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产品设计开发并行实施方法

产品设计开发并行实施方法
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通过学习本课程,你将能够:

●知晓并行项目实施的组织构成;

●了解并行项目实施的管理制度;

●掌握各阶段如何进行实施完成度评价;

●正确预测各阶段的实施品质。

产品设计开发并行项目实施方法(new)

一、并行项目实施的组织构成

立项结束后要成立项目组,项目组由项目经理、项目副经理(副组长)、销售人员、设计人员、工程技术人员、制造部人员、品管检查人员、生产计划人员、采购人员等组成,如图1所示。

图1 项目组的组织架构

如果开发的产品比较复杂,涉及的环节千头万绪,如生产汽车、飞机、复印机,产品牵涉到光机电、化工等专业,则可以让熟悉流程员工担任项目经理,让设计开发部的主管担任项目副经理,保证其精力重点放在产品本身的技术和与其他部门的协调组织上;如果开发的产品设计比较简单,技术难度不大,就可以让设计开发部门员工担任项目经理。项目经理的地位并不一定很高,主要是起到召集和主持的作用,要求对制造的每个环节都比较熟悉。

并行开发下的组织模式包括设计开发、工艺、采购、生产、质检、生产计划、海关、报关、量产等很多环节,如图2所示。也就是说,并行开发项目组是由多个部门组成的,每个部门都有自己的职责和任务。

图2 项目开发组织图

【案例】

某产品通过立项,决定成立项目组。项目组成立后,品管和技术设计人员一起罗列新产品和公司类似产品的区别,并罗列以前产品出现的问题点,如表1所示。

使用理由:开发立项后其他类似产品出现过问题汇总,在本次新产品对应并评估其有效性,获得客户信赖其他类拟产品型号:T-150、T-152。

发生时间段:2006年3月~2007年3月

对应计划:○为希望基本解决,△为不能彻底解决、但可减缓影响,X为不对应

找出原有产品存在的问题之后,设计部门人员、工艺技术人员、新材料供应商、制造人员、品管人员、采购部应一起讨论产品的企划方案,如产品的卖点、需要搭载的技术、应具备的功能、使用的新材料、新方法和新技术等。

采用新材料、新方法有时需要进行课题研究和验证实验,一般由技术工艺来做,如表2所示。

设计开发人员确定新材料的规格后,采购部的成员应马上罗列一个采购物料计划,如表3所示。

采购部门应该从一开始就进行采购,更及时、更便宜地购买新材料,减少临时更换供应商的风险。采购和设计沟通时,要考虑到企业生产的是产品而不是艺术品。

新材料的购进检验标准应先由供应商与客户进行沟通或预测,再由品管制定。设计应尽可能方便采购,不要选择昂贵、市场上没有的材料,如果让供应商重新开发模具,将来进行配套就会非常麻烦。工业化产品的特点是批量生产,所以在设计时要尽量考虑到产品的标准。

供应商最了解材料的购买和检验标准,在采购前,企业可以让供应商先提供不同价位的材料,然后设计人员再与客户进行沟通。如果客户要求较高,材料的价格也会很高,企业就要与客户进行沟通,然后预测、评估产品的外观和价格,确定客户能否接受。

在这个过程中,设计要与销售合作,要了解客户的可能需求,之后再由品管制定出零部件的检验标准,并由设计批准。设计人员主要进行评审,有时告诉供应商产品的基本要求,可以让供应商帮助设计。

总之,实施并行开发要求企业成员的目标一致,共同承担责任,职责分明。

二、并行项目实施的项目管理制度

1.项目组成员的工作性质

在并行开发项目管理制度下,项目组成员来自于各个部门,分担从开发到批量生产的工作任务。一般来说,如果项目的任务繁重,可能需要专职的项目人员,反之,项目人员兼职就可以。

专职是指当业务量较大时,把相关人员从原来部门临时抽调到项目组中,和设计人员一起设计,他们大部分时间同项目组一起办公,少部分时间在原部门,等产品批量生产时,又回到本部门工作。兼职是指在承担其他业务的同时,还负责本部门产品的工作。比如,采购部门的采购和来料检验人员,他们可以参加多个项目组,同时还要负责一些日常工作。

为确认跟踪整体项目运作,要在项目组专职人员中选一位对生产工艺较熟悉的人员作为项目副主任。项目副主任除了完成自己的任务外,还负责项目组日程会议召集、进度确认跟踪等。

2.项目组成员的管理归属

项目组的成员代表着原所属部门,而在设计开发阶段,他代表项目组,因此是双重管理和双重领导。如在项目组中,双重领导的领导方式是:

首先,项目开发组制定开发大日程,明确每个部门的业务分工,包括管理指标等。其次,在项目组开发大日程的约束下,每个部门的业务代表,包括销售、技术、采购、品管、制造等,根据大日程及各个部门的业务分工制定实施计划。

最后,项目小组每个成员都要制订计划,并由原部门的主管审核后,交给项目经理批准、实施,如图3所示。

图3 项目组成员的管理归属

需要着重指出的是,整个项目完成的总负责人是项目经理,但是每项分业务完成的第一责任人是项目组成员的原属主管,因为原属主管更加了解本部门人的情况。比如,在项目组中,由工艺部门的人员制作工装夹具,如果工装夹具到产品批量生产时还没有准备好,责任将由工艺部门原来的主管承担。也就是说,项目组的成员是原部门的代表,当其完成业务有困难时,应先要找原部门的主管,让原部门的主管提供更多的资源支持。

项目经理没有过多资源,只是把握整体进度,并不能调遣项目组以外的人来工作。所以,当项目经理发现某些成员进度延缓时,一方面可以责令这个成员,同时必须通告其部门主管,要求再派他人。

3.总日程与日程计划的分解

总日程

项目组内所有里程碑的活动都应该让项目组成员参加,同时项目组成员所代表的部门主管也要参加,特别是关键会议,所以项目组要制定总的项目组计划。

总日程由项目经理制定,要满足总计划的总体要求。

分日程

项目组制定出总的日程表后,各个项目组成员制定分日程计划。

分日程计划要在业务分工的指引下,由项目组成员代表自己的部门去完成,并由原部门主管审核后交项目组经理批准。项目经理要紧盯每一个日程,标记延迟,一旦发现进度太慢,应查找原因并解决问题。

在制定分日程的时候,也是首先要满足总计划等总体要求。

【案例】

图4为设计部门制定的大日程。

图4 试做阶段设计出图的大日程

设计小组于2007年9月得到企划案,之后进行了产品的布局设计,详细设计、出图、试做、设计修改、评价等,每个阶段都有大致的时间计划,对物料的调达、重要技能部件设计、图纸绘制出来的时间也有一定的预定。在这个过程中,设计小组在物料都到达后做实验评价,进行试做,在试做的过程中,要评价后写出书面报告。根据评价报告进行设计修改,然后进入下一个阶段。

设计小组要再制定每月的计划,具体要安排到每天,如图5所示。

条件:产品布局设计10/5完成所有图纸11/13前发行

图5 详细设计月度出图日程表

图5显示了一个更详细的的日程表,A单元部件设计何时出图?B单元设计何时出图?A1、A2零件的设计何时出图?

