竞争优势。它秉承合作的理念，整合了信息技术，专注于整个供应链的效率。Dell保证供应链的合作伙伴能够实时的收到销售预测信息和实际的订单情况；保证每个生产商的生产和需求相一致。库存被分散到了供应链总，使整个流程更加高效，可靠，低成本。
丰田竖立了一个和通用汽车，福特完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。
但是丰田模式的内涵远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的时间在评估很多潜在供应商，考虑除了价格外的很多其他因素；目标是建立长期的相互信任的协作关系。评估后，丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议（至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年）。这并不意味着供应商就可以高枕无忧。恰恰相反，丰田从很多维度持续的评估每个供应商的绩效，包括质量，可靠性，创意的提出，和其他供应商的协作等，当然，也包括成本。同时设立了30%全供应链成本削减的目标要求。丰田的生产专家和生产商合作，寻找达到目标的方法。一旦达到后，就开始盈利共享；供应商保留半数盈利，同时设立新的成本水平作为下一阶段的成本削减目标。如果绩效无法达到，丰田会在合同期末把更多的采购额分配给竞争供应商。最终，实现奖优罚劣的目标。
因为丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议，因此他们也愿意投入大量资金满足丰田的特殊需要。丰田会提前把它的新产品计划和规格通知供应商；供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的采购价格，因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系的造成的损害。而且，其它的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这些重要的合作关系。
丰田所采取的供应链模式与通用和福特的供应链模式另外一个不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享
丰田供应链的改革措施主要集中在三个关键领域：
协作规划、协作设计、透明度，丰田的供应商在新产品规划的时候就参与进来，这样就能确保尽早解决工程问题，缩短更新和引入设备的时间。供应商也可以了解丰田的生产调度计划，从而使他们调整生产计划。减少整个供应链的过多库存也给双方带来回报。
丰田所采取的模式是一套整合了各种因素的系统。它包括了对有潜力的供应商的评估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不复杂；它仅仅提出了合同期的承诺，建立了一个相互协作的基础。然而建立一个长期的承诺就确保供应商针对丰田的投资能获得合理的回报。丰田受益于技术改进的成果。丰田的长期计划建立多个年度成本降低的基准使供应链能够持续改进效率。丰田与供应商合作，通过把生产专家送到供应商的厂里帮助他们识别和执行新的工厂生产举措，实现改进目标。供应商从改进中获得确定时间内一半的获利。降低后的成本成为更进一步改进目标的基准。
效仿丰田模式不能采纳部分而忽略其它。每个部分都对整个体系的成果产生影响；一部分未成
功就会减少整个供应链的收益。因此，很难去仿效丰田的供应链组织，但是它却是丰田公司的竞争优势。
管理战略
在丰田，TPS系统的实践和理论超越了工厂范畴，将供应链也囊括到该体系之中，并需要通过一系列重要措施，以保证供应链的高效运转。
丰田是一家世界汽车巨头，产品线齐全，市场广阔。其产品在全球市场的区域化差异（如美国、欧洲和日本），需要不同的供应链支撑。此外，不同的车型，如丰田，雷克萨斯和新贵轿车的供应链流程也不同。纵然存在共通性，但其差异性能引发我们更多的思考。我们相信，对供应链经理来说，了解不同的供应链在公司中并存的状况，将会学到如何在实际工作中应用v4L架构。
v4L架构
丰田公司的业绩衡量取决于两个同样重要的要素：对过程的考虑及取得的成果。这个流程致力于平衡供应链的几个平行要素—产品供应的差异性、产品流的速度、预测结果的变化性以及可学习的可视化流程。依据这样一个细致的文件流程学习，才可以实现持续进步。因此，每一章节末尾都会有一个“回顾”部分，将本章内容与供应链中的差异性，速度性，变化性和可视性，即“v4L架构”关联起来。经理们若要理解丰田的概念，一种方式就是弄清自己所在公司是如何平衡供应链各个要素的。通常情况下，产品差异性大多着眼于市场利益，而很少顾及供应链、速度和变化性等。情况的复杂性会影响整个供应链。丰田谨慎的管理v4L因素造就了其供应链的一流表现。
v4L原则
v4L原则结合了所有各种丰田供应链管理的流程，系统地致力于实现v4L平衡。
Variety（差异性）—产品品种需要仔细挑选，平衡市场需要和生产效率。当我们认识到产品品种对市场需求、制造加工及供应链成本的影响，我们在选择品种做决策时必须考虑到这一点。从某种意义上说，选择一个品种就代表选择了一个关键的供应链，它影响到供应链各环节参与方。品种选择的一个重要议题就是，我们需要有反馈回路来确保选择的品种能最恰当地反映当前市场行情。接下来的每一章中我们都将讨论到，丰田流程中的学习机制是如何确保一个稳定的计划、执行、检查及行动（PDCA）的环路的。
Velocity（速度性）—供应链流动的速度是下一个重要概念。它体现在整个供应链的所有流程之中。把重点放在稳定整个系统，需要保证容量计划与整个供应链保持同步。后面章节中的细节流程描述将突出在整个系统的计划流程中，这种以速度为基础的方法如何发挥关键作用。
Variability（变化性）—供应链流程中订单和运输的变化，可以细化到如何执行个体流程。减少变化性可以使整个供应链流程在低风险层次上运营。除此之外，也可以确保质量提高流程不受干扰，从而持续降低成本，不断提升服务质量。值得注意的是，品种、速度和变化都是为了稳定供应链的整体业绩。
Visibility（可视性）—所有流程的可视化是为了确保使用正确的指标和要求，故在做任何计划更改前，各方均能达成共识。在丰田，业绩指标的50%看结果，另外50%则是看流程的遵循情况。换句话说，最后不仅是要奖励短期结果，也包括是否遵循了正确的流程。这种办法能及时观察到公司的“瓶颈”，并且得到迅速反映，确保主动的变革和效率的优化，产品品种与需求的同步和突发事件的最小化。可视化确保了公司的持续学习，从而保证流程的执行与市场现实状况同步反馈。
丰田公司的成功经验显示，竞争的优势能够被创造出来并且能够通过供应链的知识共享而得以持续。任何一个公司要想走在它的竞争者之前，与供应商进行有效的知识共享，提高公司动态的学习能力至为关键。
然而，我国国内相当多的企业对于在供应链管理模式下对供应商管理的研究和实践起步较晚。目前，多数供应商还只是被当作原材料、半成品和零部件的提供者，核心企业会利用实力上的优势在谈判中要挟供应商，或保留几个相同的供应商，迫使他们相互竞争，以谋取短期利益等。这使得目前我国核心企业与供应商的关系比较微妙甚至有些紧张，自然就谈不上什么知识共享了。
