苏州供电公司 业务流程优化设计项目 未来业务架构设计报告
2003年12月
声明
n 报告中所作的结论是基于对苏州供电公司的现状业务流程和苏州供电公司有关部门、 下属基层单位员工的访谈和讨论所得出的评估。 n 我们假设苏州供电公司所提供的信息真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对苏 州供电公司所提供的信息的有效性作保证。
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目录
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报告方法介绍 组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析 苏州供电公司现有组织策略模式 苏州供电公司机构职能调整建议
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苏州供电公司机构职能调整遵循的原则
I. II. III.
组织机构结构及功能设计必须与公司总体经营目标及战略方向相适应 层级设计方面，在取得组织机构管理控制稳定性的前提下，要强化提高组织管理效率的概念 组织结构的设计必须有利于其所执行的组织功能的有效发挥（组织功能的设计必须与组织结构 相匹配）
IV.
功能设计必须做到：功能间既无遗漏，又无重叠（但相对而言，遗漏比重叠是更为严重的设计 暇疵）
V.
组织结构及功能的维护必须体现出“前瞻性”及“开放性”，要随着公司战略目标的变化随时 对其进行调整，而不要等到发生严重冲突时再进行被动的“硬性”调整
VI. VII.
组织机构各部分实际执行的组织功能必须与所设计的功能严格一致 功能的实施（流程）必须体现高效性及稳定性（不对其它功能的实施产生干扰）
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埃森哲针对苏州供电公司需求制定的组织机构设计的方法论
诊断分析（第一阶段）
借鉴研究（第一阶段）
机构职能变化的建议（本阶段）
主要步骤
苏州供电公司 机构职能 现状分析
机构职能设计 全球最佳实践 借鉴分析
未来苏州供电公司 机构职能调整 初步建议
主要工作
n
n n
n n n
分析苏州供电公司目前的组 织机构职能对公司战略实施 的支持匹配度 分析苏州供电公司目前的组 织架构和各部门的设置关系 分析主要业务流程以及苏州 供电公司各层几个业务部门 的之间的流程匹配 分析公司目前的信息技术体 系对公司组织营运的支持 分析公司目前的能力情况 理解和分析苏州供电公司转 变促成的准备度以及苏州供 电公司的文化环境
n
n
与国外公司的组织机构 职能设计最佳实践作比 较 各职能管理的最佳实践 借鉴
n
确定苏州供电公司机构 职能调整的主要原则 依据苏州供电公司战略 并结合流程设计提供苏 州供电公司机构职能的 初步建议以及利弊分析 苏州供电公司机构职能 变革设计的实施方案 方案利弊分析
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报告方法介绍 组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析 苏州供电公司现有组织策略模式 苏州供电公司机构职能调整建议
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全球电力行业的格局正随着政府管制的解除及行业内竞争日趋激烈 而发生变化
n
近年来，世界主要国家电力市场正逐渐加快私有化进程，寻求通过引入市场竞争机制来提高本国电力运营商的 竞争力及服务水平
UK Water UK Electricity UK Gas
私有化
Argentina Gas New Zealand Gas
Argentina Electricity Canada Electricity Australia Gas/Water
Spain Electricity US Electricity/Gas
New Zealand Electricity Australia Electricity
Canada Gas
混合 所有制
Canada Water Finland Gas Russia Electricity/ Gas
Norway Gas Argentina Water
Brazil Electricity/Gas Japan Electricity/ Gas
Chile Electricity Mexico Electricity/ Gas Denmark Electricity
