哈佛管理导师
主题摘要
本主题将帮助您：
?区分管理和领导
?认识领导者的技能和特征
?认识领导者应运用不同的风格
?创建鼓舞人心的愿景并使员工同心协力实现愿景
?了解什么能激励员工，以及如何营造鼓舞人心的工作环境?学习激励问题员工的技巧
主题列表
主题概述
如果是您，您会怎么做？
主题列表
主题摘要
导师简介
主题使用说明
核心概念
领导者究竟做些什么
领导者的技能和特征
转变领导风格
构思令人愿意跟随的愿景
成功沟通，群策群力
激励他人
激励问题员工
创造激励人的工作环境
步骤
让领导方式适应个人需求的步骤
明确阐述愿景的步骤
创造前进动力的步骤
技巧
建立可信度的技巧
培养领导技能的技巧
营造鼓舞士气的工作环境的技巧
练习
说明
工具
情商与领导特质检查表
愿景制定工作表
激励保持工作表
建立可信度和营造包容性环境检查表
自测
说明
学习更多内容
在线文章
文章
著作
网上课程
导师简介
琳达·希尔 (Linda A. Hill)
化和多样化的组织中，她帮助管理者们创建了可以进行有效管理的
环境。她是 Harvard Business School 的教授，也是 Leadership
Initiative 的主讲教授。她还是畅销书 Becoming a
Manager(Harvard Business School Press) 的作者，该书现已出
版平装本。琳达曾任 Harvard Business School Publishing 的 Coaching for Results和 Managing Direct Reports这两项获奖互动课程的课程专家。她还是诸多 Harvard ManageMentor 主题的导师。
如果是您，您会怎么做？
杰西卡接管她的部门后，向自己的导师兼上司玛丽寻求支持。杰西卡曾数次向玛丽询问她对自己部门的发展方向有什么看法。玛丽每次总是含糊其辞，还反问她：“你认为这个部门应该向什么方向发展？”杰西卡对这种答复越来越感到失望。玛丽是上司，是统观全局的人。她为什么不对杰西卡坦陈她的意见呢？如果是您，您会怎么做？
这时您会怎么做？
玛丽故意含糊其辞，不回答杰西卡的问题，是因为杰西卡是新主管，制定部门的愿景和目标是部门主管的职责。杰西卡需要考虑她认为部门应该向什么方向发展，实现此目标需要做什么，以及此目标是否与公司的整体战略一致。杰西卡设计的愿景将成为她自己最重要的激励工具，将帮助她调整资源，使大家集中精力完成当前任务。
在本主题中，您将了解造就一名优秀领导者的因素，并学习如何创建愿景并激励其他人努力工作。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
主题使用说明
主题架构
“领导和激励”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。
主题概述
点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题
列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。
核心概念
点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。了解领导者的特征和风格，以及他们如何制定愿景、使员工齐心协力实现愿景和营造激励员工（即使是最难沟通的员工）的环境。
步骤
点击“步骤”，可学习如何针对个人运用不同的领导风格、制定愿景和创造前进动力。
技巧
点击“技巧”，可了解如何建立可信度、培养领导技能和营造鼓舞人心的工作环境。
练习
点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
工具
点击“工具”，可获得一些表格，帮助您评估自己的情商和领导特质、制定愿景、激励员工以及建立可信度和营造包容性环境。
自测
点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。
学习更多内容
点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。
主题导航
点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容：
?从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。
?从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。
?在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。
再次点击“下一页”继续。
?在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。
?最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。
领导者究竟做些什么
对于领导力，人们有一种普遍的误解，认为它只属于极少数人。有些人认为领导力就是拥有某些带有神秘色彩的特质，比如超凡的魅力和卓越的远见，一个人是否具有这些特质都是固定的。而事实上，领导技能并非与生俱来。它们是可以通过后天磨炼并获得的。
要了解领导者做些什么，就必须先了解管理和领导之间的区别。它们是两套截然不同而又相互补充的行动体系。管理涉及的是应对复杂形势，而领导则需要应对形势变化。管理要求为环境建立秩序和可预见性，而领导则要求能够随着环境的变化而进行调整。这项技能在当今瞬息万变、充满竞争的商业环境中正变得日益重要。
管理与领导
制定计划和预算编制与设定方向
管理的目的是为了获得明确、有序的结果。因此，参与计划和预算编制流程的管理者通常需要：
?制定具体的未来目标（一般是短期目标）
?确定达到期望目标所需的详细步骤
?分配达成目标所需的资源
相比而言，领导的职能是应对变化。为应对变化而设定方向则是其中至关重要的环
节。这类工作没有什么神奇可言，只是更倾向于凭感性和直觉，而不是靠制定规划和预算编制，不会产生详细的计划。为应对变化而设定方向要求领导：
?广泛收集数据，并从中找出模式、关系和关联
?制定未来的愿景（通常是远期目标）
?为实现该愿景制定必需的战略
组织和人员配备与员工的协调
组织是一种管理流程，其核心是建立一套能让人尽可能精确而有效地实施计划的体系。组织和人员配备流程要求管理者：
?选择工作层级结构并理清上下级关系
?为工作岗位配备合适的员工
?为需要培训的员工提供培训
?将计划传达给员工
?决定授权尺度及授权对象
组织与人员配备流程是实现有效管理的关键，它体现了一个复杂的问题，即设计一个运转良好的系统。但与之相对应的领导力职责，即协调员工，则与设计无关，而是一种沟通工作。
为了使员工与愿景保持一致，领导者必须：
?广泛征求员工的意见和讨论
?帮助员工了解新的未来愿景
?在员工了解愿景之后，激发他们对这一愿景的信心和热情
组织员工完成短期计划已属不易，而要让公司内外大量相关人员相信一个新的前景，然后在此一致认可的愿景基础上积极行动起来，那就更具挑战性了。
控制和解决问题与激励与鼓舞
控制和解决问题等流程是管理者适时采取的一些机制，目的是为了让员工能够轻松完成每天的工作。管理者将这些流程用于：
?将已组织好和配备好人员的系统的行为，与原始的计划和预算进行有效的对比
?如果对比显示与原来的方案有分歧，则采取必要的纠正措施让计划回到正轨
激励与鼓舞所涉及的领导流程则完全不同。激励与鼓舞并不是通过朝着正确方向给员工施加压力来激发其热情，而是通过满足个人对成功的基本需求（归属感、被认同感、自尊心和掌控感）来实现的。
有效的领导者会采用多样化的激励方式。例如，他们会：
?描绘出某个愿景，在其中强调受众的价值
?让员工参与决定实现共同愿景的方法
?通过提供辅导、反馈和树立榜样来支持员工实现愿景
?认可并奖励成功
管理技巧固然很重要，但是要应对不断变化的经济和社会环境，管理者也必须逐渐成为领导者。因此，领导能力，即明确愿景、让员工与愿景保持一致以及激励员工努力实现的能力，对当今的管理者来说更为重要。
本主题的重点
本主题将先阐述领导者的特征以及不同的领导风格。接着会分析领导者的工作：建立愿景、协调员工和激励员工。核心概念的结尾部分将进一步深入探讨激励的各个方面，说明如何激励问题员工和营造鼓舞人心的工作环境。
领导者的技能和特征
过去，领导者通常知道自己是被授予正式权力的。他们的指示也因此带有组织的力量。但是现在的组织日益扁平化，层级结构也更为简单。很多领导者并没有正式的权力；即使有，他们也并不觉得有什么特别的用处。相反，他们发现领导别人需要掌握某些技能，并且所有这些技能都可以学习和培养。
成功的领导需要具备下列强大的技能：
?沟通技能：口头和书面表达有说服力
?人际关系技能：认真听取他人的意见，并做出建设性的回应（积极聆听）?冲突解决技能：处理摩擦和不可避免的紧张关系
?谈判技能：团结各个团队，达成共同的目标
