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物料管理

物料管理

文件编号:SMP-WJ-01-001/00 题目: 文件编制管理规程 首页,共12 页 起草:文件管理员审核:部门主管QA审阅:QA 批准:质量副总 签名:签名:签名:签名: 起草日期:审核日期:审核日期:批准日期: 颁发部门:质量保证部生效日期:替换: 分发部门公司各职能部门 1 目的 规范本公司标准文件的新建、修订、及标准文件的基本格式、编号、审批程序等。 2 适用范围 本规定适用于公司各部门标准文件的编制及管理。 3 责任者 3.1 总经理负责批准相关行政管理标准文件,并确保行政管理体系的正确管理。 3.2 主管质量副总经理或质量授权人负责批准整个公司质量体系标准文件,并确保文件控制体系的正确管理;主管生产副总经理负责批准车间生产管理制度及工艺、生产、卫生等相关操作规程。 3.3 QA负责整个公司标准文件的审阅,以确保其符合现行的GMP标准、国家法令法规、药品注册的要求;与公司内已生效的标准文件的一致性及协调性。保证标准文件的新建、修订、分发、替换、撤销、保存、销毁和复审工作的正常进行。 3.4 QA文件专管员负责文件(含电子版文件)归档保存和文件管理体系的维护。 3.5 部门的负责人负责组织起草或设计本部门的文件,指定本部门人员制定文件,部门负责人负责本部门标准文件的审核,以确保其描述的准确性、完整性和可实施性,并保证现场的标准文件为现行文件。 3.6 各部门文件协调员负责本部门标准文件的分发和目录的维护,负责本部门的表格的电子版本和主文件的维护,并负责旧表格的回收。 3.7 各分段负责人负责本分段所使用的表格为现行版本,负责本分段内的表格的生成、修订和审核。 4 定义

物料管理系统概述

物料治理 1 MM系统概述 (1) 1.1 介绍 (1) 1.2 MM系统 (1) 1.3 物料需求打算 (2) 1.4 采购 (2) 1.5 库存治理 (2) 1.6 收货 (2) 1.7 仓库治理 (2) 1.8 发票确认 (2) 1.9 后勤信息系统 (3) 1.10 标准系统 (3) 1.11 客户化 (3) 1.12 实施指南 (3) 1.13 R/3-数据模型 (3)

2.1 集团公司 (4) 2.2 采购部门 (4) 3 基础数据 (4) 3.1 供应商 (5) 3.2 物料 (6) 3.3 采购信息记录 (8) 3.4 物料清单 (9) 3.5 分类 (10) 3.6 条件 (11) 4 物料需求打算 (12) 4.1 打算过程 (13) 4.2 批量过程 (15) 4.3 物料预测 (16) 5 采购 (17)

5.2 报价单申请(RFQ)和报价单 (19) 5.3 采购订单 (19) 5.4 草案采购协议 (21) 5.5 货源 (22) 5.6 供货商评估 (23) 5.7 分析 (24) 5.8 报表 (24) 6 库存治理 (25) 6.1 采购订单的收货单 (26) 6.2 预定 (27) 6.3 发货 (28) 6.4 传递过帐和库存调拨 (28) 6.5 对生产订单的物资移动 (29) 6.6 质量检验 (29)

6.8 特种库存 (30) 6.9 盘点 (31) 7 物料估价 (32) 7.1 估价结构 (32) 7.2 估价方法 (33) 8 发票确认 (37) 8.1 输入发票 (37) 8.2 税务 (38) 8.3 总值过帐和净值过帐 (38) 8.4 其他功能 (39) 8.5 冻结发票 (41) 9 仓库治理 (41) 9.1 仓库结构 (42) 9.2 转移需求 (43)

物料管理办法

物料管理办法 一、目的 为了保障生产的正常运转,及时有效地控制物料流失,贯彻“层层管理、人人参与,责权分明、落实到人”的管理方法。 ●生产部原材料收发程序 ●生产部半成品交接程序 ●生产部坏料退换程序及规定 ●生产部物料出入准则 ●生产部关于胶箱的使用与说明 ●成品机入库程序 ●关于生产部垃圾处理规定 ●生产部物料盘点步骤的要求和盘点报表填制规则 ●关于工程部样机处理 ●奖罚规定 二、适用范围 广州佳熙电子有限公司 三、具体规定 1.生产部原料收发程序 1.1领料:现车间采用领料制,由领料员将所需物料按计划领入生产线,各物料员在收取物料时,一定要遵循以下程序: 1)领料通知给仓库,且生产部每日的库量不得超过一天产能量,对前后壳、显示屏、五金件、包装料等大件物料的领用,每日需由物料员按每日生产进度领料。 2)领料员到仓库领料时,首先检查单据填定的是否规范、正确,然后按单逐项对实物进行验收。 3)实物清点时,先点原包装共有多少包(箱)后,按每箱数量核对后点数是否与单据相符。相符后才对能够全点的原材料进行全点,不能全点的进行抽点,按此方法逐一核对。 4)对于无法清点的物料(如螺丝),按规定的核对程序和标准(如用天平称)进行逐一核对,如发现内存铁片、杂物等物质则摆放一边,及时反映给物料组长或主管处理。 5)对于原包装已损坏的物料,能够全点的必须全点,不能全点的按规定的方法和标准进行核对。 6)贵重的物品(如MMP板,显示屏、机芯、主板、电源板等)必须全点,发现少数,必须立即要求补回,否则不能签字,拒绝收料,以便分清责任。 7)在投入生产过程中发现原包装少数,各拉线应立即停止使用该箱(包)物料,马上通知物料员,原包装箱(包)物料必须保持原样,待事情得到确切的答复后方可重新使用。 8)大件物料必须堆放在指定的位置,摆放整齐、有序,符合消防安全要求。大件物料堆好之后,通知各工作人员点清数量,由组长确认。 9)各种易燃易爆品收货后立即存放在专用的存放处,并严格控制存放数量,通知生产线相关人员核对数量,直接发料。各生产线下班前未完成的余料,必须退回原专用的存放处,否则造成不良后果由当事人负责。 10)对于不可全点的物料,在抽点时,少数最多那袋的比例扣减该机来料,扣减后的数量作为实收数。11)根据应配套数量,逐一核对准确后,才能签章。 2.2发料:发料均由生产物料员从仓库或其它拉线领到工位上,程序如下: 1)各物料员应根据材料上线时间明确规定发料,使生产能够正常运行。 2)各物料员根据日生产计划和生产进度确定日用料量,每天发料既不能太多,也不能太少,以此控制生产线物料的流失和人为损坏。 3)贵重物料,每次发料不宜太多,发料时双方当面点清签章认可,各拉线发给员工也必须做到有据