Spain Gas Thailand Electricity
Germany Electricity/ Gas
有限的 私有化
Netherlands Electricity/Gas Italy Gas Malaysia Gas
Malaysia Electricity
Norway Electricity Sweden Electricity Finland Electricity
Indonesia Electricity/Gas Chile Gas Thailand Gas Taiwan Electricity France Electricity/Gas Taiwan Gas
第一波
Sweden Gas
Brazil China/Hong Kong Water Electricity Italy Denmark Electricity Gas Japan Philippines Water Electricity
第二波
第三波
国有公司 垄断
South Korea Electricity/Gas
有限竞争（发电自由，大客户 选择）
监管下的竞争，拆分 ，重组
竞争建立 （批发）
竞争建立 （零售）
解除监管的 竞争
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而政府监管因素直接决定了电力行业外部环境。针对此方面，美国 电力公司的组织架构策略具有典型意义
美国电力公司
主席/总裁
副主席兼COO（首席运营官） EVP 能源服务 SVP AEP 能源服务 执行副总裁 A SVP 受监管的发电 SVP 客户 SVP 规划和业务 SVP 输电 SVP 配电 SVP 发电，营销和供应 执行副总裁 B SVP 核电发电 SVP 技术服务 VP 技术开发 EVP 政策 ,财务和战略规划 SVP & 法律总顾问 SVP 公共政策 SVP 政府与环保事务 SVP 公司沟通 SVP财务 SVP 规划预算 SVP 控制兼首席行政官 SVP 首席风险官 职位说明
为主要业务功能部 门提供集中的支持 功能服务
EVP 共享服务 SVP 人力资源 SVP 综合服务 SVP 供应链 VP 服务共享战略 VP EAS 信息技术
事 业 部 制
SVP 不受监管的发电 SVP 能源服务 SVP 组合优化管理 VP 交易 VP 协调办公室 （mid office） VP趸售 IT
集 中 服 务 中 心
非管制市场
VP电力工程资产投资 VP 行政管理 和业务流程设计 VP业务拓展 VP财务规划
管制市场
主要业务功能
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VP 税务 VP 审计
EVP – 执行副总裁 SVP – 高级副总裁 VP – 副总裁
功能部制
资料来源: 埃森哲分析
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为与自己所面临的行业环境相适应,日本四国电力公司采取了能够更好 地支持自己业务发展的组织架构模式
日本四国电力公司
董事会
财务部 物资采 购部 人力资 源部 培训中 心 工程建 设部 规划部 信息沟 通部 秘书处 公共关 系 内审 客服和市 场拓展部 输电部 热电部 核电部 分公司 1 分公司 2
组织架构评述
§ 该电力公司采用了对管理/支持功能高 度 集 中的 组织 架构 模式 ， 将 人 财 物等 后台 服 务 功 能 集 中 到 公司层 面 的 专 门 部门对所有业务部门提供 统一 服 务， 通过 实 行 这些功 能 的有效 共享 来 达到 降低成本的目的 § 由 于 市场需求处 于 相 对 饱 和状 态 ， 该 公司 目前 实 行营配 与 输 电业务 分开管 理 的 模式 来 体 现 客户 端 与 网络端 的业 务差异。 § 对于 其他 主要 业务 功 能（ 如： 核电、 发 电、 输 电 ） ， 其 组织方 式采 用了 独 立事 业部的 方 式 。 这些 业务部门所 需 要 的 支持 功 能主要 靠 公司层 面集 中 化 的支持功能平台提供
集中人 财物服 务功能
营销客 户服务 市场拓 展 配电
综述
作为一家日本的大型电力公司，由于其外部行业环境受到政府严格监管（此点与中国国内电力 行业环境类似），市场上的竞争机制主要靠政府对垄断性电力公司进行拆分形成，因此完全的 市场化机制尚未充分实现。对应于这样的外部运营环境，该公司采用对支持功能高度集中的模 式具有合理性（可实现成本上的节约）。另外，由于日本经济发展处于相对停滞状况，电力市 场需求处于相对饱和状态，该公司在组织架构设计时缺乏将营配功能进行分离的动力，但仍然 将营配与输电业务分离开来,体现了客户端与网络端的业务差异。