?激励技能：协调直接下属以外的人员，齐心协力朝着目标前进
另请参见培养领导技能的技巧。
情商能力
除了掌握一些具体的技能之外，优秀的领导者通常还具备一系列基本特征。这些特征可以被归类为情商要素，即一种有效管理自己及周围人际关系的能力。研究表明，杰出领导者的与众不同之处在于他们的情商等级，而不是技术或分析技能。情商 (EI) 包含的五个要素是：
?自我认知：能认识到和了解自己的情绪、情感和驱动力及其对他人的影响?自我约束：能控制或引导自己破坏性的冲动和情绪、不急于下判断，做到三思而后行
?自我激励：能够为了金钱或地位之外的理由，充满干劲、坚韧不拔地追求目标
?换位思考：能够理解别人的性格和心情
?社交技能：能处理人际关系、建立人际网络和找到共同的立场
下表阐明了情商对应的各项领导特质，并概括出了相应的行为方式。
情商和相关领导特质
幸运的是，情商并非遗传，因此要提高情商能力是有可能的。您可通过以下方面提高情商技能：不断练习、向同事征求反馈及自己对变革的热情。
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《成为管理者》中的“情商的力量”。
其他特征和职责
在当代商业环境中，领导需要果断的决策力、面临突发情况的冷静和注重结果的思维方式，同时还要有勇气面对彼此冲突的需求。在人力、物力、财力和时间期限之间做权衡的能力（通常会为了长远目标而损失短期利益）依然是有效领导的关键因素。
同样，领导者必须着眼于未来，必须认识到自己的团队或部门应如何配合整个组织的全局。他们必须能够根据长期的优先次序来有效安排短期任务。
或许当今领导者的最重要职责之一，就是创造条件来帮助员工创造佳绩。要实现这一目标，最成功的领导者也是最灵活的领导者：他们已学会针对实际情况来调整自己的领导风格。
转变领导风格
在认识到领导者拥有的技能与特征非常有用的同时，了解他们做些什么也一样重要。领导者激励下属、收集和运用信息、做决策、实施变革举措和处理危机的方式，都会对其组织、团队或集体产生直接的影响。
很多管理者错误地认为，领导风格是个性在起作用，而不是战略的选择。因此，他们相信每个人都只有一种领导风格，即最符合他们气质的风格。但是，聪明的领导者明白，没有哪一种风格能适用于所有情况。相反，他们认为领导是与环境相关联的，因此会从一系列风格中挑选出一种最适合具体情况的风格。
将领导风格分类的方式有很多种。其中一种方式就是根据情商能力来分类。有些风格在特定环境下比其他风格更适用，而且会以不同的方式影响组织或团队。这些风格包括：
?专制型：这种“按我说的做”风格要求绝对的服从。它在急需扭亏为盈、面临危机以及对付问题员工时尤其适用。但是，这种风格会抑制您组织的灵活性，并会降低员工的工作热情。
?权威型：这种风格能够鼓动员工朝着愿景的方向前进。具体来说，它会提供
一个总体目标，但是会给予员工自由度去选择实现目标的方式。当公司目标不明且需要一个方向时，或在经济或业务低迷时期，这种方式最有效。而当领导者与一些经验丰富却可能并不赞同其做法的专家们共事时，这种风格的效果就不太好。
?亲和型：这种“以人为本”的风格可以创造出情感纽带和团队和睦。它在需要团队凝聚力或者员工士气低落时最适用。但是这种方式重在表扬，可能会放任员工的糟糕表现而未加以及时制止，并可能使员工缺乏总体方向。
?民主型：这种风格会通过参与来建立共识。当需要组织灵活性和个人责任感时，这种风格最适用。但这种风格的缺陷在于，它可能会导致举棋不定的状况，从而使一些人感到困惑和缺乏领导。
?领跑型：这种风格期望员工表现卓越且能自我指导。它对那些技能优秀、积极进取且独立工作能力强的人最为适用。但是，其他人可能会因为领跑型领导要求员工表现优异而备感压力。在这类领导的管理下他们的自尊、信任乃至士气可能逐渐丧失。
?辅导型：这种风格注重个人发展。辅导型领导会帮助员工找到他们的长处和弱点，并将其与员工的职业抱负联系在一起。这种风格对想要在专业上改变或提升的员工来说会非常成功，但对那些抵制学习或改变原有行为方式的员工来说大多不成功。
虽然采用某些风格可能比其他风格更令您得心应手，但是如果能让自己多学习不同的风格，就必能使自己成为一名效率更高的领导者。一般而言，如果能够根据情况在四种风格（权威型、亲和型、民主型和辅导型）之间转换，就有可能创造出最理想的工作环境。
在一对一的情况下领导员工时，您所采取的风格应该能反映这名共事员工的需要和个性。切记，每个人的能力和长处可能会因项目而异。因此，对于同一员工，您可能需要根据其手头的任务而采用不同的领导风格。
另请参见让领导方式适应个人需求的步骤。
构思令人愿意跟随的愿景
有效的领导者会创建令人愿意全心全意支持的愿景。
简单的说，愿景是对改变后的更美好前景的描述。愿景不一定要宏伟远大或富于创新，但必须合理可行，能够激励员工去实现。
愿景有三个重要用途，具体包括：
1.明确未来的总体方向：员工经常会对所处团队、部门或组织的方向感到迷惑
或不赞同，因此陷入难以抉择的境地。愿景通过确立一个清楚的方向，可以帮助员工做出决定并且更加自信地前进。
2.激励员工朝着正确的方向采取行动，即使这对个人来说有些困难：为支持一
项愿景而做出改变通常并不容易。员工往往会被要求在一段时间内快速学习新的技能或利用有限的资源工作。有效的愿景会带给人未来的希望和憧憬，以此来帮助员工克服采取必要举措时的犹豫不决。
3.帮助有效协调不同员工的行为：建立一个清晰的愿景后，您身边的人经常自
己就能判断该做什么。而如果没有明确的愿景指导，员工可能就会一直在确定方向这个问题上花费宝贵的时间。
有效愿景的特征
有效的愿景应该：
?可以被生动想象：能让人在脑海中清楚地看到未来
?令人想望：对员工和其他干系人的长期利益来说充满吸引力
?极具说服力：新的愿景比目前状况要好得多，使得员工乐意做出必要的努力和牺牲来实现它
?切实可行：愿景中的目标切合实际，只要团队努力工作就可以实现
?重心明了：愿景应由一系列可管理、条理分明的目标构成，能为其他人的决策过程提供清晰的指导
?灵活适用：涵盖全面，足以适应不断变化的环境
?易于传达：可以顺利、简洁地解释给组织内不同层面的员工听
请看下面这个来自一家大公司的有效愿景：
“我们的目标是在 10 年内成为全球制药行业的佼佼者。这意味着我们会取得更大的利润、更加注重以客户为中心的创新，并为员工提供比任何同行竞争者都更优厚的福利。要达到这一目标，我们必须更加关注全球市场。只要我们一起努力，就能达成这个愿景。”
以下是另一个有效愿景的例子，来自一个业务部门：
“我们的目标是降低至少 25% 的成本，并实现整个销售团队的收入最低增长 25%。这一目标确实颇具挑战性，但是根据我们的分析，只要大家同心协力，在 4 年内是可以实现的。如果能做到的话，我们部门会因此受到公开表彰。而且，我们部门还会作为整个组织流程改进的典范。”
要确保您制定的愿景与您组织的总体任务协调一致。愿景应该展示组织的核心价值观，即组织运营的指导方针，例如诚实、创造力或社会责任感等。它同时应该建立在组织的核心目的（即它存在的最基本理由）之上，比如在全球范围内帮助人们做成某件事或改进某种行为。
另请参见愿景制定工作表。
将愿景作为一种领导工具
一个清晰、简单而持久的对更美好未来的愿景，是领导者最重要的激励工具。在一个团队、部门或组织摒弃过去的信念、活动和目标，朝更适合组织日益变化的需求和经济环境要求的未来迈进时，它可以起到指导作用。
为了确保各方面的相关人员一直循着正确的道路前进，您会不时地提及愿景，向这些受众解释其益处和重要性。
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《实施创新》。
成功沟通，群策群力
作为领导者，您的工作是激励他人去实现愿景。这就意味着，您必须将您的愿景传达给各种受众，使他们理解、产生共鸣并最终相信。
您的受众可以是任何会被您愿景的结果影响的人。这些干系人包括：上级、同级同事、组织中其他部门的同事、直接下属，还有厂商或经销商、股东甚至客户。尽管这些人对您的愿景可能有不同的反应，但是您必须调动所有的人集中精力来实现共同目标。
怎样做到协调一致呢？就是要通过有效沟通。
您需要站在每一个主要干系人的角度看待愿景，并在此基础上传达愿景。设法找到什么东西最能激励和鼓舞他们去达成您想要的结果。当您向干系人传达愿景时，要
从愿景对他们的影响方面来清楚说明新的未来将带来哪些好处。务必使用他们容易理解的术语和概念。
就愿景进行有效沟通的一项先决条件是您在受众面前建立的可信度。可信度源自两个因素：专业性和信任。当您做出合理的判断证明自己的想法颇有见地，而且积累了成功的经验，人们就会认为您是专家。如果您坦诚真挚，将他人的利益放在您自身利益之上，就会赢得人们的信任。只有确立自己的诚信和专业性之后，您才能建立可信度，让受众相信并且追随支持您的愿景。
另请参见建立可信度的技巧和建立可信度和营造包容性环境检查表。
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《说服他人》中的“建立可信度”。
