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生产计划管理关键绩效指标

生产计划管理关键绩效指标

生产计划管理关键绩效指标

(完整版)生产管理部关键绩效考核指标

生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部

序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起,重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字:日期:签字:日期:签字:日期:6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起,重大生产

常见的绩效考核指标体系

常见的绩效考核指标体系 讲师:曹子祥 一、考核指标的常见类别 1.利润指标 总经理的考核指标是企业的“龙头”指标,在传统理念中,总经理的考核指标一定包括利润指标,利润指标是一个综合指标,用公式表示为: 利润=销售收入-材料成本-制造费用-销售费用-管理费用-财务费用-税金 销售收入 通常来说,销售收入指标由销售部门承担,对于直线职能结构公司来说,总经理会用平移法与分拆法分派指标。其中,平移法,就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监;分拆法,是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标,由多个销售部门共同承担。需要注意的是,利润指标是一个综合指标,不能使用分拆法。 材料成本 材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同承担。有些企业材料成本的主责部门是采购部,其他部门是从属部门;有些企业的主责部门是研发部,其他部门是从属部门。 制造费用 制造费用指标主要由生产部门承担,另外,制造费用也与产品的研发设计有关,产品设计恰当,制造费用自然会下降。企业可以利用矩阵法分解并管理制造费用:制作一张成本分析表,分解制造成本的构成,列出各项成本的相关责任人。 管理费用 对管理费用的控制可以通过控制管理人员的编制来实现。管理费用是企业最有挖掘潜力的“金矿”,然而,很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗掉,这显然是不合理的。

财务费用 财务指标主要由财务部门承担。财务费用包括利息差、与银行财务有关的办事费用、汇兑损益。 除了销售收入外,销售部门与其他企业费用也有密切的关系,如制造费用,如果销售部门与客户签署销售合同时能够合理安排生产交货周期,就能够保证企业的排产顺畅,使成本合理;反之,则打乱排产计划,甚至高价采购原材料,增加制造费用及其他费用。 企业制定的利润指标方案既要符合销售人员的业务实际,又要能够约束销售人员。 2.财务效益状况指标 效益类的指标包括净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等。 3.资产运营状态(效率)指标 总资产周转效率 运营效率的高低是指资产周转的快慢,运营效率高说明资产周转快。比如,甲投入1000万元,周转10次赚了1亿元;乙投入1亿元,只周转1次,也赚了1亿元,可见,甲的运营效率更高。 流动资产周转率与存货 对于需要技术保鲜、食物保鲜的行业来说,如手机、电脑、啤酒等,存货周转非常重要。提高存货周转率是一个系统工程,需要各个部门共同解决。 应收账款 对于多数行业来说,应收账款是非常重要的指标,尤其对于国内存在“三角债”问题的企业来说,应收账款可以作为考核相关责任人的指标之一。 生产周期 生产周期是企业可以控制的因素,也是企业考核的重要指标之一。对于装备制造业来说,生产周期可能会较长;对于快消品业来说,生产周期可能会较短。有的是短流程,有的是长流程,这就是生产周期。 4.发展能力指标 销售增长率与人均销售增长率 销售增长率与人均销售增长率的差别非常大。简单来说,如果以销售额作为考核总经理的指

质量管理部绩效考核指标

质量管理部考核指标 一、部门及班组绩效考核指标 1.01、部门绩效考核指标 1.02、中心实验室考核指标

1.03、中心实验室班组考核指标1.04、在线质控绩效考核指标

1.05、在线质控班组绩效考核指标

二、部门指标评估标准 2.01部门指标评估标准

2.02中心实验室评估标准

2.03 在线质控 序号考核指标 绩效评估标准 权重 (%)优秀(100分)良好(80分)一般(60分)可接受(40分)差(0分) 1过程、库存质量抽 查有效整改率 以30分为基数,当月未出现质量问题为30分,提出有效整改措施的加2分(经部门认可)出现质量事故扣3分/次40(封 顶60) 2市场产品投诉次 数 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包 装质量等)原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为 2 次以 下。 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包装 质量等)原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 3-7次。 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包 装质量等)原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为8-10 次。 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包 装质量等)原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为11-一五 次。 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包装 质量等)原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 16 次以上。 25 3样品管理、产品标 识管理差错次数 样品存放/处理的可追溯性,按照样品管理操作规程和现场产品标识管理,违反扣分1分/次10 4体系运行效果随机抽查和内部、外 部审核无不合格项 随机抽查和内部审核2 项不合格项,外部审核 无不合格项 随机抽查和内部审核 5项不合格项,外部审 核无不合格项 随机抽查和内部审核 8项不合格项,外部 审核无不合格项 随机抽查和内部审核 9项不合格项或外审 出现不合格项 10 5工作满意度与其它部门积极配 合,其它部门无投诉与其它部门积极配合, 其它部门投诉2次以下 与其它部门积极配合, 其它部门投诉3-5次 与其它部门积极配 合,其它部门投诉6 -8次 与其它部门积极配合, 其它部门投诉9次以 上 一五