图纸由谁来设计?B零件何时开始出图?有了初图之后,如何验证、修改、审核、发行等。每个部门都有日程表,在每周例会时与预定的日程表相比,查看是否延迟并寻找原因。

4.各部门的业务分配

业务分配的重要性

当没有明确的程序和职责分工时,就会出现增加部门扯皮、延误时间的现象;反之,则会缩短时间、减少扯皮。

【案例】

某企业在设计开发新产品的时候,进行了如下业务分配:

在设计试做阶段,设计部门决定设计的出图和变更。有的设计方案可能会在制造时出现一些问题点,但制造部只有提出建议的权利,并没有出图和改图的权利。设计出的产品特性是否好,要以技术部或品管部的评价为准。

注:◎为主管,○为共同,□为协助,—为无关

设计人员把精力放在产品上,技术人员则考虑产品的生产方法、工艺流程、使用的设备、新工艺及新工艺的零部件、加工条件、调试的技术。这是一个分工协作的问题,相互没有冲突。

在设计试做阶段进行手工制作,一般不会使用模具,而在技术试做阶段已经有一部分模具了。

比如,在设计试做空调时,空调的外壳肯定不是使用模具进行制作,而是用手工打板制作出来的。在技术试做阶段,如果设计出图变更,就会增加工装夹具的制作,这时技术部就要设计工装夹具。品管负责产品的安全认证,制定安全认证计划,规定何时提供样机,何时进行实验,需要多少费用,何时取得证书等。计划制定后,设计部要协助品管部进行安全认证(3C认证、UR认证等)。样机制造出来,其中一台可能要做安全认证(电磁兼容测试、电磁波辐射等)。

不同行业有不同的安全认证,但是都需要品管负责。品质预测就是要预测新产品在将来批量化生产时,可能会出现哪些品质问题。

业务分配的原则

在新产品开发设计中,各部门的职责应非常明晰,每个部门都有自己的职责。批量生产时,哪个部门负责的业务在设计开发时就由这个部门负责业务准备,这是最基本的原则。

总之,只要每个阶段有清晰的流程计划书,日常计划和总日程没有冲突,各部门业务分工明确,就一定能压缩新产品开发时间,减少问题点,企业就可以比较顺利地完成新产品的开发计划。

三、并行开发的产品实现过程模式

一般工业化产品的设计开发过程分为客户评审、设计试做、技术试做、小批量试做、批量生产五个阶段,各个阶段之间的界限比较明显。设计试做阶段主要验证新材料、新技术和新卖点是否实现,一般不使用模具,而是手工制造,即使使用模具,也是非常简单的模具;在技术试做阶段,产品开始由设备进行制作;小批量试做就是在正式批量生产前先生产十几台、几十台产品,销售给一些少数客户,或者让内部客户使用,不仅使用验证模具和设备,还要验证作业标准和场地,主要目的是看产品是否有问题点,如有问题再进行修正,没有问题就可以进入批量试做。

并行开发从立项开始就有销售部的人员参加,立项后就开始设计开发,不论在哪个阶段,所有的部门都要参加,每个部门承担不同的任务,没有一个明显的交接过程,如图6所示。

图6 并行开发的新产品实现过程模式

一个新产品从设计试做到批量生产,可能会出现成百上千的问题。在设计开发过程中,要充分暴露每一个阶段的问题,用台账记录(填报检查跟踪一览表,如表6所示),然后采取办法纠正并跟踪到底。

需要引起重视的是,口头通知一般没有逻辑性,有时不具有操作性,要求修改时必须进行书面登记。如果实在情况紧急,可以先打电话通知对方进行修改,但是书面登记必须及时补上。

每个阶段要求的标准不同,完成度不同,完成水平也不一样。在设计开发过程中,每到一个阶段都要进行总结,明确转入下一阶段的条件,评价转入阶段时各部门的完成度,说明进入各阶段的验证事项,这些都应该反映在部门完成度一览表中,便于项目经理点检、确认、评估。

四、各阶段实施完成度评价

在并行开发的每个阶段,每个部门都要进行完成度评价。

图7 完成度评价的类型

如图7所示,完成度评价一般分为五种类型:

1.零件完成度评价

对零部件的图纸、试验、模具、来料检验、库房仓位的设置等进行评价。

2.设备完成度评价

对新产品使用的设备是否已购置,设备位置,设备性能是否已调试好、有无设备一览表等进行评价。

3.工艺设定完成度评价

工艺设定完成度包括新产品的工艺如何设定,工艺设定中需要的工装和检验仪器等。

4.人员训练完成度评价

要进行批量生产时,工人是否经过合格训练,对新产品、设备的操作是否熟练。

人员训练系统的评价,包括教育训练计划和作业训练,如表7所示。

5.布局评价

主要对现场的硬件布局、生产布局场地以及人、机、料、法、环方面的评价。

并行开发是在准备充分的条件下实施,只有准备充分,才能够真正地进行批量生产,否则上线生产会产生很多问题。【案例】

如表8所示,某生产部完成度评价分为五大类:工程布局100%完成;作业标准完成91.29%;作业训练只完成了76%,还有20%多的人员没有进行训练;工装夹具完成88%;安全/5S并没有100%确认,

图8 某生产部完成度评价结果

作业过程中可能会发生安全隐患、难以识别等问题。根据部门的完成任务,可绘制一张图,尽力补救未完成的任务,到正式批量生产前一天再次确认,把未完成的任务尽快完成。完成度评价在进入下一个阶段的前三到七天就可以进行。

项目管理还可以借助IT技术,IT技术不仅仅使用CID做图,可以把CID和作业指导书连接起来,形成标准作业指导书。此外,项目管理还可以把物料准备、模具准备信息集中起来,建立共享数据库,从而更加容易地跟踪信息。

在并行开发过程中,要求每个部门承担的任务、使用的表单和程序全是标准化的,把设计开发过程变成一个“填空”行为,进行流程化、标准化、傻瓜化,从而让新的设计师很快进行高水平的设计。

五、各阶段实施品质预测

在并行开发过程中,产品的品质是非常重要的,因此,企业要进行品质预测。

品质预测是指在新产品开发还未出现异常表现之前,提前预知产品在实际生产后发生的问题,并在没有出现问题之前采取对策,是开发新产品要做的一项工作,如图9所示。

图9 品质预测

新产品开始是否畅销可能会取决于价格、外观等,但是能否持久畅销,最终还是取决于品牌、质量。

1.品质预测类别

如表9所示,新产品品质预测分为四种类型:

历史问题不再发生型

在开发过程中,企业要在设计、模具制作、制造生产过程等方面,把类似产品曾经发生的问题全部罗列出来,并预测在新产品上是否会再发生类似问题。有了预防措施,新推出的产品就不会再发生同样的问题。

特性值评价

对能定量化的特性值进行数据统计,评价工程能力CPK ,确定批量生产时的保证方法。为了评价产品的特性和功能,要测算几十个数据,计算工程能力指数,如工程能力指数在1.67以上,说明质量可靠;在1.33以上,比较可靠;在1.33和1.0之间,勉强可以接受;如果工程能力指数不到1.0,说明产品将来在批量化生产时会出现很多问题。因此,在制造过程中必须进行全检。

公差、余裕度、位置评价

对很难进行定量化的公差、余裕度、重要的配合位置、可适应的环境等,通过实验(上下限评价、环境评价等)确定。

新材料、新工艺和新方法

新材料、新工艺和新方法验证可靠性试验(专利的提前获取),包括新材料、新工艺如何去验证,如何获得专利等。

要点提示

产品品质预测类型:

①历史问题不再发生型;

②特性值评价;

③公差、余裕度、位置评价;

④新材料、新工艺和新方法。

2.品质预测建议

全员参与

在小批量试做之前,应尽可能要求参加产品设计开发的所有人员进行品质预测,对DFMEA、PFMEA评估风险系数,参照实物,多收集数据,分析CPK,如表10所示。

品质预测必须让工人师傅们一起参与,参照实物进行,而不要凭想象进行。目前,很多企业进行设计过程潜在失效模式分析(DFMEA)和加工过程潜在失效模式分析(PFMEA),分析潜在的失败后果、范围、模式,然后根据情况采取应对措施。这些企业在做PFMEA和DFMEA时存在的最大问题是,只请工程师,而没有请有经验的工人师傅一起参与品质预测,预测过程凭借想象和数学计算,脱离实际。