传达您的愿景
传达愿景时，您应该：
?连贯一致，并愿意重复自己的话。信息的一致性很重要；重复叙述则能够帮助您传播和强调您的愿景。从一个合理的层面来说，重复叙述能使每个人都集中注意力，并明确自己需要做些什么来帮助实现这个愿景。
?对愿景充满激情。通过充满激情的沟通来获得对方的认同。如果您做不到，那说明您还没有有效地发掘出实现愿景所必需的动力。
?让沟通成为一种不间断的双向交流。领导员工不应该只是自上而下地单向传达信息，而应该做到双向交流。如果员工觉得您要求他们实现的愿景确实与他们有利益干系，那么促进双向沟通就显得尤为重要。
?提供反馈，并乐意给予辅导。大部分领导工作都需要借助他人之力来达成结果，因此只有当干系人拥有必需的工具和资源（包括您的亲自参与）时，您才有可能取得成功。所以您应该定期给予正面和负面的反馈，必要时花时间提供一些辅导。
?勇担领导职责。当达成愿景的项目进展顺利或出现问题、甚至倒退的时候，确保您站在突出位置，并显示出掌控局面的意愿。
?发出行动号召。无论是在面临未预料到的情况时急需改变方向，还是只需要鼓舞大家的士气，您都应该大胆地说明并直接要求支持。
?强调每个人都需要有效沟通。领导并不是唯一需要进行沟通的人。员工应该加强同级同事之间以及上下级之间的沟通技能。注重开放的沟通方式的团
队、部门乃至组织都会显得更有目的感和团结性，这可能是因为员工总是保持彼此间信息流通的缘故。
?恰当选择媒介。当领导需要通过各种媒介来传递信息时，必须对自己使用的媒介慎重考虑。电子媒介沟通（如电子邮件）永远不应替代面对面的交谈。
同时，大型会议最能让人对公司的愿景产生兴奋感，但不太适合于商讨与绩效相关的具体事务。
如果您不能有效传达您的愿景，员工就不会朝着同一方向前进。如果缺乏一致性，要激励干系人们实现您的愿景（如果还有可能的话）将会非常困难。
另请参见在线文章：“Effective Leadership Communications: It's More Than
Talk”。
激励他人
要实现愿景，领导者必须确保员工在一个漫长而艰辛的过程中始终同心协力。要让员工保持活力朝着同一方向前进，关键在于激励。
领导者并不是通过在某个方向上对员工施加压力来达成目标。相反，成功的领导者会通过调动员工的内在驱动力、需求和愿望来得到想要的结果。
使用外部因素激励
激励员工的方式有很多种。其中一种较为普遍的方法就是，加强或改善员工从事的某项具体工作的外部因素。这些“外部”因素是指跟工作环境有关的方面，而并非工作内容本身。外部因素包括：
?公司政策和福利
?工作条件
?薪水及其他报酬形式
?地位
?工作保障
一些专家已经指出，外部因素激励只是一种短期的激励。他们认为，要起到激励作用并保持员工不断前进，领导者需要不断提供这些回报，并且每次都要增加款项。因此，如果仅依靠外部因素来激励员工，那这个成本就会随着时间而居高不下。
发掘激励的内在源头
另一种更加持久的激励方法是发掘员工的参与感。使用这种方法时，领导者会设法丰富员工的工作内容并赋予广泛的工作职责，以此来提高他们的整体工作满足感，进而达到激励的目的。这种内在激励方式依赖的是与工作内容有关的“内部”因素（工作性质本身），而且来自员工内部。内部激励因素包括：
?工作成果
?公司内外相关人员对自己工作质量的直接反馈
?工作本身
?对自己工作的责任感
?发展或学习的机会
有些专家认为，有力的外部奖励机制的存在会削弱个人对内部动因的反应能力。另一些则坚持认为这两种激励方法是相互补充的，领导者应该尽可能地同时采用这两种方法。但是有一点是确定的：每个人都有他们各自的驱动力、需求和愿望。因此，激励因素是因人而异的。
找出个人层面的激励因素至关重要。花些时间找出每一位干系人的激励因素，并据此制定最能满足他们需求的计划，将有助于确保他们长期处于积极进取的状态。
庆祝成功
庆祝成果，无论大小，对激励员工都非常重要。优秀的领导者不仅会赞赏个别员工的努力，还会对整个团队、部门和组织胜利完成的目标表示肯定。
向上级管理层、同事甚至外部干系人通报每一个成果或完成的项目。表扬每一个负责实现该成果的人，并尽量为每个人提供最具激励效果的“奖励”。
进行庆祝是必不可少的，因为这是对员工努力工作的肯定，可以提高大家的士气并有助于保持达成愿景需要的干劲。
另请参见：创造前进动力的步骤。
激励问题员工
理想情况下，您组织中的每一个人都会被您的愿景激励而且愿意向最终目标努力。然而，现实中您可能会发现一些不愿服从您领导的员工。您可能很想不去理睬这类人，但您又必须得面对他们。如果放任他们的行为，他们可能会降低团队的工作效
率并削弱士气，从而破坏您的努力。
在尝试激励难以管理的员工时，缺乏经验的领导者通常会犯一个错误，就是忘记每个人都有不同的驱动力、价值观和偏好。他们认为只要以某种方式提出自己的观点并且使用“正确”的语言，就能使问题员工领会。但是很不幸，这样的努力注定会失败。
那么，您该如何鼓舞问题员工呢？要成功激励问题员工，您必须了解他们内在的动力。每个人都有可被激发的能量，不管是跑马拉松、发起图书俱乐部或只是节食，只不过它可能没有在工作中得到有效引导。
作为领导者，您的角色并不是设法激励问题员工，而是去帮助他们实现自我激励。与其试图将解决办法强加给您的员工，不如和他们一起找出达成预期目标的障碍所在。
激励问题员工的三步法
以下三步法能帮助您深入了解员工的内在动力并且让他转变：
1.对该员工及其问题进行全面考虑时设法更好地了解问题。试着从对员工有利
的角度来看待问题。找出任何可能影响其行为的背景情况或关系。分别考虑下列因素：
o缺乏动力的员工。通过与该员工和其他同事的非正式交谈，找到她的驱动力和热情，以及在工作中可能遇到的阻碍。问自己如果这些障碍
被消除会有什么结果。
o您自己。问问自己是否对问题的产生也负有一定责任。然后询问当事人及其同事对您的看法。您可能会发现自己就是降低该员工积极性的
主要因素。如果不知道这一点，您也许会做出一些让她觉得自己不被
在乎的行为，而使她气馁。更糟糕的是，您可能会陷入猜疑、事必躬
亲和绩效不佳的恶性循环中，这样就势必会造成该员工的失败。
o背景情况。问问自己当前环境中是否有什么因素，会使员工或您自己表现出最糟糕的一面。您组织中是否有事情（例如重组或裁员）正在
发生或刚刚发生过，可能会导致压力增加？
2.考虑多种结果。从寻求单一、既定的员工问题“解决方案”的思维定式（例
如，他必须在一段时间内改善糟糕的绩效，否则就解雇他），积极地转向考虑各种可能性（例如，他应该转去别的部门/职能或者他需要更好的辅导）。
只要能大胆地改变现有的解决方案定义，就会产生多种意想不到的替代方
案。
3.开会讨论问题并找出解决方案。这项流程在与问题员工面对面交流时可以达
到最佳效果，理想的地点是在会议室这样的中立场所。面谈时，您应该：
o肯定该员工对组织的价值，让谈话顺利地开始。
o从您的角度说明问题所在，并指出这种情况不能再继续下去。
o提出探测性的问题来证实您对此情况所做的假设。该员工清楚自己的角色及工作期望吗？这些问题可能会暴露出你们的分歧，但同时也会
揭示出你们的共识。
o与该员工一起讨论并帮助“解决”问题。请该员工提出解决问题的策略建议。利用您已经了解的能激励他的因素信息来引导这个过程。你
们共同决定的解决方案应该与此人的驱动力相对应。
虽然要转变问题员工的表现既耗时又费力，但是这种投入是非常值得的。使用这种方法的回报效果远不只在于目前的情形和当事员工；它还能够提高士气，有助于激励其他员工。除此之外，您的努力也会传递出一个强烈的信息，即您愿意直面困难，而不是简单地解雇员工了事。
另请参见在线文章：“How to Motivate Your Problem People”。
创造激励人的工作环境
当领导者提出新未来的愿景时，他们知道需要进行的变革必定会同时带来挑战。他们认识到，进行变革时一定程度的压力是有益和必需的。但是，他们也知道如果人们感到焦虑或压力过大，就无法或者不愿去学习新的做法。
要激励员工，但又不让他们感到束缚，领导者需要营造一种包容性环境，即一个“安全”的组织空间，使员工可以一起开诚布公地解决与实现愿景所需的变革有关的冲突、情绪和压力。
在实施愿景的早期阶段，领导者可以营造一种包容性环境，让团队能够坦率地谈论初期挑战、界定和讨论问题以及澄清假设。随着时间的推移，讨论的问题范围可能会扩大。
处理冲突
当某种程度的冲突将要发展成为惯性的时候，作为领导者您有责任判断它是破坏性的还是建设性的。破坏性的冲突会损害工作关系中至关重要的信任。它包括：
?当面或者通过谣言进行个人攻击
?找替罪羊
?对不相关的问题或无法掌控的外部力量盲目抱怨
处理破坏性的冲突需要承认问题、进行劝说并重申愿景，也可以运用自己领导者的权力来解决冲突。
而另一方面，建设性的冲突会涉及最重要的任务或首要问题的各个方面，因此必须融入您的愿景中。问一些能引出事件的敏锐问题，然后坚持让员工公开讨论并找出解决方案。
缓解忧虑