第一：建立核心企业与供应商双赢;的战略伙伴关系
美国著名供应链管理专家克里斯多夫指出：21 世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争;供应链中各成员利益是由供应链上各节点企业自身与其他成员共同作用的结果，供应链管理使得松散的独立企业运作转移到供应链的整体协调运作，从而提高合作的效率。随着专业化分工和全球化贸易程度的加深，作为供应链中核心企业的丰田公司开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为主流。公司更青睐于从独立的专业供应商那里采购组件和原料，但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制。就很难保证供货质量和及时性。作为企业界公认的不断学习和改进的典范;，丰田公司得出了该问题的解决方案——与供应商建立双赢;的战略伙伴关系，实现知识共享，使其不仅成为对供应链本身进行控制的一种方式，还进而发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。
供应链中企业的知识共享有利于提升我国企业的技术创新能力和整体竞争力，促使我国企业更快更好地融人世界经济大舞台。随着全球竞争的日益加剧、创新活动的日益复杂以及市场需求的日益变化，我国企业必须改变传统的供求关系思想，与供应商建立战略伙伴关系。这就意味着要把供应商更多地看作是长期的合作伙伴，而不是竞争对手。供应商对核心企业的目标理解得越透彻。就越能满足核心企业的需求。通过知识共享达成双赢;局面，增强整个供应链的竞争力。
第二：完善核心企业与供应商的知识共事机制
丰田公司的经验表明，建立供应链各成员企业的知识共享机制能有效促进知识的相互学习，提高新知识的存活率，进而增强供应链的整体竞争力。目前我国企业在对供应链管理的认识、理解、研究与实践等方面都存在着许多问题，从而导致供应链管理水平较低。缩小与世界领先供应链管理水平的差距，是我国企业管理的当务之急，而完善核心企业与供应商的知识共享机制正是解决这一问题的关键。我国企业可借鉴丰田的某些成功做法，如成立供应商协会、组建咨询／解决问题的团体以及组织自愿学习团队等，逐步推进核心企业与供应商的知识共享。提高企业动态的学习能力、持续的技术创新能力以及对市场的迅速响应能力。
第三：建立供应链企业间有效的知识市场
供应链企业间其实也存在一个无形的知识市场;，通过市场机制的作用可以使知识在不同节点企业间流动。供应链知识市场中存在知识卖方和知识买方，两者都相信他们会在知识交易中得到某种形式的利益。基于理性经济人的假设，知识卖方将自己拥有的知识与其他企业分享，籍以获得某种方式的回报(如获得更多的下游企业订单、得到一定经济奖励、提高企业在供应链中的声誉等)。同样，知识买方付出一定代价学习和吸收所需要的知识，并且也要求获得回报(如扩大生产量、提高敏捷性、增强竞争力等)。丰田公司作为核心企业，通过建立各种机制促进知识的交流，同时又着眼于长远利益，不要求供应商给予即时的降价。为知识市场的建立营造了较为宽松的氛围，并且提高了自己在供应链中的声誉和影响力。对我国企业而言，供应链中的核心企业也应从中得到启发，将眼光放得更为长远，努力营造供应链企业间有效的知识市场，实现知识共享，增强供应链的整体竞争优势。
第四：塑造供应链知识共享的文化
良好的供应链知识共享文化往往能通过潜移默化的方式统一和沟通各节点企业及员工的思想。丰田公司成功的一个重要经验在于塑造了良好的供应链知识共享文化，发展了共存共荣哲学，将选定的供应商整合为一个企业家族;，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致，并使各相关企业员工产生对本企业的供应目标、供应观念、供应行为规范的认同感;。我国企业也应塑造供应链知识共享文化，促使核心企业与供应商形成统一的供应目标、供应观念和供应行为规范，最大限度地从行为和思想上保持其正相关性，使员工自觉为实现企业的目标而努力工作。这也有利于提高整条供应链的稳定性，促进知识共享活动的进行，并进一步提高核心企业与供应商的竞争力。
丰田公司的供应链管理模式 摘要:继美国的福特汽车公司之后,日本的丰田公司凭借自己的特色开启了新纪元。它所依赖的就就是自己的“丰田生产方式”。本文将丰田生产方式中的有关供应链中应用说明一些,以加深对丰田供应链的理解。 关键词:TPS 准时制生产精益生产零库存平整化生产 1.引言 丰田公司对利润的理解为:利润=(售价一成本)×数量所以它们着重于通过对生产的控制来消除不必要存在的环节,更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至关重要。 2.丰田供应链的基本构造 2、1概况 丰田的竞争优势,主要不在于它采用的生产制造技术,而就是由于在生产组织与管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术与方法以及推行了良好的企业文化。被世人称为“丰田生产方式”、车辆生产管理与零件的采购就是其中起到最关键作用的一环。它就是实体工厂生产的前工程,就是降低汽车生产成本的捷径。 在整体的需求链中,可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应商生产零件,并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂,车辆在车身区成形,然后运向喷漆区,再经过然后装配区,最后进行质量检查。生产出成品车,成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程非常复杂,由数以千计的零部件组成,这些部件又就是由上百家供应商提供的,因此一辆车的装配组合有好几千种。 2、2输入物流 零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”
丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则: (1)实行开放公平的竞争,采取全球采购战略 (2)建立长期稳定、相互依赖与互惠互利的合作关系 (3)作优秀企业市民,积极推进海整车的现地化生产,优先选择当地的零部件供应商 当地零件在北美生产,并通过协议物流公司的货车运输。丰田全权负责供应商提货与运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准时到货”理念,对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供应商根据相邻地区分组。 零件所在供应商的地理位置决定了货车路线。随后,零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效率,同一辆货车不仅从多级供应商那里提取零件,而且要根据供应商要求运送至指定的丰田工厂。 2、3输出物流 装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为“输出物流”。由于经销商们直接面对丰田公司与客户,她们在供应链中占据了重要地位。除了销售汽车,经销商对顾客产品满意度也有深远影响。 车从装配工厂或者港口入场处直接运输给经销商。大部分经销商会在工作时间接收车辆也有些经销商可能不愿意在繁忙时间被打扰。因此,汽车公司必须知道经销商的时间表,再安排相应的发货时间。大部分货车会运输一批汽车到不同的经销商那里,所以装车顺序必须由送货路线决定。 一旦汽车售出,经销商必须“准备”汽车发货。这通常意味着,经销商需要组装轮胎表层,洗汽车,为油箱加满油,进行测试,保证汽车没有任何瑕疵。此外,经销商必须准备相应文件。发货时,经销商必须指导客户如何操作不同形态的汽车,完成文件工作,接收车款,走财务流程,有时甚至还要安排换购汽车的事务。 3、零库存 丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)。TPS成就了今日的丰田。这种由订单与需求驱动的生产方式,致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费,包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费,以及零部件质量不合格或就是交货期不准所产生的浪费等等,以达到降低成本的最终目的。TPS建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链,供应链企业之间深入合作、优势互补,互为战略联盟。一方面可以确保零部件与整
丰田公司公司供应链管理 班级：物流2班 学号：02 姓名：陈长高 专业：物流管理 指导老师：陈宝丹 实习日期：2011年第7周
丰田公司企业简介： 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。 二、丰田公司供应链模式： 丰田公司对利润的理解： 利润＝（售价一成本）×数量 丰田公司获得更多利润，要么提高销售价格，但这显然是行不通的。而另一途径便是降低成本，通过对生产的控制来消除不必要存在的环节，从而更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至关重要。
丰田供应链的基本构造： 图一、物资流 众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零
丰田公司的实时物流供应链管理战略 当前国外企业管理理论和实践正朝着精细化方向发展，其中实时管理JIT(justin time)得到了广泛的应用并卓有成效。实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。 实时物流与一般物流有很大不同，实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于时间的经济管理学，核心是恰好在需求的时候到达。实时制的采用可以加快货物的流通速度，降低库存水平，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目标。高效、灵活的生产体系，离开了高效的实时物流的支持，是根本无法实现的。下面介绍日本丰田公司的实时物流战略，以及影响企业物流战略的主要因素。 零部件厂商对整车企业的实时物流供应 在实时物流中，取消了仓库的概念，例如丰田公司只设“置场”临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就被领用。在看板制度下，许多零件是等到下一个制造过程需要的几个小时才上线生产。为使物流跟上生产的步伐不造成缺货或生产延误，丰田公司采用了全新的“拉出方式”，即在需要时由后工序的人员去前工序领取加工品的“领取方式”，此种方式存在于整个生产范围(包括企业外部的零部件、原材料的供给)。这种方式使主动权掌握在本企业手中，使得在需要时得到物流的实时服务。 实时生产能发挥作用，除了要求“准时化生产”外，还需要零配件厂商的实时物流做保障。为此，丰田公司采用了CAD／CAM技术生产设计零电脑分解画面进行、设计，并根据此资料设计车体的各部分构造，再用CAM生产出样机模型，然后分派给零件厂商，以适应生产需要。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量。 零配件厂商和企业的关系是一种长期的、稳定的合作关系，是一种特殊的契约关系。一个零配件厂商的绝大部分产出都供应给一个或两个主机厂，而主机厂一般会在供应商那里拥有一定的股份和指挥权。由于在长期交易关系中居于支配地位，大企业可以要求协作企业采用“最佳时态”供货制，通过适时适量供应零部件来降低库存，提高有效开工率。实时物流的要求者会提供一定的资金、技术援助以推广实时生产和实时物流的概念和方式。同时供应商多少会建立一定的缓冲库存以备不测，以免失掉长期的合同。不能完全避免，但数量大大降低。 整车企业对经销商及顾客的实时物流服务 丰田公司将JIT生产体制和销售网络相结合，将日本全国经销商的电脑和丰田总公司的电脑连网，销售人员可以将客户定货的中容实时通知生产线，从而形成一个大规模的信息系统，订货手续大为简化，订单当天就可以传入总公司的电脑中，交货时间就可以减少10天以上，而且经销商的库存也减少70—80％，大幅度降低了存货成本。由于建立了“灵活销售体系”，将产品分成小批量，以更快的速度销售出去，进一步降低了产品在流通领域的费用。 在运输方面，对于出口海外的产品，丰田公司所在的丰田市距海岸只有50公里，汽车可以一直由生产线开到码头，而远洋轮也实时地等待装船。消除了由于必须凑齐一定数量的汽车才能装船的库存费用。到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中，中间不需要存储。
汽车行业供应链管理研究 ——以丰田汽车个案观察分析 一、汽车行业的发展状况及供应链管理的特征特点 （一）汽车行业发展状况 1.汽车行业整体情况 1978年，我国汽车产辆不足15万辆；2009年，在国际金融危机冲击、全球汽车市场萧条的形势下，我国汽车产销突破千万辆大关， 跃居世界第一；2013年产销突破2000万辆，连续五年位居世界首位。改革开放初期，汽车工业增加值占全国GDP仅为0.59%左右。 从中国第一汽车制造厂奠基算起，我国汽车工业已经走过60年。从无到有；从小到大，我国汽车工业伴随着新中国一起成长。我国汽 车工业从步履蹒跚到大踏步迈进，成为世界第一汽车制造大国，走出了一条独特的发展道路。 （1）汽车产销量稳居世界第一，已成为国民经济重要的支柱产业 （2）研发投入逐年增长推动汽车工业技术水平稳步提高 （3）汽车产业大而不强，中国品牌汽车发展前景令人担忧
