利润之王的秘密成本控制关键点
一、按照成本科目，逐一分析各项成本。
1.前期工程：一般水平，按建筑面积计算，单方造价在20-50元／m2。这项费用，与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定它的成本水平。
（1）比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进行
三通一平交地的项目，其造价水平就高。
（2）越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。
前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。能不能有什么巧办法来降低这一部分的
造价？因后面讲到地下室还会涉及到土方工程，这个问题留到后面一并解决与
回答。
另一个注意点就是围墙，我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，现在听上去大家可能觉得比较难以理解，问其原因就是设计对于围墙的方
案迟迟未定，反复修改，当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有
问题，所以方案会不断修正，但对于大多数项目，至少是同一个地区公司的项
目来讲，临时围墙的标准化肯定不是难事，这样可以节省我们很多无谓的时间
损耗，想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。其
次在围墙设计上要注意经济性，对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质，当然局部需要营销包装，有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮，平均
2.5米高，每延长米单价高达1300元/m，部分营销宣传路段是6米高，想想是
比较奢侈的事情。
还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系
统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等
设施，花费相当大。这是不可取的。
2.基础工程：对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80
－120元／m2。对于非桩工程，暂时录不到规律数字，原因一方面是非桩基础
的形式多样化，差异很大；另一方面是原来的科目没有这一项，所有非桩基础
全部并入主体工程中去，在设置工程量清单时，混在一起，剥离不开，这是不
科学的。
基础工程的造价水平，从严格意义上讲，与建筑物的基底面积直接相关，而与
建筑物的层数（具体地体现在建筑面积上）关联性较小。以建筑物基底计算的
桩基础工程，其造价为600－800元／m2。
基础工程的造价水平，显得较为刚性。
（1）地基处理：这项费用，完全与场地的地质条件有关，运气不好的，将付出大笔金钱，运气好的，支出很少，甚至不发生费用。比如佛山地区地下溶洞较多，处理起来花费大、耗时长；有此地区会出现换填土现象，比如北京、成都，换填的原因主要是因为可以使用非桩基础，但在基础标高的位置土质不符合要求。相对来说，换土之后如果能利用天然地基，是相当节省的，但是，这种方
案具有明显的地区特征，不是每个城市都可以效仿的。
（2）桩基础：它的造价水平与桩的种类有关。而桩的种类在多数情况下，又是无法替换的，因而也显示出刚性，比如对于人工挖孔桩和高强度管桩之间的选择，如果因为地基软弱导致桩设计很长，那是不便选用人工挖桩的，在工期和
经济上都没有优势。除桩型之外，桩的长度是影响造价的重要原因，而桩长又
与地质条件直接相关，一般地说，桩基础工程用在华南和华东地区，明显地，
华东的桩，要比华南的桩长一些，因为土质不好，有时被迫使用摩擦桩，直接
导致桩的数量增加较多、桩也很长。在某些情况下，抗拨桩可以用锚杆来代替，经济性显著。
在桩基础工程施工中，需注意桩机数量、打桩顺序与桩长记录，尤其是桩长记录。端承桩都是按实结算，结算的数量依据全是靠现场的打桩记录汇总而来，
不能仅依靠监理去验收，与我们自己人相比，监理的诚信度差得太远。
桩基础工程，其造价上有相当的弹性，需要我们做专门的优化处理。我们部门
曾经发出过一份通报，某个项目的别墅桩基础工程的造价超过400元／m2，究其原因是桩数太密，承载力太高。根据规划设计中心叶总意见，完全可以减少
桩数量而用一块较厚一些的“板”来作上部柱子的支撑体。所以，对于桩基础工程，大家一定要有“优化”意识！
（3）非桩基础：如果能够避免独立的筏板基础的话，基础工程的造价将会明显地降低，比如让筏板同时兼做地下室的底板。如果仅有筏板而无地下室的话，
那筏板就可惜了。对于低楼层建筑使用独立柱基，是很经济的。
3.地下室：地下室工程的造价，一般是2,200－3,000元／m2。目前有不少地
区的地下室造价已经达到4,000的水平了，非常可怕！
影响地下室造价的因素很多：
（1）地下室面积：单个地下室的面积越小，整体造价水平就越高，因为它分摊了四周的墙体，所以多栋高层建筑，其下面的地下室如果是连成一片的话，相
对来说，就很经济；而如果每一栋的下部都有一个独立的地下室，而每个地下
室又相互连通，象是“地道战”一样，那么多个地下室的造价水平肯定要高于一
个地下室。在这一点上，请设计部门在评审方案时多加注意。
（2）地下室的层数：一般来说，地下室的层数多一些，比如2－3层，其经济
性会比1层要好，因为底板和顶板这些造价高昂的构件将会被分摊。但是，也
会出现另外一种情况，因为地下室太深，基坑费用加大，将会增加地下室的单
方造价，同时，施工周期也较长，基坑安全风险也将大增。这一点在城市中心
地带体现得非常明显，比如上海的建国东路项目和南京的凯旋门项目，而在场
地开阔、无不良地质的条件下，多层地下室其经济性肯定优于单层地下室。一
般来说，我们还很少遇到对地下室层数的讨论，因为影响地下室层数的因素，
往往是固定的，没有可变的余地。因为：一、地下室的面积，我们总是希望越
小越好，最好不建；二、最小面积的地下室如果在项目占地面积足够大的情况下，自然大家只会做一层，而不会设计成两层，相反如果项目占地面积小，要
想获得足够数量的地下室面积，自己只能向地底下要空间。
（3）设计的经济性：具体地体现上钢筋和砼的用量指标上，这一点极其关键！是地下室建造成本控制的核心！。目前的水平是钢筋140－200kg/m2，甚至更多；砼是1.0m3/m2以上，影响砼用量的是底板厚度。有500mm厚的，也有1000mm厚的。当然跟层数也有关系，层数多，摊销下来的指标就很底。想说
明的是，我们在08年8月底下发的《限额审批意见》中对于钢筋与砼指标含
量没有提出具体的限额数据，原因是全国各个地区的抗震等级、地质条件、人
防要求等很多因素不一致，但应该来说在同一个区域相对有一定的规律，或者
说研究起来更有指导意义，文中提出请各个区域来进行研究并细化具体指标。
以下列出目前在建的一些项目的指标含量，可大概看出一个区间：
重庆北滨一号二期600.45
（4）顶板覆土：这个因素，影响很大。不少项目，因为地下室占据了大部分的地面面积，所以要解决小区的环境，就只能在地下室顶板上想办法。覆土1.0
－2.0m是很常见的。因为有覆土，将直接影响到顶板部位的梁的高度和板的厚度，以及配筋加大。因为梁加高，将导致抹灰工程量和防水工程量大幅度增加。至于覆土影响造价至何种程度，我们目前没有数字，因为这一部分不好单独计算，但可以寻找面积大小、平面布局、层数都相近的两个地下室，一个有覆土，一个没有覆土，求其差异，进而得出相应的结果。我们建议控制覆土厚度，在
地下室顶板部位，不要安排消防通道和大型苗木。
（5）基坑支护：涉及到经济性，在能够保证安全的情况下，尽量优化方案，追求最大的经济性。安全性必须要由施工单位来承诺，否则将来我们会面临被索
赔的问题。在安全性，我们自己要有基本的判断，在我们与施工单位之间，求
得安全性认识的平衡，不能被施工单位牵着鼻子走。
（6）土方工程：对于土方工程量较大的项目分期，土方管理是一门学问，也容易被大家忽视，需考虑到开挖土方的可利用性。对于开挖出来的土方，能否用
于本期或该项目的前期回填；仍需外运的土方，若能联系到某些项目正需要大
量回填，尽可能 “变废为宝”，可减少工程造价。目前各地区土方开挖+外运的单价一般在25-50元/m3之间，而土方开挖的承建商之所以能赚取较多利润，很
多时候也是拉A地的土去填B地，两边收钱。
（7）地下室的豪华程度：中海地下室，很豪华。有很多甲级写字楼和五星级酒店，它的地下室水平，远远没有我们中海的水平高，哪怕我们的项目是个中档
定位的项目。这也是中海“太实在”的一种表现。从设计角度来说，功能齐全，
用料经久耐用，在使用过程中，物业管理方面就不会投诉，否则物业肯定经常
性找设计上的毛病，我们的设计人员承担不起这些背后的议论和指责，所以，
就一次设计到位。豪华的表现，集中在地面处理上，其次上墙面的处理。地面
是不是一定要做一层专用油漆或硬化面层，要视项目档次而定，不能连低档楼
盘都这么做。建设只有高档楼盘才考虑面层处理。
（8）人防工程：影响造价较为明显，但因为具体的表现形式是在结构工程上，所以无法拆分出造价水平。加之，人防工程是被动接受的设计，想不建都不行。
（9）防水工程：一般来说，我们只设计外防水。在外防水上，有不少地区公司将底板防水层省掉。如果地下室设计成内外两层防水的话，那就大可不必了。
但外墙防水目前有些地区是一道，有些地区公司是两道防水（卷材+涂膜或两层卷材），有些还会再加上一道JS防水剂，是否有必要这么多道？值得研究。
我们强调，防水层不准做两道，如果你怕漏，从施工管理上找原因，而不准通
过额外花费来补自己管理上的漏洞。
地下室哪些部位在设计上做法上可以优化？
（1）方柱比圆柱便宜。涉及到模板、抹灰等工序。每平方米的模板和抹灰至少节省10元，甚至15元。