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东京电力公司通过提供集中化的支持功能来实现运营成本的优化，与 日本四国电力公司相类似
东京电力公司
董事长
执行副董事长 总裁
地区业务分部 （10） 电力系统科 事务所（3） 火电事务所 （3） 核电厂（3） 建设事务所
水电站 （1） 火电站 （5）
技术部 核能质量监察部 燃料部 营销及客户关系部 能源营销部 配电部 电力系统运营部 电力系统工程部 火电部 建设部 电子通信部
企业规划部 环境保护事务部 企业系统规划 部 业务管理部 国际部 企业信息传播 部 关连公司事务部 总务部 员工关系及人 力资源部 财务会计部 用地部 物资采购部
选址及地区户 关系本部
选址总经理
东电医院
光纤网络公司
天然气业务公 司
核电本部
核电项目部 核电厂管理部 核电技术部 核燃料部
组织架构评述
§ 作为日本10大电力公司之首,东京电力负责当地及附 近 地 区 的 发 电 及 供电业务。 同时 ，公司业务还涉及 除电力之外的其它领域 § 自2000年3月起，日本政府对电力行业的监管进一步 放松，开始容许区域性供电公司跨区售电 § 尽 管 日本 电力 行 业 正逐渐 开 放 ， 10 大电力公司 已全 部 私 有 化 ， 但 总体 上 看 ， 这些 公司的经营 范围仍然 主要 是 按区 划分 ， 并 且 通过相 互 之间的密 切合 作（ 资 源 共享 及技术合 作 ） 来保 持 全 国电力供 应的 可靠 性。因此，行业内尚不存在真正意义上的竞争 § 面 对 此 种 市场 环境（ 尚无 真 正意义 上的市场竞争以 及 市场需求 增长缓慢 ） ， 东京 电力的组织 模式 是： 向 各 业务部门提供 集 中的 支持 功 能组织架构模式， 以帮助公司实现较低的运营成本
技术研发本部
研发规划部 技术开发研究所
新业务拓展本 部
业务拓展部 情报及通信业务部
东京电力综合 培训中心
综合培训部 工程技术部培训部 东电学校部
向各业务部门提供支持 服务功能
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从新加坡电力公司的组织架构可以看出：该公司已经将营销从所有业 务中分离，使整个公司业务能够更快速、更高质量地满足客户需求
新加坡电力公司
总裁
组织架构评述
新加坡电力公司不久前对其组织结构进行了重新调整 副总裁 ，成立了营销事业部。在处于高度政府管制的情况下 ，选择了首先将营销业务彻底独立，以提高客户服务 响应度。将所有支持功能（信息系统、人力资源、财
发电 电网 天然气网络 天然气供应
常务董事 / SP 服务
(负责公司电力零售业务）
营销 （客户服务、呼叫中心、客户关系和企业沟通）
务及法律）统一规划进该事业部，实现集中服务并向 多元化的中上游业务领域提供统一的运营支持，以通 过实现这些经营环节中的规模经营来有效降低整个公 司运营及管理成本，使整个公司业务能够更快速高质 量的满足客户需求。
事 业 部 制
运营 （装表、抄表数据管理、监管事务、帐务管理） 信息系统 （客户服务系统、市场支持服务系统、数据处理系统） 特殊项目管理 财务 人力资源和行政管理 法律事务管理
主要业务功能
综述
作为一家正在向多元化业务领域（电力/天然气）发展的电力公司，由于其外部 行业环境仍受政府严格监管，完全的市场机制尚未充分实现，因此在严格的意 义上，将公司转型成为一个更适合在市场竞争环境中运作的完全事业部模式组 织机构条件尚不成熟。相比之下，选择将下游市场销售业务服务及公司支持功 能进行独立运作，为中上游电力及燃气业务提供统一支持平台的模式是一个更 加切合实际需要的做法
资料来源: 埃森哲分析
集中化的下游业务/服务/支持功能
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中华电力向营销、输电及供电事业部转型，但人财物等后台服务功 能尚有待集中到公司层面以提高运作效率
香港中华电力公司
发电业务部
中华电力
组织架构评述
输电及供电业务部 市场及客户服务业务部 财务及规划业务部
部门 1
系统运行 东区 西区 北区 资产管理 财务及业务支援 人力资源 技术服务 工程项目 安全及品质 公共关系
客户服务部 营业拓展/能源服务部 中电工程 电表事务部 业务策略及计划部 采购部 财务部 人力资源部 社会关系部 公共事业部
事 业 部 制
资讯科技业务部
部门 2 部门 3 部门 4
支援业务服务部
其它业务及总 部支持功能