采购部管理制度大全

采购部管理制度 物资采购计划管理制度 1、供应科对全公司物资实现统一计划、统一组织、统一分配、统一调度、统一管理。 2、计划编制要求达到系统性、全面性、准确性、及时性、连续性和协调性。 3、公司内各单位编报物资申请计划,必须在每月18日前编制完毕,并交相关科室审核签字。各业务科室务必在20日之前将审核后的物资计划转交供应科,供应科于25日之前汇编上报供应部,统管物资和分管物资分开申报,同时上报分管部分资金申请计划。 4、在规定期限内不提报物资申请计划,罚单位主要负责人100元,并因此而造成影响生产由本队负责。 5、各单位所需配件计划,必须提前一个月申报,并且要写清名称、规格型号、图号、主机厂家或详细的技术参数。 6、特殊物资必须提前2个月申报计划,如提升钢丝绳、大型工字钢、运输带等,以免因加工生产周期长、到货不及时而影响生产。 7、各单位所需非标件,在上报计划的同时必须附其图纸。 8、特殊情况下必须追加计划时按《车集煤公司材料管理办法》中规定程序办理。 9、为维护计划的严肃、准确性,供应科根据计划组织货源,造成超储积压的,给予申请单位处以价值20-30%罚款,罚主要领导100-200元。 10、计划管理是物资供应管理的首要环节,公司各部门必须严格把关,认真编报。 物资采购管理制度 1、认真执行集团公司下达的物资管理有关文件规定,统管部分由供应科组织

货源,分管部分由公司组织订购。 2、组织物资必须依据批复的自购计划,签订供需合同后进行,三产单位自制产品或先帅商场供应物资在同质同价基础上优先订购。 3、选择供货单位要进行“五比一看”(比厂家、比质量、比价格、比运距、比信誉、看效益)坚持“六不采购”原则(无计划不采购、质次价高不采购,运输不合理不采购、能改制代用不采购、有近不购远、库存有市场能随时进货的不提前采购)。 4、地产材料及三类物资,本着就地就近定购原则,货比三家、随用随购,减少储备基金占用。 5、物资采购按规定应采取招议标方式的必须采用招议标方式进行,签定合同。经济往来,有法可依。(个别急用物资经领导批准的除外) 6、物资采购计划属企业秘密,必须严守机密。 7、物资采购质量实行谁采购谁负责的责任追究制度。 物资采购合同管理制度 1、物资订购计划实行招议标结束后,必须及时签定供货合同。 2、合同内容必须完整、明确、清晰,必须写清物资名称、规格型号、质量和技术标准、数量、计量单位、包装、交货方式、运输方式、到货地点、交货期限、有产品许可证、产品质量证明书、产品合格证、防爆合格证、煤公司安全标志及结算办法,验收办法、违约责任等。 3、按合同法要求认真填写合同内容,交由公司对外经济领导小组审核后,由经办人、公司有关领导签字加盖公章,合同生效。 4、签定合同后,及时进行分类整理、建立台帐、专人管理、并记录合同执行情况,业务函电交移等原始资料也必须妥善保管。 5、对三产产品的订购,同样采取集中议方式,每月议一次、结算一次并签定

物资部关于加强物资采购管理的补充规定(张总终稿)

物资部关于加强物资采购管理的补充规定 为进一步规范和完善物资采购各个环节的操作流程,提高计划的准确性,全面掌控合同(协议)的执行情况,最大限度地满足生产,特制定以下补充规定: 一、计划上报:各供应站要严格计划上报,加强计划的严肃性,提高计划的准确性,在物资规格型号、数量、计量单位上要认真核实。 1、交货时间的制定: 正常上报的计划,对于市场大宗、标准的物资,从计划上报之日起,不得少于15天;非大宗标准物资不得少于20天。 设备类以及需要定制的物资如定尺钢丝绳或机械加工件应在30天以上。 应急计划通过物资供应系统“特急计划”窗口上报。 2、计划数量的确定: 物资部计划科接收的计划数量是在各供应站利库、利合同和考虑储备定额后形成的数量,各供应站不得再随意加大上报计划的数量。供应站在编制采购计划时,要充分考虑库存、合同在途及实际使用量。严禁为了规避利库、利合同而任意加大计划的需用量。 如发现计划人员在编制采购计划时玩忽职守不考虑未送货合同、故意不让中标供应商送货,造成重复招标比价的要对供应站站长进行严肃处理;对不考虑库存物资数量造成积压的、或明知道不使用而编制物资采购计划造成供应商退货故意刁难