（2）墙柱面在用涂料时，可以考虑将腻子工序省略，只刷涂料，虽然涂料用量可能会增加，但腻子工序更贵。当然，地下室地涂料，也不必用好的，一般档
次的就行。目前腻子的造价是6－8元／m2。
（3）天花不要抹灰，直接做涂料（有些地区天花不抹灰也不刷涂料）。天花因为有大量的梁，所以抹灰面积一般是建筑面积的 1.2倍以上，遇有顶板覆土时，因为梁需要加高，天花面积甚至会达到建筑面积的1.5倍。每平方米的抹灰造
价按12元／m2计算，对于10,000m2的地下室，如果天花抹灰面积是
15,000m2，仅此一项就可以节省18万，够发两个骨干员工的一年工资。
（4）少设计几盏灯。灯火通明是浪费。
（5）如果能做成自然通风的地下室，那么在机电工程上，将会节省相当的费用。比如各种风管和风机，就可以省掉。另外，能使用中压的通风管就不要用高压的，因为这两种情况下使用的板厚相差较大。
（6）地下室的门窗工程，主要是防火门，它的数量是按规范确定的，刚性很强，想在设计环节上节省，不容易。
（7）地下室的机电工程，机电成本可以说是个无底洞，管理得好也可以更经济，而且对于地下室还涉及到很多要与政府垄断行业的承建范围接驳，所以在设计
上需要注意以下几点：
a. 做好管线综合平衡，防止不必要的设计变更和现场修改，以致造成浪费；
b. 对于电气部分，有条件的机电图纸最好能和电力设计院的外电设计相匹配
（至少需要机电设计单位了解电力设计院当地做法），这样防止两者之间的差
异较大，而使机电成本无法控制；
c. 合理设置水泵房、消防等控制中心位置，以最适合的位置以减少各管路长度；
d. 合理选用各管材：预埋的电线管用PVC管，从桥架接至末端设
备之间的管段用镀锌电线管（当地有强制规定的除外）；给排水的管材也是，PVC-U排水管不需要用加厚的就不要用加厚的；消火栓和喷淋给水管能用国标
镀锌钢管的就不要使用加厚镀锌钢管等等。
4.地面以上建筑：以住宅层的单体造价为例，目前一般是1,650－1,850元／
m2（不含户内装饰），比XXX年平均水平高出300-400元/m2。
从物业类型上看，小高层与高层、超高层的造价差别并不大，这一点，可能巅
覆了大家的常识。我们现在的住宅设计都是要求不露梁不露柱，所以在结构上
基本都是“框剪”体系，而与层数无关，所以在钢筋和砼的含量上相异不明显；
但是对于别墅这类低层建筑来说，就完全没有必要设计“剪力”或“短肢”了，太浪费！。而带电梯的住宅比不带地电梯的住宅每平方米高50元／m2
（1）建筑工程：此处的建筑工程，已经剥离了外立面装饰、外墙保温、防水等项目，所以，影响造价水平的因素集中在设计的经济性上，即钢筋和砼的用量，以及屋面造型。住宅层在结构形式上，选择余地不大，因为成本控制的重点集
中在钢筋和砼的用量上。这是设计经济性优化的重点！影响钢筋和砼用量指标的，还有一个隐性的因素，即所谓“赠送面积”。我们强调，建安成本所使用的
建筑面积，是按照全国统一的建筑面积计算规则计算的，而不是以各地区各城
市房管部门房屋测绘所掌握的面积计算口径来计算。在这种情况下，如果还有“赠送面积”的，应该说明赠送的部位和面积数量，以便于判断成本本身的合理性。目前的水平，钢筋45－60kg/m2，砼0.35-0.45m3／m2。目前钢筋的施工
单价约为5.50-6.00元／kg，每节约5kg的钢筋，就可以节省成本约30元／
m2。C30砼的价格约为350元／m3，每节约0.1m3/m2砼的用量，也可以省
35元／m2。屋顶造型影响单方造价水平显明，越是层数少的建筑物，分摊的
成本越高。
（2）防水工程：此项摊至地上建筑面积一般约为20-30元/m2（仅厨卫与屋面），但有些地区还要做外墙防水上，如果外墙全部做防水，造价增加至少40
元／m2。但是，外墙是不是一定要做防水？可以再作研究，外墙渗漏主要集中
在窗框与外墙的交界处。墙体渗漏的情况，少见。
（3）入户门工程：如果是木质入户门，其造价与木材的种类有关，另外，装饰性的边条，如果是整块木料加工而成，造价昂贵，相反如果是多块木片叠合而成，则相对便宜。这一项费用，刚性明显，因为数量固定，每户一樘，目前来
讲一般均价在2000-3000元/樘，高档一点的可能一樘门的一套锁都需要1500
元/樘，整樘门可能在5000元/樘左右，有些可能还要夹钢板，目前知道的“最高记录”是联排别墅的3万/樘。
（4）外立面门窗工程：这一项刚性和弹性都很明显。目前，外立面的门窗与建筑面积（仅限所在楼层）之比，我们称之为“窗积比”，约为0.25-0.3（北方一般在0.25左右）。这个指标很重要，如果能控制在0.25,是比较恰当的。门窗造
价的刚性就体现在这个比例上，如果这个比例已经确定了，而且已经施工了，
那么就无法再修改图纸了。影响门窗造价的主要是门窗的功能。比如隔热、双玻、较好的五金件、玻璃的种类（净白玻？或是专门颜色？）。如果门窗用后
装法施工，将出现附框的费用，相当于每平方米建筑面积增加造价10－15元。目前普通型材、粉末喷涂、双玻、较好的五金配件，门窗的平均单价是350元
／m2；断桥隔热大约是500元／m2左右，塑钢门窗（双玻）大约在350-400
元/m2左右。
（5）铝门窗的替代品，仅塑钢一种，虽然其具有良好的隔热性，但塑钢的档次明显低于铝门窗。所以，在铝门窗工程上，我们只能从其档次上注意节约，比
如不轻易使用氟碳喷涂，LOW-E玻璃，对于联排别墅不要轻易尝试木包铝，内开内倒形式的门窗，这样的窗的造价是普通的3倍（以350元/m2为基数）！
若以0.3的窗积比计算，相当于地上物业的单方造价将增加210元/m2（以地
上建筑面积计），若按可售，增加的造价将会更高！目前各地区公司在门窗档
次上有跟别人血拼的倾向，这种不顾项目定位、档次、售价等因素的攀比心理，要不得。
（6）保温工程：属于地方性工程，与地区气候条件有关。目前以50mm-
110mm苯板保温为主，华东地区是采用内外两道保温砂浆，总的来讲，每平方米建筑面积的造价在80－100元／m2。总体上说，南方地区节省了这部分费用。
（7）外立面装饰：这是影响建筑物单体造价水平的又一个重要因素。一是外立面装饰面积与建筑面积之比，我们称为“墙积比”，普遍的数字是1－1.3；但少
部分项目也有1.6－1.8的，这个比例偏高，对于联排别墅或独栋别墅来讲，墙
积比目前大部分在1.8-2.1之间，甚至更高。如果在设计上，能够注意立面的层次不要过多，将会大大地降低墙积比。二是装饰的档次，就是用料。以面砖为例，我们现在的集中采购的普通档次的面砖，是22元／m2，面砖施工的单价
为45元／m2，那么外立面的造价是67元／m2，按墙积比1.2折算成建筑面积，其单方造价是80.40元／m2。如果墙积比提高到1.4，则增加建筑面积的
造价是13元，与门的造价，或防水工程（不包括外墙防水）、或栏杆的造价、或安防系统的造价相当。如果要用较好的外墙砖，比如台资厂或日资厂，材料
价格估计是50元／m2，相当于增加建筑面积造价33.6元／m2。如果用涂料，目前来说，30元／m2的造价可以做到较好的合资产品。如果用石材，一要看
用量比例，二要看石材种类。《限额审批意见》一文中明确提出了对于各种材
料使用面积的比例限制，但由于石材的价格范围比较大，没有对其材料单价提
出限额标准，且涉及到外立面的效果问题，但设计选型的时候应注意，能用国
产就不用进口，一般来讲小业主是不会有我们建筑师一样的眼光，分辨不出来
进口还是国产的，另外对于联排别墅外立面的石材，是湿贴还是干挂，需要斟
酌并较早确定下来，有地区外立面石材装饰工程分判了几个月，最终还没有确
定是干挂还是湿贴。目前来看，高档的联排别墅整项造价以地上建筑面积计约350元/m2以下，小高层、高层物业的外立面装饰造价在110元/m2左右，高
档的在160元/m2左右。目前此项造价的“最高记录”是520元/m2，当然只是报成本预测时候的数据，最终不可能按这个指标去批复。希望各地区公司在外立
面装饰造价上，要保持克制！一定要认清自己项目的档次和售价。
（8）栏杆工程：目前来说，影响造价水平不大。一是栏杆不可能人为地节省，有多大的开间，就需要多长的栏杆；二是设计标准上，我们比较谨慎，一般是
铁质加玻璃。只要不是太多花饰或是使用不锈钢，造价影响就不大。常规来讲
栏杆每延米造价约在300-450元/米范围内，而整项栏杆工程的造价摊至建筑面
积约为30-40元/m2。
（9）大堂装饰：影响不大，因为一栋建筑只有一个大堂。装饰档次，豪华装饰一个需要50万元，普通装饰，一个只需要不到5万元。目前《限额审批意见》中提到的档次标准是3500、2500、1500元/m2，此项的单方指标受层数的影
响较大，但一般在10-20元/m2，最高不超过25元/m2。
（10）公共部位装饰：主要是电梯厅。目前我们的装饰标准一般是地面和墙面
使用抛光砖，或者加配一些石材装饰线条。电梯门套普通用石材。造价水平是
50－60元／m2建筑面积。以公共部位的面积来计，造价水平约为980元／
m2，数字较高的原因是墙体面积大，用料多，再就是公共部分较多，一般来讲
电梯厅面积在10m2左右比较常见，但多的也会达到20-30m2，这需要我们在
设计时尽量减少公共部分空间。对于中低档项目，在选材上，一定要选小规格
产品，这样比较经济。另外就是取消石材点缀，比如踢脚线、波打线等。而对
于走火楼梯间，如果是配电梯的住宅，一定要简单装修，不得全地铺砖，不得
使用木质扶手。
（11）机电系统工程：对于毛坯住宅来说，造价显得刚性。合计约为200元／
m2以下，不包括特殊地区的采暖、中水等系统。在电气系统上，住宅优化的
余地不大，随便生活质量的改善，电位数量总是越来越多，这个源流我们也得
适应。但是对于给排水系统，则大有文章可做，一是管材的材质，比如排水系
统要选用UPVC，而不是金属管材；上水管道要选用普通材质而不是昂贵的新
产品；二是系统的功能要讲究，比如同层排水造价昂贵，不要选用。
（12）直饮水工程：意义不大。多数情况下是开发商掏钱，运营商想赚钱也没
赚到。但是，因为楼盘需要互相攀比，所以，你有，我也得有。目前的造价水
平每户是1000－1500元不等，推销到总建筑面积里去，相当于10元／m2。