李葆文:设备管理中的几个关键绩效指标

李葆文:设备管理中的几个关键绩效指标 泰勒早在100多年前说过,一个没有度量的体系是很难进步的。 设备管理要进步,其水平也需要度量。在企业里,用于度量设备管理好坏的指标很多。例如设备的完好率,设备的可用率,设备综合效率,设备完全有效生产率,设备故障率,平均故障间隔期,平均修理时间,设备备件库存周转率,备件资金率,维修费用率,检修质量一次合格率,返修率等等。不同的指标用于度量不同的管理方向。 在这些指标里,设备的完好率用得最多,但其对管理的促进作用有限。所谓的完好率,是在检查期间,完好设备与设备总台数的比例。 设备完好率=完好设备数/设备总数 很多工厂的指标可以达到95%以上。理由很简单,在检查的那一刻,如果设备是运转的,没出故障,就算是完好的,于是这个指标就很好看。很好看,很高,就意味着没有多少可提升的空间了,就意味着没有什么可改善的了,也就意味着很难进步了。为此,不少企业提出对此指标的定义进行改造,例如提出每月8日,18日,28日检查三次,取其完好率的平均值作为本月的完好率。这当然比检查一次要好,但仍然是点状反映出的完好率。后来有人提出以完好的台时数比上日历工作台时数,完好台时数等于日历工作台时减去故障及其修理的总台时数。这样的指标要真实多。当然又遇到统计的工作量增加和统计的真实性,遇到预防性维修台时是否扣除的争论。完好率这一指标是否有效反映设备管理状况,这要看如何应用,仁者见仁,智者见智。 另外一个指标是故障率,这个指标容易混淆,如果是故障频率则是故障次数与设备实际开动台时的比值,即: 故障频率=故障停机次数/设备实际开动台时 如果是故障停机率,则是故障停机台时与设备实际开动台时加上故障停机台时的比值,即: 故障停机率=故障停机台时/(设备实际开动台时+故障停机台时) 显然,故障停机率比较能够真实的反映设备状态。 设备的可用率在西方国家采用较多,而在我国有计划时间利用率和日历时间利用率两个不同提法。按照定义,西方定义的可用率实际上是日历时间利用率。 日历时间利用率=实际工作时间/日历时间

各项绩效考核指标及计算方法

各项绩效考核指标及计算方法 1、人事单位: 薪资计算准确率= 计算准备人数/公司管理员工总数 人力稼动率=(实际作业时间÷实际出勤时间)×100% 劳动分配率= 人事费用(一定时期内人工成本总额)/附加价值(同期增加值总额)×100% = 人工费用/增加值(纯收入) 招聘到岗率= 实际到岗人数/录用人数 人力消耗指数—年离职率= 在同一年内离职的人数/在某一年内的平均员工人数×100% 人力损耗指数—月离职率= (某一期间内离职人数/该期间平均人数)*100% 人力稳定指数—稳定率=(目前服务满一年的人数/一年前总人数)*100% 人力留任率= 定期间仍在职人员/原在职人员×100% 试用期离职率= 期间试用期离职总人数/期间平均人数, 人事流动新进率=新进人数/(正式职工期初数+期末数)÷2 ×100% 勤缺分析=因各类勤缺原因而损失的工作日数/损失工作日数(同上)+工作日数×100% 人力流动率=(某一期间内离职人数+新进人数)/该期间平均人数*100% 淨人事流动率=补充人数/(正式职工期初数+期末数)÷2 ×100% 人力替换率=(某一期间内新进人数-离职人数)/该期间平均人数*100% 人工成本占总成本的比重=(人工成本总额/总成本)×100% 人工成本效益指标= 劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率、人工成本/总成本* 100% 人事费用率=人工成本总量/ 销售(营业)收入*100% =(人工费用/员工总数)÷{销售收入(营业收入)/员工总数} =薪酬水平/单位员工销售收入(营业收入) 人工费用比率=人工费用/销售收入(营业收入) =增加值(纯收入)/销售收入(营业收入)×人工费用/销售收入(营业收入) =增加值率×劳动分配率 人工成本利润率=(利润总额/人工成本总额)×100% 企业人工成本= 职工工资总额+社会保险费用+职工福利费用+职工教育经费+劳动保护费用+职工住房费用+其他人工成本支出。 人力资源成本= 取得成本(招募成本+选拔成本+录用成本+安置成本)+ 开发成本(岗前培训成本+在职培训成本+脱产培训成本)+ 使用成本(维持成本+奖励成本+调剂成本+ 替代成本(补偿成本+遣散前业绩差别成本+空职成本)) * 职工工资总额指各单位在一定时期内,以货币或实物形式直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。包括记时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。 人事诊断常用指标分析表 ? 指标计算公式意义及公能判定标准 员工比率非生产人员÷员工总数×100% 测验员工结构状况定通常非生产人员越小越好,视企业而 员工增加率(本年度员工数-上年度员工数)÷上年度员工数×100% 测验每年员工增加比率视发展规模而定工资增加率(本年平均工资-上年平均工资)÷上年度平均工资×100% 测验每年工资增加率略低于劳动生产率增加率 加班工资率加班工资额÷工资总额×100% 测定加班工资占工资总额比率视实际状况而定 离职率每年离职人数÷员工总数×100% 测定每年离职人员比率不宜超过10% 离职增加率(本年度离职人数-上年度离职人数)÷上年度离职人数×100% 测定每年离职人员增加率不宜超过10% 奖金率奖金额÷工资总额×100% 测定奖金占工资总额比率各行业不同标准 福利费与销售额比率福利费÷销售总额测定福利费占销售额比率各行业不同标准 平均工资工资总额÷员工总数测定人均工作以评价员工待遇高低视物价指数调整为佳 人均管理费管理费总额÷员工总数测定人均管理费,以评价人均负担费比率愈小愈好 出勤率出勤人数÷员工总数×100% 测定出勤人员占员工总数比率出勤率愈高愈佳,应达85%以上 迟到早退率迟到早退人数÷员工总数×100% 测定出勤员工迟到早退比率比率愈小愈好