让供应商介入新产品开发。某些供应商提供的样品质量很好,但到了批量生产时,提供的材料品质并不好,如规格不对等,对新产品的生产造成很坏的影响。所以,供应商也需要进行品质分析和过程标准,预测、纠正和跟踪产品问题,尽早地介入新产品的开发过程中,从而使物料的品质更好、更便宜。

精英+工人的团队作战

新产品开发应该让高学历、掌握很多理论的精英们和有很多实际经验的工人师傅们一起作战。因为精英一般不太熟悉工艺,只知道产品应达到什么要求,而不知道如何制作更简单以及如何减少质量问题。

设计开发管理指标主要包含四个方面:

第一,产品性能指标。比如,产品具有什么性能,要达到什么样的指标要求。

第二,产品成本指标。比如,产品的成本是多少,怎样能够降低成本、提高利润,销售额应达到多少以上,其他竞争产品的指标值是多少。

第三,完成进度指标。完成进度指标指的是日程,即在什么时间段做什么事情,是否按预定时间要求完成了计划任务。比如,要求12月18号进行小批量试做,12月25号开始批量试做,到时间要核实是否按照进度进行。

第四,标准类资料指标。标准资料是指每一个阶段完成的标准资料,如图纸、模具、工装等的标准。工业化生产一定要有标准指标,没有标准就无法进行重复生产。

设计开发管理指标应主要围绕上述四方面进行设计,并把四个指标分解到每个部门以及项目组的每个成员。

设计和开发控制程序模板

1.目的 针对设计和开发过程进行有效控制,确保设计和开发的产品能够满足客户要求和有关标准及法律法规。 2.范围 适用于本公司所有产品设计和开发的全过程,包括产品的技术提升和结构改良。 3.权责 3.1 销售部门:负责对市场调查分析、收集客户反馈的信息进行综合评估填写市场调查分析报告,根据综合信息 转换为《设计开发任务书》输出;参与新产品设计开发的评审工作。负责对新产品上市前的培训资 料、宣传资料等平面设计初步策划。 3.2 研发部: 1、负责参与新产品设想讨论会,议会期间就参会人员提出的新产品功能、性能、结构方面进行可 行性评估,并填写《新产品开发可行性分析报告》会签存档; 2、研发部参与或组织召开新产品立项会,根据《新产品开发可行性分析报告》确定新产品项目小 组成员;研发主管编制《项目流程检查表》,利于项目工程师对项目工作的清晰执行,利于研 发主管对项目进度的管控,研发部定期进行项目流程检查; 3、研发主管制定并输出项目预算表,包括但不限于对产品成本、研发人员工时成本、模具成本、 ID设计成本、检测认证费用、试产工时成本、质量成本等等;项目预算表由研发主导制定,总 经办协助完善,经总经理审批,输出给到财务部,参考附件《设计开发预算管理表》; 4、项目工程师按照《新产品立项书》制定《设计开发任务书》、《新产品开发计划书》;设计开发任 务书需要销售部门确认; 5、按《设计开发任务书》的要求进行新产品的设计与开发;负责输出设计开发文件,为生产和品 质管理提供依据,如:零件设计图纸、装配图、爆炸图、产品规格书、电路图、使用说明书、 BOM表,并保证文件使用的有效性; 6、负责协调工程部对新产品开发过程中试产、量试的治具及工装制作,生产工艺流程、作业指导 书的编制,工程部PE工程师应协助项目工程师处理技术工艺、问题点分析、工艺完善; 7、当新产品量试后符合移交条件时,由项目工程师申请召开产品移交会议并移交。 3.3工程部: 1、对已经移交的老产品负责生产维护和改良,有效工时的核算已达到产能提升的目的; 2、对新产品负责试产、量试的治具及工装制作,生产工艺流程、作业指导书的编制,协助项目工程 师处理技术工艺、问题点分析、工艺; 3、对老产品更换新供应商的评估和来样确认、安排试产。并根据《工程变更管理程序》完善变更 资料; 4、老产品型号升级或派生由总经办按照研发流程,组织并下发《新产品立项书》。 3.4生产部:负责组织新产品量试、量产,对生产现场操作员进行技能培训,确保生产过程中产品质量的稳定, 对生产现场进行管理。 3.5品质部:负责开发过程中新产品零部件的检验与评价,以及新产品的型式试验、验证,编制产品零件部件的 检验规范;负责试产、量产过程中来料检验、制程检验、成品检验、型式试验。 3.6 项目工程师C部:负责依研发部发出的《试产/量试通知单》安排试产计划及物料统筹,知会相关部门具体试产日期。 3.7 采购部:负责依试产BOM表、《样品打样单》采购开发产品的新材料、物料,同时进行新供应商的开发及打样, 并洽谈物料周期及提供样品的有效证书,保证研发/工程部工作所需。 3.8 财务部:参与新产品立项会,审核项目预算表,制定研发项目明细帐,分类统计研发支出科目,项目经费开 支与研发过程同步,定期对经费开支进行检查,力求经费执行专款专用,及时对经费支出异常反馈给 研发部门;项目研发阶段完成后,给出研发预算与决算对比,结果汇报总经理,并反馈给研发团队; 4.定义 无 5.作业内容 5.1 设计和开发策划 5.1.1 开发级别说明: 研发项目等级共分为四级; 一级项目评定标准为:1、达到国内或国际先进水平,主要性能均超越现有同类产品;2、无现有产品进行参考借鉴的,创新性开发、可申请发明专利的产品;

产品设计开发控制程序

1目的 对设计和开发全过程进行控制,以确保设计产品的质量满足客户和有关标准、法规的要求。 2 范围 本程序规定了设计和开发的策划、输入、输出、评审、验证、确认及更改的控制要求。 本程序适用本公司各类产品设计的全过程,包括产品的重大技术改进。 3 职责 3.1总经理负责批准设计项目,技检副总组织协调设计和开发全过程的工作。 3.2 技术部负责设计和开发计划书、设计输出文件、评审验证报告等的编制、样 品的制作及整个设计工作的实施。 3.3 市场部负责提供市场调研报告,提出对新产品的设想与要求,并负责新产品 的试用安排。 3.4 采购部负责样品及试制所需零部件的采购 3.5 生产部负责批量试制(试产)的安排。 3.6 质检部负责产品鉴定报告的编制,样品及试制产品的检测。 3.7 相关部门负责各自范围内的配合工作。 4 工作程序 4.1 设计和开发的工作流程见附图。 4.2 设计、开发的策划和输入 4.2.1立项的依据、设计和开发的项目来源于以下方面:

4.2.1.1与顾客签订的特殊合同或技术协议。 4.2.1.2市场调研和分析。 4.2.2技术部根据以上立项依据,组织编制《设计和开发计划书》,计划书应 包括以下内容: 4.2.2.1设计输入、设计输出初稿、设计评审、样品制作、设计验证、设 计确认等各阶段的划分和主要工作内容; 4.2.2.2各阶段的人员职责分工、进度要求、信息传递和联络方式; 4.2.2.3需要增加或调整的资源(如仪器、设备、人员等)。 4.2.2.4产品功能、主要技术参数和性能指标及主要零部件结构要求等; 4.2.2.5适用的相关标准、法律法规、顾客的特殊需求等; 4.2.2.6以前类似设计的有关要求,及设计开发所必须的其它要求,如环 境、安全、寿命、经济性等要求。 4.2.3 每个设计项目均指定具有合适资格的设计人员作为项目负责人,负责 设计项目各项工作的开展。 4.2.4由技术部组织相关部门对《设计和开发计划书》进行评审(保持评审记 录),对其中不完善、含糊或矛盾的要求作出澄清和解决。经技检副总审批后,作为正式文件予以实施,设计和开发计划书将根据设计进展的变化作出修改。 4.3设计输出 4.3.1各组设计人员根据《设计和开发计划书》的要求开展各项设计工作,编 制相应的设计初稿,包括指导采购、生产、检验等活动的图样和文件,如