（13）安防工程：造价有相当的弹性。主要表现在功能上，有不少噱头一类的
功能，尽量不要用。另外一点就是可视对讲显示器是黑白还是彩色。彩色的贵
一倍多。这项费用，各地区有明显的攀比之风，比如显示器上可以发布物业管
理处的天气预报，或物业管理处的各类通知等等，有必要吗？还有家用的可视
对讲就这么重要吗？现代家庭生活是越来越简单了，一年之中你家有几批客人
拜访过？我们没有必要为那么“摆设”去花那么多的钱。
（14）电梯工程：其造价高低一是功能，太多的功能，未必能够用得到；另外
一点是选配的标准，比如层门是用不锈钢还是普通的喷漆钢板？还有一点要注意，不要盲目地去追新产品。新产品普通存在功能不稳定、价格高，维修运营
费用高的特点。电梯的附加功能，你不说，用户是永远不知道的。用户所需要
的就是平安地送他到所在楼层，其他功能对于用户，全是多余的。电梯产品的
系统有高低档之分，但是其系统的“标识”都不是显示在表面的，你不说，别人
永远不知道。电梯工程的单方造价的高低，与其所服务的面积直接相关，对于
一个10层左右的小高层来说，如果是一梯两户，其电梯摊销的成本非常高，如果是一梯三户或四户，则成本成倍地下降。目前对于100米高层住宅来说，住
宅层电梯造价50元／m2是正常的，但是也有个别项目，十几层高，电梯摊销
超过200元／m2。
（15）建筑物的泛光照明工程：一般来说，安装在屋顶上的灯光，每栋5万元
的造价是适当的。但是，我们也要注意，不是每个项目都需要泛光的。一个普
通的项目，设置了泛光照明，有什么意义？！除了让物业多掏一些电费以外，
能起到什么作用？
5.配套设施：因为物业的类型、用途不一，不好一概而论，目前我们控制的标
准是学校1600元／m2全包，会所3500－4000元／m2全包（含建造与装修）。
6.配套工程：这一项费用，显得较为刚性。具备一些弹性的项目是变配电工程，主要体现在设计上，因为设计和施工都是垄断的，所以其设计的经济性需要甲
方专人把握，甚至需要公关。以KVA为指标，每一单位的成本是2000元／KVA左右。但是，其造价水平，又与地方土政策有关，可注意以下几点：
（1）高低压柜和元器件在品牌和厂家选择上很重要，能用合资的就不用进口的，能用国产的就不用合资的，因为这些本来就是电力部门管理的，他们在设
计的时候不会考虑到经济因素，若能通过公关然后修改设计是最好的；
（2）对于电缆，能用四芯满足要求的就不要用五芯电缆（包括插接母线），
能用阻燃的就不要用耐火的，这个存在很大的造价差异；
（3）对于地库面积很大的地库，如果单独设置一个发电机房，那么每一路应
急电源需要从发电机房引出，这样会增加很多造价，不如将发电机房分成多个
发电机低压房，虽然增加了低压柜，但总造价是要减少很多的，对于具体怎么
分当然需要在设计过程中进行论证。
另一项是室外管网工程，尤其是对于联排别墅周围的室外管网工程现场管理大
家一直认为是很头痛的事情，工期紧，现场的承建商多，工作面也处于交叉状态，工序上也会前后搭接，容易引起相互的争执，从而直接影响项目进度。主
要还是关于合同范围的，这需要我们在分判的时候划分好合同范围，对于室外
工程的土石方开挖与回填分判给一家单位去做，不能消防挖了弱电挖，弱电挖
完煤气挖，外电挖，机电挖，乱成一团。
7.室外工程：造价具有相当的弹性。表现在两方面，一是景观工程，二是小区
围墙工程。
（1）景观工程，是现代地产行业的一张王牌！十年前的任何楼盘，都是种几颗树就算了。而现在，是造景。而普遍地看来，开发商都愿意花大量的钱去造景。所以说，景观工程是个无底洞，理论上说，有多少钱，都可以花出去；这不象
毛坯的建筑单体，再怎么做，也就是钢筋砼而已，墙不可能砌两层，门窗也不
可能再加一层，外立面的材料最贵的就是石材，但对于住宅来说，不可设计成
从顶到底都是石材。景观工程的特点就在于“空间的无限性”和“植物的稀缺性”，
这两个性质，可以让钱贬值！
目前室外工程的造价水平，我们一般控制在每平方米建筑面积100－120元／
m2，以空地面积来计，整个室外工程的造价水平是400－500元／m2，相当于每一平方米的地面上，放4张或5张100块的钞票。个别项目占地小，空地面
积也小的情况下，室外工程造价略高，可能在550-750元/m2。
如何控制景观工程的造价：
a. 软的多，硬的少：软景与硬景的比例，要尽量偏于软景。硬景太多，除了造
价昂贵之外，给人的印象也脱离不了“石屎森林”。
b. 普通的多，名贵的少：对于植物，品种和规格的价格差异非常大。一颗海枣
要几万甚至10万，而一颗本地的榕树或樟树，估计就是3－5000元。相差十倍。再者说，普通的消费者，能够认识几十种树木？他可能更多地注意树干是
不是够粗，树冠是不是够大，能不能营造阴凉，甚至能够生存多久？十万块的
树死了，那么十万块就打了水漂，而3000块的树死了，花费不多就可以更换。名贵的树木，就象是古董，但是古董鉴赏家在人群中的比例可能是十万或是百
万分之一。
c. 控制水景：水景造价昂贵，运营费用高，即耗电又耗水，（很多水景工程漏水！）后期不能经常使用，就变成摆设了。
（2）小区围墙工程：要注意用料尽量地少，漏空多一些，灯光少一些。此外就是注意门楼。门楼也可以说是无底洞，一个门楼花100多万，并不罕见。
一、相关部门工作中存在的问题
（一）设计管理环节
1.设计图纸漏项太多，在施工过程中，对于增加项目的报价，肯定是施工单位
占便宜。还有一种倾向，明知有漏项却不积极地去解决，一味地往后推，给施
工单位创造索赔机会。
2.图纸修改也很有意思，很多情况是刚刚定标，图纸就全面地修改了，也就是
招标用一套图，施工时却用另外一套图，这种情况对工程造价控制极为不利，
同时人为地增加了其他部门的工作量。
3.分批出图，人为地将本可整项发包的工程分割成若干个小工程，而最终被施
工单位通过议标的形式将整个工程“蚕食”下来，这样在总造价上肯定是对施工
单位有利。
4.对材料、工艺研究不透，在设计上一味依靠“外援”。一是依靠设计单位，而大家都知道设计单位对业主的造价控制往往是不考虑的，它只需要将图纸交出去，拿回设计费就万事大吉了，业主花了多少冤枉钱与设计单位无关！所以对于设
计图纸作全面认真的审查，是非常必要的。二是依靠施工单位提供设计图纸或
方案，而我们自己即不作仔细研究，也不作深入复核，以至于本来可以省的钱，白白地花掉了。
5.对于施工单位提出的更改，缺乏应有的警惕，轻易地同意对方的意见。其结
果可能会出现几种情况，一是等到工程更改完成以后，或是工程结算时，才发
现实际造价较大幅度地突破了合约总价。二是工程更改未达到预定的设计和建
筑效果，三是在实施过程中发现更改不妥，造成返工浪费。
6.对工程的建设标准不能做到恰如其分的把握，材料、工艺及设计标准与项目
的市场定位是紧密相关的，一个定位于中档的楼盘自然不适合大量地使用高档
的材料和造价昂贵的设计内容，比如普通的、中档的楼盘，其园林设计上要尽
量少用硬景多用软景，而软景中又需要尽量少用名贵苗木。设计单位和施工单
位对于业主在项目定位上的体会肯定不及业主本身深刻，对于他们来说，只是
需要完成一项设计或施工任务而已，而业主则是需要在控制造价的前提下完成
任务。
（二）合约管理环节
1.招标采用无图分判，《限额审批意见》一文中明确提出，“全年主包无图分判
的面积不得超过50%，非主包工程（除桩基、土方工程外）不得无图分判，不
得以暂定工程量签署合同。”但我们发现部分地区对此不予重视，至今为止仍然
我行我素，对于栏杆工程、景观工程这些非主包工程还在进行无图分判，尽管
图纸不由合约部负责，但对于这些公司规定合约部应该格外重视，提醒相关部门，否则就是执行不力；
2.投标单位少，竞标力度不够，各家有各家的理由，大城市的会说我们这些工
程太小，吸引不了别人，二级城市会说我们这里建筑市场不成熟，没什么大单位，都是矛盾，恨不得“跪求”施工单位投标，说到这里我们需要培养一个观念
就是：善于引导和培养施工单位，让他们适应我们的管理，包括分判模式、合
同条件、现场管理等等；再者就是要抱着开放的姿态，跳出当地，站在一个区
域甚至全国的高度来寻找合作单位，老是那几家单位中标，每次都和上一次的
中标水平相比，横向比较太少，如贴砖在南方只需要50多元/m2，但到了北方
就要80-120元/m2，难以置信，多在与别人的对比中发现自身的问题，这样才
能找到症结所在；
3.招标分判范围，各标段、分期之间，前后工序搭接上对于范围的描述不清，
或划分的范围不利于现场管理，土建工程还比较容易描述范围，一般会以后浇
带为界，但对于机电工程、园林工程、市政工程这些存在工作面交接问题的工程，合同中描述不清、图纸上标注不清将会引起后期现场管理的混乱；
4.策略性不够，一个工程分判几个标段一开始就告知给投标人，容易引起投标
单位的挑肥拣瘦；
5.不注重合同图纸管理，图纸更换频繁，就把合同图纸是哪套忘得一干二净，
要求合约部在定标后立即将合同图纸逐一盖章，三套盖章后的图纸分别交项目部、施工单位与自己存档；
6.对于设计或施工现场易出现的问题预见性不够，合约部是成本管理的主控部门，对某些影响项目成本、增加工程造价的问题要能提前防患，过程中及时发
现后也应立即提出来，加强与公司领导、各部门之间的沟通，引导大家解决问题。
（三）施工现场管理环节
1.项目部单方面更改材料或工艺，或对具体的材料和工艺认识不清，任由施工
单位做主施行，或是对施工单位可疑的行为没有警惕性，即不纠正，也不报告。经常性地出现施工单位提出修改材料或工艺，而我们工程管理人员对这种更改
涉及的造价增减和施工单位责任减免没有意识，既不研究这种工程更改有无必要，也不研究施工单位提出工程更改的动机，只是一味地“同意”，结果是让对
方给钻了空子。
2.对于施工机械（如人货梯、塔吊或桩机）数量、场地平面布置、拟建的公共
设施、和对文明施工的要求，在确定施工单位以前提不出具体要求，导致施工
单位不能准确地理解业主的意图而只能提高报价；或者是在招标时提出了过高的、不切实际的要求，而在工程施工过程中，经常会在定标时发现制定的工期
不合理这样的现象，这些要求事实上未能或无法执行下去。