供应商的要分析原因追查责任者。 3、物资的规格型号:物资的规格型号是正确描述物资性能的一项非常重要的内容,它关乎到产品用途、产品质量及产品的价格。各供应站在上报计划时,对物资的规格型号及其它内容要严格把关,认真核对。如编码库中确没有该种物资的准确表述,要按编码管理办法申请增加编码,严禁随意选择物资编码上报采购计划。需要提供加工图纸的,图纸要规范、相关尺寸必须准确、有材质和加工工艺等特殊要求的必须说明。严禁使用“示意图”作为加工图纸上报。供应站是落实物资规格型号的责任主体,对没有弄清规格型号、只提供示意图、产品实物的物资,编码不予添加、采购计划不予安排。 二、合同(协议)管理 (一)手工合同(协议)的录入: 1、手工录入合同(协议)的必要条件: ⑴经过对标,在对虚拟库内物资重新招标、比价产生新的中标供应商的前提下,原中标供应商对于库存物资同意执行新的价格销售的,可手工录入限量合同,只作为改变价格之用,不作为送货合同的依据。 ⑵其它特殊情况,需要手工录入的; 2、手工合同(协议)录入审批程序: ⑴管理科负责向计划科提供对标结果变更表,作为手工录入合同(协议)的依据,内容包括:物资的名称、规格型号、供应商及价格等相关信息。 ⑵计划科根据管理科对标结果变更表所包含的具体信息制作

物料管理入门练习作业答案(三期汇总版仅供参考)

物料管理入门练习作业答案 个人整理,仅供参考 BY ANGELA 第1讲物料管理绪论 一、选择题: 1、传统生产环境下,下面哪些目标是冲突的? C A. 客户服务最大化与提高库存投资 B. 生产成本最小化与提高库存投资 C. 生产成本最小化与降低库存投资 D. 客户服务最小化与降低库存投资 2、下面哪一种生产战略,交付提前期最长? A A.按订单生产 B.按订单组装 C.按库存生产 D.连续生产 3、下面哪一个描述是正确的? A A.市场与生产部门的目标可以用高库存来满足 B.市场与财务部门的目标可以用高库存来满足 C.市场与生产部门的目标可以用低库存来满足 D.市场与财务部门的目标可以用低库存来满足 二、复习与思考: 1. 列举并描述影响运营管理的4个主要因素。 政府、经济、竞争、客户期望、质量 2. 什么是订单资格要素和订单赢得要素? 订单资格要素(order qualifiers):企业必须符合一定的基本条件才能成为在市场上可生存的竞争者。客户需求可能基于价格、质量、交付等,这些统称为订单资格要素。 订单赢得要素(order winners):说服顾客选择公司的产品和服务的这些竞争性特征,或这些特征的组合,称之为订单赢得要素。 3. 描述4个主要生产战略,并说明每个战略如何影响交付提前期、库存。 按订单设计(Engineer-to-order):交付提前期较长,包括设计、采购、生产、组装、发货,只有生产需求使才进行库存采购。 按订单生产(Make-to-order):交付提前期包括库存、生产、组装、发货,库存以原材料形式持有。 按订单装配(Assemble-to-order):交付提前期包括生产、库存、组装、发货,库存以半成品形式持有,按订单组装。 按库存生产(Make-to-stock):交付提前期包括生产、组装、库存和发货。库存为产成品。 4. 请用简图,描述供应-生产-配送系统。 产品和服务的主要流向 需求和设计信息的主要流向

PMC管理知识大全

PMC管理大全 PMC:“Product Material Control”的英文缩写形式,意思是:生产及物料控制。通常它分为两个部分: 一、PC:生产控制或生产管制,台湾和日资公司俗称为“生管”。主要职能是生产的计划与生产的进度控制和管理。 二、MC:物料控制,俗称物控,主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制,其中还包括坏料控制和正常进出用料控制等。 ● PMC管理做得差,容易造成什么现象? PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象: 1、经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致经常性的 停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足, 只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大 堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产 计划根本不起作用,徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的 机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调不强,影响交货期,降低公司声誉。 7、生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环. 那么,这种混乱局面所产生的主要责任在于公司的PMC负责人,面对这种混乱的局面,该从哪方面着手,来开展工作呢?” 根据经验,建议先从如下几个方面开展工作: 一、向公司领导说明什么是PMC,然后请求领导对PMC的工作进行明确的具体分工。 二、PMC横跨生产和物控两大系统以及计划、排产、采购、仓储、供应、生产、质检等若干子系统,因此,您要明确提出自己的管辖范围和工作职责。如果您确有能力全面负责PMC工作,就勇挑重担;如果您确实感到力不从心,那就应该主动请求减轻职责压力,管你应该管、能管好的工作。决对不当说不清责任的PMC主管。 三、一定要知道:担任什么职务就承担什么责任。正所谓:不在其位不谋其政。按照PMC的管辖范围,应由副总经理或副厂长来负责。 四、一定要知道:有什么职务就需要有什么权力。试想:有职无权如何开展工作? 五、一定要知道:做事情要量力而为。 PMC应适时跟踪和监控计划执行情况,主要有四个方面, 1、订单执行、 2、物料到位执行、 3、生产指令执行、 4、在线物料/半成品品质跟踪 四个方面,PMC工作关键是沟通、协调. 针对四个方面应该如何去开展,每一方面需要哪一方的资源/技术支持,如何去调动,行进过程中如何进行有效的监控,让各相关方都能在需要的时候得到需要的能完成任务的简单指引. ERP系统中的PMC模块并不复杂,关键是如何让相关方明白其中的关系和重要性后,认真地去执行;并不是只要PMC部门明白就行.

