我国连锁超市的经营模式说明
一、连锁经营模式
是指授权者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被授权者使用，被授权者按合同规定，在授权者统一的经营模式下从事经营活动，并向授权者支付相应的费用。
二、连锁经营的特点
1.整体经营观是连锁企业的第一特性，连锁店的每一个出发点都会从真题出发，全盘考虑，二传统商店的着眼点却只停留在店上。
2.企业形象的强调是第二个差一点所在。
3.标准化的作业系统则是连锁店制胜的基石。因为标准化的作业系统能降低变数，将不可控因素降到最低。
4.促销的积极性则是第四点所在，连锁企业是主动出击，而不是消极等待。
三、连锁经营的模式
根据连接纽带和连接运作方式的不同，可以将连锁经营的模式分为：直营连锁、特许连锁、自由连锁。
（一）、直营连锁
1、直营连锁又叫正规连锁（Regular Chain简称RC），是处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，并由同一个资本及同一总部集权性管理机构统一领导下，进行共同经营活动的连锁经营模式。
连锁企业的所有门店在总部的直接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。如：沃尔玛。
2、特点
（1）同一资本开设门店，这是直营连锁与特许连锁、自由连锁之间最大的区别。（2）直营连锁的核心——管理经营的高度集中统一，直营连锁的所有权、经营权、监督权完全集中在总部。
3、总部与连锁店的联系
①总部与连锁店是同一资本；
②总部对连锁店有人事权和直接经营权；
③连锁店对总部无资金投入；
④连锁店的意见、建议对总部无影响；
⑤连锁店的自主性小或没有；
⑥连锁店不需向总部上交经营指导费；
⑦连锁店的一切行为按公司总部规定行事；
⑧总部与连锁店之间无合同规定；
⑨总部机构中无连锁店人员参加；
⑩总部对连锁店实行高度的集中、统一经营管理，连锁店只管专心致志地从事销售。连锁店不具独立的企业法人资格。
4、直营连锁总部的职能作用
①统一调动资金；
②统一经营战略；
③统一开发和运用整体性事业，以同一大资本雄厚实力，与金融界、生产部门打交道；
④大量统一计划进货，对生产厂家形成影响力；
⑤统一培训、使用人才；
⑥统一新技术产品开发推广；
⑦统一商业票据和设施容器；
⑧统一服务标识;
5、直营连锁的优势
（1）速度优势：
可以统一调动资金，统一经营战略，统一开发和运用整体性事业，决策执行速度较快；（2）成本优势：
同一大型商业资本所有者拥有雄厚的实力，有利于同金融机构、生产厂商打交道，容易获得成本优势；
（3）整体优势：
在人才培养使用、新技术产品开发推广、信息和管理现代化等方面，充分利用企业的内部资源，易于发挥整体优势，平均成本下降。
6、直营连锁的劣势
（1）为了确保分店的所有权，直营连锁要求总部具有雄厚的资本，其分店的扩
张速度受到公司资本能力的限制，同时承担较高的经营风险；
（2）随着分店数目的增加，其组织结构更为复杂，管理成本增加，效率降低；（3）各分店经理均由总部指派，他们是公司的雇员而不是所有者，因此各分店的自主权较小，积极性、创造性和主动性受到限制。
（二）特许经营
1、特许连锁又称合同连锁或特许加盟连锁（Franchise Chain简称FC），是总部与加盟店之间依靠契约结合起来的一种形式。
有资料表明，国际上著名的跨国公司，70%-80%的连锁店是通过特许经营方式建立的。如国际上运用特许经营模式比较成功的超市“家乐福”等。
2、特点
实行所有权的分散与经营权的集中，各加盟者具有独立的企业法人资格和企业的人事、财务权，没有独立的生产经营权。
特许连锁的核心是特许权的转让，维系特许连锁经营的经济关系纽带是特许授权经济合同。