企业管理部绩效考核指标

企业管理部绩效考核指标

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目录 企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 (3) 企业管理部质量管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (6) 企业管理部质量管理室质量管理员岗位业绩考核指标组成表 (9) 企业管理部计划成本管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (12) 企业管理部计划成本管理室工艺核算师岗位业绩考核指标组成表 (14) 企业管理部计划成本管理室内勤事务员岗位业绩考核指标组成表 (16)

企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标信息来源考评人权重考评标准 业绩指标编制各类生产计划有关计划直接上级25% 优良中差 各类生产计划编制及 时、合理、详细、有 依据、可执行 各类生产计划编制合 理、可执行 各类生产计划编制基 本及时和合理 各类生产计划编制不 及时、不合理、无法 执行 拟订承包协议有关协议直接上级20% 优良中差 有关信息收集及时、 准确、全面,数据分 析准确;承包合同条 款严谨,可操作性强 有关信息收集准确, 对数据进行分析;承 包合同条款明了,可 操作 有关信息收集不够充 分;承包合同条款存 在漏洞,但基本可操 作 承包合同拟订存在问 题,部分条款难以操 作 监督、检查质量体系运行情 况,提交质量体系运行报告 有关报告直接上级15% 每年至少提交一份质量体系运行报告;由直接上级按照以下方面对报告考核: 考核因素:报告上交及时(10分),报告数据准确(10分),内容全面(20分),问题分析(20 分),评判公正客观(20分),建议合理(20分) 本项得分为:考评期内所有质量体系运行报告平均分数* 本项权重(20%) 如考评期内未提交有关质量体系运行报告,则由直接领导根据本部门关于质量体系运行的有关 工作,如质量月报表、质量例会纪要等,对此项评分 提交部门工作报告有关报告直接上级10% 每半年提交一份部门工作报告;由直接上级按照以下方面对报告考核:

财务部资金管理绩效考核指标KPI.docx

年度岗位绩效考核表 部门:财务部岗位:资金管理姓名:年月日考核具体内容及定义考核考核项目标准结果任务拟定资 1.具体负责提出本公司资金管理组织体系建议;A-10 绩效金管理 2.具体负责提出本公司资金管理组织体系各岗位职责建B-8体系方议; C-6案 3.具体负责提出本公司资金管理业务流程和相关的管理 制度建议方案;D-4 E-2资金 1.辅助和指导公司所属各单位进行编制本单位的年度资A-10 管理金回收和使用计划; 2.汇总和编制全公司的年度资金回收和使用计划,提出B-8 相应的调整建议; 3.拟订资金筹集方案,协助部长进行资金筹集;C-6 4.对各单位月度资金使用计划进行初步审核,提出审核 意见; 5.定期查核全公司和各单位资金回收和使用执行状况和 进度,分析差异原因,提出改进建议; 6.评核各单位资金使用的合理性,并向各单位提出建议。 得分小计:每项实得分累计相加后乘以40% ,作为任务绩效的实得考核结果。 工作1.尊重并维护组织的利益和形象; 责任心2.乐意接纳额外的任务和必要的加班; 3.积极主动承担相应的工作任务和责任; 4.保持良好的出勤记录,没有不合理缺席 工作1.主动服从上级的工作指示或任务安排; 周态度2.在无监督情况下保持工作质量的稳定; 3.从大局出发,以组织利益为重 边 绩 效 团队1.愿意与他人分享工作经验或方法,促进共同成长; 合作2.支持同事及协作部门的工作,保持良好合作关系; 3.参与和支持团队工作,推进团队目标的达成; 4.为后续工作或人员提供最大程度的便利 周边1.认真倾听、理解并发现相关部门的需求; 合作2.根据组织规则,合理满足相关部门的合作需求; 3.合作态度愉悦、友善D-4 E-2 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2