在一个变革环境中，领导者有责任帮助团队成员排忧解难；这需要确保团队成员一直处于积极进取的状态，并且能控制自己的工作量。有效的领导者都精通于安排工作顺序和调节工作步调。他们知道怎样明确任务的优先次序和安排任务以减少混乱和无序状态。成功的领导者并不是努力消除团队所有的压力源，而是帮助团队成员管理它们。
您可以通过以下方式来营造极具激励效应的包容性环境：
?给予组织中的每个人一视同仁的尊重
?认真考虑每个人的意见
?总是保持公正、亲切和礼貌的态度
?诚实，在犯错或想不出答案时坦白承认
?决不要羞辱他人
?保护您的部门或团队。为团队成员制定一道界线，保护他们免受干扰，帮助团队获取所需的资源，勇于为团队成员挺身而出
?绝不容忍找替罪羊或胡乱指责的行为
?利用各种合理的机会促进他人的职业发展
建立包容性的环境有很多益处。具体包括：
?增强所有干系人之间的信任
?能团结人员来一起处理问题
?培养一种积极的态度
?支持互相尊重和为他人考虑的原则
?保护成员
?帮助领导者解决实现目标过程中不可避免的冲突
在包容性环境中，您的团队成员应该能放心地与人分享为了实现愿景而产生的恐惧、挫折和痛苦。接下来，您最大的挑战之一就是要理解和换位思考团队成员的经历，同时对实现愿景所必需的紧张情绪也不放松。
另请参见营造鼓舞士气的工作环境的技巧和建立可信度和营造包容性环境检查
表。
让领导方式适应个人需求的步骤
1.确定与当前任务相关的个人发展水平。
和员工一起明确他们与各自所担任务相关的发展水平。评估员工的发展水平时，需考虑两个因素：
o能力：此人所具备的与任务相关的知识以及任何可应用于该任务的可转移技能。
o责任心：此人执行任务的积极性和信心。
2.在评估完员工的发展水平后，选择一种最符合其需求的领导方式。
一般来说，与员工共事时您可采取四种不同的领导方式。即说教、辅导、支持和授权。
3.对正在学习新技能的员工进行说教。
处于这一阶段的员工需要您给予具体的指示和不间断的反馈。作为领导者，您的职责包括：
o明确、详细地指定任务
o引导员工完成任务
o进行检查和监督，确保员工进展顺利
4.为正在学习技能但已有一定经验的员工提供辅导。
这类员工可能仍需要一定程度的指导，当然也要允许他们犯一些错误，并给予鼓励，使之不断进步。作为领导者，您的职责包括：
o解释任务
o在必要时阐明问题
o员工出现偏差时提供正确的引导
5.对于那些能力较强但缺乏自信的员工，提供支持和鼓励。
给予积极的支持，帮助这些员工认识到自己的发展能力。作为领导者，您的职责包括：
o在必要时协助员工取得进展
o协助解决问题
o肯定他们出色的工作，树立其信心
6.对于积极性很高且经验丰富的员工，您可以把任务授权给他们。
不要只把您觉得棘手的工作授权给他们。确定谁的专长或个人经验适合于有“弹性”的任务，然后为之提供获取成功所需的空间和支持。作为领导者，您的职责包括：
o肯定此人的出色工作
o激励其全力以赴
o授权其承担新任务和职责
明确阐述愿景的步骤
1.在组织内进行调查研究，或者与客户或其他干系人交谈，以了解某个问题或
新目标的相对重要性。
2.与组织内其他职能部门的同事合作，获取有价值的信息、意见和早期支持。
3.确保所有关键的方面都得到了反映。
不倾听重要团队的意见可能会埋下祸根：在关键时刻您的干系人可能不愿支持您。更重要的是，如果缺少重要团队的建议，可能就意味着您的愿景无法代表所有相关的组织需要。
4.利用您的调查结果来确定一个切实可行且目标集中的愿景。
一个有效的愿景一定是可以实现的。即使目标非常远大，您和您的干系人也必须能够想象得到描述的结果确实可以实现。而且愿景的目标一定要非常明确集中，这样才能确保所有干系人对结果抱有一致的设想。
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领导与激励 【内容提要】 激励是一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导个人或组织行为指向目标。激励的作用具体表现为需要的强化、动机的引导和提供行动条件。人们在应用心理学和社会学知识去探讨如何预测和激发人的动机、满足人的需要和调动人的积极性方面，做了大量工作，产生了一系列的理论，如一般“需求理论”、马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素论、期望理论、公平理论和激励需求理论等。 在组织中，每个员工都有自己的特性，因而，领导者应采取不同的方法对他们进行激励。工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励是激励常用的四种方法或者说一般性原则上。与此同时，有效的绩效考评也能够以多种途径提高员工工作绩效并由此产生组织的竞争优势。 第一节激励的必要性 一、动机 为了理解动机是什么，让我们首先指出动机不是什么。因为许多人错误地将动机视为一种个性特质，也就是说某些人具备它，而另一些人不具备它。某结果使得许多实践中管理者认为，某一员工是没有动机的，是无法被激励的。显然，这一观点是错误的。动机是个人与环境相互作用的结果。虽然人和人在动机驱力上差异很大，但总体来说，动机是随环境条件的变化而变化的。因此，在分析动机的概念时，要记住动机水平不仅因人而异，而且对于同一个人来说还因时而异。 我们将动机定义为：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这
的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。这种激励的过程可用图1-2来描述。 从图1-2中可以看出，未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值。所谓效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性。显然，能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。激励力、效价以及期望值之间的相互关系可用下式表示：激励力＝某一行动结果的效价×期望值。 在激励过程中，行动结果提供的反馈又会反过来影响人的需要，也就是说当人的需要得到很好的满足时，这种需要就会得到强化，其行为的动机就会更强烈，或产生进一步的需要，如果这种需要没很好地被满足，那么显然就会影响下一次的激励效果。 （二）激励的作用 激励是与人的行为过程紧密联系在一起的，激励的作用主要表现在以下三个方面： 1.需要的强化 人的需要不仅复杂，有时还相互矛盾。不仅不同种类的需要之间存在着矛盾（比如，是花钱来学习业务，还是用它去旅游），即使同类需要之间也存在着矛盾（比如，是先买一台空调呢，还是先配置一套音响）。而激励工作需要强化的是那些有利于组织目标实现的人的需要。例如，一个销售人员可能既想好好地去干一番事业，又想多花点时间享受享受家庭生活，对于处在这种矛盾状态中的销售人员，销售经理通过制定奖励措施，通过说服等手段来激发其事
第六章激励 即时练习 一、单项选择题 1、“胡萝卜加大棒”反映了以下（）人性假设 A.X理论 B.Y理论 C.社会人 D.自我实现人 2、马斯洛认为人类的需求可分为五个层次，其由低到高的顺序是（） A生理、安全、社交、尊重、成就 B 安全、生理、尊重、成就、社交 C 生理、安全、尊重、成就、社交 D 尊重、生理、安全、社交、成就 3、赫兹伯格的双因素理论认为，企业中影响人的积极性的因素按其激励功能的不同可分为激励因素和（）。 A.心理因素 B.社会因素 C.保健因素 D.生理因素 4、“激励力=效价×期望”，此模式来自西方激励理论中的（）。 A.马斯洛的“需要层次理论” B.伏隆的“期望理论” C.麦克莱兰的“成就需要理论” D.亚当斯的“强化理论” 5、作为提高员工生产力的有效方法，行为修正的理论基础是（） A.伏隆的“期望理论” B.洛克的“目标订立理论” C.斯金纳的“强化理论” D.艾德法的ERG理论 6、泰勒制反映了以下（）思想。 A.经济人假设 B.社会人假设 C.自我实现人假设 D.复杂人性假设 二、多项选择题 1、根据赫兹伯格的双因素理论，以下（）因素属于保健因素。 A.工作本身 B.工作富有成就感 C.工资待遇 D.个人成长 E.人际关系 2、麦克莱兰的需要理论将个体需要分为三种，分别是（）。 A.自尊需要 B.成就需要 C.合群需要 D.安全需要 E. 权力需要 3、造成职工不公平感的原因有（） A.客观分配的不公平 B.奖酬的绝对数量 C.付出劳动的绝对数量 D.个人在认知上的主观片面性E个人的地位和权力. 三、判断 1、管理者对员工的人性假设不同，从而采用不同的领导方式和激励方法。 2、根据激励理论，消除了工作中的不满意因素就会使人们感到满意。 3、公平理论指出，人不会单单将自己的成果或报酬与别人的作出比较，而是会同时比较双方得到的报酬与付出的贡献的比例，即员工把自己的投入和产出与其他人的投入产出进行比较。 4、管理者在采用行为修正方法改造下属行为时，应奖惩结合，以奖为主。 5、根据马斯洛的“需要层次理论”，人的行为是由最高一级的需要所决定的。 四、简答 1、简述X理论和Y理论的基本观点 第六章激励 即时练习参考答案 一、单项选择题