生产计划与物料管理

生产计划与物料管理 课程背景: 准时化生产是精益生产的一个重要内容,随着时代节奏加快的变化。客户对企业的交货期要求越来越苛刻,能否快速、准确地交货将成为企业未来生存重要考验。同时准时化生产也是企业降低成本,降低库存,增加现金流的制胜法宝。为什么我们很多企业生产周期很长,交货期一拖再拖,在制品堆满车间,产成品库存居高不下,而且有的产成品库龄很高。其实都与生产计划的编制不科学有着很大的关系。因此,学习准时化生产下的生产计划科学编制是企业迫在眉睫的课题,也是当务之急。 课程模型: 课程收益: 本课程从精益生产的角度出发,深入分析企业的生产形态、产品特点、工艺流程、标准工时、生产节拍、产能负荷关系和客户需求,如何在低的在制品和产成品库存的情况下,做到快速准确地交货。通过学习学员将得到以下收益: 1.了解“零库存”是精益生产的核心; 2.学会分析自己企业的生产形态和产品特点;

3.学会标准工时的制定方法; 4.学会产能和负荷的正确评估; 5.学会如何确定订单的生产节拍; 6.学会如何计算产品的生产周期; 7.学会如何进行生产线的平衡技巧; 8.学会在低在制品和低产成品库存下的快速交货的生产计划编制方法。 课程工具: 1.精益生产的确切定义: 2.“零库存”的三个重要环节:准时化生产的三个标准: 3.企业常见的2种生产形态: 4.标准工时构成三要素: 5.作业要素划分三原则: 6.生产排序的四大原则: 7.确定各工序投入量和产出量的方法: 8.确定生产线生产能力方法: 9.确定生产周期两个重要指标: 10.装配型生产排产技巧: 11.确定各工序的投入期和产出期的方法: 12.生产线平衡的四大方法:订单来源两个方向: 13.产品ABC分析的计算流程: 14.预测型产品计划编制原则: 15.AB类产品双堆法排产技巧: 16.物料ABC判断标准: 17.ABC物料分析计算流程 课程时间:2天,6小时/天 授课方式:理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)

关于商场广告物料管理规定

关于商场广告物料管理 规定 Document number:PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

关于商场广告物料管理规定 1、幸福店广告物料由幸福店商场经理(连珍)负责物料接收、物料储存、物料管理、物料展示及发放等;幸福店广告物料包括商场整体活动物料、品牌活动宣传物料、品牌推广物料等放在幸福店的物料; 注:(1)幸福店广告物料包括商场整体活动物料、品牌活动宣传物料、品牌推广物料等放在幸福店的物料; (2)物料接收由商场经理签字接收,分配到其他负责人再签字接收; (3)物料储存由商场经理规划储存地点; (4)原则上所有广告物料给谁做,谁承担费用(包括海报等费用),费用由市场部统一挂账到财务; (5)商场经理负责整商场广告物料区域,具体商场公共区域物料由商场经理负责管理,各品牌区域物料由各品牌店长负责;各品类区域由品类组长负责管理,商场经理负责监督; 2、体验店广告物料由体验店商场经理(刘春霞)统一负责物料接收、物料储存、物料管理、物料展示及发放等;(体验店建材家具灯饰业之峰物料由刘春霞代接收,若是公共宣传广告物料分配到建材类负责人刘晓东、家具类负责人马丽清、业之峰负责人宋文玉;若是单品牌物料分配到各品牌店长); 注:(1)体验店广告物料包括商场整体活动物料、品牌活动宣传物料、品牌推广物料等放在体验店的物料; (2)物料接收由商场经理签字接收,分配到其他负责人再签字接收或广告公司负责人直接送到品牌店长签字接收; (3)物料储存由商场经理、楼层经理或各品牌店长规划储存地点; (4)原则上所有广告物料给谁做,谁承担费用(包括海报等费用),费用由市场部统一挂账到财务; (5)商场经理负责整商场广告物料区域,具体商场公共区域物料由商场经理负责管理,各品牌区域物料由各品牌店长负责;各品类区域由楼层经理负责管理;

如何做好生产计划与物料控制

第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说,生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为,在生产计划与物料控制层面上,所有的PMC人员(即生产计划与物料控制人员)都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中,生产计划与物料控制应该是一个统筹部门;生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提,如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利,那么所有的生产流程都会受到延误。因此,现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性,公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面: 其一,在产品研发过程中,物料管理部门要与研发部门相协调,同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程,就会更明白产品的指标标准范例,更有利于采购工作; 其二,物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候,如果出现了工程更改的情况,物料部门有必要与研发部门沟通,譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容:物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为,企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别,因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中,企业管理人员会经常发现,生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突,采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题,需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分:寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论,跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来,划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后,就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能,而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义 物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本,确保企业获得比较丰厚的利润。在市场经济条件下,一个生产新产品的企业刚开始可能获取很高的利润,但随着竞争对手的增多,

物料管理

物料管理技巧 Production Planning & Material Control 讲师:雷老师 日期:2010年8月24~25日 地点:苏州 天数:2天 价格:2570/人(含培训费、资料费、午餐、培训证书等)。 报名电话:苏老师 培训对象Targeted Participants 生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员 课程目标Scope and Aim 生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业的“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题,学习拉动计划价值流(VSM)图,从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期,提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;降低或消除物流过程中的非增值活动。 “60/40”时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验,要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路),不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例,而是让学员体验执行过程,关注现实事例,学员带问题来,带方案走。 课程大纲Scope and Coverage 一销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理