绩效考核参考指标

广西XX港湾工程有限公司考核参考指标 YY管理咨询公司 2003年9月

目录 第一部分执行董事办公室考核指标 (6) 执行董事秘书考核指标 (6) 审计员考核指标 (8) 投资管理员考核指标 (10) 第二部分高层管理岗位考核指标 (1) 总经理考核指标 (1) 总经济师考核指标 (3) 总会计师考核指标 (5) 总工考核指标 (7) 总经理助理考核指标 (9) 第三部分办公室考核指标 (11) 公室主任考核指标 (11) 行政秘书考核指标 (13) 信息管理员考核指标 (15) 后勤管理考核指标 (17) 司机考核指标 (19) 第四部分财务部考核指标 (21) 财务部经理考核指标 (21) 财务会计考核指标 (24)

出纳员考核指标 (28) 第五部分人力资源部考核指标 (30) 人力资源部经理考核指标 (30) 薪酬考核员考核指标 (33) 招聘培训员考核指标 (35) 第六部分经营部考核指标 (37) 经营部经理考核指标 (37) 市场分析员考核指标 (39) 业务员考核指标 (41) 第七部分总工室考核指标 (43) 总工室主任考核指标 (43) 爆破工程师考核指标 (46) 测量工程师考核指标 (48) 机电工程师考核指标 (50) 第八部分生产中心考核指标 (52) 生产总监考核指标 (52) 计划调度员考核指标 (54) 设备管理员考核指标 (56) 第九部分项目部考核指标 (58)

项目经理助理考核指标 (60) 施工主管考核指标 (61) 施工技术员考核指标 (63) 钻机组长考核指标 (65) 钻机手考核指标 (67) 钻机手助手考核指标 (68) 库管员考核指标 (69) 火工组长考核指标 (70) 火工组员考核指标 (71) 机电主管考核指标 (72) 机电工考核指标 (74) 供应员考核指标 (75) 办事员考核指标 (76) 船长考核指标 (78) 食堂总务考核指标 (79) 炊事员考核指标 (80) 食堂采购员考核指标 (81) 第十部分供应部考核指标 (90) 供应部经理考核指标 (90)

QC质量管理部绩效考核表

QC质量管理部绩效考核表 质量管理部绩效考核表 1. 质量管理部部长绩效考核表 被考核人姓名: 李登鹏所属部门:质量管理部 指标量化指标权重绩效目标值考核细则数据来源考核得分维度 出现违纪现象(违反公 司行政管理制度以及办公室、人力劳动纪律 5 100% 人力资源管理制度),资源 一次扣除1分 及时参加公司组织5 100% 一次不参加扣除1分人力资源的各项活动、培训综合 考核培训考核 5 100% 一次不及格,扣除1分人力资源 不能够按时上交工作 工作报告 5 100% 总结、计划等报告,一办公室 次扣除1分 其他部门工作配10 0投诉一次投诉,扣除1分人力资源合、协作、服务控制在预算财务部门费用控制 5 未达标扣除5分财务部内 严重缺陷, ,,,实施 10 项,一般缺陷不达标扣除10分质量管理部 不得过,项。 成品检验准确率生产部、质量5 达到100% 一次不达标扣除5分管理部内部产品出厂检验合格生产部、质量运营 10 达到100% 不达标扣除10分率管理部 漏检率生产部、质量5 0 出现一次,扣除5分管理部

产品质量事故率生产部、质量10 0 不达标扣除10分管理部 部门员工绩效考核拖延或误差一次扣除5 考核准确、及时 10 100% 分,遭投诉查实扣除10人力资源部 分 客户产品质量投诉次数 5 0 一次扣除5分质量管理部人才关键人才流失率 5 0流失流失一位扣除1分人力资源部保有 学习培训工作不能够完成,一次扣除5 100% 人力资源部发展 1分 量化考核得分合计 产品出厂检验合格数产品出厂检验合格率=×100% 指标说明产品出厂检验总 数 考核结果 核算说明 考核关键 问题说明 被考核人签字: 考核人签字: 日期: 日期: 主管副总签字: 人力资源总监签字: 日期: 日期: 财务审核: 总经理签字: 日期: 日期: 2. QA绩效考核表 被考核人姓名: 部门:质量管理部何志龙 指标量化指标权重绩效目标值考核细则数据来源考核得分维度 出现违纪现象(违反公 司行政管理制度以及办公室、人力资劳动纪律 5 100% 人力资源管理制度), 源 一次扣除1分

绩效管理指标

人力资源管理论文 论文题目:生产型企业关键业绩指标的绩效管理研究 姓名: 身份证号: 准考证号:

生产型企业关键业绩指标的绩效管理研究 姓名: 单位: 摘要:生产型企业是现代企业中不可缺少的一个重要的典型企业模式,也是最能体现企业中员工的工作效率及工作业绩的主流行业,因此绩效管理也是现在生产型企业最为关注的指标之一,关键绩效指标是绩效管理的一种新的管理模式也是绩效考评的一种新方法,能够促进企业员工的生产积极性、主动性及创造性,激励员工,用以达到企业完成本度时期的企业战略目标的目的。本文以向新国际有限公司基于KPI的绩效管理中关于绩效管理需要KPI的公正性,考核的公正性;KPI的可行性,考核的可操作性;KPI的平衡性,考核的合理性观点来阐述个人看法及意见。 一、前言 1、关键绩效指标简称为KPI,亦即英文KEY PERFORMANCE INDICATOR的缩写. 作为一个相对独立的术语,可以将其理解为一种考评的新方法或者说是一种绩效管理的新模式○1。一个完整的绩效管理是由绩效计划到绩效的考评,到绩效的分析,到绩效的沟通,到绩效的改进,全面、系列的组成。绩效管理的目的就是为了达到公司预期的发展战略目标。KPI正是实现绩效管理目标的核心。KPI是在众多的绩效指标中居于核心部分及或中心部分,可以制约或影响其它考核标准的指标。因而公司制定KPI是对企业的战略目标的分解,并落实到每个员工在公司的日常工作及行为中。以员工KPI绩效目标的完成来确保企业战略目标的实现;同时按员工的KPI的绩效目标对员工在公司的日常工作、行为进行指导和监督,以保证员工绩效目标的完成。 2、公司(以下简称:公司)成立于2001年,至今已有十年,从当初的垄断 市场时代到现在的市场激烈竞争时代,公司感到市场制度的不断规范、外部环境的不断转变决定了企业的发展方向。而内部体制的不合理性,束缚了企业的发展。 如下图所示,公司的现状:

绩效管理指标分解

绩效管理指标分解 The pony was revised in January 2021

绩效管理指标分解 实践中,尽管管理者都承认绩效管理的重要性,但运作起来,绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感——员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值;考核指标难以量化,结果也不准确、不科学;考核过程犹如走过场,无法引起员工重视;考核结果的应用效果不佳,难以有效激励和约束员工。 笔者通过对大量企业的调查分析发现,目前国内企业在绩效管理上的困难主要源于:管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。在笔者看来,管理者只要把握住员工绩效考核与管理本质的关系,企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。按照自上而下的原则,企业目标可以分解为部门目标;部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理,只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务,企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见,实现企业战略、帮助员工发展,才是绩效考核的出发点和归宿。 管理内核 面向员工的绩效考核,是对其工作业绩(狭义理解为员工行为结果)实施科学评价,并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节:为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。具体分述如下: 为什么这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则,根据组织、部门目标,确定每个岗位的计划任务,让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。

做什么它需要管理者在岗位分析的基础上,明确岗位职责任务,分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标(KPI);并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。尔后如实记录员工行为,为员工绩效考核提供客观依据。 做得怎么样这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标,从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性,以编制员工绩效考核标准。 如何应用考核结果实际上,这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果,认真分析员工绩效现状,以及造成现状的种种可能原因,在此基础上,向员工提出提高绩效和发展的建议。 员工绩效考核与管理方案定位准确与否,以及考核工具设计得科学与否,通常决定了企业员工绩效考核的成败。 制度设计 管理者在给企业绩效管理定位前,首先要了解清楚企业管理水平的现状,也就是要摸清企业现实,并在设计绩效管理制度时,尊重现实。在具体操作过程中,管理者应考虑5个方面的情况: 明确企业战略与企业文化的现实,以及企业价值导向。 所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此,明确企业目标指向,将有助于实现目标、凝聚员工,使员工们体验目标实现的成就。此外,管理者要意识到,企业各种文化现实及价值导向,无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。

质量管理绩效考核细则.docx

项目 指标完成情况 质量学习人员卫生 现场质量 管理计量管理 质量记录 检查与监督 信息 反馈 质量管理绩效考核细则 标准分值 1、产品一次交验合格率达到 %以上 10 分2、产品出厂合格率达到 100% 1、不定期组织员工学习质量安全有关法律、法规及公司内部质量管理文件, 掌握质量安全知识,树立质量安全意识,全员重视产品质量和食品安全, 活学活用,内化于心外践于行。10 分 2、认真有效地开展好三个会,即:班前会、班后会、质量分析会。 3、积极参加公司及厂内部开展的各项质量安全管理活动。 1、保持良好的个人卫生状况,严格更衣、洗手、消毒程序, 不得把与加工 无关的物品带入车间。 10 分 2、更衣室管理要清洁卫生,工作服与便服分不得混放,工作服保持干净。 1、严格按照各项质量安全管理制度、工艺标准组织生产;认真做好“自检、 互检、专检”工作。 2、生产现场干净卫生,地面无洒料、无油污,生产过程中产生的废弃物要 及时清理。30 分 3、认真做好生产环境控制及消毒杀菌工作、三防工作. 4、严格执行好《调味品公司加工设备工器具清洗消毒规定》,确保加工设 备、工器具的清洁卫生。 1、计量器具的管理、使用、保养要落实到人,定期进行维护保养,确保量 值传递统一。10 分 2、在用计量器具必须贴有合格标识及负责人标识牌。 1、车间各种质量记录要填写及时、准确、真实、完整、清晰。 10 分2、相关质量记录要及时上交质检科。 1、充分发挥好车间质量安全小组作用,认真做好质量自查。 10 分2、认真开展好班组和车间食品安全隐患排查工作,并有效的进行整改落实。 1、一月内内部质量信息反馈查证属实后一次扣 1 分。 2、一月内市场质量信息反馈,查证属实后一次扣 2 分,若是造成严重影响10 分的,不得参与评比。