小家电产品研发设计流程

小家电产品研发设计流程 步骤一:对市场的客户进行分析及写出可行性分析报告,提出开放计划书及订定产品规格。 步骤二:对设计资料进行必要的准备,包括以下几个部分: 1、初期零件表 2、初期制造流程图 3、关键性零组件适用报告 步骤三:拟定产品外观设计作业办法,包括以下几个部分: 1、外观设计方针说明表 2、草绘、概念图 3、外观实际尺寸图、三维文档 4、产品外观色彩计划,即配色表 5、外观手板模型制作 步骤四:进行软件设计,包括以下几个部分 1、软件规划说明书 2、软件设计说明书、测试表 步骤五:进行硬件设计作业(PCBlayout),包括以下两项: 1、电子线路图、零件外观及尺寸规格 2、Layout注意事项与规格书, 步骤六:拟定结构设计作业,包括以下几项: 1、提出结构开发计划,对产品的材料先定好,如软胶、硬胶或透明件。对一些不太肯定的塑胶材料向模具厂请教参照意见。 2、设计三维结构图,考虑好上下盖得固定方式,设计出扣位和螺丝的位置,检查里面空间是否足够。想好按钮的固定方式和操作情况,注意按钮和按键之间的距离,特别注意设计在侧面按钮空间和操作可行性。 3、对透明件尽量不要用扣位,因扣位会使产品露白,建模前应把整体构思结构向上司汇报,并确认后方可进行,检查三维模型的干涉,进行机构模拟,对两件之间的配合要考虑,预留空间(因喷漆和电镀都会使产品空隙很紧,对上下盖得

配合能通过挤压和落地测试检查)。结构完成后要存储成图片给客户确认。 4、给出PCB的具体尺寸及限高,以便电子工程师列PCB。 5、绘制结构零件图、爆炸图、产品规格检验表,做零件样品检查记录。 6、制作结构手板和零件打样。对手板需严格要求,对做出的手板和图纸进行对照。利用手板的时间,准备其他东西,如充电片和螺丝等。将检查的结果再次给客户确认(同时将方件给模具厂报价,并定好模块)。出工程图时标明零件材质,是否有喷漆、电镀等进行标明,并注明产品不能有缩水、毛刺、熔接痕、露白和尺寸误差等。 7、做零件承认计划及量产准备计划 步骤七:制定模具开发作业,包括以下两项 1、签定模具开发合约书 2、试模检查。看纹路是否均匀一致,夹水线是否严重,美工线是否均匀,宽度是否符合要求。如有胶垫是否一致,扣位工作是否可靠,披锋是否严重。螺丝柱是否对证,上下螺丝柱是否顶住,是否虚位太大。表面缩水是否严重,入水位置是否影响外观,用手掐四周是否有异响,锁螺丝后是否离壳,锁螺丝是否可靠(打爆或打滑),胶壳是否变形严重、是否顶白、是否料花、是否胶花,胶件颜色是否符合要求。

新产品设计开发控制程序

1目的 为对产品设计开发计划进行控制,确保设计满足顾客合理期望和法规及规范要求,特制定本程序。2适用范围 2.1新产品定义——产品功能有突破性进展、技术指标有显著提高、工艺流程有改变或本公司未做过 的产品。 2.2本程序适用于本公司新产品开发和老产品结构改造与增加功能的设计开发活动的管理。 3职责 3.1 技术部是本程序的归口管理部门,制定并执行设计控制与验证书面程序。 3.2 组织跨部门横向协调小组,由设计、品质、生产、采购、销售、服务、市场等相关职能的人员参加,其职能为: a)组织产品策划,编制设计开发活动计划并组织实施; b)完成样机试制与投产前有关设计方面的准备工作; c)明确顾客指定的特殊工序与特殊特性; d)进行失效模式与后果分析的开发与评审。 3.3 生产负责组织小批试生产的各项工作。 3.4 技术部负责试制工作中有关职能部门的相关活动,服务、销售、市场负责配合技术部进行市场调研工作。 3.5 品质负责产品的检验及试验。 4工作程序 4.1 设计和开发的策划 4.1.1 设计和开发项目的来源 a)营销部与顾客签订的新产品合同或技术协议; b)根据市场调研或多方分析,由营销部提出《项目建议书》,报技术经理审核、总经理批准后; c)技术部综合各方面信息,提交《项目建议书》,报技术经理审核、总经理批准后; d)制造部根据技术革新的需要,提交《项目建议书》,报技术经理审核、总经理批准后; 第 1 页修改码:0 共10 页

4.1.1 技术部根据以上来源负责制定《设计任务书》,明确任务和责任,确认设计人员资格条件,其内 容包括: a) 设计开发计划的目的; b)产品需要达到的质量目标; c)主要技术参数及质量特性值; d)与有关法规的符合性及其要求; e)合同评审的结果; f)市场调查报告; g)本公司技术、设计、设备能力等条件。 4.2.5 技术经理根据《设计任务书》对开发的项目进行产品设计和生产可行性分析,写出《可行性分 析报告》,报总经理批准。其内容如下: a) 产品水平(与国内、外同型比较); b)产品结构的继承性和复杂性; c)加工的工艺性及新材料和新工艺的应用; d)产品生产的可靠性(生产能力、质保能力、时间速度)。 4.1.3技术部根据《设计任务书》、《可行性分析报告》编制《设计计划书》。计划书应包括: a)设计开发的输入、输出、评审、验证、确认等各阶段的划分和主要工作内容; b)各阶段人员职责和权限、进度要求; c)资源配置需求。 4.1.4《设计计划书》由技术经理批准,由技术部负责实施。 4.1.5 随着设计开发进展,技术部应适时修订设计计划及进度安排。 4.1.6 总经理室负责为技术部配备所需的资源,配备具有一定资格的人员承担设计工作,包括有关资 料信息,工作手段,计算机软、硬件等。 4.2 规定设计控制的组织与技术接口 4.2.1 由技术部提出相关部门的职责、权限和相互关系。如:销售、采购、生产、品质等与技术部的 关系。 4.2.2 技术部规定相互提供资料、信息的文件。如: a) 各专业设计组之间互提供资料的规定; b)相关部门与本公司技术部互相提供资料的规定; c)外部组织与本公司设计部门互相提供配套资料的规定。 4.2.3 技术部与各部门的联络渠道、信息传递方式均以文件形式进行并经过技术经理的批准。