3.为抢工期，人为地改变施工顺序，尤其当两个工艺分别由两个施工单位施工时，改变顺序往往会导致其中一个施工单位利益受损，从而引发索赔事件。
4.不具备施工条件时，强逼施工单位进场，以致于施工单位无工可开，一等再等，或无法大规模地作业。如此反复，使得施工单位增加额外支出，直接刺激
施工单位的索赔热情。
5.受施工单位的提议影响或引诱，确认施工单位的方案时不作出关于造价方面
的说明，给对方以索赔的机会。
6.擅自更改合同范围，比如原定由土建施工单位完成的抹灰、贴面砖项目，地
盘认为装饰工程施工单位做得更好，就单方面口头决定让装饰单位完成，完成
后给予签证。对于土方工程来说，原定场内弃土的，地盘口头就通知施工单位
全部外运了。
7.不经合约规定程序，随意安排施工单位之间代工，或者是指定其他施工单位
修复质量缺陷，而不将费用支出及时告知责任单位，引起合约纠纷。
8.现场签证控制不严，大多数现场签证的数量，只要是可以“实证”的（依靠图纸计算，或现场验证），在结算时都被合约部推翻了，在这一点上施工单位没有
占到便宜，但那些无法“实证”的变更项目呢？另外，在涉及相互索赔的签证上，未能或不愿将索赔的金额及时、有效地通知被索赔的施工单位，这种“锯箭式”
的处理方法容易引发我方与施工单位之间的经济纠纷。再者，想通过签证审核
这一环节，要求施工单位“听话”，不听话的施工单位我们就拖住对方的签证不
给及时审核，而等到自己愿意审核时却发现错过了时机，无法判定对方的工作
量到底做了多少。
9.不了解合约原则，空口许诺，一是容易引发我方与施工单位的经济纠纷，二
是降低了合作双方的信任感，三是在发现违背合约原则时，为了“兑现”自己的
诺言，从其他方面为施工单位“想办法”。
10.对我方本可以向施工单位索赔的事实没有意识，如工工期延误、质量缺陷等等，不向相关部门通报情况，不作积极的资料准备，而一旦施工单位向我方索
赔时，手中却没有工具用于防御，导致我方在造价控制上陷入被动。
二、如何增强合约和成本意识
相关部门在实际工作中存在的上述问题，有客观因素，有主观因素。对于设计
部门来说，客观因素有两点：一是设计环节工作时间偏短，这是中海的经营文
化决定的，我们的每一个项目都要求在最短的时间内完成，那么分配到项目发
展各个环节上的工作时完成编辑间就可能不够，没有充足的时间，设计工作就
不可能做到完善、细致；二是评审过程复杂，即要预约时间，又容易出现设计
方案反复，显得时间更不够用。对于项目管理部门来说，工程施工周期缩短，
工程管理人员压力加大，没有精力关注合约管理方面的协作问题，只求能够按
时完成工程施工，所以不仅仅在合约管理方面，甚至在工程质量上都有可能退
而求次，无法做到严格要求。
这些客观因素决定于公司的经营风格，不是一两个部门就可以改变的。
而对于产生上述问题的主观因素，则完全可以依靠通过改进相关部门的工作方法、加强部门之间的协作配合、锻炼员工的个人素质、推动不同部门员工之间
的工作交流、提高员工对于公司的责任感等途径来克服。
1.遵重合约。任何人、任何部门都不要擅自更改合约范围，不要改变合约条件，合约条件和范围的修改，必须按照规定的程序进行。个人和部门都不得越权行事。
2.一旦合同确立，对于施工单位，我们首先要抱着合作的态度，在心态上不要
搞对抗，而是尽一切可能帮助对方来按时按质地完成工程施工任务，这才是我
们的共同目标。
3.项目部管理人员在工程管理过程中不要越权，该设计部门决定的事项项目部
就不要自己决定，属合约部门处理的事项，就不要单方面地向施工单位许诺。
各方面的工作人员一定要认识到自己的职责，不能随心所欲。
4.对与工程有关的任何事情，不要只看事情本身和表面，对于任何事情要将它
折算成金钱来对待，再将折算的金额与自己的薪水作比较，使我们在“金钱”这
个问题上时时处于敏感状态。
5.时时把握住设计这一关。设计要求不能含糊不清，任由施工单位发挥，不同
档次、不同造价水平的材料、工艺不能混在一起而由施工单位任选；设计图纸
尤其是装饰工程类以及室外工程类的图纸一定要与现场的实物对照检查，防止
出现设计错误和漏项，不能只在纸上“谈兵”；建筑构造做法与工艺要与当前的
施工技术发展水平和工程施工习惯做法相适应，因为落后的设计要求在施工过
程中往往需要更改，而过于先进的做法则是往往达不到应有的效果；对施工过
程中发生的更改和增加项目要有预见性、及时性，避免实施这些项目时发生额
外的措施性费用支出。
6.重视向施工单位的索赔工作，索赔事实往往不是合约部第一个先发现的，这
就需要项目部和设计部一旦发现施工单位违约事实，就要及时向合约部通报。
我们向施工单位索赔的主要目的不是想借机克扣应付施工单位的款额，而是希
望籍此能够消除施工单位利用我们的工程管理疏忽向我们索赔的热情，让施工
单位能够“容忍”我们的一些管理失误。
7.相关部门和员工应保持与合约部门的密切的工作联系，反映情况、征询意见、共同商讨，在合约管理工作上树立整体意识、大局意识，加强协作，一致对外。
三、综述
在成本管理上，每个部门都是从自己的部门出发，来对待成本问题。我们现在
的考核方式，是以销售额挂帅，而非利润额。也就是说大家更多的是在考虑如
何把楼盘卖出去，对于能赚多少钱、应该赚多少钱，很少关注。
基于对上述成本管理的认识，我们引入一个概念，一门课程：价值工程，这是
美国通用电气的一名工程师发明的。说它是价值工程，太过于书面化，通俗一
点说，就是大家经常说的“性价比”。
价值工程的基本公式是：V＝F／C
V＝Value
F＝Function
C＝Cost
用一句话解释：价值等于功能除以成本。
如果我们能以价值工程的观点来看待成本管理，那么，我们每一个部门都可以
为提升产品的价值来做出成绩。
提升价值的方法有这样逻辑的几种：
1.F大幅提升，而C则下降。这是最高境界，没有几项专利技术，很难实现的。
2.F大幅提升，而C则小幅提升或者不变。这是常见的一种方式，所谓画龙点
晴的作用就在这里，花费不多，但效果却很好。点晴的费用不贵，但龙却很逼真。比如，我们发现万科的门铰用得很好，全不锈钢，很厚实，对于入户门来说，只需要3副，相对于总建筑面积单方造价来说，每平方米至多增加2块钱，但给人的感觉却是门扇也跟着沾光，高档起来。
3.F基本保持不变，但C下降。内部挖潜改造，属于这种形式。比如苏州的湖
滨一号，它的裙楼的真石漆，几乎以假乱真，需要提醒的是，他们用的真石漆
是用来替代石材的，所以能起到减少造价的目的，而不是用真石漆替代面砖，
因为那样只会适得其反。
4.F略有牺牲，但C却降幅很大。
顺便说一下，万科目前推行的住宅工厂化，是在提升一定功能的前提下，支付
了相当高的成本，在现阶段，其价值V是降低的，是不可取的。
在价值工程的三个概念里，设计部门控制的是F，合约部门和施工管理部门控
制的是C。营销部门对外忽悠V，将V经过包装之后，再人为地放大一些。
运用价值工程的观点来解决问题，就是要在任何时候，都要力求物有所值，甚至物超所值；但在任何时候，我们都不能盲目地提升F，以致于赋予一个产品不恰当的高价值。
在有中国特色的房地产行业市场，前两年“全国山河一片红”，形势大好，大家都在赚钱，只不过赚多赚少而已，比如我们经常会听说某某私人老板拿到一块地自己建个单体楼，都可以赚得盆满钵满。而在市场行情急转直下的时候，“物竞天择，适者生存”的自然法则将会得以验证。以中海地产目前在行业中的地位和影响力，我们不仅仅是要做“适者”，更要持续保持“强者”的地位，化“危”为“机”。要想达到这个目标，需要我们比同行具备更强的成本控制意识，并采取更为行之有效的管理和控制措施。这个意识不说是只需要总部有就可以，或者说作为成本的主控部门的人具备就可以，成本控制是一项系统工程，任何岗位上的决策者和执行者都需要认清现状，强化意识，并对于公司采取的成本管控措施执行到位，尽一切可能保证盈利。
设计费总额超过批复值10%的，地区公司需重新上报审批。 控制设计的意义 一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议；另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。 设计阶段的成本管控 房地产项目成本管理的主要过程在于初步设计阶段、采购分包阶段、项目建造施工阶段、竣工结算阶段。 成本管理最有效是在初步设计阶段，项目成本确定比重最大的发生在招标阶段，成本管理最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段，竣工结算阶段则是确定项目最后收入和成本的阶段。 （一）初步设计阶段的工程成本控制 多种设计方案经济性比较。 设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下，由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路，成本控制人员进行经济比较，寻找造价最低的设计方案。通过设计方案的经济性比较从而降低工程造价是发挥项目优势的一个主要方式。 具体操作方法大体的思路是： 规划设计中心负责总体规划，在仔细研究营销和客服提交市场调研和客户反馈意见的基础上，找出可进行多方案设计的专业和环节，根据初步设计专业分工，明确多方案设计的专业和人员。由规划设计中心（结合营销和客服）向设计单位提出主要方案和可替代方案，成本控制中心负责根据这些方案进行造价比较，确定费用最低的设计方案。成本控制中心向规划设计中心提出成本控制建议，考虑最低造价方案的可行性。 （二）开展限额设计，有效控制工程成本 中海地产限额设计标准： （1）项目档次界定 超高档：售价为当地平均房价200%以上的项目。 高档：售价为当地平均房价140%以上的项目。 中档：售价为当地平均房价80－140%的项目。