物料管理与生产体系的关系

第一章 物料管理概述 一、物料管理与生产体系的关系 ? 产能计划 ? 内、外制区分 ? 日程计划 ? 插卡箱 ? 进度管理 ? 生产实绩统计 ? 需求量计算 ? 采购 ? 交货期管理 ? 入库验收 ? 仓储管理 ? 产能计划 ? 内、外制区分 ? 日程计划 ? 插卡箱 ? 进度管理 ? 生产实绩统计 ? 作业标准设定 ? 作业指导 ? 标准改订 ? 品质标准设定 ? 检验标准设定 ? 检验与测试 ? 不良低减 ? 外包指导 ? 预防保养 ? 定期检查 ? 自主保全 ? 标准工时设定 ? 实绩工时把握 ? 差异分析 ? 工时低减 ? 标准成本设定 ? 实绩成本把握 ? 差异分析 ? 设定稼动标准 ? 把握稼动实绩 ? 差异分析 人 材 料 设 备 工 程 管 理 ││↓ ────→ 物 料 管 理 ────→ 设 备 管 理 ──→ 劳务管理 (工数管理) 生产 管理 品 质 管 理 ││↓ 成本管 理 │↓

二、物料管理之意义 物料管理系指计划、协调并配合各有关部门,以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理办法,所谓经济合理之方法系指于适当之时间(Right time)、在适当的地点(Right place)、以适当之价格(Right price)及适当的品质(Right quality)供应适当数量(Right quantity)之物料。 三、物料管理的目的 1.物料规格标准化,减少物料种类,有效管理物料规格的新 增与变更。 2.适时供应生产所需之物料,避免停工待料。 3.适当管制采购价格,降低物料成本。 4.确保来料品质良好,并适当的管制供货商。 5.有效率的收发物料,提高工作人员之效率,避免呆料、废 料之产生。 6.掌握物料适当的存量,减少资金的积压。 7.可考核物料管理之绩效。 8.仓储空间充分的利用。 (参阅备注1) ※凡备注项目仅供老师参考用

关于商场广告物料管理规定

关于商场广告物料管理规定 1、幸福店广告物料由幸福店商场经理(连珍)负责物料接收、物料储存、物料管理、物料展示及发放等;幸福店广告物料包括商场整体活动物料、品牌活动宣传物料、品牌推广物料等放在幸福店的物料; 注:(1)幸福店广告物料包括商场整体活动物料、品牌活动宣传物料、品牌推广物料等放在幸福店的物料; (2)物料接收由商场经理签字接收,分配到其他负责人再签字接收; (3)物料储存由商场经理规划储存地点; (4)原则上所有广告物料给谁做,谁承担费用(包括海报等费用),费用由市场部统一挂账到财务; (5)商场经理负责整商场广告物料区域,具体商场公共区域物料由商场经理负责管理,各品牌区域物料由各品牌店长负责;各品类区域由品类组长负责管理,商场经理负责监督; 2、体验店广告物料由体验店商场经理(刘春霞)统一负责物料接收、物料储存、物料管理、物料展示及发放等;(体验店建材家具灯饰业之峰物料由刘春霞代接收,若是公共宣传广告物料分配到建材类负责人刘晓东、家具类负责人马丽清、业之峰负责人宋文玉;若是单品牌物料分配到各品牌店长); 注:(1)体验店广告物料包括商场整体活动物料、品牌活动宣传物料、品牌推广物料等放在体验店的物料; (2)物料接收由商场经理签字接收,分配到其他负责人再签字接收或广告公司负责人直接送到品牌店长签字接收; (3)物料储存由商场经理、楼层经理或各品牌店长规划储存地点; (4)原则上所有广告物料给谁做,谁承担费用(包括海报等费用),费用由市场部统一挂账到财务; (5)商场经理负责整商场广告物料区域,具体商场公共区域物料由商场经理负责管理,各品牌区域物料由各品牌店长负责;各品类区域由楼层经理负责管理;

仓库管理大全

仓库管理大全 ...... 一、仓库管理人员主要职责是什么? 做好商品的入库及出库工作,确保商品存储过程的安全,并配合企业的生产和销售情况做好库存控制及仓库规划。 二、仓库管理工作的任务有哪些? 1、充分利用仓库条件,做好商品的储存工作; 2、定期对库存商品进行盘点,使仓库的帐、物、卡相符; 3、与生产及采购部门紧密配合,将商品库存成本降至最低。 三、保管知识的应知应会包括哪些? (一)商品质量变化形式 1、物理变化; 2、化学变化; 3、生理变化; 4、某些生物引起变化 (二)商品质量变化因素 1、内在因素; 2、外在因素

四、仓库管理人员应具备哪些检验知识? (一)了解测量工具知识 1、衡器设备:案秤、台秤、汽车衡 2、衡器设备的保养量具设备 (1)普通量具:①钢卷尺②直尺③皮尺 (2)精密量具:①游标卡尺②千分尺 (二)了解质量检验知识 1、检验内容:外观质量检验、内在质量检验 2、检验方式:免检、全检、抽检 五、仓库的分类? (一)根据仓库在商品流通中所担负职能 1、采购类; 2、批发类; 3、零售; 4、转运; 5、加工; 6、物流配送 (二)根据仓库在产品生产中所处的领域 1、物料; 2、成品; 3、物流中转; 4、临售商; 5、国家储备 (三)按隶属关系 1、工业企业附属仓库; 2、储运公司所属; 3、物资供销机构所属 (四)按仓储条件 1、库房; 2、货棚; 3、货场 (五)按仓储货物种类 1、综合性仓库; 2、专业性仓库; 3、特种仓库 (六)按作业方式 1、人力; 2、半机械化; 3、机械化; 4、半自动化; 5、自动化 六、商品编号方法和注意事项? (一)编号方法 1、层次编; 2、平行; 3、混合