有效激励团队的12套秘方（汇总大全） 1 榜样激励 为员工树立一根行为标杆。在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒 6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 2 目标激励 激发员工不断前进的欲望。人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心 11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 3 授权激励 重任在肩的人更有积极性。有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以
提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性 22、“重要任务”更能激发起工作热情 23、准备充分是有效授权的前提 24 、在授权的对象上要精挑细选 25、看准授权时机，选择授权方法 26、确保权与责的平衡与对等 27、有效授权与合理控制相结合 4 尊重激励 给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。 28、尊重是有效的零成本激励 29、懂得尊重可得“圣贤归” 30、对有真本事的大贤更要尊崇 31、责难下属时要懂得留点面子 32、尊重每个人，即使他地位卑微 33、不妨用请求的语气下命令 34、越是地位高，越是不能狂傲自大 35、不要叱责，也不要质问 36、不要总是端着一副官架子 37、尊重个性即是保护创造性 38、尊重下属的个人爱好和兴趣 5 沟通激励 下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。 39、沟通是激励员工热情的法宝 30、沟通带来理解，理解带来合作 41、建立完善的内部沟通机制 42、消除沟通障碍，确保信息共享
第五篇领导与激励 1.领导与管理 ?二者的共性 o从行为方式看 影响他人的协调活动，实现组织目标的过程 o从权力的构成看 组织层级的岗位设置的结果 ?二者的区别 从本质上看，管理：合法、有报酬和强制性权利基础上的对下属命令的行为 领导：更多是个人影响权、专长权和模范作用 2.领导者与管理者 ?管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行奖励和处罚。 ?领导者可以是任命的，也可以在群体中产生的，可以不用正式的权力来影响他人的活动。 ?所有的管理者都是领导者吗？或者所有的领导者都是管理者？ ?管理学意义上的领导者是指能够影响他人并拥有权力的人。 3.领导的作用 所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 ?指挥的作用（认清环境和形势，指明目标和路径） ?协调的作用（在内外因素干扰下，协调员工的关系和活动，朝目标前进） ?激励的作用（为员工创造能力发展空间和职业发展生涯） 4.领导方式及其理论 ?领导方式的三种类型： o专权型，领导者个人决定一切，布置下属执行 o民主型，一起讨论，共同商量，集思广益 o放任型，领导者撒手不管，下属完全自由 ?领导的理论 o领导的特质理论 o行为理论 o权变理论 5.领导的特征理论 领导特征就是领导所具有的独特的人格特征(Unique Personality Traits)。---智慧、领袖魅力、实力、正直、勇气、自信、热情等 ?为企业建立一个可以感知的目标 ?企业主管要能够平衡和争取各方面的力量。 ?企业主管要能够充分调动各级经理人员、技术人员和员工的积极性和创造性。 ?合理地分配资源。如果一个优秀的项目包含在一个糟糕的战略中，那么它就没有什么优越性。 作为一个项目，如果战略得当，其余的事情就好办多了。 ?对于事业要保持一种热情、责任和执着 6.区分领导者与非领导者的六项特质 ?进去心；努力、成就、强、主动精神 ?领导愿望；影响和领导别人，承担责任 ?诚实与正直；通过真诚、言行一致与下属建立相互信赖的关系 ?自信；为使下属相信目标决策的正确性，必须表现出高度的自信 ?智慧；处理大量信息，确立目标、解决问题、作出正确的决策 ?工作相关知识；广博的知识能够作出富有远见的决策（公司、行业、技术）
团队激励方法 （一）政策激励 政策激励是主要的、常用的激励法。 人的物资需要是基本需要，而政策激励在分配方面起主导作用。 政策激励能影响其他激励方法的运用，而其他激励方法却无法弥补政策激励的失误。 1、考核激励 哀兵必胜 背水一战 大棒政策 压力产生动力 这是我们考核月不搞竞赛的理由 2、淘汰机制（清退冗员） 3、分配机制（基本法的调整） 4、利用投保规则调整、新旧险种更替等消息提升业绩 ——抓住机遇平时推销保险时是业务员急客户不急，政策变化时是双方都紧张，利好消息出现时买卖双方可以尽快达成共识，此时是对业务员准客户积累的检验。 5、利用国家政策调整提升业绩（遗产税政策、保险公司相关政策如间接入市等） （二）目标激励 1、前程规划，晋升目标 2、主管的高期望值 （三）荣誉激励 常用的形式：表彰会，阶段表彰会 ▲手段：荣誉称号，荣誉证书，奖牌，锦旗，鲜花，照相 ▲时机： 1、欢迎新人加入 2、零的突破 3、成功嘉勉 4、晋升祝贺 5、祝贺大单签定 （四）物质激励 总公司、分公司、督导区、业务部、业务室举办的各类竞赛，如：群英会、荣誉业务员、名人协会、倍增月、开门红等。 1、通盘考虑量力而行 2、要注意激励效价 3、投入由低向高 4、辅以精神激励 注：1、防止物质激励产生负效应 2、奖品的设置要因地因人，贵重未必有吸引力 （五）评判激励 1、组织竞赛活动 （1）每个人都有一种自发竞争精神，这种精神能够激发积极性； （2）有计划地分期开展举绩竞赛，会取得高倍的绩效。 2、日常工作中对属员行为给予公正的评价
（六）情感激励 人非草木，孰能无情，情感需要是人的基本需要，人们任何认知和行为，都是在一定的情感推动下完成的。 1、主管要关心属员，帮助属员，特别是当属员遇到困难时。 2、主管要与属员沟通，沟通是一切激励方法的前提。 3、信任激励也很重要。信任就是力量。信任就是最高的奖赏。 4、关心属员的家属，做好家属工作。 （七）成长激励 人都有尊重的需要。尊重需要是指人对名誉、人格、地位等的欲望感。 1、激励勤奋好学、品格修养好的人； 2、为属员创造表现自我的机会，如各种文体竞赛，会议主持等； 3、为我们的每一位属员提供不同的培训机会，以训代奖，从而促进他们 的成长。 培训是员工最好的福利待遇。培训是对员工全方位地调理，使员工在各方面得到提升。高层次、高质量的培训抵得上贵重的奖品，也就是“lieqiang比干粮更重要”，好的培训本身就是激励的过程（讲师是关键），最好的培训效果就是让学员有冲出去的冲动。 （八）组织激励 1、通过行政组织推动业务发展，组织者的责任在于营造营销氛围。 2、通过群众组织调动员工的积极性。 3、组织各种文体活动。 4、举办营销员协会、俱乐部等。 （九）逆反激励 逆反激励并不是从正面激发个体去实现某种目标，而是向他们提示或 暗示与这种目标相反的另一种结果，而这种必然出现或可能出现的结果则是他们无法接受的，从而使他们义无反顾的向既定目标前进。 1、用危机感激发人们的斗志。 2、增加压力，变压力为动力。 人的潜能象地底的岩浆，领导者加以适当的压力，可以使其发挥巨大的作用。压力持续的时间愈长，运用得愈得当，作用愈大。 （十）感官激励 通过属员的视觉、听觉激励他们的热情。 1、搞好职场建设，职场建设坚持CI标准，内容要丰富，形式要多样。 职场布置所营造的氛围时刻提醒业务人员目前公司正在实施的政策，让每一个人明确自己的目标。紧张而热烈的气氛会直接给予业务员拜访的压力和动力。 2、搞好广告宣传，营造营销氛围，树立企业形象。 3、唱歌、跳舞、鼓掌、团队呼号，着装等都有一定的激励作用。 （十一）激励客户 重利和从众是人共同的心理激励客户是构造拉力，为业务员提供拜访 的借口政策变化是激励客户的最好契机，利用把客户集中到同一职场进行现场签单提升业绩。 激励的原则 （一）听比说重要 （二）精神比物质重要 销售过程不是说的过程，最高明的方法是发问聆听，客户需要的是被服务的感觉，而不是物
激励下属的11个手段 一提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。 1.不断认可 杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。 企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。 【案例】不懂激励的主管 有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。 通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。 2.真诚赞美 这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归