中海地产成本管理体系剖析 作者：广州城建开发工程咨询监理有限公司俞昆 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 文件类型文件名称文件主要内容 纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管 理制度》 包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管 理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控 等 《中海地产房地产开发项目 成本科目》 工程成本与财务科目相结合的成本分解体系 《中海地产统一合约安排管 理办法》 包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式 等策划原则 部门管理文件《合约管理部组织架构与岗 位职责》 合约管理部的组织架构与岗位职责 招投标管理文件《关于加强工程合同管理的 通知》 总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》 包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标 定标程序等 合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》 合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、 结算管理 《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理 《关于加强对大额工程款支 付审批管理的通知》 大额付款管理 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，
绿城、中海：园林景观工程的成本管控要点 核心提示：绿城是豪宅产品的代名词，中海是成本管控的利润王，为什么这次 选取这两家企业的景观成本来探讨，是因为豪宅更需控成本，否则也不赚钱； 而成本管控高手中海的景观成本有哪些路数，更是需要我们去好好研究的。 景观工程，作为客户感知房地产项目的重要部分，让房地产企业费尽心思考量和打磨，但是，再需要投入的部分，也要考虑投入产出比。 一、景观工程成本的基本类别 景观工程成本，一般包括室外土方工程、园林环境工程费、园林土建工程、绿化工程、围 墙工程、景观水电、物业及交通设施、室外零星设施、配套设施费、游泳池、网球场、垃 圾站、物业管理用房、其他配套用房等。 其中，园林环境工程指的是室外景观、道路、绿化、景观小品及相关设施等工程。 园林土建工程包括硬质铺装、道路、挡土墙、景亭、雕塑、廊架、水景、坐凳及垃圾桶等。 绿化工程包括乔木、灌木、花坛、盆景、植被及草坪的种植及养护，由于绿化工程往往是 客户在看房时能直观感受到的敏感性成本，一般建议绿化投资额不低于园林环境工程费总 额的25%。 二、景观成本控制原则与重点 基于数据分析可提出以下关于景观成本控制的4大原则： 第一，应根据营销定位匹配楼盘档次，可参照同档次楼盘的景观投入水平。 第二，尽量选择优秀设计单位或著名设计师，不仅能够有效优化产品设计，而且能够提高 产品知名度，把握了景观细节，就把握了效果，成熟的景观设计成果能节约成本。 第三，选择相匹配的材料及有实力的施工单位，保证设计效果的实现，设计再好，没有好 的施工单位来实施，同样不能做出好的园林景观。
第四，为控制整体投资，应合理分配。根据地块分级，景观投资不宜采用统一标准，而应该在统一的投资水平上，根据土地分级采取景观投入分级的策略，在重点区域，如会所、高端户型、展示区、中央庭院景观应高于平均水平；相反，则可以适当低于平均水平，不均衡投入景观成本，从而控制整体投入。 基于上述大原则，可以基于以下重点来打造景观，从而在实现成本管控基础上，好钢用在刀刃上。 首先，根据整体规划土地分级策略在景观投资上相应的提高重点位置及销售卖场路线的景观投资水准。 其次，在考虑景观均好性的同时，适当提高商业街区、展示区、水所、入口、中心庭院景观档次，以提升高品质物业的标准。 再次，依据高品质物业景观设计越来越重视软景的趋势，楼盘整体投资应提高软景投资比例。 最后，在具有相对劣势如朝向不好、周边环境差的地块，周围应适当提高景观投资水平，提高劣势地块的景观标准即提高了整体楼盘的物业品质；对于城市形象展示面和临街区的地方，适当的提高投资比例是有必要的。 三、园林景观工程成本管控 上海绿城园林景观工程分为硬景和软景两个部分，硬景（含园林土建、水景、水电及附属设施）面积约为35000平方米；软景（苗木绿化）面积约为60000平方米。经估算造价为5467万元。总景观面积约为95000平方米，折合575元/㎡。 由测算分析表可知，造价比例相对较高的为：绿化费37%，道路建造费19%，特色铺装、小品、凉亭等其他构件11%，水景8%，室外照明水电6%，此五项合计占造价的81%。是成本控制中应重点关注部分。总体景观成本分析详见下表。
中海地产成本管理体系剖析 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，成本计划、成本
管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础，即统一了各层次成本的口径和构成，相当于统一了成本管理的“度量衡”，不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差，而影响成本管理的执行力。 (3) 成本组织管理架构合理，各部门对于成本管理的职责清晰，并由发展管理部代表公司进行成本总控。 在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络 等工作。负责下达、审批目标成本，并进行成本监控。 集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部，以及各地区公司对于项目成本各部分（基于成本分解体系）的管理职责清晰。 (4) 项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰。 实施全过程目标成本管理，在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行控制，除以上节点外，还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订、主体结构封顶两个节点，到达每个节点时必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。 对于各个阶段成本管理，均配有相应的表格要求填写上报，下面对于表格专门还有分析。 (5) 统一全公司的成本管理方法。 总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。 (6) 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板。 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面，如上述的《中海地产统一合约安排管理办法》中，对项目合同结构策划内容、报价方式、定标原则、工程量计量管理、造价构成、甲供料确定原则及损耗率确定、工程款支付方式等均有详细的说明或规定。 如上述的《合约管理工作程序》中，对合同签订后的合同交底、付款、预算、报价、变更、结算管理等工作，均有详细的说明或规定。 (7) 配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板。 各项制度的配套用表具体如下：
中海项目成本管控经验 中海项目成本管控经验提要：中海有一套成熟的项目后评估报告体系，乃至形成了一系列项目后评估报告模板，这个模板包括项目概况 更多精品自财务 中海项目成本管控经验 一、中海成熟的项目后评估报告体系 中海有一套成熟的项目后评估报告体系，乃至形成了一系列项目后评估报告模板，这个模板包括项目概况、项目投资管理评估、营销管理评估、合约管理评估、设计管理评估、工程管理评估、项目财务评价、综合评估等，对项目发展的经验、教训、存在问题、解决办法、改进措施等都有所总结。细目如下图所示。 而对于不同类型不同城市不同产品系列的项目，项目后评估可有针对性的管理策略，下文以成本管控为例进行例举。 二、低投资高利润项目成本管控的4大漏洞与8大经验 以成都中海格林威治城项目为例，该项目实现了投资预期，是低投资高利润的一个项目，较为注重成本控制，特别是将从各个环节加强建安成本的控制列为重要工作。 该项目实施阶段与可研阶段相比，其前期费用、建安成本、营销费用及管理费用增加较大，实施阶段建安成本与控
制指标相比，总体水平因政府不可抗力原因有所增加，但在公司规定的超支范围内，除去政府原因，实际建安费用与控制指标基本持平。 4大成本漏洞 漏洞1：市场调查与研究不足增加室外工程成本 景观投入与售价的关系、景观投入与小业主的期望值的关系、其他开发商在景观上的较大投入，都直接影响了中海成都公司，该项目决定顺应市场潮流，加大在环境景观及绿化上的投入。而由于未能提前对市场进行调查和研究，前期成本预测与市场有所脱轨，导致室外工程成本加大。 漏洞2：不合理的工期增加成本 室外钢天桥，施工单位进场后，项目部要求施工单位进场后马上制作施工，但大部分没有工作面，导致堆放在现场约4个月。造成材料资金积压、现场管理费损失等。 漏洞3：市场政策把控不足造成成本增加 地下室人防工程，原人防设计采用砼隔墙，为了节省成本，将砼隔墙改为砖砌体隔墙，在人防验收中，无法通过，最后采用植筋办法，重新改为砼隔墙。 漏洞4：工程效果把握不好，4次变更增加成本 该项目为成都公司第一个高层住宅群，对绿化设计缺少经验，按照原来其他城市已有项目的绿化设计经验进行设计，但未能分析其多层与高层的差异导致绿化需要的差异