产品设计开发控制程序最新版本

产品设计开发控制程序 1.目的:本程序规定了XX产品设计开发项目所应遵循的步骤及其全过程的控制和要求,旨在科学化管理新产品的设计开发,提高新产品的开发效率及市场适用性,进一步规范设计开发工作。 2.0定义: 2.1 FMEA:潜在失效模式及后果分析。 2.2预研:指以实现产品功能为目标,完成产品功能样车的研发活动。 2.3 产品设计:指在预研功能样机基础上,以满足客户需求为目标,完成产品样车制作、小批量生产的设计活动。 3.职责 3.1总经理 3.1.1负责根据企业战略规划明确新产品开发方向,并是公司管理委员会和项目评审委员会的主要负责人。负责领导、组织、主持产品化项目的立项、验收和管理工作。 3.1.2负责批准公司年度《产品发展规划》、《项目任务实施计划》。 3.1.3负责协调所有项目的研发资源,确保关键项目的顺利实施。 3.1.4负责制定公司年度《产品发展规划》,下达《项目设计任务书》 3.2公司管理委员会(见管理委员会章程) 3.3项目评审委员会(见项目评审委员会章程) 3.4研发部经理 3.4.1 负责产品设计开发过程中技术难点攻关、重大技术路线的确定,总体方案评审,试验报告审核; 3.4.2 重要子项目设计方案审核,重要子项目试验报告审核。 3.4.3 参与设计过程中重要设计活动讨论或者直接参与项目开发。 3.5技术品质部经理 3.5.1参与设计开发个阶段性会议,并提出建议。 3.5.2负责产品设计开发过程中可能涉及后续实现产品化工艺和品质控制问题审查。3.6项目经理 3.6.1负责立项报告的撰写并报批; 3.6.2负责所报项目立项后所有阶段性技术准备; 3.6.3负责《项目任务实施计划书》的制定并组织实施; 3.6.4负责项目输入输出的控制; 3.6.5负责整个项目组的日常管理; 3.6.6负责设计进度的控制。 3.7项目组 3.7.1 项目小组的组成:由研发部各类设计人员组成、必要时可申请其它部门人员参加,设置项目经理一名。 3.7.2负责按照《项目任务实施计划书》开展相关的设计活动。 3.8营销部 负责确定客户定制项目的设计要求。 4.流程图

并行工程与传统串行工程的比较

并行工程和传统串行工程的比较 并行工程是对产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术。 1988年美国国家防御分析研究所(IDA—Institute of Defense Analyze)完整地提出了并行工程(CE—Concurrent Engineering)的概念,即“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)的系统方法。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素,包括质量、成本、进度计划和用户要求。并行工程的目标为提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。并行工程的具体做法是:在产品开发初期,组织多种职能协同工作的项目组,使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息,积极研究涉及本部门的工作业务,并将所需要求提供给设计人员,使许多问题在开发早期就得到解决,从而保证了设计的质量,避免了大量的返工浪费. 在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。 各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。 依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM 技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。 并行工程本质特点: 1.并行工程强调面向过程和面向对象。并行工程强调面向过程(Process-oriented)和面向对象(Object-oriented)一个新产品从概念构思到生产出来是一个完整的过程(process)。传统的串行工程方法是基于二百多年前英国政治经济学家亚当·斯密的劳动分工理论。该理论认为分工越细,工作效率越高。因此串行方法是把整个产品开发全过程细分为很多步骤,每个部门和个人都只做其中的一部分工作,而且是相对独立进行的,工作做完以后把结果交给下一部门。西方把这种方式称为“抛过墙法”(throw over the wall),他们的工作是以职能和分工任务为中心的,不一定存在完整的、统一的产品概念。而并行工程则强调设计要面向整个过程或产品对象,因此它特别强调设计人员在设计时不仅要考虑设计,还要考虑这种设计的工艺性、可制造性、可生产性、可维修性等等,工艺部门的人也要同样考虑其他过程,设计某个部件时要考虑与其他部件之间的配合。所以整个开发工作都是要着眼于整个过程(process)和产品目标(product object)。从串行到并行,是观念上的很大转变。 2.并行工程强调系统集成与整体优化。在传统串行工程中,对各部门工作的评价往往是看交给它的那一份工作任务完成是否出色。就设计而言,主要是看设计工作是否新颖,是否有创造性,产品是否有优良的性能。对其他部门也是看他的那一份工作是否完成出色。而并行工程则强调系统集成与整体优化,它并不完全追求单个部门、局部过程和单个部件的最优,而是追求全局优化,追求产品整体的竞争能力。对产品而言,这种竞争能力就是由产品的TQCS综合指标--交货期(time)、质量(quality)、价格(cost)和服务(service)。在不同情况下,侧重点不同。在现阶段,交货期可能是关键因素,有时是质量,有时是价格,有时是它们中的几个综合指标。对每一个产品而言,企业都对它有一个竞争目标的合理定位,因此并行工程应酬围绕这个目标来进行整个产品开发活动。只要达到整

(完整版)并行工程案例

并行工程已从理论向实用化方向发展,越来越多的涉及航空、航天、汽车、电子、机械等领域的国际知名企业,通过实施并行工程取得了显著效益。 如美国洛克希德 (Lockheed) 导弹与空间公司 (LMSC) 于 1992 年 10 月接受了美国国防部 (DOD) 用于“战区高空领域防御” (Thaad) 的新型号导弹开发,该公司的导弹开发一般需要 5 年时间,而采用并行工程的方法,最终将产品开发周期缩短 60% 。具体的实行如下: ·改进产品开发流程。在项目工作的前期, LMSC 花费了大量的精力对 Thaad 开发中的各个过程进行分析,并优化这些过程和开发过程支持系统。采用集成化的并行设计方法。 ·实现信息集成与共享。在设计和实验阶段,一些设计、工程变更、试验和实验等数据,所有相关的数据都要进入数据库。并各应用系统之间必须达到有效的信息集成与共享。 ·利用产品数据管理系统辅助并行设计。 LMSC 采用了一个成熟的工程数据管理系统辅助并行化产品开发。通过支持设计和工程信息及其使用的 7 个基本过程 ( 数据获取、存储、查询、分配、检查和标记、工作流管理及产品配置管理 ) ,来有效地管理它的工程数据。 CE 带来的效益:导弹开发周期由过去的 5 年缩短到 24 个月,产品开发周期缩短 60% 。大大缩短了设计评审与检查的时间 ( 一般情况下仅需 3h) ,并且提高了检查和设计的质量。 另外,像 Siemens 重型雷达设备也采用并行工程来改进产品质量及缩短开发周期。其实施有 6 个方面的要求: ·建立“一次开发成功”团队和技术中心 ; ·开发一种新的设计过程控制工具来跟踪循环中的时间延迟,消除无效的等待时间 ; ·引入 IDEF 建模系统,使工程师在建模过程中质疑并改进 ; ·过程控制工具。其软件包含获得每个通过设计中心的设计文件的历史资料以及记录 DCI 的根本原因 ; ·采用 1 个在线系统要求对取消 DCI 负责的工程管理员写出详细原因 ; ·将产品设计小组和产品测试小组合并为数字小组,并在以后负责开发测试,测试考虑则将成为设计过程的一部分。 ABB( 瑞士 ) 火车运输系统建立了支持 CE 的计算机系统、可互操作的网络系统和一致的产品数据模型,组织了设计和制造过程的团队,并应用仿真技术。应用并行工程后大大缩短了产品开发的周期。过去从合同签订到交货需 3~4 年,现在仅用 3~18 个月,对于东南亚的顾客,可在 12 个月内交货。整个产品开发周期缩短 25%~33% ,其中从用户需求到测试平台需 6 个月,缩短了 50% 。 另外,像雷诺 (Renauld) 、通用电力 (GE) 等著名企业通过实施并行工程并取得了显著效益。 我国制造业要想进入世界竞争,必须增强自身的产品开发能力,并行工程是一个非常重要的选择。 CE 在中国的研究与应用分为以下几个阶段: (一)