总部与加盟店的关系是纵向关系，各加盟店之间不存在横向联系。
3、总部与连锁店的联系
①总部与连锁加盟店是不同资本关系；
②总部对连锁加盟店无人事权和直接经营权；
③在总部的资金构成中，连锁加盟店持有部分股份；
④连锁加盟店的意见、建议对总部的影响小；
⑤连锁加盟店的经营自主性小；
⑥连锁加盟店向总部上交的经营指导费占销售额的5％以上；
⑦总部与连锁加盟店的合同约束力为强硬型；
⑧总部与连锁加盟店之间合同规定的加盟时间多为5年以上；
⑨总部机构人员全部由专业人员组成。各连锁加盟店保持独立的企业法人地位。
4、特许连锁总部的职能
○1按合同规定向连锁加盟店提供特许经营权和经营技巧；
○2审查加盟店资格；
○3选择批准加盟店；
○4制定经营方针计划；
○5统一进货配送；
○6统一资金管理；
○7统一核算；
○8统一业务指导；
○9统一培训；
○10统一促销；
○11统一标志及店堂设计
5、特许连锁的优势
（1）对于总公司来说，特许连锁所需投资少，发展快
（2）加盟费和特许权费用的切实保证也为总公司带来稳定的收益，风险小（3）对加盟者来说，即使没有经营加盟店的经验，根据特许连锁合同可以借用总部较高的知名度并获得总公司在经营管理方面的指导和服务，降低了个体经营的风险
（4）加盟店是独立的经营实体，有内在的激励和发展机制，因而不需要总部在
调动积极性方面花费精力
6、特许连锁的劣势
（1）与直营连锁相比,它降低了总部的利润
（2）加强了加盟店对总部的依赖性,放松了经营和销售的努力
（3）由于对加盟店经营标准化程度要高，合同的约束程度大,致使加盟者不能根据市场需求制定自己的经营战略，灵活性受到限制
（4）责任不清，一旦出现商品或服务事故，总部和加盟店在承担责任上相互推诿
（三）自由连锁
1、自由连锁，又叫自愿连锁或共同连锁（Voluntary Chain简称VC），是指通过签订连锁经营合同，总部与具有独立法人资格的门店合作，并在总部的指导下集中采购、统一经销的经营模式。
2、特点
自由连锁的最大特点，在于各门店在所有权和财务上是独立的，与总部没有所属关系，只是在经营活动上的协商和服务关系，统一订货和送货，统一使用信息及广告宣传，统一制订销售战略。
具体表现为：
拥有一个或几个核心企业作为总部组织
自由连锁的核心是共同进货
维系自由连锁经营的经济关系纽带是协商制定的合同
加盟店拥有独立的所有权、经营权和财务核算权
3、总部与门店的关系
①总部与连锁加盟店是不同资本关系；
②总部对连锁加盟店无人事权和直接经营权；
③总部的资金全部由连锁加盟店出资构成；
④连锁加盟店的意见、建议对总部非常有影响；
⑤连锁加盟店自主性大；
⑥连锁加盟店向总部上交的经营指导费占销售额的5％以下(一般是1．5—5％之间)；
⑦总部与连锁加盟店的合同约束力为松散型；
⑧总部与连锁加盟店之间合同规定的加盟时间一般为一年；
⑨总部机构人员中有连锁加盟店代表参加。自由连锁总部和每个成员连锁加盟店都是独立的企业法人
4、自由连锁总部的职能
①确定组织大规模销售计划；
②实行共同进货；
③联合开展广告等促销活动；
④开展业务指导，包括店堂装修、陈列等；
⑤组织物流，开展合理的商品配送业务；
⑥组织教育培训；
⑦共同利用信息；
⑧开展资金融通；
⑨开发扩大商店数；
⑩指导财务和劳务管理
5、自愿连锁的优势
（1）自主权：各分店的自主权较大，灵活性较强，分店经营者能根据消费者需求的变化及时调整经营策略
（2）成本：各分店统一进货，购货规模大，总部购买时就具有较强的议价能力，能为分店带来成本上的节约
（3）速度：总部投资少，布点快，能迅速占领市场
6、自愿连锁的劣势
（1）统一性差，决策缓慢；
（2）各门店的独立性大，难以发挥统一运作的优势，在经营管理方面尤为如此。