0条回复415次阅读复制链接 中海地产是地产界的一个标杆、一面旗帜。万科、龙湖、绿城高层都带队向去中海学习过，近两年涌现的几家快公司，世茂房地产、融创、旭辉，其老板都表示要向中海学习。 那么，中海地产究竟牛在哪里？ 下文由攸克地产原创，原标题为《开发商学中海为何只到皮毛》，邦主已获得转载授权。 连续12年利润率行业第一 学习中海地产的什么？中海值得开发商们学习的地方有不少，但核心是成本控制或者是利润率。 中海利润率之高，中国房地产企业罕有其匹。 3月13日，中国海外发展有限公司（00688.HK，本文均简称为中海地产或中海）公布的年报显示，中海地产全年实现净利润231.78亿港元（约合人民币183.16亿元），同比增加23.1%，毛利率超过35%。合约销售额1385亿港元（约合人民币1094亿元）。 正如万科总裁郁亮所说，房地产企业的利润率下滑已是不可阻挡的趋势。中海亦是如此。根据年报，过去12年它的纯利复合增长41.7%，而过去5年纯利复合增长34.7%。但这几个数据，毫无疑问是牢牢占据了行业第一的位置。 让我们看它近三年的具体利润数据。2010年中海地产实现净利润126.7亿港元（约合人民币104亿元），同比增长66.6%，净利润率为27.9%。 当时很多媒体报道，中海成为内地首家年净利润超过百亿元人民币的房企。饶有趣味的是，那一年，行业老大万科以1081.6亿元成为国内首家销售额超过1000亿的房地产企业。然而，万科2010年的净利润只有72.83亿元。而中海的销售额只有565亿元人民币，差不多相当于万科一半，净利润却超出万科5成以上。 2011年中海地产销售额870.9亿港元（人民币708亿元），同比增长29.8%；净利润为151.2亿港元（约合人民币125.5亿元），净利润率为31.1%。2011年万科销售额为1215.4亿元，净利润为96.2亿元，净利润率为13.4%。中海地产销售额不到万科的6成，但后者的净利润只有中海地产的77%，净利润率还不及中海地产的二分之一。
中海、绿城精装修成本控制10大措施 房地产企业只有在精装修中形成自己的竞争优势，合理管控成本，迅速实现低成本扩张，才能在竞争中具备优势。 要做好精装修项目的成本管理，必须要求全员、全过程、全面的。本文总结了目前中海、绿城、金地等标杆房企在精装修成本方面的10个措施，值得行业参考及借鉴。 ▌措施一：精准定位 在项目精装修前期，首先要进行精装修项目整体定位。精装修定位需与整个项目产品相匹配、与产品所在区域匹配、与潜在购房者的需求匹配，同时需关注客户的敏感点。精装修定位的结果一般为每平方米建筑面积装修成本额(平米指标)或天地墙装饰用料及家具电器配置明细表。 中海的做法是将项目主产品线归类梳理出（每平米1500-3000元）、中档（每平米1000-1500元）、低档（每平米500-800元）3个等级，每个级别有对应的设计风格和材料部品配置标准。 中海精装修项目 绿城项目厨房典型配置表
▌措施二：造价限额、材料用量限额 在确定不同级别精装修成本造价后，成本部联合设计营销共同研讨，推出精装房标准测算模板，主要包括面积指标、造价指标、主要材料用量分析、主材菜单，最后得出造价限额指标、材料用量限额指标。 材料用量限额指标
▌措施三：形成菜单式价格清单 相关材料、做法、综合单价均形成菜单，形成菜单可以实现以下目的：方便设计人员、项目公司快速、准确测算；可自动生成各种技术经济指标；对比标准快速发现超支项，找到优化方向;细项分解指标均需满足目标成本要求。 万达某项目限额指标 ▌措施四：设计阶段控好流程 设计阶段所产生的成果其造价成本基本会占到项目总成本的70~90%，在前期决策基础上确定我们最终设计方案的准确性高低将直接决定后期实施成本的高低与实施项目管理控制的难易。因此，制定设计过程成本控制流程非常重要： 1.根据楼盘市场定位确定交楼标准的装修范围和单位造价。（由营销策划部门、设计部门确定）。
【中海成控】中海地产利润之王的秘密（中海成本控制关键点） 懒人提示：本文重点部分已经用黄色标注。 一、按照成本科目，逐一分析各项成本。 1.前期工程：一般水平，按建筑面积计算，单方造价在20-50元／m2。这项费用，与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定它的成本水平。 （1）比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进行三通一平交地的项目，其造价水平就高。 （2）越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价？因后面讲到地下室还会涉及到土方工程，这个问题留到后面一并解决与回答。 另一个注意点就是围墙，我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，现在听上去大家可能觉得比较难以理解，问其原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定，反复修改，当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有问题，所以方案会不断修正，但对于大多数项目，至少是同一个地区公司的项目来讲，临时围墙的标准化肯定不是难事，这样可以节省我们很多无谓的时间损耗，想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。其次在围墙设计上要注意经济性，对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质，当然局部需要营销包装，有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮，平均2.5米高，每延长米单价高达1300元/m，部分营销宣传路段是6米高，想想是比较奢侈的事情。 还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施，花费相当大。这是不可取的。 2.基础工程：对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80－120元／m2。对于非桩工程，暂时录不到规律数字，原因一方面是非桩基础的形式多样化，差异很大；另一方面是原来的科目没有这一项，所有非桩基础全部并入主体工程中去，在设置工程量清单时，混在一起，剥离不开，这是不科学的。
中海地产成本控制体系的建立与实施 1
房地产企业成本控制体系的建立与实施 研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究.总体而言,一个项目的开发成本大致能够下六大部分:1、土地成本; 2、前期费用; 3、工程成本; 4、营销成本; 5、管理成本; 6、财务成本。从成本的属性来看, 土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定, 其波动幅度微小, 可控性相对较小; 前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况, 如采取有效措施, 则可压缩性( 可控性) 较强。因此, 工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。 下面就中海地产( 深圳地区) 在上述六方面的成本管理工作, 重点在工程成本方面采取的成本控制措施, 以及相关的管理经验与各位同行作如下交流: 一、房地产项目开发成本控制的总体思路 1、建立成本控制目标。中海地产在各个项目的开始阶段, 即及早建立成本控制目标, 并将目标分解, 制订出各项成本的具体控制指标, 责任落实到部门; 2、公司成立成本控制小组, 组长由公司总经理担任, 定期 ( 每半年) 对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨, 2
对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施; 3、设计是成本控制的关键。加强对设计部门人员的成本 意识普及; 在保证设计质量的前提下推行成本限额设计, 控制设计对成本的影响; 4、严格规范工程分判程度, 及早进行招标准备; 设计、合 约、项目相互配合; 规范材料样板、工料规范, 减少合约履行纠纷和风险, 降低工程成本; 5、完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评 审制度, 明确各相关人员的签字权限; 6、开源节流, 严格控制管理费用开支。 二、房地产项目开发成本控制的具体办法及经验 1、土地成本管理 土地成本( 约占项目总成本的30-35%左右) , 主要指土地获得阶段形成的种类费用支出, 包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中, 土地一旦到手, 其成本即基本确定, 直至项目开发完成, 该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。 具体而言, 中海地产在土地成本控制方面主要采取以下针对性策略: 1）旧城改造地块: 积极与政府协商, 争取尽可能的优惠政 3
中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点 第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联 络等工作。（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续
费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处