生产计划管理与物料控制

《生产计划与控制》课程设计任务 题目一、企业生产现场优化设计 目的:理解生产现场的空间组织方式,掌握生产现场的设施布置方式,包括:物料运量图和物料相关图的具体使用技巧,能对现有生产现场进行优化设计。 具体内容: 1.通过对某一企业进行现场考察,熟悉企业的产品特点,车间布置,工艺 流程,工作地人员配置以及劳动定额执行等情况; 2.以企业的主导产品为依据,根据其工艺流程,绘制车间之间或车间内部 设备之间的物料运量图或作业相关图; 3.按照物料运量图或作业相关图确定车间之间或车间部分设备之间的相 对位置,进行生产现场的优化设计。 题目二、采用MRPⅡ/ERP软件编制物料需求计划 目的:熟悉物料需求计划和制造资源计划(MRPⅡ)的基本原理,掌握产品结构树图(BOM)的绘制方法和零部件需要量的计算技巧,并进行主生产计划的编制。 具体内容: 1.选择某一具体产品,按照产品结构特征及零部件组成,绘制产品结构树 图(BOM);所选择的产品尽可能使结构、零部件构成相对复杂; 2.依据企业的销售订单和市场预测的数量和交货期,计算各零部件、物料 的需要量; 3.采用计算机自动计算出MPS项目的需求量,编制物料需求计划。 题目三、点验钞机运营系统设计

目的:了解生产运作系统设计的内容,结合已知的具体材料,设计构造一生产系统。 设计依据: 1、项目基本情况 2、产品零部件明细 3、产品部件装配工艺 4、产品总装工艺及工时 5、原材料来源 具体内容: 1、确定企业的目标和功能 2、选择厂址 3、确定企业的生产单位 4、绘制企业的组织结构图 5、进行总平面布置 6、装配线平衡 7、企业计划系统设计 8、确定库存管理方式 9、其他设计任务(选做) (1)市场营销关系的策划。 (2)客户关系的策划。 (3)供应商关系的管理构架。 (4)质量管理。 (5)设备管理(对于装配线和流水生产来说,设备管理非常重要)。

建设项目物资设备管理部职责及制度大全【完整版】

项 目 物 资 设 备 管 理 部 职 责 制 度(可编辑)

第五篇物资设备部制度 物资管理办法 第一章总则 第一条为了加强指挥部(以下简称“指挥部”)物资管理工作,实现对物资的标准化、制度化、规范化管理,保证施工生产顺利进行,确保指挥部工程质量、工程成本、经济效益目标的实现,根据国家有关法律法规、《公司物资管理办法》(公司〔2017〕193)、《公司供应商管理办法》(公司〔2017〕216)、《公司设备物资集中采购管理办法》(公司〔2017〕217)、《公司设备物资集中采购实施细则》(公司〔2017〕218)、《公司业务板块物资管理办法》(轨道公司〔2016〕192号)相关规定,结合指挥部自身实际情况,特制定本办法。 第二条总方针:把握源头、跟踪过程;保证质量,合理价格;靠前服务,确保供应。 第三条本办法所称“物资”是指股份公司《物资分类目录》所列各类物资。(见附件一)。 第四条本办法适用于指挥部所属的各部门、大队、施工队伍(包含盾构施工队)。 第二章机构及主要职责 第五条指挥部实施一级核算、二级管理的物资管理体系,

按照统一领导、归口管理、集中采购、逐级负责的原则落实各项物资的管理工作。 第六条指挥部成立物资管理领导小组,组长由指挥部担任,副组长由副指挥部长组成,成员由各相关部门负责人和大队经理组成。 第七条职责 (一)物资领导小组职责 1、全面领导指挥部物资管理工作; 2、决策物资管理工作中的重大事项; 3、审核、批准物资集中采购招标计划; 4、领导和监督各类物资的计划、采购、供应和结算,决策物资采购、供应过程中出现的质量、安全等问题的处理意见和纠纷处理原则; 5、考评指挥部物资管理工作绩效。 (二)指挥部物资设备部职责 1、贯彻执行国家有关物资管理的方针、政策、法规和公司有关物资管理的规定,结合ISO9001质量管理体系、E &OHSMS环境与职业健康安全管理体系的相关要求,研究制定符合本指挥部业务需求的物资管理制度并组织实施。 2、负责成立由物资设备部、安全质量环保部、计划财务部、纪检监察、工程管理部等部门人员组成的物资采购工作小组,负责本单位物资采购工作,并配合公司、轨道公司

生产车间物料管理规定

生产车间物料管理规定 一、目的 提供与生产相关的所有物料的摆放、标识的细节管理。 二、范围 适用于产品顺利生产所涉及的所有物料、物资。 三、职责 1、制造中心对生产车间的物料管理进行监督。 2、生产车间对实现产品所需的物料进行摆放、标识及安全使用。 四、规定内容 1、原料物资。 车间领用物料后,进入车间必须分类并摆放整齐,统一放置于固定区域。 1.1重要物资是指其质量好坏直接影响形成产品的性能技术指标、稳定性或安全可靠性等方面的原材料或元器件。重要物资要存放于专用器件盒内。要做到避免阳光照射、防水、防潮。 1.2一般物资是指用于产品的生产、装配、连接、防护等必备的材料和用件,其质量虽不直接影响其形成产品的性能技术指标,但对其形成产品的外观、牢固、防护、安装等方面起着重要作用的物资。一般物资要存放于专门的区域,做到既不

影响生产,也能迅速拿取,避免混乱。专人负责,避免丢失、损坏。 1.3辅助物资是指用于产品的储、运、防护等方面材料及物资。辅助物资由于要在生产车间内不间断使用,所以存放要以方便生产为主。处于闲置状态时,要固定区域放置。 2、设备 车间设备按照总体规划放置于有利于提高工作效率的地方。专人负责设备的使用、养护、维修。定期检查设备运转情况,建立详细的维护、保养记录备查。 3、工具 3.1生产工具发放到个人,统一放置在工具盒中,工具盒放置在工作台上。 3.2测试用工具,如万用表、电阻箱等要放置在测试工作台面上。工具本身带有标志,写明工具名称、功能、负责人、保养记录等项目。 3.3卫生工具统一放置于指定地点。保持卫生工具的清洁度。避免异味。 4、标识 4.1车间进行区域划分,并用明显的标识线区分各功能区域。关键区域,关键工位要重点区分,关键位置悬挂红色警示牌。