（4）全球汽车行业发展现状及前景 2009-2014年度全球汽车销量地域分布情况 年份亚洲、大洋洲、中东美洲欧洲非洲全球销量占比销量占比销量占比销量占比销量占比2009年2,827 43% 1,750 27% 1,865 28% 118 2% 6,560 100% 2010年3,525 47% 1,973 26% 1,881 25% 127 2% 7,506 100% 2011年3,541 45% 2,158 28% 1,974 25% 147 2% 7,820 100% 2012年3,826 47% 2,368 29% 1,866 25% 160 2% 8,220 100% 2013年4,059 47% 2,503 29% 1,834 21% 151 2% 8,547 100% 2014 年4,265 48% 2,548 29% 1,848 21% 156 2% 8,816 100%
丰田公司的供应链管理 丰田公司的供应链管理 丰田公司在全球汽车产业领域有着举足轻重的地位，也是世界上500强企业之一。那么丰田供应链管理战略怎么样呢?我们一起来了解了解! 一、丰田模式下的供应商伙伴 当丰田公司在北美开设第一家工厂时，人们质疑它能否将促成日本巨大成功的供应体系复制出来，针对这种情况，丰田通过与传统日本供应商创办合资企业，慎重地选择当地的供应商，开始着手开发当地资源。丰田公司建立了一个详尽的供应商关系体系，这一体系包含了一系列复杂的系统，控制手段和文化关联，丰田公司采用严格的评估体系来评估供应商的业绩，但这些都是建立在与供应商坦诚交流和相互信任的基础之上。丰田公司建立了比普通供应链管理更深层次的关系基础，使其达到持续发展。下面我们就从七个方面来分析丰田公司与其供应商伙伴的关系。 (一)相互了解。伙伴关系建立的基础是从相互了解开始的，但是要做到这一点也并不容易。对于丰田公司来说，现地现物就是其了解合作伙伴的直接途径，所谓现地现物就是直接去现场观察了解情况。 (二)联锁结构。丰田与供应商之间的联锁结构像是婚姻关系。其技术体系、社会体系和文化体系等都紧密的交织在一起。供应商不仅要做到业绩突出，还要发展为丰田历经锤炼的精益体系的无缝的外延。投资互相依赖的工作流程不仅仅指客户对供应商提出的一系列要求，还意味着他们采取的工作方式相互适应，彼此契合。如果客户在材料交付时要求采用即时生产方式，那么供应商就不应当以库存装运材料进行支付，而是要具备及时生产的能力。如果客户有时需要迅速的变更产品组合，那么供应商也应该具备此项能力。整
个过程中，设计、制作、检验和交付产品的流程应该是无间隙的， 仿佛每一方是另外一方的外延。 (三)控制体系。丰田允许供应商自行其是，但是要以事实为基础，供应商对丰田来说扮演着至关重要的角色，丰田不可能对零部件的 质量和可靠度坐视不管，因此丰田运用了一套复杂的体系，用来对 产品进行评估，设定目标和监控业绩。丰田为供应商提供的零件设 立了一个中央控制中心，以便于丰田公司了解各个零件供应商的即 时生产情况。生产控制系统对供应商的重要业绩交付指标都能够详 细的了解。在出现运输失误、质量问题等情况时，丰田要求供应商 用指示器发出预警信号，供应商必须在其产生影响之前，及时对质量、成本或交付等方面的任何问题及时做出反应。但是，不能仅仅 让初级工程师处理这些问题，丰田还要求供应商的最高层行政人员 亲自出面解决问题，为的就是利用解决问题的机会对供应商进行教育。 (四)兼容能力。丰田因其杰出的工程水平与制造工艺而享有盛名，将供应商视为技术能力的外延。供应商不但要具备按照工程设计书 来制造零件的能力，还必须在产品设计和生产流程上实现创新，并 在产品开发的过程中同丰田公司密切合作。 (五)信息共享。丰田公司强烈赞成信息共享，但要求共享的信息具有针对性，要求信息与数据共享的形式清晰。为完善汽车的开发 与制造流程，必须进行大量的信息共享。但是，要实现丰田公司要 求的降低成本的目标，不能单单的只依靠改进制造工艺。例如，丰 田公司估计将会在产品的开发和推出阶段使用70%的采购人员，尤 其是在产品开发的初期，每个公司都会把最敏感的私有信息拿出来 公开讨论，真正实现信息共享。当然，信息共享的必要前提是相互 信任。 (六)共同改善。丰田指导供应商学习精益方法的目标不只是教会他们如何使用正确的工具或方法，最主要的是教会他们处理问题和 改进流程的思维方式。丰田会让供应商在实践和体验中学习和进步。丰田的教学目的是让供应商既能够以低廉的价格向丰田提供产品， 还能够使自身从中获利。
丰田公司的采购策略分析（主要针对供应商） 一.对供应商的要求： 丰田要求它的供应商将生产设施建立在它的整车厂周围，以便于近距离采购。 这种采购要求推动了及时供货。作为对供应商效忠的回报，丰田为协丰会成员提供大量的管理和生产技术方面的支持，在供应商处推行丰田生产系统。这大大提高了供应商的生产率，反过来又促进了丰田产品的竞争力，最终导致了丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势。 二.与供应商之间的关系模式： 丰田与其供应商建立了密切的互信合作关系。 丰田按照供应商所生产部件和对整车的重要程度，将供应商划分为三类：核心部件供应商、特征部件供应商、商品部件供应商。建立起了二级供应商组织——协丰会和荣丰会，对隶属不同组织的供应商，丰田与其建立了不同的股本关联关系。协丰会成员全部是核心部件供应商（约为35家），丰田一般都持有它们超过30%的股份。荣丰会成员都是特征部件供应商，丰田一般拥有它们的约10%的股份。而商品部件供应商，丰田一般不与其建立资产关联关系。 这种采购模式使得丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势，实现了双方的共赢。同时这种资产的联系极大的促进了丰田与核心部件
供应商之间的信任和合作。 这种资产的联系使得丰田可以详细了解其核心供应商的详细成本信息，商定未来的投资计划，合作开发新产品等。丰田对待供应商要求严格，它总是给序列供应商以巨大的压力，迫使这些供应商跟随它前进的步伐，但同时丰田对供应商的支援也更多些。 三.给予供应商帮助，实现双方的共赢： 为了促进供应商不断提高生产率，丰田的供应商管理采用了一套独特的方法： 1．一般将每个零部件的生产都分配给两个以上的生产厂商，它通过调整这两个厂家的供货比例来推动供应商不断提高产品质量，降低成本。但它不会轻易断绝某个供应商的关系。 2．采用多种方法来帮助供应商改进绩效。 （1）直接派遣富有经验的工程师到供应商现场帮助改进； （2）成立供应商组织，由供应商之间彼此传授经验。纵向上将供应商分为协丰会和荣丰会：横向上，又将每个协会分作三个分会，将生产相同部件的彼此竞争的供应商分入不同的分会。每个分会的成员彼此交流生产技术。由于隶属于同一个分会的成员间没有直接的竞争关系，因此可以放心交流； （3）由供应商派出工程师，到丰田学习，并学习实际的现场管理经验； （4）直接派出高级经理到供应商处任职； （5）丰田鼓励其供应商向除日产和本田外的其他厂商供货；
丰田供应链管理 讲解：褚斌斌 资料整理PPT制作：孙俊杰 资料收集：蔡红涛、汪纪新
目录企业的发展状况与背景丰田精益生产理论依据与供应链分析总结与启示1 23
1.1企业背景 ?丰田喜一郎 ?他创造的“丰田生产方式”，将传统的整批生产方式改为弹性生产方式，经后来的公司副总裁大野耐一进一步发展之后，成为完善的“精益生产”。?著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一。 1.日本国内的汽车生产必须减少浪费。 2.必须区别于美国福特汽车的生产方式，使其简单、有效、有节奏。