我国大型超市企业发展战略研究方案 目录 摘要 (4) Abstract (6) 引言 (9) 1 世界零售业态变迁及理论述评 (10) 1.1 零售业态的演进理论 (10) 1.1.1 零售之轮理论 (11) 1.1.2 手风琴理论 (13) 1.1.3 零售辩证过程理论 (14) 1.1.4 零售自然选择理论 (15)
1.1.5 零售生命周期理论 (15) 1.2 西方发达国家零售业态的演化及启示 (17) 2 中国零售业各主要业态特点分析及发展比较 (22) 2.1 中国零售业主要业态介绍 (22) 2.1.1 中国零售业态分类 (22) 2.1.2 中国零售业各主要业态特点分析 (22) 2.1.3 中国零售业态的演化进程 (27) 2.1.4 中国零售各业态发展比较 (28) 2.1.4 中国各零售业态所处生命阶段和前景 (31) 2.2 中国零售业发展趋势预测 (32) 2.2.1 连锁经营将成为零售业的主流形态, 而且向国际化发 展 (32) 2.2.2 大型综合超市（大卖场）成为主力业态 (34) 2.2.3 多业态经营将成为零售业主流发展方向 (35) 3 中国零售业的现状及竞争态势分析. (37) 3.1 中国零售业的现状及问题 (37) 3.1.1 从中国零售百强企业看中国零售业的现状 (37) 3.1.2 中国零售业当前存在的问题 (39) 3.2 中国零售业的市场竞争态势及结果预测 (41) 3.3 连锁大型综合超市（大卖场）的波特五种力量模型分析45 4 中国大型综合超市企业多业态组合发展战略的思路 (55) 4.1 零售业态演进理论的缺陷和不足 (55)
1.未来连锁超市发展的模式是什么？ 近年来，随着经济社会转型，人们生活习惯和消费观念发生了显著变化。在新型的消费观念和顾客需求的情况下，连锁超市面临着越来越重要的转型发展问题。由于连锁超市目前与市场需求不能完全适应的根本原因是经济社会转型和消费观念的变化，连锁超市发展模式的变化必须要从经营管理的观念上进行根本性的变化，才能更好地适应市场，满足市场需求，以谋求更好的发展。 未来超市的发展模式是建立在弥补目前连锁超市的缺陷和解决其出现的问题的基础上的。因此，探索未来连锁超市的发展模式需要从现在连锁超市所体现出的问题，即其与市场未能完全适应的地方。 根据对苏果超市经营管理的分析，可以总结出其经营管理方面的问题主要集中在供应链、顾客满意度、从业人员、促销手段、购物环境五个方面。 商品的供应是超市经营的基础，供应链管理不科学将会带来严重的问题。首先，建设成本和投资风险较大，同时，管理如此大规模的物流配送中心，如果缺乏具有经验和专业知识的人才，将会带来较大的管理风险。其次，配送规模缺乏柔性，配送客户单一：苏果物流配送中心的服务对象仅仅是苏果在市内的各超市，出现了配送规模缺乏柔性，客户单一，难以提高配送效率、创造规模效益。第三，缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率较低。缺乏专业人员，导致管理不完善，使物流资源没有实现最大化应用。第四，缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在：苏果超市供应链体系中的信息流往往不稳定，物流支持也不是很固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无从谈起。因此，物流配送中心的运营，并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。最后，缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低。零售商因货架管理不善导致部分顾客流失，销售额下降，进而利润下降。 