领导者究竟做些什么 对于领导力，人们有一种普遍的误解，认为它只属于极少数人。有些人认为领导力就是拥有某些带有神秘色彩的特质，比如超凡的魅力和卓越的远见，一个人是否具有这些特质都是固定的。而事实上，领导技能并非与生俱来。它们是可以通过后天磨炼并获得的。 要了解领导者做些什么，就必须先了解管理和领导之间的区别。它们是两套截然不同而又相互补充的行动体系。管理涉及的是应对复杂形势，而领导则需要应对形势变化。管理要求为环境建立秩序和可预见性，而领导则要求能够随着环境的变化而进行调整。这项技能在当今瞬息万变、充满竞争的商业环境中正变得日益重要。 管理与领导 管理领导 制定计划与预算编制设定方向 组织与人员配备协调员工 控制与解决问题激励与鼓舞 制定计划和预算编制与设定方向 管理的目的是为了获得明确、有序的结果。因此，参与计划和预算编制流程的管理者通常需要： ?制定具体的未来目标（一般是短期目标） ?确定达到期望目标所需的详细步骤 ?分配达成目标所需的资源 相比而言，领导的职能是应对变化。为应对变化而设定方向则是其中至关重
要的环节。这类工作没有什么神奇可言，只是更倾向于凭感性和直觉，而不是靠制定规划和预算编制，不会产生详细的计划。为应对变化而设定方向要求领导： ?广泛收集数据，并从中找出模式、关系和关联 ?制定未来的愿景（通常是远期目标） ?为实现该愿景制定必需的战略 组织和人员配备与员工的协调 组织是一种管理流程，其核心是建立一套能让人尽可能精确而有效地实施计划的体系。组织和人员配备流程要求管理者： ?选择工作层级结构并理清上下级关系 ?为工作岗位配备合适的员工 ?为需要培训的员工提供培训 ?将计划传达给员工 ?决定授权尺度及授权对象 组织与人员配备流程是实现有效管理的关键，它体现了一个复杂的问题，即设计一个运转良好的系统。但与之相对应的领导力职责，即协调员工，则与设计无关，而是一种沟通工作。 为了使员工与愿景保持一致，领导者必须： ?广泛征求员工的意见和讨论 ?帮助员工了解新的未来愿景 ?在员工了解愿景之后，激发他们对这一愿景的信心和热情 组织员工完成短期计划已属不易，而要让公司内外大量相关人员相信一个新的前景，然后在此一致认可的愿景基础上积极行动起来，那就更具挑战性了。 控制和解决问题与激励与鼓舞 控制和解决问题等流程是管理者适时采取的一些机制，目的是为了让员工能够轻松完成每天的工作。管理者将这些流程用于： ?将已组织好和配备好人员的系统的行为，与原始的计划和预算进行有
团队管理的技巧和策略 导语：团队是个好东西，但怎样的团队才算一个好团队， * 运作好一个团队呢?下面就由为大家分享团队管理的技巧和策略，希望对大家有所帮助! 一、榜样激励为员工树立一根行为标杆 在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒
6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏',可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 二、目标激励激发员工不断前进的欲望 人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心 11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰
14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 三、授权激励重任在肩的人更有积极性 有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物
第五章领导 第一节领导的本质与内容 一、什么是领导 1、名词属性：领导（Leaders）指人，指对他人施加影响并拥有管理职权的个人，即领导者 2、动词属性：领导(Leadership)指的是一项管理职能，指影响团队来实现组织目标的过程，是领导者所做的事。 领导不是单方面的领导者行为，而是领导者与被领导者之间的相互作用关系和过程。侧重于人的因素及人与人之间的相互作用，是领导职能与其他管理职能的显著区别之一，也是最能充分体现管理工作艺术性的一项职能。 二、领导工作的内容 1、权力或影响力的形成和运用 ?指挥和引导 2、激励（士为知己者死） 3、沟通（上传下达） 4、营造组织气氛、建设组织文化（团队管理） 第二节领导权力的形成与应用 一、什么是权力 ?一个人主动影响他人行为的潜在能力 ?责任是第一位的，权力是第二位的；权力是尽责的手段，责任是行使权力的目的。 二、领导权力的来源 1、合法权力：组织制定 2、奖赏权力：利益引诱 3、强制权力：惩罚的威胁 4、专家权力：专业技能5 三、领导效能的决定因素 根据权变理论，“普遍适用”的领导方式是不存在的，一个管理者能否成为一个有效的领导者，是管理者自身的特质、领导行为风格和进行领导的具体情境三者之间互相作用的结果，即S=f(L,B,E)。 1、领导特质理论
领导者是天生的（遗传决定的）而不是后天培养的，一个人之所以会成为领导者，有其不可比拟的天赋和个人品质；即使某些特质可以通过“学习”获得，但人们学习能力的差异也是与生俱来的。 2、领导行为理论 （1）爱荷华大学的研究 ?独裁型风格 ?民主型风格 ?放任式风格 （2）俄亥俄州立大学的研究 ?定规维度 ?关怀维度 （3）密歇根大学的研究 ①生产导向型领导风格 关心工作的过程和结果，并用密切监督和实施奖惩权力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。这种风格可以带来较高的效率，但会降低组织成员的满意度。 ②员工导向型领导风格 尊重、体谅、关心和支持员工，通过建立良好的人际关系和模范表率作用去推动工作的完成。这种风格可以提高组织成员满意度，但效率不能保证。 （4）管理方格理论
第六章领导 案例题 1、某厂得供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A 调任该部得经理时,听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重,劳动纪律差,工作效率低。虽然经过多次批评教育,成效不大,群众反映很大。为了做好领导工作,A经理对这两个科室进行了调查分析,情况如下: 文化水平及修养:广告制作科得员工全就是大专以上文化程度,平时工作认真,干劲大,但较散漫,仓库管理科得员工文化程度普遍较低,思想素质较差。 工作性质:广告制作就是创造性工作,工作具有独立性,好坏得伸缩性也较大,难以定量考核工作量;仓库管理就是程序化工作,内容固定,且必须严格按规章制度执行,工作量可以定量考核。 工作时间:广告制做工作有较强得连续性,不能以八小时来衡量,有时完成一项工作光靠上班就是远远不够得;而仓库管理八小时内得工作就是关键,上下班得准时性、工作时间不能随意离开岗位就是十分重要得,否则就会影响正常地收发货物,有得还会直接影响车间得正常生产。 工作投入度:广告制作科得员工工作责任心强,有强烈得创新意识、有实现自我价值与获得成功得欲望,工作热情较高。仓库管理科得员工由于工作环境分散,工作单调,员工积极性不高。 问:根据以上情况,您认为A经理对这两个部门应如何实施领导？ 主要答题思路有: 答:对于广告制作科,广告设计得成果就是无法按照工作时间与考勤情况来衡量得,而且该部门得员工素质较高,责任心强,有强烈得创新意识、工作对于她们而言就是实现自我价值与获得成功得途径。A经理应该工作成果考核法而不就是考勤法来管理该部门,这样,就可以在设计出高质量得广告得前提之下,对广告制作科得员工充分授权,给予自由得工作环境与灵活得工作时间,从而创造出一个能多方面满足工作需要得条件,使员工得智慧、能力得以充分得发挥。 对于仓库管理科,仓库管理必须保证在工作时间内得有序与稳定,同时员工文化程度普遍较低,思想素质较差,有厌恶工作得倾向。A经理应采用严格得规章制度与量化得考核标准对该部门进行管理,根据考勤情况与收发货物得数量来对
带好团队的12种激励方法 一、榜样激励 为员工树立一根行为标杆 在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒 6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 二、目标激励 激发员工不断前进的欲望 人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心 11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 三、授权激励 重任在肩的人更有积极性 有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性