中华电力原有组织架构为典型 的功能部制模式。在1997年， 公司预见到香港电力市场将于 2008年施行彻底开放，市场竞 争将逐渐加剧，因而决定通过 将公司组织架构逐渐转型到事 业部制来“减少架构层级、明 晰权责、提高运营效率”，以 取得在为未来开放市场环境下 的竞争优势。在此种组织策略 指导下，公司将业务链的上、 中下游进行分拆，使之成为独 立的事业部门
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……
部门 n
综述
（1）中华电力实行了比较彻底的事业部制组织架构，但是人财物等后 台服务功能尚未集中到公司层面进行有效共享，不利于实现其降低成本 的目的 （2）在共享人财物功能的同时，各事业部间必须要设置有一个高效的 反应机制，使上下游的业务链保持通畅
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对于管理水平领先的世界电力同行组织架构模式的借鉴必须充分基 于苏州供电公司当前的外部实际环境及内部管理能力
日本四国/东京电力
采 用对 管理 / 支持 功 能 高 度 集 中 采 用对 管理 / 支持 功 能 高 度 集 中 的 组织 架构 模式 ， 将 人 财 物等 的 组织 架构 模式 ， 将 人 财 物等 后台 服 务 功 能 集 中 到 公司层 面 后台 服 务 功 能 集 中 到 公司层 面 的 专 门部门对所有业务部门提 的 专 门部门对所有业务部门提 供 统一 服 务， 通过 实 行 这些功 供 统一 服 务， 通过 实 行 这些功 能 的有效 共享达到降低 成 本 的 能 的有效 共享达到降低 成 本 的 目 的 目的
美国电力公司
对 仍 被 政 府严格 管 制 的业务， 对 仍 被 政 府严格 管 制 的业务， 采 取 事 业部 加 功 能 部 制 的 模式 采 取 事 业部 加 功 能 部 制 的 模式 ，对所有 支持 功 能 进 行整合 ， ，对所有 支持 功 能 进 行整合 ， 成 立共享 服 务中 心 ，提供 统一 成 立共享 服 务中 心 ，提供 统一 服 务 服 务
新加坡电力公司
适 应 公用 事 业 市场 尚 处 于 政 府 适 应 公用 事 业 市场 尚 处 于 政 府 较 严格 的 管 制 下的 环境 ， 成 立 较 严格 的 管 制 下的 环境 ， 成 立 了 营 销事 业部所有 运营服 务、 了 营 销事 业部所有 运营服 务、 下 游 业务 及 所有 支持 功 能 统一 下 游 业务 及 所有 支持 功 能 统一 规划 进 该事 业部， 向 多元 化 的 规划 进 该事 业部， 向 多元 化 的 中 上 游 业务 领域 提供 统一 的 运 中 上 游 业务 领域 提供 统一 的 运 营支持 营支持
香港中华电力
面 市场 开 放 ， 竞 面对 对2008 2008年 年 市场彻底 彻底 开 放 ， 竞 争将 逐渐 加剧 ， 将 组织 架构 逐 争将 逐渐 加剧 ， 将 组织 架构 逐 渐 转 型到事 业部 制 以 “减少 架 渐 转 型到事 业部 制 以 “减少 架 构层 级 、 明晰 权 责 、提 高 运营 构层 级 、 明晰 权 责 、提 高 运营 效 率” ， 分 拆 业务 链 的 上 、中 效 率” ， 分 拆 业务 链 的 上 、中 下 游 ，使 之成 为独立 的 事 业部 下 游 ，使 之成 为独立 的 事 业部 门 门
可 借 鉴
不 可 借 鉴
日本 四 国电力公司的 营 销 客服 日本 四 国电力公司的 营 销 客服 和 配 电业务 共 同 归 属于 客服 和 和 配 电业务 共 同 归 属于 客服 和 市场拓展 部，实 行营配合 一 的 市场拓展 部，实 行营配合 一 的 管理 模式 管理 模式
实 行 人 财 物共享 服 务中 心 的 模 实 行 人 财 物共享 服 务中 心 的 模 式 ， 后台 支持 业务与业务部门 式 ， 后台 支持 业务与业务部门 之间 的 采 用 服 务 协 议 的 方 式 之间 的 采 用 服 务 协 议 的 方 式
物资采 购 等后台 服 务 功 能 尚 未 物资采 购 等后台 服 务 功 能 尚 未 集 中 到 公司层 面 以 提 高 运 作效 集 中 到 公司层 面 以 提 高 运 作效 率 率
人 财 物等后台 服 务 功 能 被 分 散 人 财 物等后台 服 务 功 能 被 分 散 在 各发 电 / 输配 电 / 营 销事 业部 在 各发 电 / 输配 电 / 营 销事 业部 ， 没 有实现 集 中 服 务 管理 ， 在 ， 没 有实现 集 中 服 务 管理 ， 在 效 率 上 仍 有 改 进 余 地 效 率 上 仍 有 改 进 余 地