中海建安成本控制要点 一、按照成本科目，逐一分析各项成本。 1.前期工程：一般水平，按建筑面积计算，单方造价在20-50元／m2。这项费用，与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定它的成本水平。 （1）比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进行三通一平交地的项目，其造价水平就高。 （2）越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。 前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价？因后面讲到地下室还会涉及到土方工程，这个问题留到后面一并解决与回答。 另一个注意点就是围墙，我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，现在听上去大家可能觉得比较难以理解，问其原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定，反复修改，当然不排除这个地块的地理位臵、地面以下的地质有问题，所以方案会不断修正，但对于大多数项目，至少是同一个地区公司的项目来讲，临时围墙的标准化肯定不是难事，这样可以节省我们很多无谓的时间损耗，想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。其次在围墙
设计上要注意经济性，对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质，当然局部需要营销包装，有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮，平均2.5米高，每延长米单价高达1300元/m，部分营销宣传路段是6米高，想想是比较奢侈的事情。 还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施，花费相当大。这是不可取的。 2.基础工程：对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80－120元／m2。对于非桩工程，暂时录不到规律数字，原因一方面是非桩基础的形式多样化，差异很大；另一方面是原来的科目没有这一项，所有非桩基础全部并入主体工程中去，在设臵工程量清单时，混在一起，剥离不开，这是不科学的。 基础工程的造价水平，从严格意义上讲，与建筑物的基底面积直接相关，而与建筑物的层数（具体地体现在建筑面积上）关联性较小。以建筑物基底计算的桩基础工程，其造价为600－800元／m2。 基础工程的造价水平，显得较为刚性。 （1）地基处理：这项费用，完全与场地的地质条件有关，运气不好的，将付出大笔金钱，运气好的，支出很少，甚至不发生费用。比如佛山地区地下溶洞较多，处理起来花费大、耗时长；有此地区会出现换填土现象，比如北京、成都，换填的原因主要是因为可以使用非桩基础，但在基础标高的位臵土质不符合要求。相对来说，换土之
2009年中海地产工程管理工作研讨会资料（一）建安成本概况及控制要点 中海地产集团发展管理部 2009年1月
目录 一、前述 (1) 二、工程成本科目介绍 (5) 三、建安成本现状及控制要点 (6) 四、相关部门工作中存在的问题 (25) 五、如何增强合约和成本意识 (30) 六、综述 (32)
建安成本概况及控制要点 （总部发展管理部） 一、 前述 2007-2008年度主要城市II级镙纹钢价格走势图 2,500.00 3,000.00 3,500.00 4,000.00 4,500.005,000.005,500.00 6,000.00 6,500.00 2007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10 月份价格（元/吨） 2007-2008年度主要城市商品混凝土价格走势图 200.00 250.00 300.00 350.00400.00450.00 500.00 2007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10 月份C 30价格（元/m 3）
2007-2008年度主要城市水泥价格走势图 250.00 350.00 450.00550.00650.00 750.00 2007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10 月份价格（元/m 3） 2007-2008年度主要城市人工价格走势图 35.00 50.00 65.00 80.0095.00110.00 125.00 2007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10 月份价格（元/工日） 以上仅列举了北京、上海、成都及深圳四个主要城市的主要建筑材料及人工的价格走势。从已采集的全国19个地区公司当地的材料人工价格数据来看，其基本走势大体与以上四个城市类同。从以上图表可以看出，从2007年1月至2008年8月，主要建筑材料与人工价格持续上扬，2008年中的时候我们作过研究分析，2007年我司实际
第三章合作商名册管理程序 第一条定义 合作商名册：指与我司有过合作、正在合作或尚无合作但已通过考察的企业名录。 第二条分类 合作商名册分为地区公司合作商名册、区域公司合作商名册及集团合作商名册。 第三条地区公司合作商名册的建立及更新 地区公司合作商名册由地区公司合约管理部负责建立及更 新；并且每年将最新的地区公司合作商名册及《合作商名册更新 审批表》报区域成本管理部审批，总部成本管理部备案。 地区公司合作商名册的建立及更新应遵循以下流程及原则： （一）地区公司合作商名册的架构 地区公司合作商名册分为“台资格”合作商名册（QDSS ）、“不合格”合作商名册及“垄断商”（政府行为、垄断行业或专 利产品）名册。
名词解释： 1. QDSS :中海地产合资格承建商及供应商，“台资格”承 建商/供应商由“合格”和“新引进”承建商 /供应商组成； 1.1 “合格”合作商（承建商/供应商）：通过履约评价或履约情况调查的合作商，英文简称“ Q”； 1.2 “新引进”合作商（承建商/供应商）：通过考察但尚无合作或尚未完成履约评价的合作商，英文简称“ N”； 2. “不合格”合作商：未通过履约评价或履约情况调查的合作商； 3. “垄断商”:指政府行为或垄断行业的合作商，英文简称 “A ”； 4. 潜在合作商：指在“合作商名册”中无记录或在某特定的专业工程范围内无记录，但双方已有所接触的其他社会资源。
(二)潜在合作商的资格预审及考察 1. 资格预审 预计招标单项合约额超过20万元的潜在合作商需在地区公司合约管理部领取并填写《合作商资格预审表》，并对填报的真实性做出郑重的承诺，盖公司章后上报合约管理部；合约管理部应对其资质条件、业绩、信誉、技术、资金等多方面的情况进行资格审查，最终确定其是否通过资格预审及是否安排考察。 2. 考察人员 (1) 潜在合作商资格预审通过后，由合约管理部组织公司领 导、项目发展部、发展管理部(如需要)、设计管理部(如需要) 进行考察。考察人员总数不得少于3人，助理经理级别及以上级别人员不得少于2人，公司领导及合约管理部负责人至少有1 人参加； (2) 对于预计单项工程合同金额超过500万元、物资合同超 过200万元的潜在合作商，项目主管领导或合约主管领导必须参加考察； (3) 对于预计单项招标合同金额大于100万元的潜在合作商，区域公司成本管理部在有条件的情况下建议参加考察，格外关注投标人的素质。 3. 考察形式 (1) 与其领导及主要技术、经济人员进行当面洽谈；
中海地产！ 中海作为房地产行业绝对的利润老大，即使在全行业的利润跌破10%，净利润率仍然达到了23%，秒杀万科、碧桂园、恒大等标杆房企。而中海地产的利润率能甩出对手几条街，主要在于其成本控制太强啊，地库作为成本控制中的重中之重，今天和大家分享一个中海的地下车库成本控制方法。 一、地下车库停车数量 1、车库范围 独立地库与大底盘地库各有利弊，须结合地质条件及总图布局进行经济性研究，确定最优的地库布局，将地库成本控制在最初阶段； 2、车库层数 尽量不做两层地库或减少地下二层地库面积 3、车库埋深 结合场地、管线布局；有条件尽量架空、半地下停车。
二、人防地下室问题 1、尽量降低人防等级，争取不做5级人房 明确人防等级后再开始设计。如果是乙级人防（常5级或常6级），无需每个防护单元均设置通往室外露天的楼梯，可以借用相连的防护单位；这样可以腾出大量车位； 人防口部设置应布置在不影响停车的地方，尤其不宜布置在车道旁。 2、尽量利用汽车坡道做人防主要出入口 人防主要出入口需露出地面，并做防雨设施或做钢筋砼防倒塌棚架，既浪费又影响景观，应尽量减少； 相邻防护单元的主要出入口应合并设置。 三、停车效率的提升
1、再次澄清关于“单车位面积”的统计口径 地下车库总面积= 地下车库+ 全部设备用房+ 主楼地下室 只有当存在垃圾房、污水处理站、换热站以及政府规定要做的非机动车库、物管用房等特殊情况下需要设置的房间时，可允许进行特别说明及复核。 2、集团控制标准：单车位面积35 ㎡ 控制标准并不是最优值，不能应已经达到而停止优化！ （1）无人防地下室通常可以做到32平米/辆； （2）大型停车库效率较高，很多可以做到30平米/辆以下； （3）当地库与建筑塔楼彻底脱开，同时又没有人防时，停车率值能轻松做到25平米/辆以下； （4）目前，各项目中，有做到33平米、37平米、甚至41平米，成本优化空间仍然是很大。 普通地下一层车库建安成本约1600元/平米，人防地下室约2300元。 以停放500辆的车库，单车位面积每减少1平米，至少降低造价80万，平摊可售成本降低14.4元。