1.2企业发展状况 截止到2005年底，丰 田在27个国家和地区建 立了50个国外生产网点， 在全球范围内，开展汽 车业务。此外，丰田还 在全球170多个国家进行 销售。 目前，丰田是世界第一大汽车公司， 在世界汽车生产业中有着举足轻重的 用，依然是日本军用汽车与装甲车的 最大生产商，并且每年负责大量日本 装甲车与军用汽车维护。
2.1实时物流理论依据思想上：整体最优工具上：三化方法上：平准化，小批量多频次效果上：快速响应 ?一体化物流模式 ?物流信息流平顺 ?成本和效率的平衡 ?标准化，系列化，通用化?基于精确的时间管理 ?推拉结合 ?结合货物特点分类考虑 ?逐级细分的小批量化 ?信息集中性高?信息及时性强 ?异常对应的标准手册
2.2生产管理理论依据 第二个理论依据：TPS生产方式,丰田的看板方式。指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的 工具。及时生产方式中的拉式（Push）生产系统可以使 信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而 使生产过程中的物料流动顺畅。 看板目的：旨在传达信息：“何物， 何时，生产多少数量，以何方式生 产、搬运”。最终实现精益生产
丰田公司的供应链合理化与角色转换的分析 摘要：本文以丰田汽车公司为例，从其供应链合理化的开端即优化供应基础说起，具体分析它是如何确定供应商，所需供应商的数量，以及和供应商建立起怎样的关系，并将其单一采购来源与拥有众多供应商的“通用”公司进行对比，从而了解丰田是怎样消除低效及冗余部分，如何更有效地配置稀缺资源从而达到简化供应链继而合理化供应链的目的，本文还介绍了丰田公司独特的供应链管理模式“及时生产JIT”以及“看板工具”，并对丰田供应链未来的发展作出些许的建议。 关键词：丰田供应链供应商长期合作合理化优化供应基础及时生产 丰田公司的供应链：（1）挑选技术和品质水平高的供应商。（2）挑选交货周期短的供应商。（3）本企业和零部件厂商的地理位置近。（4）集中少数的供应商，进行长期密切的合作。 丰田公司始终秉持着与供应商“共存共荣”的原则，其理念内容即：一、整车厂与供应商共同实施改善。二、没有供应商的参与丰田生产方式就不可能真正发挥其威力。三、丰田汽车公司的竞争力在于其供应链的竞争力。 现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助整条供应链上下游企业的通力协作，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。随着专业分工和全球化贸易程度的加深，上下游一体化的供应链管理逐渐成为市场的主流，企业也越来越青睐于从独立的专业供应商那里采购组件（零部件）和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。为了支持其“及时制(Just In Time，简称JIT))系统”，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低，丰田能够最终击败底特律的美国汽车军
福特汽车供应链案例 案例三福特汽车公司：供应链战略 供应链系统的主管特里?塔凯（Teri Takai）在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术（例如互联网技术）和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里?塔凯领导的小组成员有着不同的观点。 一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话，将面临落后的危险。这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。另一群体比较谨慎。这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。 在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里?塔凯想起了首席执行官雅克?纳塞（Jac Nasse最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢? 公司与行业背景 1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69 亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率（1997年为 3.9％）有稳步的上升趋势。公司的 卡车业务位于全球第一。公司代替了克莱斯勒，成为美国汽车工业单车利润（1, 770美元）最高的企业，并且成为1997年J. D ?发动机首次质量研究中质量提高幅
福特汽车供应链案例案例三福特汽车公司：供应链战略 供应链系统的主管特里·塔凯(Teri Takai)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术)和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。 一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话，将面临落后的危险。这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。另一群体比较谨慎。这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。 在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞(Jac Nasser)最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢? 公司与行业背景 1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997年为3.9％)有稳步的上升趋势。公司的