产品设计开发流程图

产品设计开发流程图 开始 客户要求提出 1.产品开发项目(PDP) : 1.客户提供书面文件数据;输入输出 2.客供图纸及其它文件;2.客户电邮、电话或会谈记营业部受理及确认客户要求 3.客供马达样办及客产品;录等信息; 通知工厂确认可否开发 1.客户要求清单;输出输入 2.客办分析记录;客户要求分析及确认 3.客办相片; 输出输入1. APF或WWDDA;项目开发可行性评估2. RNPJ. 输入输岀1.批准之APF或WWDDA;是否立项2.批准之RNPJ. ------- 欢迎下载资料,下面是附带送个人简历资料用不了的话可以自己编辑删除,谢谢,No营业部回复客户1.产品开发项目(PDP) ; Yes 2.客供图纸及其它文件;输出输入3.客供马达样办及客产品;1.产品开发计划书;产品设计开发策划4.客办分析记录;5.客办相片等.6. 输入设计和开发 XXX个人简历过程设计开发产品设计开发 1.产品开发计划书、RNPJ; 2.试产通知书;1.产品开发计划书;个人资料 1.初始物料清单;1.类似产品以往生产异常、3.图纸、Part List、QCS等; 2. 客户要求清单及其对应之输出输入输出输入客户投讨退货、严重质理2.初始过程流程图;4.初始过程流程图;相关要求;产品设计前期准备PFMEA分析资料收集事故、设计更改数据. 3.初始特殊特性清单.□.初始特殊特性清单;3.客办分析记录及相片等.姓名:xxxx婚姻状况:未婚6.原材料及包装规范等. DFMEA分析资料收集出生:1987-06-24政治面貌:团员输出输入1. PFMEA. PFMEA分析输出输入1. DFMEA;性另lj:男民族:汉1.试产过程流程图;DFMEA分析2.特殊特性清单;

浅谈并行工程

并行工程 一、概述 80年代中期以来,制造业商品市场发生了根本性的变化。同类商品日益增多,企业之间的竞争愈来愈激烈,而且越来越具有全球性,长期的卖方市场变成了买方市场。顾客对产品质量、成本和种类要求越来越高,产品的生命周期越来越短。因此,企业为了赢得市场竞争的胜利,就不得不解决加速新产品开发、提高产品质量、降低成本和提供优质服务等一连串的问题。然而在这些问题中,迅速开发出新产品,使其尽早进入市场成为赢得竞争胜利的关键。因此在这里, 最核心的是时间。 为了改变传统的产品开发模式,赢得市场和竞争,在80年代初,人们不得不开始寻求更为有效的新产品开发方法。在这其中,最重要的一件事就是在1982年,美国国防高级研究项目局 (Defense Advanced Research Projects Agency: DARPA)开始研究如何在产品设计过程中提高各活动之间“并行度”(concurrency)的方法。5年以后,DARPA发表了其研究结果。后来的事实证明,该研究结果成为其后所有这方面研究的重要基础。在1986年夏天,美国国防部防御分析研究所( The Institute for Defense Analyses :IDA)发表了非常著名的R-338报告,提出了“并行工程”(Concurrent Engineering: CE)的概念,并将其解释为对产品及其下游的生产和支持过程进行并行一体化设计的系统方法,并第一次提出了并行工程如下的定义: “并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程(包括制造过程和支持过程)的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素,包括质量、成本、进度计划和用户的要求。” 二、并行工程的技术特征 1.并行交叉 并行工程强调产品设计与工艺过程设计、生产技术准备、采购、生产等种种活动并行交叉进行。并行交叉有两种形式:一是按部件并行交叉,即将一个产品分成若干个部件,使各部件能并行交叉进行设计开发;二是对每单个部件,可以使其设计、工艺过程设计、生产技术准备、采购、生产等各种活动尽最大可能并行交叉进行。需要注意的是,并行工程强调各种活动并行交叉,并不是也不可能违反产品开发过程必要的逻辑顺序和规律,不能取消或越过任何一个必经的阶段,而是在充分细分各种活动的基础上,找出各子活动之间的逻辑关系,将可以并行交叉的尽量并行交叉进行。 2.尽早开始工作 正因为强调各活动之间的并行交叉,以及并行工程为了争取时间,所以它强调人们要学会在信息不完备情况下就开始工作。因为根据传统观点,人们认为只有等到所有产品设计图纸全部完成以后才能进行工艺设计工作,所有工艺设计图完

产品设计开发控制程序

. 产品设计开发控制程序 1.目的:本程序规定了XX产品设计开发项目所应遵循的步骤及其全过程的控制和要求,旨在科学化管理新产品的设计开发,提高新产品的开发效率及市场适用性,进一步规范设计开发工作。 2.0定义: 2.1 FMEA:潜在失效模式及后果分析。 2.2预研:指以实现产品功能为目标,完成产品功能样车的研发活动。 2.3 产品设计:指在预研功能样机基础上,以满足客户需求为目标,完成产品样车制作、小批量生产的设计活动。 3.职责 3.1总经理 3.1.1负责根据企业战略规划明确新产品开发方向,并是公司管理委员会和项目评审委员会的主要负责人。负责领导、组织、主持产品化项目的立项、验收和管理工作。 3.1.2负责批准公司年度《产品发展规划》、《项目任务实施计划》。 3.1.3负责协调所有项目的研发资源,确保关键项目的顺利实施。 3.1.4负责制定公司年度《产品发展规划》,下达《项目设计任务书》 3.2公司管理委员会(见管理委员会章程) 3.3项目评审委员会(见项目评审委员会章程) 3.4研发部经理 3.4.1 负责产品设计开发过程中技术难点攻关、重大技术路线的确定,总体方案评审,试验报告审核; 3.4.2 重要子项目设计方案审核,重要子项目试验报告审核。 3.4.3 参与设计过程中重要设计活动讨论或者直接参与项目开发。 3.5技术品质部经理 3.5.1参与设计开发个阶段性会议,并提出建议。 3.5.2负责产品设计开发过程中可能涉及后续实现产品化工艺和品质控制问题审查。3.6项目经理 3.6.1负责立项报告的撰写并报批; 3.6.2负责所报项目立项后所有阶段性技术准备; 3.6.3负责《项目任务实施计划书》的制定并组织实施; 3.6.4负责项目输入输出的控制; 3.6.5负责整个项目组的日常管理; 3.6.6负责设计进度的控制。 3.7项目组 3.7.1 项目小组的组成:由研发部各类设计人员组成、必要时可申请其它部门人员参加,设置项目经理一名。 3.7.2负责按照《项目任务实施计划书》开展相关的设计活动。 3.8营销部 负责确定客户定制项目的设计要求。 4.流程图