超市的作用就是满足顾客需求，顾客的抱怨主要集中在以下几个方面：第一，部分商品的价格偏贵；第二，客户服务方面不到位；第三，便民设施，例如停车场，这方面不不完善，第四，促销活动有缺陷。 从业人员素质偏低，是导致客户服务乏力的主要原因。苏果启用的大部分是下岗人员, 又没有进行再就业培训。超收银员表情僵硬, 更有甚者当消费者没有零钱付款时, 就会召来收银小姐的埋怨, 所有这一切均是没有经过系统培训, 素质低的体现, 同时也是使顾客流失的一个重要原因。 同时，苏果超市的促销手段也比较单一。除了低价是苏果超市一直使用的促销手段, 其次就是公交车路线广告。另外, 在主要商业区竖起了一批路牌, 让苏果超市家喻户晓, 妇孺皆知。虽然这两种促销手段均获成效,但很容易被竞争对手模仿。显而易见,这种单一的促销手段并不是长久之策。 最后，货架商品陈列不科学，购物环境不够好也是一个比较重要的问题。店铺门口,自行车停放混乱,没有专门管理；货架摆设太拥挤,同种商品在货架上陈列过多,减少了顾客选择的机会, 而且有些过期产品也无人更除。 针对这些问题，连锁超市想要转变发展模式必须树立超市盈利必须建立在顾客满意的基础上这个观念，也就是说，超市必须要满足顾客的需要，更贴合顾客的需求，适当的做出一些调整。 首先，出售商品的品种和数量可以适当减少。超市辐射半径是有限的，人们购买生活用品不会特地跑到较远的地方去，所以，即便是大型超市也不必经营过多的商品品种。从成本的角度看，经营过多的商品品种数会增加超市的经营成本。商品品种数量多带来一系列的影响，如库存变大，库存资金占用大，物流配送成本变高，营销费用变高，经营面积占用大，商品管理难度大，管理人员随之增加。从顾客角度看，一个商品功能差不多，往往有多个品牌，超市往往有多节货架陈列。超市陈列那么多品牌，让顾客去挑选。超市控制商品品种数量，
（发展战略）我国中小型连锁超市发展战略
引言 大卖场、便利店、专业店等连锁超市于近十几年的时间内已经成为了中国零售业的主导力量，不论是销售额仍是门店数的增长率均远远摆脱了百货商场、街边夫妻店这些中国传统的零售模式。整个行业于表面上虽然呈现出壹片突飞猛进的良好趋势，可是对于中国本土的中小连锁超市品牌却是冲击很大。从各项数据中均能够发当下中国零售领域经久不衰的超市连锁品牌大部分均是国际和港台的巨型连锁企业。虽然也有百联、华联、物美这样的本土领军品牌，可是数量占绝大多数的本土中小连锁超市的生存发展却令人堪忧。由于这些超大型的本土超市品牌早已积累了足以对抗国际巨型连锁企业的经验和资本，而且这样的超大型本土超市品牌为数不多，因此本文所探讨的主要是针对中国本土的中小型连锁超市今后发展方向的探讨。 壹、中小型连锁超市运营现状及分析 （壹）中小型连锁超市运营现状 中国于2001年底加入WTO以后有三年的保护期。可是现今保护期已经过去，中国中小型连锁超市发展仍然缓慢，和国外连锁企业的差距越拉越大。这些差距不仅仅体当下销售额和企业规模上，更大的差距于于运营理念和连锁体系的运营上。2004年，广东省本土最大的连锁超市家谊集团关闭所有门店。随后，家谊的国有股东申请破产。2005年新年伊始，上海美亚投资XX公司关闭旗下500家效益不佳的21世纪便利店。此时，距离美亚以2亿元高价从上海城开集团等原股东手中购买21世纪便利店仅有壹年半时间。 2005年3月4日，曾号称中国最大零售企业之壹的中国普尔斯马特企业，遍布全国19个省市自治区的46家大型连锁店全部关门。2005年5月6日，沈阳市龙头连锁企业“绿色