福特的供应链战略案例分析 一、写作目标 通过对福特的供应链战略的分析，做出正确的决策，如何利用新兴信息技术（如互联网技术）和源自新兴高技术产业的创意来改变供应商的交往方式。 二、立场陈述 通过对此案例的分析，我组的观点是：福特汽车公司应该仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合（virtual integration）”，这样积极利用技术来减少流动资金和库存过期。这样既可以缩短从订单到交付的时间，又可以降低成本，从而提高利润。 三、决策选项 1、仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合”。 2、依然按现行的供应链经营企业。 四、决策标准 1、福特汽车公司原本是世界第二大汽车制造商，但是自20世纪70年代以来，美 国三大汽车制造商——通用汽车、福特和克莱斯勒——目睹了它们的本国市场 被诸如丰田等国外汽车制造商的扩张所侵蚀。加之发展中国家和工业化国家都 意识到汽车制造所带来的财富和就业效应所采取的一系列措施，这都使得这个 产业还面临这生产能力持续过剩的问题。 2、面对在不断提高质量和缩短生产周期的同时大幅度降低汽车的开发和组装成本 的要求，福特和其他大的汽车制造厂商正在寻找利用其规模效应和全球市场的 途径。 3、福特在1995年“福特2000”计划中要求通过再造和全球化公司的组织和过程， 以实现成本的大幅度降低。公司主要的再造项目始于公司的主要过程，如订单 到交付（OTD）和福特生产系统（FPS）等，其目的是实现OTD时间从60多 填缩减至15天以下的目标。福特的新全球举措需要使用技术来克服由地理因素 所带来的信息障碍，人们普遍认为IT也能被部署在供应链领域，来极大地改善 物料流和降低库存——亦即用信息代替库存。 五、证明建议使用的选项 1、选用仿效戴尔的“虚拟整合”可以从供销模式上大大的缩短从订单到交付的时 间（模式比较如资料1）。 2、可以通过对比戴尔与福特汽车的近几年的财务状况（如资料2）来说明，应用
丰田汽车供应链管理分析 丰田汽车供应链管理分析 一、供应链的基本构造 众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进 美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在 于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一 系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法 以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式(TPS，TOYOTAProductionSystem)”又被称作“精益生产(LPS)”，还被称 为“准时生产制(JIT)”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产 管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生 产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。 (一)物资流 供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最 后进行质量检查。生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。 1、“零库存” 事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)，TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产 出必要的数量。可以说，TPS成就了今日的丰田。 这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪
费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的 浪费等等，以达到降低成本的最终目的。TPS一改传统生产方式下 大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益 化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。 其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面 也便于丰田汽车控制零部件成本。 丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高 于美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田 的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。 与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现“零库存”。事实上，“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。 丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的TFL的运作情况便可窥一斑。成立十几年来，TFL一直在TPS的基础上，为丰田 汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。 “零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而真正含义是没有多余的库存。站在面积为5600多平方米、每天运作 能力达500多立方米的泰达第三仓库里，TFL国内综合物流部副部 长李增轶介绍，“这个中转基地的库存是在不断流动的，载货时间 最长也只有4个小时。”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等 极少数的异常情况，这个中转基地才会保持一至两天的载库，以保 障丰田汽车正常生产。 2.平整化 TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”。丰田的生产订单也好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。在丰田，订单会转换成 平整性的生产计划。比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色 皇冠车的一批订单，在生产计划中并不是按照不同颜色排产，而是 按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。“非平整
丰田汽车的供应链管理 商管z081 王子平 084707 日本丰田公司创立于1937年汽车是其主要产品，经过60多年的发展，目前，丰田公司年产汽车400万辆左右，销往世界上150多个国家和地区。丰田公司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。除了在国内拥有10家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。 自70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。 丰田供应链的基本构造 众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。 首先从整体上看，车辆生产与零部件采购的基本状况如图1。在整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。 供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。 物资流 供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，