原 因
作 为日本 10 家 区域 性电力公司 之 一 作 为日本 10 家 区域 性电力公司 之 一 ， 四 国电力公司的 主要 业务 能 力 在 ，四国电力公司的主要业务能力在 于 为 亿 于发 发电 电及 及输 输电 电（ （2003 2003年 年 为380 380 亿 KWH ） 。 相 比之 下， 配 电 及 售 电 KWH ） 。 相 比之 下， 配 电 及 售 电 能 力 较 为 有 限 （ 260 亿 KWH ） 。 加 能 力 较 为 有 限 （ 260 亿 KWH ） 。 加 之 日本 电力 市场需求 增长 几 乎 停滞 之 日本 电力 市场需求 增长 几 乎 停滞 ，与苏州地 区经济形 势 完全 不 同 ，与苏州地 区经济形 势 完全 不 同
美 国电力公司 在 实现人 财 物集 美 国电力公司 在 实现人 财 物集 中 管理 的 前 提下， 为 了 进 一 步 中 管理 的 前 提下， 为 了 进 一 步 提 高 服 务 水 平 ， 采 用了 共享 服 提 高 服 务 水 平 ， 采 用了 共享 服 务 模式 ， 目前 在 市场 化比较初 务 模式 ， 目前 在 市场 化比较初 期 的国 情 ，不 具 备 条 件 马 上 实 期 的国 情 ，不 具 备 条 件 马 上 实 施 施
相 对于苏州供电公司 而言 ， 新 相 对于苏州供电公司 而言 ， 新 加坡 电力公司 主要 业务 正向 多 加坡 电力公司 主要 业务 正向 多 元 化发 展 （发 电 / 电 网 / 天然 管 元 化发 展 （发 电 / 电 网 / 天然 管 道 网络 / 天然气 销售 ） ， 因 此物 道 网络/天然气销售），因此物 资类型上 存在 较 大差异 性，建 资类型上 存在 较 大差异 性，建 设 集 中 采 购 平台 缺乏 有效性 依 设 集 中 采 购 平台 缺乏 有效性 依 据 据
香港 中 华 电力所 处 行 业 环境 将 香港 中 华 电力所 处 行 业 环境 将 在 2008 年 实 行 完全 市场 化 ， 因 在 2008 年 实 行 完全 市场 化 ， 因 此该 公司 完全 独立 的 事 业部 模 此该 公司 完全 独立 的 事 业部 模 式 在 将 来 会 具 有 更好 的 市场 适 式 在 将 来 会 具 有 更好 的 市场 适 应 性。 但 后台 服 务的 集 中是 趋 应 性。 但 后台 服 务的 集 中是 趋 势 ， 将 来 在 面 临 成 本 压 力的 情 势 ， 将 来 在 面 临 成 本 压 力的 情 况下， 可 能 会 采 取 后台 服 务 集 况下， 可 能 会 采 取 后台 服 务 集 中的 模式 中的模式
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江苏电力公司和苏州供电公司的发展战略对其机构职能和管理体制 提出了新的要求
“公司采用集团化的组织结构模式。随着电力体制市场 化改革的深入，公司按照建立现代企业制度的要求， 走专业化管理、集约化经营的道路，形成集团化的管 理体系。” “公司要通过改革创新，优化调整公司的组织结构，建 立集团化的组织管理体系，实现专业化管理、集约化 经营，保障公司发展战略的实施。随着公司发展的进 程，适应国际接轨的需要，公司的机构设置逐步实行 事业部制”
——《江苏省电力公司发展战略》
“实行运检分开、营配分开、主辅分开。提高了对外部 环境的变化作出柔性处理、敏捷反应的能力，增强了 组织结构的弹性，加强了客户服务。对市县公司实行 市县联动的“三个分开”体制改革，保持上下组织结构 设置的一致性和管理工作的连续性，同时增设策划部 ，增强了管理工作的计划、组织、协调能力。”
——《苏州供电公司国际一流供电企业规划》
可 以 看 出，江苏 省 电力公司和苏州供 电公司对未来 机 构 职能 的 调整 已经 有 一 定 的 想 法 和 思路 ， 但 由 于苏州供电 公司所 处 的 市场 、 行 业和 社会 环境 的 制 约 ，苏州供电公司的未来 机 构 职能 调整 必 需平 衡 公司效 率 与公司的 社会 责任之间的关系
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目前,苏州供电公司组织架构的设置为“准事业部制”与功能部制相 结合的混合架构模式
苏州供电公司组织架构
公司总经理
主要支持功能
基建副总 各领导分管 规划与计划部 工程建设部
营销副总 电力营销部 （农电部） 市区、新区、 园区营业部 电费结算组
生产副总
计量中心
配电运行部
调度通信中心 生产运营部
安全监察部 总经理工作部
标准质量室 计量装置 校验组 外勤班
生技科