1、物料管理建议

关于物料管理的建议 王总: 你好!如下是我个人的物料管理建议,请收阅,还望您指点修正。 一、库房规划方面 二、作业程序方面 三、成本控制方面 四、人员技能提升 报告人:鲁振波

一、库房规划 1、照明灯:现在库房中一楼的最东排的货架中需要增加一排照明灯,目前只有一排灯,实在太暗影响效率。 2、待验区:在库房内建立单独的待验区域(自制件、外协件、外购件)。任何人员非得允许不得进入库房储存区域 所有的来料就在此区域清点和检验,就目前来讲,我们公司的操作方式是:有来料后库管对货物做清点,然后再进质检室检验,完了后库房人员又要做一次清点,最后方可入库,我个人认为此现象是可以简化的,建立单独的“待验区”,在来料的同时将货物放置“待验区”各种货物分别摆放整齐,通知库房记账员开立入库单(只是开立不做审核,待检验OK后在做审核)通知质检部,质检部依入库单的货物明细检验,OK品在入库单上签字审核,将单据交给记账员处审核,NG品则将在入库单上注明不良的原因,然后将单据交予记账员处,作不良品退货程序。 3、物料种类储存位置及摆放:自制件:依据机型集中放置,外协件:依据机型集中放置,外购件、五金件、电器件、 耗材件:全部依据种类及规格排序进行放置(益处:在提报库存时,不容易出现漏报现象)。电器件、耗材件、五金件全部放置于二楼,另还有部分重量轻的外购件也放置之于二楼,其余自制件和外协件全部放置于一楼,方便备料与转运 4、建立不良仓、报废仓、外协仓、半成品仓、电气仓、五金仓、外购件仓:建立不良仓、报废仓主要是对公司的不 良品物料做出单独的管理,这样一来,让管理人员更清楚的了解物料的品质状况,也利于生产计划的排配,也可以从中知道各物料的去向。建立外协仓、半成品仓、电气仓、五金仓、外购件仓(要求新ERP系统中备有生产制令模块)主要是根据公司库房部物料人员负责的种类来制定的,为了避免库房的备料时间浪费、单据的混乱状况。 作业方法:生产部按照各个仓别开立领料单,然后将开立的领料单下发给库房指定人员(做签收记录),库房指定人员按照仓别将领料单分发给指定负责人,再者,库房主管负责确定各个机型的备料先后顺序,下达指令(依据生产排程确保各个负责人所备的物料都是优先上生产线组装的),最后交接清点。 5、料卡集中:在每排货架的前端制作物料卡的“储存标牌”(料卡可以交叉并排在“储存标牌”上,任何人都能一 目了然的看到每张卡的标头明细),如此一来可以有利于提高备料的工作效率,目前库房的模式:在备料的过程中吊挂的物料卡会阻碍备货的动作,随即更新物料卡也会增加备货的时间,更容易出现“漏更新”现象,每个人都有一心不够而用的缺点,故建议料卡集中挂牌在料架前端,将更新料卡的工作放在备货完成以后,集中修改料卡。 6、建立备料区:在库房一楼前端设立“备料区”,后端拆除部分料架放置大型物料区实适规划。设立“备料区”后, 每天根据生产部的生产排程单给库管员制定当天的备料先后顺序,以利于更节省时间,并及时与生产部联系在备完料得第一时间领取。 7、工作调整:目前各个库管的工作量难以做到备料的同步,建议对电器件、五金件、外购件三部分的物料做一下合 理的调整,个人建议调整方式:(不良仓、报废仓:此两个仓别由一人管理,另外加其他协助事务,外协仓:由一人管理,半成品仓:由一人管理,电气仓:由一人管理五金仓:由一人管理,外购件仓:由一人管理,另还需要调整出一部分料分配给电气和五金仓库)。 二、作业程序 8、送货单份数:厂商的送货单在永创公司只能存在一份即可,没有必要像现在一样一式三份,质检部和采购部那份 完全可以删除,质检的检验完全可以根据库房开立的入库单明细进行检验,采购的对账也完全可以根据库房开立的入库单明细进行核实(如此一来可以完全杜绝重单现象)。 9、送货人员等单:目前有供应商在库房等永创公司内部入库单现状,我个人认为此现象没必要出现,如果说是为了 财务上的事务的话,我觉得也没有必要,因为这个事务(物料单据的转换接洽)采购部是完全可以解决处理的,没有必要让供应商人员接触永创内部的流通单据。我个人认为的操作模式:供应商人员送货到我司后,库管员与其清点交接完毕后,库管只需要签核供货商的回单即可,供货商拿了回单即可离开公司,因为对账使用回单一样是可以的。 10、线外加工:所有物料在组装前的加工工作,应该由生产部车间自行完成,例如:电机贴标签工作,这个工序完全 可以键入BOM表中,电缆的裁剪工作,一个机型中电缆所使用的总长度由库房裁剪,分段的裁剪则由生产自行裁剪,根据现场使用状况更有利于成本的节约。