并行工程

Concurrent Engineering并行工程 在本章中,提出了并行工程背后的理念以及当前方法用于实现并行工程。并行工程设计鼓励在设计阶段同时考虑产品生命周期的所有方面。它已被证明成功的缩短了产品开发时间和成本,避免了串行设计有关的典型问题。公司在当今全球化和多变的市场竞争中不能承受长时间的开发周期及高成本。并行工程的成功典例主要依赖设计团队的方法,来自不同部门的代表不同生产周期的观点的人协作。然而,设计团队的做法和其他方法使他们无法管理(即存储,访问,更新等)进行并行工程所需的数据和巨大的信息量。 1、并行工程 在当今竞争激烈的全球市场,制造企业必须通过高效的设计流程,确保产品的质量,有竞争力的价格,并给消费者提示可用性快速响应瞬息万变的市场需求和不断增长的产品复杂性。成功案例[30]表明,这可以通过采用被称为并行工程(CE)制造的理念来实现。这一理念鼓励在设计阶段同时考虑产品生命周期的各个方面。它强调并行设计方法不同于传统方法的是在产品设计中隔离,然后才考虑在他们的可制造性、可测性、质量、适用性等方面 [19,20,32]。 传统的部门组织公司从事产品设计和制造时,使用串行或分阶段的方式来开发产品。在这样的环境中工作的设计从一个部门到另一个预定的部门顺序推进。每个部门负责产品的某些方面(即。、可制造性、可测试性、质量、服务能力等)。当检测出产品设计错误时产品必须送回责任部门重新设计,因此,串行设计的产品从概念到市场有着高开发的成本和较长的交货时间。公司开始意识到这样的设计迭代在竞争日益激烈的市场中是不能被接受,正在改变他们的串行设计策略,平行进化成一个从概念开始强调产品的设计的新战略,即并行工程。 并行工程,也被称为同步或并行工程,是一个鼓励在设计阶段考虑产品的生命周期的所有方面的设计理念。并行工程提倡对问题的预测和避免对潜在问题的时间延迟。随后,减少了设计迭代,降低了开发成本,并缩短在将产品推向市场的交货期。 同时考虑并行工程的不同生产周期方面一直试图采用许多方法:例如手册,检查清单和程序,设计团队和人工智能系统(即。基于规则的和基于系统约束)。这些方法是否适合并行工程,对此包括他们的优点和缺点进行了讨论。然而 ,所有的方法都有共同一个缺点,就是在固有的并行工程设计中它无法有效地管理(即。、访问、存储、更新等)的大量数据和信息。最后一节探讨了信息访问和处理问题。2、并行工程VS传统工程 传统产品设计是以串行方式执行。在串行方法中沟通只会在设计过程已经完成的特定阶段发生。串行设计通常遵循以下步骤。首先,工程设计需要的产品定义和工作设计,通常没有咨询制造部门。其次,一旦设计验证了模拟或硬件原型,设计的产品检查制造工艺性和可测试性。然后定义流程计划,确定了生产成本和生产计划。第三,采购部门订单的材料,机械和工具。质量控制人员开发一个质量控制程序,生产后,服务部门负责产品的服务和维护。沿着线若发现任何错误,导致设计被传回部门负责返工或重新设计。发现这些错误,通常是在较后阶段和分阶段的普遍特征。这些错误的直接结果是出现问题的部门根据部门职责迫使解决各个子问题,但不会是解决全部问题。经常需要多次迭代来纠正这些设计错误,最终的结果是从概念到生产的延长交货期和更大的产品总成本。 并行工程也被称为同步或并行工程。其本质上是代表不同角度的产品生命周期

产品结构设计开发流程

结构设计分为开发性设计、适应性设计、变型设计。 开发性设计(OEM):在工作原理、结构等完全未知的情况下,应用成熟的科学技术或经过实验证明是可行的新技术,设计出过去没有过的新型机械。这是一种完全创新的设计。适应性设计(ODM):在原理方案基本保持不变的前提下,对产品做局部的变更或设计一个新部件,使产品在质和量方面更能满足使用要求。变型设计:在工作原理和功能结构都不变的情况下,变更现有产品的结果配置和尺寸,使之适应更多的容量要求。这里的容量含义很广,如功率、转矩、加工对象的尺寸、速比范围等。 一、新产品立项阶段 根据公司或客户提出项目设计要求,由开发部、销售部、品管部参及项目评审会议。确定项目的可行性及项目开发负责人,由项目开发负责人负责该项目的统筹工作,还要编写设计任务书、新产品成本预算表、设计开发计划任务书 二、设计平面图(效果图)阶段 1.确定开发项目后,由平面设计工程师在一周内完成平面设计效果图. 2.由项目负责人召集会议,对效果图进行评审,包括: A.结构的可行性. B.包装方案. C.外观颜色的搭配. D.零件的材料要求.

E.功能是否可行. F.特别注意对产品功能以及产品成本的影响. 3、如评审中发现问题,及时提出修改建议,重做效果图。 4、做好评审报告。 三、设计结构图阶段 1.此阶段工作由结构工程师及电子工程师共同负责. 2.结构工程师根据效果图,用PROE(或其它软件)设计结构图;如果有IGS文件则可以直接导入,如没有则对应效果图做结构图,若在画图过程中发现在PROE上是不能做到,或是出不了模时应及时提出,看是否可以更改外观要求.普通的结构图必须在5天内完成,复杂的结构图必须在7天内完成. 3.做结构图时要考虑以下问题: A.胶件的缩水问题; B.胶件出模具角度问题; C.生产装配的问题; D.零部件生产可行性,五金件尽量用现有的,标准的. E.装配间隙的问题(如喷油后,电镀后的装配问题) F设计结构时注意胶件尽量不要用行位出模. G.包装保护. H.胶件的进胶问题. I.安全性的问题. 4.如果结构涉及到五金模具方面,需考虑加工工艺的可行性,跟供认

设计开发流程及控制程序

1.目的 确保开发的产品满足用户的需要,并达到有关标准、法律法规的要求。 合理安排开发进程,缩短开发周期,及时为用户提供期望的产品。 完善新产品开发体系,确保新产品设计开发过程处于正常的受控状态。 2.范围 适用于由本企业独立设计和开发的新产品及零部件开发设计全过程的控制。 3.职责 3.1 销售部负责市场信息的收集、整理、分类和分析,技术中心负责新产品设计开发先期策划、市场调研、效果图及实体模型的制作。 3.2 技术中心负责新产品的的辅助设计。 3.3 生产部和技术部生产技术室负责样车试制,生产部技术室负责工艺设计。 3.4 技术部测试室负责整车及发动机的测试,品质部路试组负责整车道路试验。 3.5 技术部综合室负责新产品的标准化审查、专利申报、档案管理及公告申报等工作。 4.程序与要求 4.1 设计开发流程图见附录A。新产品评审办法见附录B。 4.2 先期策划阶段 4.2.1 销售部每年通过市场走访或销售会议形式,了解市场的需求,并对收集到的信息资料汇总、整理、分类和分析后编制“新产品开发项目计划”送总工审核、报董事长批准。 4.2.2 产品策划组根据“新产品开发项目计划”进行有目的的市场调研活动,并编制“市场调研报告”和“可行性分析报告”。 4.2.3 整车开发室根据“市场调研报告”和“可行性分析报告”编制“新产品开发项目建议书”、“技术经济分析报告”、新产品的设计方案图或手绘效果图(概念图)。 4.2.4 总工程师组织新产品开发项目的评审和立项,产品策划组编写“新产品开发评审报告”,成立项目组并设立项目主管工程师。如果评审不能通过,将重新进行市场调研。项目主管工程师必须满足: a)经过相关专业培训或从事专业工作三年以上; b)具备助理工程师以上职称或经总工程师特批的技术人员; c)具备敬业精神、攻关意识以及高度的责任心。 4.2.5 技术中心主任根据“新产品开发评审报告”、“新产品开发基本方案”和“新产品立项审批表”编制“新产品设计任务书”,新产品设计任务书应包括:产品总体描述,新产品效果图、总体构成、产品特点、主要技术参数、主要性能指标、市场和竞争分析、投资和效益分析及适应性对策(执行标准)等,同时应明确产品强检项目要求。《新产品设计任务书》经总工审核报董事长批准后发至技术中心,即正式立项。

2017年新产品开发全套流程图方案图

2017年新产品开发全套流程(内部资料) 一、决策阶段 是对市场需求、技术发展、生产能力、经济效益等进行可行性研究及必要的先行试验,作出开发决策的工作阶段。是新产品研究开发的初期工作,对新产品研究开发的成败起着重要作用,这一阶段包含下列程序。 (一)市场调查和预测 内容包括: 国外市场有无同类产品及相关产品; 1、国内外同类产品及相关产品的性能指标、技术水平对比; 2、同类产品及相关产品的市场占有率,价格及市场竞争能力等; 3、顾客对同类产品及相关产品的使用意见和对新产品的要求; 4、提出新产品市场预测报告。 (二)技术调查 内容包括: 1. 国内外技术方针策略; 2. 过内外现有的技术现状,产品水平和发展趋势; 3. 专利情况及有关最新科研成果采用情况; 4. 功能分析; 5. 经济效果初步分析; 6. 对同类产品质量信息的分析、归纳; 7. 同类企业与本企业的现有技术条件,生产管理,质量管理特点; 8. 新产品的设想,包括产品性能(如环境条件、使用条件、有关标准、法规、可靠性、外观等),安装布局应执行的标准或法规等; 9. 研制过程中的技术关键,根据需要提出攻关课题及检验大纲。 (三)先行试验