丰田公司供应链管理（SCM） 发布: 2009-9-15 09:36 | 作者: 心舒一片天| 查看: 16次 学习日本丰田的零库存管理，就得好好研究它的物流管理，丰田的物流管理起到好处，使供应商的物流供应完全按照自己的生产标准来，他们是如何作到的？ 日本丰田公司创立于1937年，汽车是其主要产品，经过60多年的发展，目前，丰田公司年产汽车400万辆左右，销往世界上150多个国家和地区。丰田公司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。除了在国内拥有10家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。 自70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。但是，由于汽油涨价，汽车市场的厂家规模收缩，汽车的售价不能因原料的价格上扬而调高，企业的盈利水平降低了。其次，市场向产品种类多、小批量的需求模式转化，更多的消费者愿意追求个人偏好的满足，大批量单品种的汽车生产开始向多品种化发展，为消费者提供更多的选择。同时销售商为了减少存货，订货批量变小。小批量短期交货订单对汽车企业的生产现场管理提出了更高的要求。再次，随着时代的进步，消费者对于产品质量的要求日益提高，安全性、社会性、产品责任等与质量相关的要求，使生产中返修工作量增加。 石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取
消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。 严格生产过程控制，降低成本 以前，丰田公司为实现批量的经济性，超过订单规模，确定生产批量。结果经常有一些产品储存于仓库。分析了大批量成本节约额与仓储费增加额后，丰田公司得出结论：大库存费用是所有不合理开支中最大的一项。在合理化生产中，丰田公司实行“适时适量地生产急需的产品”。这种生产方式最大的特点在于，按销量定产量，向前确定各部件的生产批量。例如当日销售2万辆汽车时，以生产20天计，每天的生产规模为1 000辆，后道工序向前道工序下订单，轮胎的日订货量应为4千条。 消除“运输浪费”，是指尽量减少零部件在各生产环节间的搬动。丰田公司认为，零部件的每一次搬运，只能减少而不是增加产品的附加价值。为了减少“运输浪费”，丰田公司合理选择工厂布点和工厂的生产线布置。丰田公司总部设在受知县西郊的丰田市，下属工厂也集中在丰田市，属于丰田汽车集团的各公司——丰田自动纺织机械制造厂、日本电气仪表公司、爱新精密机械公司、丰田车体公司等也把总部和所属工厂设在丰田市或受知县内。丰田公司集中布局不仅便于管理，而且缩短了各厂产品间的运输距离，这对需要多个零部件的汽车生产来说，是一项显著的节约。在各工厂内，丰田公司按减少“运输浪费”的原则调整各层面生产线的布置，避免零部件的长距离移动。丰田公司认为，通过改善搬运方式或改善运输工具来提高效率，等于直接减少搬运。在推行合理的生产方式过程中，
案例三福特汽车公司：供应链战略 供应链系统的主管特里?塔凯（Teri Takai）在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术（例如互联网技术）和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里?塔凯领导的小组成员有着不同的观点。 一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话，将面临落后的危险。这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。另一群体比较谨慎。这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。 在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里?塔凯想起了首席执行官雅克?纳塞（Jac Nasser最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢？公司与行业背景 1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率（1997年为3.9%）有稳步的上升趋势。公司的卡车业务位于全球第一。公司代替了克莱斯勒，成为美国汽车工业单车利润（1，770美元）最高的企业，并且成为1997年J. D ?发动机首次质量研究中质 量提高幅度最大的汽车制造商（位于第4名，仅次于本田、丰田和尼桑）。在新成立
案列摘要 2005年至今，丰田汽车频频发生召回车辆事件。在2009年又因为脚踏板影响油门的事件，召回了380万辆汽车，这是汽车行业有史以来召回规模最大的一次。丰田“召回门”事件对丰田汽车及全球汽车产业都产生了巨大的影响。丰田“召回门”发生的根本原因是汽车零部件的残缺，其暴露了丰田采购模式出现了隐患。 丰田汽车采购模式以标准化采购人员培训系统和严格的采购管理制度为基础，为丰田JIT计划模式实施准备了前提条件，丰田JIT生产模式极大的提高了丰田的生产效率。丰田采购模式促进了丰田与供应商关系的建立，优化了供应商关系，对丰田的发展起到了推动作用。 丰田“召回门”发生的原因: 丰田汽车在20世纪快速成长，并在21世纪初，迅速占领了欧美、甚至全球汽车市场，使其成为汽车行业的帝国。曾经如此神话般创造奇迹的丰田公司，为什么会陷入到“召回门”中呢？ 从丰田历次召回的汽车中，不难发现都是因为汽车零部件质量出现了问题。 一方面，从全球化的角度来看待“召回门”事件，丰田成长于全球化，汽车公司的全球化是必需的，但规模变大后，对环境的适应能力就变得很差。产量急剧扩张中忽视、放松了对质量的检测，把大量的产品零件外包，放松了对人员素质的培养、培训，质量管理机构、检测机构的建立不及时。导致汽车零部件出现了质量问题。 另一方面，制造商必须确保足够零配件库存以稳定生产的连续性。然而，经济危机的发生使多数制造商将降低成本的注意力投向了供应商。事实上，供应商只有二种选择余地，要么接受条件，要么取消订单。这样的压力，使供应商的财力越来越有限，它们可能无暇顾及新产品研发和制造效率的改善，这会影响到产品质量。 虽然“召回门”事件对丰田汽车产生了重大的影响，但是它强大的采购管理控制还是值得我们去研究学习的。我将从以下几个方面来分析丰田的采购管理控制。 一、丰田采购模式