管理基本职能——领导与激励 领导概述与方式 世界各国的心理学家和管理科学家都已经认识到，领导活动与领导者本身应该成为科学研究的对象。对领导者在领导过程中的心理活动的规律揭示得越清楚，管理工作就搞得越好，从而提高上至国家、下至每一个工作群体的工作效率。 一、领导的含义 斯脱格狄尔在对三干份文献的研究后得出领导的以下定义是：领导是群体过程的核心、是人物特征的效果、是一种统治技术、是社会影响的过程、是一种行为、是一种说服方式、是达成目标的手段、是对人相互作用的过程、是在群体中的一种地位或角色。 综上所述，我们将领导定义为，领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。 注意： （1）领导与领导者的区别：领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系；领导者则是领导行为主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体。（2）领导者与管理者的区别：管理者是任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力；领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式的权力来影响他人的活动。 二、领导的三要素 领导()的含义中应该包括以下三个重要的因素： ①具有领袖地位(身份、职务、任务)的领袖人物(指挥者先寻者)。 ②具有领导者素质(领导能力、统帅能力)的领袖人物(指挥者)： ③进行领导(统帅、指挥)过程。 三、领导的特征 （1）领导是一种活动过程。领导活动不是领导者个人的孤立行为，而是一个包含着领导者、作用对象和客观环境等多种因素在内的一种活动过程。 （2）领导的基本职责。领导的基本职责是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等，并率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下13 / 1 属人员为实现预定目标而共同奋斗。 （3）领导的本质。领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致，为实现组织预定目标而共同奋斗的一股合力。 （4）领导的工作绩效。领导的工作绩效不是由领导者个人，而是由被领导者的群体活动的成效如何而表现的。 四、领导的的作用 1、指挥作用：认清形势，指明目标及达到目标的途径。所以领导者必须充分利用主客观条件，制定组织目标并做出决策，合理进行资源配置，指导组织中各项活动的开展和协调，并提供必要的条件和帮助，以确保组织目标的实现。 2、协调作用：认识分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动。 3、激励作用：组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导者将其结合起来。 五、领导权力
带好团队的103种激励方法 团队是企业不断发展壮大的生力军，团队工作的好坏直接影响着企业的生存发展，所以说带好一支团队相当重要，稍有不慎就会造成不可估量的损失。那么，作为团队的负责人，究竟应该怎样带领自己的团队呢？ 一、要有榜样的激励 首先要为员工树立一根行为标杆 在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒 6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 二、要有目标的激励 激发员工不断前进的欲望 人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心
11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 三、要有授权的激励 重任在肩的人更有积极性 有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性 22、“重要任务”更能激发起工作热情 23、准备充分是有效授权的前提 24、在授权的对象上要精挑细选 25、看准授权时机，选择授权方法 26、确保权与责的平衡与对等 27、有效授权与合理控制相结合
领导 杰克的领导哲学偏向于“Y理论”假设下的领导哲学，他与一般给人深思熟虑，冷静制定公司制度，约束不守规矩的下属的印象的领导不同，他崇尚自由的思想和敢于实现的魄力，不给他的员工过多的约束，相信他的员工普遍具有高度的想象力、聪明才智和创造性，有解决问题的决策能力，他努力将公司的氛围营造成更适合人们发挥智力潜能的模式，并奖励那些有新奇想法的员工，不管他们的想法是否真的实现。 从管理风格上来讲，杰克属于目标导向型领导，他让下属充分发挥创造性，进而共同实现目标，而他认为他的职责仅仅是捕捉员工闪光的思想，夸大它们，然后以最快速度在工作中予以传播 从杰克身上我们很容易看出一些鲜明的领导艺术： 1.创造性，杰克在因循守旧的电气公司工作，却有许多或鲁莽而绝妙的想法，敢于打破公 司一潭死水的氛围，大刀阔斧地财源改革，为公司增加了将近5000亿美元的股东价值。 2.实践性，杰克的想法有时绝妙，有时愚蠢，但无论哪一种对公司都很有价值， 更重要的是他有实践的勇气。他相信行动，不相信空谈 激励 从双因素理论来讲，海底捞在保健因素和激励因素两方面都完成得非常好。 完善的保健因素：海底捞的员工福利非常好，衣食住行都为员工考虑周详，提供了家的生活条件和工作环境，甚至对员工家属都十分关怀，基本做到业内无人可及的地步。尽管这为企业带来了极大负担，但张勇始终坚持。这使得海底捞的员工几乎没有对企业产生任何不满。丰富的激励因素： 认可，海底捞认为对人的信任和尊重，是培养优秀员工的必要因素，对人最大的尊重，就是信任。对管理层大程度的放权，一线员工的放权，任何的放权也是基于合理的控制信任的基础上，这种信任给了员工被认可的满足感 晋升，海底捞的晋升制度让每一个员工看到了真切的希望。任何新来的员工都有适合自己的晋升途径可以选择，有管理才能的人可以晋升至管理层，而没有管理才能的人也可以通过任劳任怨的苦干晋升至功勋员工，工资收入只比店长差一点。 成就感：在海底捞，张勇让员工们相信了，双手能改变命运。许多从事服务行业的农村人能够通过自己的努力过上城里人的生活，这种完成目标的成就感激励着海底捞的员工积极地完成工作。 成长：新入职的员工可能因为熟练度问题而犯错，人的思想成长和转变都需要环境和时间，为了帮助新人成长，海底捞员工不仅要经过统一的培训，还必须经过一对一师徒式的单兵教练。这减少了新员工的迷茫，帮助他们有方向有目标地成长为一名合格的熟练工，并尝试走向管理者的道路。
管理者如何做好“团队激励” 前言： 管理者要不要比下属强，当然，强也不是什么坏事，如果不强也不是就不能做。历史上的案例还少吗？汉高祖刘邦，文不如萧何、武不过韩信，但都可以收放自如，建立大汉江山；三国的刘备，一样的情况，文不如诸葛、武不过关张，一样可以号令群雄、三分天下。显然是，要看人格的魅力和领导者的胸怀。大多数的管理者是做不了“领导”职位的，一旦去到这个所谓“一把手”的机会，就自我膨胀，忘乎所以了。其实，领导者不是职位决定的，而是威望、个人魅力、胸怀决定的。古语云：天要其亡，比令其狂。大概就是这个道理。 著名企管专家谭小芳老师表示，团队激励管理就是充分认识到团队成员的潜力和优点，不断进行激励和鼓动，调动他们的积极性继而发挥团队作用，创造更大的经济效益。这就要求我们在管理工作当中，要讲究管理方法和方式，比如如何激励团队，这是一个可以长篇大论的课题。换位思考的话，我们的企业家、经理人可以问问你自己： 别人的哪种激励方式令我鼓舞？ 我称赞某人时，是否曾令对方震惊？ 我最后一次在工作中称赞别人是什么时候？ 我以前可曾发现某些人需要激励？如果有，我给予他们了吗？ 是不是有人会认为我只顾激励他人，而对他却漠不关心，或令其消沉呢？ 十个失败的领导者，九个不懂得激励下属。十个失败的企业，九个忽视激励员工。一个人需要激励，一个团队岂不更需要激励！拒绝失败，请你从激励下属和团队开始！国内权威的团队激励研究专家谭小芳老师认为，团队激励是企业的永恒话题，更是企业长盛不衰的法宝。但激励的技巧像一团云雾，很难掌握。 企业管理者一定要掌握一定的激励方法，使团队焕发出百分之百、甚至百分之二百的力气，全心全意为企业做事——大家对世界著名大企业都是耳熟能详的，他们从风雨中走来，从全世界数以亿计的企业中脱颖而出，已形成完备的管理机制。在这里，因为篇幅原因，世界500强的团队激励案例我们就不赘述了。 美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和激励”。研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的30%，还有70%的潜能未发挥出来。