(四)可行性分析 进行产品设计、生产的可行性分析,并写出可行性分析报告,其内容: 1. 分析确定产品的总体方案; 2. 分析产品的主要技术参数含功能参数; 3. 提出攻关项目并分析其实现的可能性; 4. 技术可行性(包括先行试验情况,技术先进性,结构,零部件的继承性分析); 5. 产品经济寿命期分析; 6. 分析提出产品设计周期和生产周期;‘ 7. 企业生产能力分析; 8. 经济效果分析: (1) 产品成本预测; (2) 产品利润预测。 (五)开发决策 1.对可行性分析报告等技术文件进行评审,提出评审报告及开发项目建议书一类文件。开发项目建议书内容: (1) 新产品开发项目(顾客需要、目标预期效果); (2) 市场、顾客调查结果(市场动向、预测需要量); (3) 技术调查结果(国内外同类产品技术分析); (4) 新产品基本构思和特点(初步设想、包括外观要求); (5) 开发方式(自行开发或需引进技术,确定先行研究的内容); (6) 必要的投资概算; (7) 可行性分析; (8) 销售设想(时间、数量、价格、利润)即竞争性分析。 2.厂长批准开发项目建议书,正式列入企业性产品开发计划。 二.计划阶段

设计和开发控制程序39542

****科技股份有限公司 Q/ZLG01.09-2017 设计和开发控制程序 1 目的 为规范产品设计和开发的过程,使其按照规定的流程有序的开展工作,确保达到预期的设计开发目的及用途,特制订本程序。 2 范围 适用于本公司产品设计和开发相关过程,包括引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等。 3 职责 3.1总经理 1)负责《项目立项申请表》、《项目书》及《预算书》的批准。 2)负责《特殊过程申请单》的批准。 3.2技术副总 1)负责参加设计和开发过程中重要的外部认证、检查、审查等活动。 2)负责参加设计和开发过程中重要的内部评审、验证、确认、验收等活动。 3)负责所有技术文件、技术图纸、设计资料的批准。 3.3研发总监 1)负责设计和开发项目的正式提出。 2)负责项目负责人的选定。 3)负责项目开发的整体统筹与规划。 4)负责项目开发阶段成果的验证、审核等工作。 5)负责项目开发过程中人员的配备及调整。 6)负责项目开发过程中各种资源的提供及进度的掌控。 3.4系统集成开发小组/仪器仪表开发小组/软件开发小组 1)负责产品设计和开发的技术实现及改进。 2)负责产品技术文件、工艺文件、技术图纸的设计、编制。 2017年6月1日发布 2017年6月1日实施

3)负责项目申报、备案、认证及技术文件的设计、编制。 4)负责产品样机试制及试制过程中问题的分析与改进。 5)负责新产品小批量试生产的现场技术指导工作和技术对接工作。 3.5 产品中心 1)负责设计和开发过程中原材料、工具、设备等采购工作。 2)负责原材料的入厂检验、过程部件的检验、成品的检验等。 3)负责产品的生产、加工、装配、调试、老化、包装等相关工作。 4)负责各过程中记录的填写与保存,便于追溯及检查。 5)负责产品生产过程中的各种对接、协调、配合工作。 6)负责将采购、制造、检验等过程中的问题反馈给设计人员,以便完善改进。 3.6 项目评审组 1)主要成员:技术副总、研发总监、研发项目小组负责人、技术部负责人、制造部负责人、采供部负责人、质检部负责人、销售中心负责人、运营中心负责人、财务部负责人、项目负责人、项目组成员等。 2)以上评审组成员可根据项目需求进行选择。 3)项目负责人与部门总监可为同一人。 要求:所有与设计开发相关的工作,各部门应积极配合,所有与设计开发过程相关的流程均应按照本文件的要求进行操作。 4 过程管理 4.1 设计和开发策划 设计和开发策划主要有:前期调研、确定立项、设计和开发过程参与人员接口控制以及相关方特殊要求等。 4.1.1 前期调研 4.1.1.1 提出 项目的设计开发理念可以是公司任何人,以任意形式提出(口头或书面形式),反馈至研发总监处,由研发总监综合考量后正式提出;若为公司决定开发的产品项目,则不需反馈至研发总监处,直接进行市场调研。 4.1.1.2 讨论 研发总监组织相关的人员进行讨论、评审,确定此项目是否可行。若可行则执行下一步的市场调研,若不可行则此项目就此结束。

设计和开发控制程序

设计和开发控制程序 1 目的 对产品设计和开发全过程进行控制,确保设计能满足合同及顾客的要求,达到或超越国家/行业/企业标准规定的技术要求。 2 适用范围 本程序适用于新产品的设计和定型产品的改进活动。 3 职责 3.1 研发部负责编制并且监督执行产品设计开发计划,负责设计和开发全过程的组织、协调和管理工作,组织设计评审、设计验证、设计确认工作。负责处理车间生产制造过程中发生的产品设计问题,负责在外购件的采购发生困难时,协助采购部选择代用品。负责处理车间生产制造过程中发生与设计相关的工艺问题,负责试验组织实施工作。 3.2 总经理负责产品立项审批的批准,负责主持产品的定型鉴定并批准产品鉴定报告。 3.3 制造生产部负责试制阶段的生产组织落实及计划进程的控制。 3.4 采购部负责试制过程中的配套采购。 4 工作程序 4.1设计和开发策划 4.1.1设计项目的来源 ①公司内外反馈的信息 研发部根据公司内外反馈的信息,编制“项目开发建议书”,提出产品开发或技术改造的建议,报总经理批准。产品设计和开发活动应在公司战略目标指导下进行。 ②市场部的市场调查 市场部通过对市场调查结果的分析,提出“项目开发建议书”,报总经理批

准后,连同有关资料移交研发中心。 ③合同评审的结果 有技术开发成份的合同或订单(包括技术协议),必须由研发部组织相关部门进行评审。评审通过后,将“合同订单评审表”连同客户的有关资料移交采购部。 4.1.2设计任务书的编制 《设计任务书》(亦称《项目手册》)应做如下明确规定: a) 产品的质量目标/指标及性能要求。 b) 确定活动的输出满足输入的要求,并处于受控状态。 c) 确定组织和技术上的接口。 d) 设计评审、设计验证、设计确认等设计过程的计划安排。 e) 控制产品研发过程的准则。 f) 特定的工作程序及相应的工艺技术文件。 g) 《设计任务书》的管理方法。 h) 特殊过程控制采用的必要检验和试验。 4.1.3设计任务书的评审 研发部或项目组负责人组织包括设计、生产、质量部门人员对《设计任务书》进行评审。评审的内容包括: a) 与公司战略目标的一致性。 b) 市场前景、商业运作、成本、维修性能。 c) 可靠性及其它质量目标能否满足公司质量目标。 d) 产品的技术参数能否满足顾客的需求与期望,能否满足相关的法律法规。 e) 制造工艺性、装配性和配套性。 对其中不完善、含糊或矛盾的要求予以解决。评审采取会议或会签形式进行,经技术主管副总审核后,报总经理批准。 4.1.4 项目负责人根据“设计任务书”及相关信息,编制“设计开发计划书”,“设计开发计划书”包括以下内容: ①产品设计和开发阶段的划分,一般分为决策阶段、设计阶段(方案设计、详细设计)、试制阶段和定型阶段,并确定每个阶段的工作内容;

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