关键绩效考核指标库(10个部门,55页)

★★★机密 关键绩效考核指标

目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (2) 公共关系关键绩效考核指标 (3) 秘书关键绩效考核指标 (3) 档案管理关键绩效考核指标 (4) 总工关键绩效考核指标 (4) 二、行政管理部 (6) 经理关键绩效考核指标 (6) 后勤管理关键绩效考核指标 (7) 物业管理关键绩效考核指标 (7) 车辆管理关键绩效考核指标 (8) 三、信息资源部 (8) 经理关键绩效考核指标 (9) 网络管理关键绩效考核指标 (9) 编程维护关键绩效考核指标 (9) 信息管理关键绩效考核指标 (10) 四、人力资源部 (11) 经理关键绩效考核指标 (11) 薪酬管理关键绩效考核指标 (12) 培训管理关键绩效考核指标 (13) 人事管理关键绩效考核指标 (14) 五、开发部 (15) 经理关键绩效考核指标 (15) 市场研究关键绩效考核指标 (16) 规划管理关键绩效考核指标 (17) 资料管理关键绩效考核指标 (18) 项目报批关键绩效考核指标 (19) 土地管理关键绩效考核指标 (19) 六、材料设备部 (20)

经理关键绩效考核指标 (20) 材料工程师关键绩效考核指标 (21) 设备工程师关键绩效考核指标 (22) 资料管理关键绩效考核指标 (23) 物资管理关键绩效考核指标 (24) 七、工程管理部 (24) 经理关键绩效考核指标 (24) 专业工程师关键绩效考核指标 (26) 工程外联关键绩效考核指标 (27) 资料管理关键绩效考核指标 (27) 项目经理关键绩效考核指标 (28) 八、计划财务部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29) 会计关键绩效考核指标 (31) 出纳关键绩效考核指标 (32) 内部审计关键绩效考核指标 (33) 统计关键绩效考核指标 (35) 九、预算合同部 (36) 经理关键绩效考核指标 (36) 预算师关键绩效考核指标 (37) 十、资金管理中心 (38) 主任关键绩效考核指标 (38)

《绩效指标库》word版

房地产企业绩效考核指标库 目录 一、总经理办公室1 主任关键绩效考核指标1 战略管理关键绩效考核指标3 公共关系关键绩效考核指标4 秘书关键绩效考核指标5 档案管理关键绩效考核指标6 总工关键绩效考核指标7 二、行政管理部9 经理关键绩效考核指标9 后勤管理关键绩效考核指标10物业管理关键绩效考核指标11车辆管理关键绩效考核指标12三、信息资源部13 经理关键绩效考核指标13 网络管理关键绩效考核指标14编程维护关键绩效考核指标15信息管理关键绩效考核指标16四、人力资源部17 经理关键绩效考核指标17 薪酬管理关键绩效考核指标18培训管理关键绩效考核指标19人事管理关键绩效考核指标20五、开发部21 经理关键绩效考核指标21 市场研究关键绩效考核指标23规划管理关键绩效考核指标24资料管理关键绩效考核指标26项目报批关键绩效考核指标27土地管理关键绩效考核指标28六、材料设备部29 经理关键绩效考核指标29 材料工程师关键绩效考核指标31设备工程师关键绩效考核指标32资料管理关键绩效考核指标33物资管理关键绩效考核指标34七、工程管理部35 经理关键绩效考核指标35 专业工程师关键绩效考核指标37

工程外联关键绩效考核指标38 资料管理关键绩效考核指标39 项目经理关键绩效考核指标40 八、计划财务部41 经理关键绩效考核指标41 会计关键绩效考核指标44 出纳关键绩效考核指标45 内部审计师关键绩效考核指标46 统计关键绩效考核指标48 九、预算合同部49 经理关键绩效考核指标49 预算师关键绩效考核指标51 十、资金管理中心52 主任关键绩效考核指标52 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准 部门工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性有无年度、季度工作计划,上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划的合理性与有效性保证公司按照正确的规划快速发展战略规划在执行的过程中发现不合理之处不超过[ ]处 对公司重大投资决策所提建议的合理性、科学性确保理性投资,使投资收益率保持在合理范围对公司重大投资决策所提合理化建议不少于[ ]条。 协调公司各部门之间关系的力度保证公司组织间运行的流畅性因协调不到位而使部门间出现不配合的次数不超过[ ]次 公共关系维持的有效性使公司保持好与政府、社会公众的良好关系因政府关系没处理好而使业务受损次数不超过[ ]次,公司发生公众危机的次数不超过[ ]次,或为[否决性指标]提高公司法律服务水平的力度严格守法,正确运用法律手段保护公司的利益因法律手段运用不好致使公司利益受到损害的次数不超过[ ]次,或为[否决性指标] 落实外聘律师的及时性保证公司诉讼活动的正常开展出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不超过[ ]次,严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼目标完成的有效度维护公司合法利益对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证,组织案情分析维护公司的利益,案件目标完成程度不低于[ ]%;因未能及时采取有效诉讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性指标] 非诉讼业务办理的及时性及时提供法律服务公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超过[ ]次 知识产权法律事务的解决率维护公司知识产权公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理的及时性和合理性提高客户服务意识,增加客户的满意度客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次,处理不当的情况不超过[ ]次