丰田公司的供应链管理模式 摘要：继美国的福特汽车公司之后，日本的丰田公司凭借自己的特色开启了新纪元。它所依赖的就是自己的“丰田生产方式”。本文将丰田生产方式中的有关供应链中应用说明一些，以加深对丰田供应链的理解。 关键词：TPS 准时制生产精益生产零库存平整化生产 1.引言 丰田公司对利润的理解为：利润=（售价一成本）×数量所以它们着重于通过对生产的控制来消除不必要存在的环节，更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至关重要。 2.丰田供应链的基本构造 2.1概况 丰田的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化。被世人称为“丰田生产方式”.车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。 在整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程非常复杂，由数以千计的零部件组成，这些部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。 2.2输入物流 零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”
丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则： (1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略 (2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系 (3)作优秀企业市民，积极推进海整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商 当地零件在北美生产，并通过协议物流公司的货车运输。丰田全权负责供应商提货和运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准时到货”理念，对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供应商根据相邻地区分组。 零件所在供应商的地理位置决定了货车路线。随后，零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效率，同一辆货车不仅从多级供应商那里提取零件，而且要根据供应商要求运送至指定的丰田工厂。 2.3输出物流 装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为“输出物流”。由于经销商们直接面对丰田公司和客户，他们在供应链中占据了重要地位。除了销售汽车，经销商对顾客产品满意度也有深远影响。 车从装配工厂或者港口入场处直接运输给经销商。大部分经销商会在工作时间接收车辆也有些经销商可能不愿意在繁忙时间被打扰。因此，汽车公司必须知道经销商的时间表，再安排相应的发货时间。大部分货车会运输一批汽车到不同的经销商那里，所以装车顺序必须由送货路线决定。 一旦汽车售出，经销商必须“准备”汽车发货。这通常意味着，经销商需要组装轮胎表层，洗汽车，为油箱加满油，进行测试，保证汽车没有任何瑕疵。此外，经销商必须准备相应文件。发货时，经销商必须指导客户如何操作不同形态的汽车，完成文件工作，接收车款，走财务流程，有时甚至还要安排换购汽车的事务。 3.零库存 丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)。TPS成就了今日的丰田。这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降低成本的最终目的。TPS建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。一方面可以确保零部件
丰田供应链管理论文|丰田公司的供应链管理 丰田公司在全球汽车产业领域有着举足轻重的地位，也是世界上500强企业之一。下面是由小编整理的丰田供应链管理论文，谢谢你的阅读。 丰田供应链管理论文篇一 丰田供应链管理战略 [提要] 丰田公司在全球汽车产业领域有着举足轻重的地位，也是世界上500强企业之一。丰田所取得的成功不仅在于它的精益模式，还在于丰田公司与供应商和员工建立了一个共享体制，与供应商实现了伙伴关系。本文主要从丰田公司的供应商伙伴、生产模式和经销商等方面来解读丰田的供应链管理战略。 关键词：供应商伙伴;精益生产;经销商环节 中图分类号：F27 文献标识码：A 收录日期：2015年8月28日 一、丰田模式下的供应商伙伴 当丰田公司在北美开设第一家工厂时，人们质疑它能否将促成日本巨大成功的供应体系复制出来，针对这种情况，丰田通过与传统日本供应商创办合资企业，慎重地选择当地的供应商，开始着手开发当地资源。丰田公司建立了一个详尽的供应商关系体系，这一体系包含了一系列复杂的系统，控制手段和文化关联，丰田公司采用严格的评估体系来评估供应商的业绩，但这些都是建立在与供应商坦诚交流和相互信任的基础之上。丰田公司建立了比普通供应链管理更深层次的关系基础，使其达到持续发展。下面我们就从七个方面来分析丰田公司与其供应商伙伴的关系。 相互了解。伙伴关系建立的基础是从相互了解开始的，但是要做到这一点也并不容易。对于丰田公司来说，现地现物就是其了解合作伙伴的直接途径，所谓现地现物就是直接去现场观察了解情况。 联锁结构。丰田与供应商之间的联锁结构像是婚姻关系。其技术体系、社会体系和文化体系等都紧密的交织在一起。供应商不仅要做到业绩突出，还要发展为丰田历经锤炼的精益体系的无缝的外延。投资互相依赖的工作流程不仅仅指客户对供应商提出的一系列要求，还意味着他们采取的工作方式相互适应，彼此契合。如果客户在材料交付时要求采用即时生产方式，那么供应商就不应当以库存装运材料进行支付，而是要具备及时生产的能力。如果客户有时需要迅速的变更产品组合，那么供应商也应该具备此项能力。整个过程中，设计、制作、检验和交付产品的流程应该是无间隙的，仿佛每一方是另外一方的外延。 控制体系。丰田允许供应商自行其是，但是要以事实为基础，供应商对丰田来说扮演着至关重要的角色，丰田不可能对零部件的质量和可靠度坐视不管，因此丰田运用了一套复杂的体系，用来对产品进行评估，设定目标和监控业绩。丰田为供应商提供的零件设立了一个中央控制中心，以便于丰田公司了解各个零件供应商的即时生产情况。生产控制系统对供应商的重要业绩交付指标都能够详细的了解。在出现运输失误、质量问题等情况时，丰田要求供应商用指示器发出预警信号，供应商必须在其产生影响之前，及时对质量、成本或交付等方面的任何问题及时做出反应。但是，不能仅仅让初级工程师处理这些问题，丰田还要求供应商的最高层行政人员亲自出面解决问题，为的就是利用解决问题的机会对供应商进行教育。 兼容能力。丰田因其杰出的工程水平与制造工艺而享有盛名，将供应商视为技术能力的外延。供应商不但要具备按照工程设计书来制造零件的能力，还必须在产品设计和生产流程上实现创新，并在产品开发的过程中同丰田公司密切合作。 信息共享。丰田公司强烈赞成信息共享，但要求共享的信息具有针对性，要求信息与数