调度科 输变电运行部 招投标管理部
配电工段 财务科 客户服务 中心 各专业管理工 程师组 综合办公室 办公室 综合组 通信自动化科
继保运方科 输变电检修部
企业管理部 （法律事务部) 财务产权管理部 劳资部 人董部 信息中心 审计部
主要业务功能
表库班
办公室
位于业务链上、下 游的“准事业部”
物资管理部
准事业部制
资料来源: 苏州供电公司有关资料及埃森哲分析
功能部制
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保卫部 科技环保部
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从当前苏州供电公司所处的行业环境来看（严格的政府管制加缺少 市场竞争），其组织架构在模式选取上能够支持其业务战略的实施
§中国电力行业整体上看仍然是以政府严格监管为特点，市场化程度与世界上大多数发达国家相比处于早期阶段，基本上 仍表现为区域性垄断。在这种情况下，苏州供电公司采用当前权力较为集中的组织架构模式有利于公司通过减低运营成 本来提高经营有效性。
§ 随着整体经济的蓬勃发展处于急剧上升阶段，尤其是近年来电力供应落后于市场需求的增长。苏州市供电公司通过成 立配电及营销两个“准事业部”，对这两个业务部门实行业务权力下放，使公司能够针对来自这两个业务领域的市场变 化作出快速有效的反应，从而帮助提升公司在经济及社会效益两方面的核心经营能力。
§ 目前按照电压等级进行划分的配电运行部，将20kV及以下配电网的大部分资产管理工作(生产技术、规划计划、工程管 理)与市区范围内配电网的具体运行工作合并的做法，试图通过加强配网规划、工程统筹和配调控制功能等方面的功能 ，培养配电业务在近期的商业化运营能力，这应该算是一种过渡时期的杈宜之计。
§ 从长远来说，应遵循输电和配电管理的本身规律和特点，以功能作为依据划分输、配电网来代替以电压等级作为依据 划分输、配电网资产。这样才能使事业部更好地独立发挥各自的业务功能。
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苏州供电公司必须对其当前组织架构的具体设置进行优化调整,以 利于公司业务战略目标的实现
苏州供电公司机构职能中存在的问题主要有：
组织架构设置定 位不合理 苏州供电公 司的组织架 构仍需要进 一步的调整 以提高公司 的运行效率 和降低成本 如何平衡公 司效益与职 工利益以及 公司的社会 责任之间的 关系 如何在公司目 前所处的体制 和政策环境下 ，根据中国电 力行业变革趋 势，实现苏州 供电公司组织 的高效运行？
组织架构功能 设置缺失
公司需要解决公 司 总体冗员同时 结构性缺员的现 状
组织架构设置部 分重叠
埃森哲建议：苏州供电公司应该借鉴其他企业的成功模型，并考虑中国的市场和行业环 境以及苏州供电公司的内部能力及条件，提出苏州供电公司的机构职能调整方案
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近期-苏州供电公司机构职能调整方案
经过与苏州供电公司高层领导和各相关部门深入讨论，初步建议对组织架构职能进行以下调整:
§ 充实规划计划业务功能，提高营销市场发展能力 § 将人力资源、物资、IT信息及车队管理等支持功能在苏州供电公司范围内实现集中服务 § 电力营销部是业扩项目流程的拥有者，全面受理业扩项目申请，全程监控业扩项目过程，全 面考核业扩项目综合指标；基于内部服务水平协议，理顺与其它相关业务部门的工作界面 § 合并3个电费抄收班，成立抄表中心，统一调配资源提高电费抄收工作的效率，降低抄表人工 成本 § 整合运行电话服务中心，根据受话容量而非地域进行电话转接，由此平均各电话服务中心的 工作量 § 建立基于业务责任体系，以资本性支出和费用性支出为预算单位的成本中心 § 工程管理加强项目经理制，由项目经理全权负责工程技术全过程 配电运营部 § 配电运营部增加配网控制和事故处理指挥职能，提高配调的反应速度 § 将人、财、物及后勤等支持功能在苏州供电公司范围内实现集中服务 § 基于内部服务水平协议，负责20kV及以下的业扩工程方案及其实施管理工作 § 建立服务合同机制，理顺与输变电检修部的工作界面，明确输变电运行部作为相关设备主人 的职权责任 § 基于内部服务水平协议，负责35kV及以上的业扩工程方案设计，工程建设部负责实施管理工 作
电力营销部
输变电运行部
注：上表中配电运营部是在现有的配电运行部的基础上，统筹负责苏州市区20kV及以下的配电网运营的部门。
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