(绩效管理)药业质量管理部经理绩效考核表精编

(绩效管理套表)药业质量管理部经理绩效考核表

质量管理部经理绩效考核表 被考核人部门质管部职 位 质管部经理 直接领导常务副总 经理考核期编 号 WSLJ-ZHG-001 部门总目标:建立、健全X公司各种质量标准、质量管理文件和GMP质量管理体系;负责该体系的正常运作和年检。 指标项 考核 内容权重考核标准 数据 提供 部门 第壹季度考核标 准 第二季度考核标 准 财务 指标101 部门 预算 费用 管理 10% 是否按预算制度来使 用资金; 财务 部 是否有超预算情 况: 超支≥20%---0 分; 超支10%---50 分; 超支5%---80 分; 不超支---100 分; 是否有超预算情 况: 超支≥15%---0 分; 超支10%---50 分; 超支5%---80 分; 不超支---100 分;

102 X公司 业绩 完成 情况 40% X公司销售收入、净利 润、销售回款三项指标 的完成率得分 财务 部 根据X公司销售 预算目标 根据X公司销售 预算目标 客户 指标201 暂不 考核 内部运作指标301 产品 合格 率 20% 客户对产品质量的投 诉次数; 市场 部 120-质量投诉 次数×5 120-质量投诉 次数×5 302 质量 管理 培训 情况10% 加强企业内部管理质 量培训,以及对各个分 厂的质量管理,同时对 质量隐患进行排查管 理: 生产 副总 不能按计划组 织质量培训,壹 次扣20分; 没有协助认证机 构进行监督审 核,每次扣10 分;如果由于本 部门工作失职不 能通过扣30分 不能按计划组 织质量培训,壹 次扣20分; 没有协助认证机 构进行监督审 核,每次扣10 分;如果由于本 部门工作失职不 能通过扣30分

专项资金绩效评价指标体系

基于平衡计分卡的专项资金绩效评价指标体系(作者:曹梦菲等) 文章来源:审计处发布者:pxd 发布时间:2010-12-29 10:23:51 阅读:265次 本文发表在《江苏科技信息》2010年第8期 【摘要】建立科学合理的绩效评价指标体系是开展绩效审计工作的重点和难点,本文运用平衡计分卡理论,从客户、内部流程、财务、学习与成长四个层面构建专项资金的绩效评价指标体系。 【关键词】平衡计分卡专项资金绩效评价 长期以来,我国财政管理存在“重分配、轻管理”的现象,导致专项资金在使用过程中存在挤占挪用、损失浪费、效率低下等情况,因此开展绩效审计对于提高资金的使用效益具有重要意义。如何科学合理地评价专项资金的使用效益,是目前开展绩效审计工作的重点和难点。平衡计分卡是绩效管理的重要工具,在企业和非营利组织中得到认可和运用,本文试运用平衡计分卡来构造专项资金的绩效评价体系。 一、专项资金绩效审计中引入平衡计分卡的可行性 平衡计分卡( The Balanced Scorecard,简称BSC) 是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和企业咨询顾问大卫·诺顿(David Norton)共同开发的一种绩效考评和战略管理工具,是一种以“因果关系”为纽带,将战略、过程、行为与结果一体化,财务指标与非财务指标相融合的业绩评价系统。其核心思想就是通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,全面评价企业的经营业绩。根据美国《财富》杂志的报导,美国一千家大企业中,有高达40%的企业实行平衡计分卡,而《哈佛商业评论》更推崇平衡计分卡为75年来最具影响力的策略管理工具。那么在专项资金的绩效审计中是否可以引入平衡计分卡呢?这里首先需回答两个问题。 1.平衡计分卡是一种新型的企业绩效管理工具,主要应用于企业管理实践中,其方法体系是否适用于审计评价?平衡计分卡是管理人员是否完成其受托经营责任的一种考核评价工具,而审计是基于所有权与经营权的分离而产生的,其重要目的也是要评价管理人员受托经营责任的完成情况,两者在理念和适用范围上是相通的,因此审计人员可以利用管理者使用的平衡计分卡进行绩效评价。 2.平衡计分卡最初是针对企业设计的,并在企业中取得巨大成功,其方法体系是否适用于专项资金的审计评价?专项资金来源于财政或上级单位,而且大多由行政事业单位或非营利组织使用,这些单位或组织通过资金的筹集和使用过程将其内部业务整合,从而达到组织和项目的目标。另外,由于专项资金都依托具体的项目,要通过严格的评审审批程序,这就要求专项资金项目的申报者要对项目进行充分的可行性论证,明确项目建设的目标,围绕项目目标制定切实可行的战略,并科学规划项目实施的业务流程和支出预算,这些过程都能在平衡计分卡中得到体现,审计人员可以根据专项资金项目的特点构建出其平衡计分卡,因此平衡计分卡同样适用于专项资金的审计评价。 二、专项资金绩效评价指标体系的设计原则 绩效评价指标体系的科学与否,直接影响到评价结果的公正性和科学性,进而影响到审计免疫系统功能的发挥。因此,在构建专项资金的绩效评价指标时应遵循以下原则:

(KPI)绩效考核指标

第一节 ---总经理 考核指标 指标类别指标项考评上报/内容考评方法考评主体 绩效任务绩效 80% 销售收入10% 保证公司年度经营目标的实现是否达到董事会下达的销售收入指标董事会利润额10% 满足股东盈利性要求是否达到董事会下达年度利润指标(否决性指标) 董事会市场占有率10% 保证长期利润的实现是否达到董事会下达的市场占有率的指标董事会应收账款10% 保证合理的现金流量,防止财务危机 应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款:大于 次 董事会重要任务完成率10% 董事会下达的其他任务,如上市等任务目标与完成情况对比董事会 管理绩效 10% 预算控制4% 保证公司预算的计划性不超过董事会批准预算董事会关键人员流失率3% 合格证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以 上人员流失率低于 % 董事会全员劳动生产率3% 提高生产效率和经营效率劳动生产率(=销售收入/全员人数)较上年提高 % 董事会能力 0% 能力素质 董事会 副总经理、总工

第二节 ---生产部副总经理 考核指标: 指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体 绩效任务绩效 70% 采购及时率10%及时供货,满足生产需要 采购及时率=按时交货的总值/计划采购的总值× 100%不低于% 总经理产品供货及时率10%及时供货,提高客户满意度 产品供货及时率=按时交货的总值/计划交货的总值 ×100%不低于%(否决性指标) 总经理开箱合格率10%保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户的产品总量×100%不 低于% 总经理废品率10%降低生产过程中的原材料浪费 废品率=(生产投入—生产产出)/ 生产投入×100% 不低于% 总经理半成品库存周转天数10%降低材料、半成品库存成本 库存周转天数=360天/(材料/半成品/平均库存)不 高于天 总经理重要任务完成情况20%公司下达的工艺改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否按期完成 总经理预算制定、执行情况控制费用,降低成本是否按预算制度来使用资金,是否有超预算的情况总经理 全厂有无重大安全事故3%保证生产过程中的安全 期初确定死亡、重伤、轻伤事故指标,年终考核确 定设备事故的损失金额,年终考核(否决性指标) 总经理 管理绩效 10% 关键人员流失率3%保证公司的人才稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于% 总经理下属行为管理4%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量 总经理(人力资源统 计数据) 周边绩效 5% 预算控制情况4%控制费用,降低成本是否按预算制度来使用资金,是否有超预算的情况 总经理 其他副 总经理 能力10% 能力素质 专业知识及技能 4% 总经理 其他副 总经理

品质管理部门绩效考核 KPI绩效指标

质量管理部考核指标一、部门及班组绩效考核指标 、部门绩效考核指标 、中心实验室考核指标

、在线质控绩效考核指标

二、部门指标评估标准部门指标评估标准

中心实验室评估标准

在线质控 序号考核指标 绩效评估标准 权重 (%)优秀(100分)良好(80分)一般(60分)可接受(40分)差(0分) 1 过程、库存质量抽 查有效整改率 以30分为基数,当月未出现质量问题为30分,提出有效整改措施的加2分(经部门认可)出现质量事故扣3分/次40(封 顶60) 2 市场产品投诉次 数 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包 装质量等)原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为 2 次以 下。 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包装 质量等)原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 3-7次。 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包 装质量等)原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为8-10 次。 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包 装质量等)原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为11-15 次。 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包装 质量等)原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 16 次以上。 25 3 样品管理、产品标 识管理差错次数 样品存放/处理的可追溯性,按照样品管理操作规程和现场产品标识管理,违反扣分1分/次10 4 体系运行效果随机抽查和内部、外 部审核无不合格项 随机抽查和内部审核2 项不合格项,外部审核 无不合格项 随机抽查和内部审核 5项不合格项,外部审 核无不合格项 随机抽查和内部审核 8项不合格项,外部 审核无不合格项 随机抽查和内部审核 9项不合格项或外审 出现不合格项 10 5 工作满意度与其它部门积极配 合,其它部门无投诉与其它部门积极配合, 其它部门投诉2次以下 与其它部门积极配合, 其它部门投诉3-5次 与其它部门积极配 合,其它部门投诉6 -8次 与其它部门积极配合, 其它部门投诉9次以 上 15

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