物料计划指标汇总

2014 年9月27日周六 本人从事物料计划(含材料二次加工)负责人多年,特将多年的管理经验奉献出来,并和各位同行分享,当然有异议请发到percy-fan@https://www.doczj.com/doc/7317403004.html,,进行业务探讨。现将管理的要点和注意事项共享如下 具体如下: 一、组织结构及配置 根据公司或工厂的规模,来决定该部门的配置和设置,以及职能的归属性问题,这是首要问题 内部工作人员的配置,首先进行生产方式进行分析,在设置时要考虑:按照生产领用的先后顺序、二次加工的材料、关重件材料、、关重工序所需辅料、刀具、战略性材料及特殊工艺顺序、其它低值易耗等,进行综合分析当然对于仓库、材料发放方式等职能,只要对工作量进行适当的分解和分配就可以,不需要另外新增计划人员 二、库房分类和面积,存放数量及材料品名和规格数量 对于每个计划人员必须知道的数据: 库房面积、有效堆放面积、预计堆放材料数量(最大)、所下计划的材料品种、采购周期、用量标准、允许废品率等数据性指标,还必须知道材料堆放场地对质量的保证,以及材料供应商的送货模式 三、计划管理、库房管理中使用的相关术语和名词 订货点和订货批量

物料管理的精髓:不断料、不呆料、不囤料 “5R”原则:.适时、.适质、适量、适价、适地 安全库存、储备库存、在途库存、正常周转库存 订货方式:定期定量、定期不定量、定量不定期、不定期不定量、 有限进货率定期定量等 平均库存资金 1.0-1.5倍原则 等等,术语太多,不在一一罗列啦 四、相关KPI的术语 存货周转率(按金额、按数量等两种方式计算) 提示:1、一定要做构成分析 2、注意结合公司材料的采购和储备原则,采取区别性分析原则 材料库存金额 呆滞品金额控制 齐备率 五、结束语 希望通过以上工作,在保证企业生产、经营需求的前提下,适时,适量提出订货,使其储备保持在经济合理的水平上,从而确保高的资金周转率。

物资管理概述

物资管理概述 所谓物资管理,是指企业在生产过程中,对本企业所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。物资管理的目的是,通过对物资进行有效管理,以降低企业生产成本,加速资金周转,进而促进企业盈利,提升企业的市场竞争能力。企业的物资管理,包括物资计划制订、物资采购、物资使用和物资储备等几个重要环节,这些环节环环相扣、相互影响,任何一个环节出现问题,都将对企业的物资供应链造成不良影响。因此,在市场异常活跃的今天,物资管理已不能用“计划”、“配额”、“定量”等几个简单概念进行诠释,它已经成为现代企业管理的重要组成部分,成为企业成本控制的利器,成为企业生产经营正常运作的重要保证,成为企业发展与壮大的重要基础。 众所周知,由于受传统计划经济的影响,在很长一段时期里,我国企业的物资管理模式被深深地烙上了“计划”的印记,按产量指标粗略制定物资计划、仅向少量指定供货商采购物资、无限量加大物资库存等现象屡见不鲜。因此,创新企业物资管理模式并使其顺应现代企业的发展潮流,已经显得愈发重要了。我国企业经过近三十年的改革与探索,在企业物资的计划、采购、使用、储备等管理环节上取得了诸多进展和成果。 编辑本段|回到顶部工作环节 1.物资计划管理环节 物资计划的编制是企业物资管理的首要环节。物资计划是企业进行订货采购工作和组织企业内部物资供应工作的依据。目前,综合物资、生产、财务等各部门的信息进行物资计划编制,由物资部门监督计划落实的物资计划管理模式已经被越来越多的企业所采用。 在计划经济时期,物资计划的编制主要是以国家下达的产量为依据,物资的采购、使用和储备都是以满足产量为标准。今天,瞬息万变的市场对企业物资计划的编制提出了更高的要求,综合企业内部各部门的信息进行物资计划编制,可以使计划更精准、更科学、更具可操作性。在计划制订之初,物资部门组织人员对物资市场进行调研,深入了解物资行情,掌握第一手的价格资讯;生产部门则根据生产能力、预期产量、用户需求、发展储备等因素,估算所需物资的数量、种类,提报物资需求清单;财务部门则负责提供流动资金的详细信息,以资金净流量约束物资计划的规模。企业在通过计算机系统综合处理各部门所提供信息的基础上,统筹安排企业的物资采购、使用、储藏等行为,编制科学、合理的物资计划。而且,计划制订之后,由物资部门担负计划落实及监督的任务,通过定期的物资供应例会等形式,对物资计划的执行进行监督,发现问题及时解决。物资计划管理不但是其他物资管理环节的重要前提,也是有效避免物资浪费的重要保证。例如,施工企业在物资计划管理方面狠下功夫后,在工程招标阶段,物资部门就组织材料人员对当地的市场行情和资源状况进行调研,评估项目所需的材料数量和种类;中标后工程计划部门立即对单项工程、分布施工量进行预算分割,财务部门则根据预算分割控制各项费用的支出;经过多部门的协调合作,结果使企业所制订的物资计划既切实可行又达到了控制成本的目的。 2.物资采购管理环节 物资采购是企业资金支出的关口,能不能把好这个关口是企业成本控制的关键。为此,实行比价、限价和定价采购制度为核心的物资采购管理便成为当前企业物资采购的主流模式。 比价采购,指的是在采购物资过程中实行的一种以综合比对为主要手段的物资采购管理制度,其中,物资的供应质量和价格、采购的中间费用、售后服务、供货商的信誉及货款的承付方式等是采购对比的要素。简单而言,就是“同种物资比质量,同等质量比价格,同样价格比服务,同等服务比信誉,先比后买”,其实质就是通过对各要素进行综合比对,实现“物美价廉”的目标。企业实行比价采购,不但可以使物资市场的竞争更加活跃,使物资的性价比不断提升,还在无形之中拓展了企业的物资来源渠道。限价采购和定价采购是比价采购的一种延伸,在特定的情况下能够发挥更加积极的作用。当企业采购的物资品种繁杂、零星采购次数频繁、物资采购难以形成大规模的情况下,可以由企业物资部门在深入调查物资市场行情的基础上,

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