6.1 激励的一般概念 6.1.1 激励的一般概念 激励是指持续激发人的动机的心理过程。将激励这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。 激励人的动机的心理过程的模式可以表示为：需要引起动机、动机引起行为、行为又指向一定的目标。如果将图6-1改画成为下述形式（见图6-2），那么，这就是一张典型的人类行为的模式图。 图6-1动机激发的心理过程模式图 从心理学的角度分析激励过程，实质上就是要处理好三类变量之间的相互关系。这三类变量是指刺激变量、机体变量和反应变量。（与下面内容建立连接） 刺激变量是指对有机体的反应发生影响的刺激条件，其中包括可以变化与控制的自然与社会的环境刺激。 机体变量是指有机体对反应有影响的特性，这些都是被试本身具有的特征，如性格、动机、内驱力强度等。 反应变量是指刺激变量和机体变量在行为上引起的变化。 上述二图中的需要和动机都是属于机体变量，行为是属于反应变量，外界的目标实际上是刺激变量。 人的行为的激励过程实质上就是要使刺激变量引起机体变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反应，当目标达到之后，经反馈又强化了刺激，如此周而往复、延续不断。
6.1.2 激励的意义 1、激励是生产力的促进剂、推动剂 2、激励是以人为中心的管理思想的主要管理职能 6.1.3 激励的特征 （括弧里的内容与前面的要点建立连接） 激励是有方向性的。（积极性的方向表现为努力完成一件事，是为了个人私利，还是为了集体、国家。当然，也可以是国家、集体，个人都得到利益。） 激励是有选择性的。（人的积极性有时是捉摸不定的，这是因为每个人都是根据自己的个性特征，如气质，性格，爱好，兴趣，感情等，来决定对事物的积极性的选择。） 激励是有时效性的。（积极性不可能持续高涨，而是起伏不定的。如发奖金时，职工的积极性会高涨，过后积极性也下落。） 激励的复杂性和能动性。（人类的动机存在着矛盾和冲突。如，一方面为了多增加收益而想加班加点，但另一方面却考虑应留些时间能同家人团聚。） 6.1.4 激励的理论 激励的理论可分为 （一）早期的动机激发理论 （二）行为主义激励论：新、老行为主义激励论 强化理论（又称行为修正激励论） （三）综合激励论（勒温的场动力论与波特和劳勒的综合激励模式） （四）认知派激励论： 1、内容型激励理论： 需要层次论（马斯洛） 生存·关系·成长理论（阿德佛） 成就需要论（麦克利兰等） 双因素理论（赫芝伯格） 2、过程型激励理论
技术团队激励方案 在一个团队中，除了极少时间的心情亢奋，更多的时候是实现需求，修复bug，实现新项目，这一定是一个心情压抑的员工的总结；在一个团队中，我们实现了xx项目，系统架构灵活，性能稳定，为公司的营收作出了巨大的贡献，这同样是一个员工的看法。那么在我们自己的团队中，我们看到的是什么情形，相信无论员工还是领导都希望看到第二种。我们怎么才能实现这个目标？我们距离这个目标还有多远，甚至说我们有没有这个目标呢？ 上面提出了很多问题，我们最终要实现的是公司蓬勃发展，员工激情满满，那么有没有这样的方案，在这里试着说一点激励方案。 一、前提 无论怎么激励员工，都需要一个大前提，如果没有了这个前提，一切都是空中楼阁，纸上谈兵，那么这个前提是公司本身业务具有前景。公司业务本事是公司赖以生存的核心，是公司的命脉；命脉没有了，靠打鸡血靠吹嘘那是枉然。前景有很多，即便有一个也足以支撑一个公司的发展。能否为社会贡献价值、能否敲响上市的钟声、能否让员工提起公司充满自豪。甚至说公司能否盈利……; 如果这些真没有还请老板们、CEO们理清自己的思路。如果有这些个前景，要恭喜自己是幸运儿。 二、基础 既然是说员工激励方案，再有了前提的情况下，要满足基本的物质基础。不能给员工提供优厚待遇的老板不是好老板。当然不能为公司创造价值的员工不是好员工。 基础怎么衡量，员工的待遇要达到行业水平；招聘一个程序员其他公司给
两万你给五千，能招聘到人那真是见鬼了。或者你只能招聘到二流三流不入流的员工。不怪员工不好，而在你基础不牢。 在这里我们再说说薪酬倒挂的问题；所谓薪酬倒挂是员工的能力和薪酬不匹配，这个真是病，要治；这里可能有高能力的员工拿的工资比较低，这种情况比较危险，这些有能力的人，迟早会离开；公司在制度上不能规避这个问题的话，这个公司只能呵呵了，对于这种情况早一天解决掉，需要的成本就越小；还有一种情况比较水的员工拿了高工资，这一般是面试不当，考评无力造成。很简单，降薪，离职。还有一种比较诡异的情况是老员工没有新员工工资高。首先新老员工和工资高低没有直接关系，这个不一定是薪酬倒挂。老员工也有老油条，新员工也有新精英，对于老油条劝退吧。 三、软实力 打江山容易，守江山难。在有以上两节的基础上可谓说打下了江山，也做出了一番成绩，那么守江山呢，基业能否长青呢；这个要靠软实力。 企业文化，这个一个看上去很虚的东西，但是它却在实实在在的影响公司的奋战，团队的氛围。良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。 技术团队本身具有特殊性，那么技术团队中怎么体现软实力。打造技术梦想，技术这一领域可谓无底洞，一个总监、一个leader要有足够的野心和胸怀，打造技术梦想；在一个团队中基本是这样做的：
《管理心理与行为》案例分析 案例：罗峰的领导方式 10年前，罗峰在一所名牌大学拿到会计专业的学士学位，然后到一家大型会计事务所设在上海的办事处去工作。公司执行委员会不久就发现了他的领导潜能和进取心，遂指派他到上海郊区开办了一个新的办事处，其工作主要是审计。它要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力，尽管罗峰相当地以任务为导向，但仍然采取了民主的领导方式。他主张工作人员要以名字直接称呼，当发现下属们对竞争和绩效持积极的态度后，他鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解。办事处发展很迅速，5年多的时间，专业人员就达到了30名。罗峰也被认为是一位很成功的领导者和管理人员。 于是2年前罗峰被提升为事务所的经营合伙人，并调任事务所新开发的西南地区任地区主管。他采取了帮助他在上海工作时取得显著成效的、富有进取心的管理方式。他马上召集成都、重庆、昆明等地的办事处主任，制订短期和长期的客户开发计划。很快，他发现从当地招聘来的专业人员无论是学历、职业素质或是专业技能都不能与当年上海的下属相提并论，但是这里的业务机会却非常多。为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，罗峰在北京和上海招聘了10多位资深的专业人员，派驻到西南地区，为了让这些员工安心工作，他给他们提供了优厚的薪酬待遇；同时又在当地招聘了一批财会人员，这样西南地区的专业人员总数从以前的25人迅速增加46人，对当地招聘来的员工和老员工，罗峰给予他们的薪酬待遇在西南地区而言，也属于较高水平，但比外聘来的人员还是要低。可是，这一套管理方式
并没有取得预期的成效，外聘和当地的员工之间似乎总不和谐，从思维方式到工作方法频频冲突。当罗峰询问办事处主任具体缘由时，感觉他们和那些当地的员工一样，吞吞吐吐；当罗峰让下属参与决策时，他们往往没有多少热情，但一看到那些外聘员工活跃地表达观点，又露出一些复杂的表情。不过，罗峰也察觉到，相比外聘员工的独来独往，这些土生土长的员工经常聚会，甚至相互之间帮忙照顾老人和孩子。这一年，本地区失去了最重要的两个大客户，罗峰马上认识到人员过多了，因此决定解雇才招进来不久的12名当地员工，以减少开支。在此后的几个月时间，业务量有所好转，罗峰又增加了6名专业人员，有外聘的也有当地的。可是当去年夏天，总部反映西南地区的费用预算执行不力时，10名专业人员又被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，那些外聘的人员中首先有人辞职了，其他人也开始怀疑罗峰的领导能力。 公司执行委员会了解到问题后，将罗峰调到了深圳的一个办事处，在那里他的领导方式又显示出很好的效果。 思考题： 1．罗峰在上海和深圳取得成功的领导行为和管理策略，为什么在西南地区失败了？选用适当的理论进行分析。 答： (1).此案倒说明了领导的权变理论。因为罗峰用了同样的领导方式和管理策略， 但随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在上海和深圳取得了成功，但在西南地区却失败了。上海深圳和西南地区的历史条件，社会背景，经济环境都有明显差异。