中海地产成本管理36个关键点 关键时刻一 建立成本管理文化--树立人人关注成本的意识，为成本管理创造氛围 关键时刻二 构建成本管理框架--分清各部门承担成本职责，使成本管理有规可循 关键时刻三 规定成本管理原则--形成成本管理的价值观和大家必须遵循的行为准则 关键时刻四 规范成本科目分类--落实责任成本，便于成本测算，为成本考核奠定基础 关键时刻五 建立成本管理流程--分清各环节成本管理的输入和输出以及工作要求 关键时刻六 可行性研究八股化--统一测算模版和数据，确保拿地阶段成本控制风险最低 关键时刻七 刻画业主产品需求—根据客户要求制定成本，为客户为企业节约一分一毫 关键时刻八 市场利润决定成本--以利润最大化制定目标成本，以实际计算验证成本 关键时刻九 控制设计八大环节—成立设计评审委员会对关键设计节点进行成本控制 关键时刻十 制定限额设计指标--把设计阶段成本控制落到实处的每一个部门和材料上 关键时刻十一 开展设计方案优化—在满足规范下，降低结构和设备成本 关键时刻十二 降低图纸的出错率--为后续成本管理奠定基础，避免变更发生 关键时刻十三 加强设计图标准化—提高设计效率提高设计质量以降低
成本 关键时刻十四 将强图纸深度审核--减少和杜绝现场洽商和签证发生 关键时刻十五 严肃设计周期不拖--为清单招标创造条件，确保项目如期开盘 关键时刻十六 规范变更签证流程--杜绝不当行为，及时审核签证，做到日清月结 关键时刻十七 合理设定营销设施--根据项目需要建立临时和现场营销设施，降营销费 关键时刻十八 严格控制营销总额--提高品牌投入，降低单一项目营销费用 关键时刻十九 提高会员服务质量--提升企业品牌价值和客户忠诚度，降低营销费用 关键时刻二十 严控质量打造精品--通过精细化的现场质量管理，降低后续服务成本 关键时刻二十一 开展供方分级管理--建立长期总包和主分包合作关系，促使供方让利 关键时刻二十二 规范清单招标流程--规定清单招标的流程、时间和条件，总单价包死 关键时刻二十三 规范招标文件标准—明确招标要求，避免工作失误导致的合同管理失效 关键时刻二十四 合同内容格式标准—合同条款标准化，避免施工过程成本管理失控 关键时刻二十五 科学制定评标规则--在满足技术前提下，尽可能压低合同总价和单价 关键时刻二十六 提高战略采购比例—通过战略合作，让供方主动参与成本管理
一张图告诉你中海、万科谁更牛！ 0条回复??415次阅读????复制链接 中海地产是地产界的一个标杆、一面旗帜。万科、龙湖、绿城高层都带队向去中海学习过，近两年涌现的几家快公司，世茂房地产、融创、旭辉，其老板都表示要向中海学习。 那么，中海地产究竟牛在哪里 下文由攸克地产原创，原标题为《开发商学中海为何只到皮毛》，邦主已获得转载授权。 连续12年利润率行业第一 学习中海地产的什么中海值得开发商们学习的地方有不少，但核心是成本控制或者是利润率。 中海利润率之高，中国房地产企业罕有其匹。 3月13日，中国海外发展有限公司（，本文均简称为中海地产或中海）公布的年报显示，中海地产全年实现净利润亿港元（约合人民币亿元），同比增加%，毛利率超过35%。合约销售额1385亿港元（约合人民币1094亿元）。 正如万科总裁郁亮所说，房地产企业的利润率下滑已是不可阻挡的趋势。中海亦是如此。根据年报，过去12年它的纯利复合增长%，而过去5年纯利复合增长%。但这几个数据，毫无疑问是牢牢占据了行业第一的位置。 让我们看它近三年的具体利润数据。2010年中海地产实现净利润亿港元（约合人民币104亿元），同比增长%，净利润率为%。 当时很多媒体报道，中海成为内地首家年净利润超过百亿元人民币的房企。饶有趣味的是，那一年，行业老大万科以亿元成为国内首家销售额超过1000亿的房地产企业。然而，万科2010年的净利润只有亿元。而中海的销售额只有565亿元人民币，差不多相当于万科一半，净利润却超出万科5成以上。 2011年中海地产销售额亿港元（人民币708亿元），同比增长%；净利润为亿港元（约合人民币亿元），净利润率为%。2011年万科销售额为亿元，净利润为亿元，净利润率为%。中海地产销售额不到万科的6成，但后者的净利润只有中海地产的77%，净利润率还不及中海地产的二分之一。 2012年度中海地产销售额亿港元（合人民币亿元），净利润为亿元，净利润率达到29%；万科同年销售额为亿元，净利润首次突破百亿达到亿元，净利润率只有12%，远不及中海的一半。 当内地房地产上市公司的净利润率普遍只有12%-15%时，中海却长期保持在20%以上甚至超过30%，不能不说这是一个奇迹。保利地产董事长宋广菊的一段话，代表了很多房企老板的心声。 2011年3月22日，保利地产在佛山举行2010年度股东大会，宋广菊在回答股民有关中海地产的利润率为什么这么高时说：“中海的毛利率我没有搞清楚，我就是主观臆断，它一定是一种估值法的计算，这是我唯一的判断。因为，他的毛利率和他的利润水平已经超出了中国内地房地产一般的规律”。 无须讳言，按香港会计规则处理的物业价值重估，确实为中海地产带来了利润的增长。以2013年为例，中海当年亿元净利润中，投资物业带来的公允值增加亿港元。剔除这部分利润，才与万科的亿元净利润相近。但别忘了，万科全年的销售额高出中海50%以上。 全优生的三大秘笈 不管你服不服，万科这么多年坐在老大的位置上，它一定有凌驾万千企业的卓越之处。而中海地产“利润王”的称号，依靠的又是什么 中海一位高管是这样描述中海地产的特点：“中海比较全面，没有明显短板，执行力强，卓越来自平凡。融资方面，财务稳健，负债率低，风险溢价小，而且较早打通国内外两个融资市场，融资成本低；利润方面，成本控制好，规划设计价值最大化，定价较集中且体现品牌溢价。” 中海高利润率的主要原因，还是来源于中海的成本控制，包括工程成本、营销成本和资金成本。 工程成本控制，源于香港的残酷历练。中海地产是中建总公司1979年在香港设立的子公司，是靠建筑施工起家的。在香港这种完全市场化的环境里，无论是工程质量还是成本预算，都要凭真本事。将这种市场历练几十年的功夫拿到内地，绝对是一把闪着寒光的利器。
中海地产项目发展成本管理制度（试行） 1.目的 1.1构建中海地产项目发展成本管理体系，实施全过程成本动态管 理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提高公司的竞争能力。 2.定义及适用范围 2.1本制度定义的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所 有成本和税金的总和，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同。 2.2适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围 的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 3.成本管理总体思路 3.1以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成 本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，
不断完善，持续改进。 4.成本管理的做法及要求 4.1组织架构 4.1.1在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理 委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 4.1.2总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责 工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。 4.1.3总部各部门的职责分工： 投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。 规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理， 进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。 营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套
中海地产的管理成本 关于《中海地产的管理成本》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。 一个项目的开发成本大体可分为六大部分：土地成本（30%-35%）、前期费用（2%-3%）、工程成本（50%-55%）、营销成本（2%-6%）、管理成本（2%-3%）、财务成本（6%-8%）。 下载论文网 从成本的属性来看，土地成本、管理成本及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点，尤以工程成本为重。 本文就中海地产（深圳地区）在上述六方面的成本管理工作，重点在工程成本方面采取的成本控制措施，以及相关的管理经验进行阐述。 一、中海项目开发成本控制的总体思路 1.建立成本控制目标。中海地产在各个项目的开始阶段，即
及早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门。 2.公司成立成本控制小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年）对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施。 3.设计是成本控制的关键。加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响。 4.严格规范工程分判程度，及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本。 5.完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。 6.开源节流，严格控制管理费用开支。 二、中海项目开发成本控制的具体办法及经验 1.土地成本管理 土地成本（约占项目总成本的30%-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此，控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。