连锁超市经营方式 一、了解卖场的结算方式 有家食品生产企业与某城市十多家大卖场签定了供货合同，同时进场，原计划投入终端的启动资金为100万元（其中产品铺底80 万元，终端费用20万元），结果，三个月后累计投入的资金为500多万元，虽然销售业绩很好，但回款额不到100万元，造成该厂家资金链断裂，严重影响生产，最后供货不上，又违反了与卖场签定的供货合同，卖场要求厂家赔偿损失。 以上案例的直接原因是因为厂家在制定市场计划时忽视了卖场的结算方式将对资金流的影响。因此，大卖场采取什么样的结算方式？如何计算结算周期的资金流量？是厂家销售决策人必须懂得的两个基本常识。 首先，我们来了解一下卖场的结算方式： 好又多：帐期一般产品为到货60天，生鲜产品一般为到货15天结，补损一般在5%以内；知名品牌及特殊产品（盐、烟）为现金购买。 麦德龙：一般帐期为到货45—60天；生鲜帐期为到货30天，补损在5%以内；知名品牌一般为到货7天；特殊商品为现金购买。初次进场费用较高，但后续合作时是所有超市中最简单的一个。
沃尔玛：帐期一般产品为到货60天，生鲜帐期为到货15天，补损在5%以内；知名品牌及特殊商品一般采取现金购买。其山姆比购物广场相比费用会较少，但筛选淘汰严格。进场门槛最低，但有一个不确定的毛利补偿费及严格的末位淘汰制（总商品控制严格）。 联华：帐期一般为90天，特殊商品有的7天，有的15天不等。虽然联华帐期较长，但在业界还是比较将信誉的零售企业，到期会及时支付供应商的货款，无需追款。 农工商：帐期为60天（加入其“绿色通道”的品牌）至90天，收取销售额的3%作为配送费用。 …… 对大卖场尤其是连锁大卖场而言，采购是其经营环节中的重中之重。采购成本的高低将直接影响到门店的商品价格和日常的毛利水平。而采购中货款结算的方式更是会影响到零售企业的资金流，进而影响其发展壮大的步伐。货款结算的方式很多，一般包括现结（又称之为买断，即现款现货），帐期（即货到若干天后付款），滚结（又称之为批结，每次送货后结清上次的货款），代销（或者称为实销实结，每月按实际的销售量结清货款或者销售满一定金额后予以结款）。 在以上的各种结算方式中，对卖场而言：现结当然是风险性较大，但是采购到的商品进价当然也是最低的；代销虽然使自己的商品的进
北京华联综合超市有限公司 营运规范 内部资料严禁外传编号：OPSＣ 18
目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了
前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。
南昌大学科学技术学院 学士学位论文原创性申明 本人郑重申明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式表明。本人完全意识到本申明的法律后果由本人承担。 作者签名：日期： 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权南昌大学可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 （请在以上相应方框内打“√”） 作者签名：日期： 导师签名：日期：
密级： 科学技术学院SCIENCE & TECHNOLOGY COLLEGE OF NANCHANG UNIVERSITY 学士学位论文 THESIS OF BACHELOR （2011 — 2016年） 题目：连锁超市的供应商选择及对策研究 ——以“嘉荣购物广场”为例 学科部： 专业：物流管理 班级： 学号： 学生姓名： 指导教师： 起讫日期：2015年12月15日—2016年5月5日
目录 一、绪论 (2) （一）选题背景 (2) （二）研究意义 (3) （三）国内外研究现状 (3) 二、供应商选择理论概述 (5) （一）供应链概念 (5) （二）供应商概念 (5) （三）供应商的选择方法和 (5) 三、嘉荣购物广场供应商选择现状及存在问题 (6) （一）嘉荣购物广场介绍 (6) （二）嘉荣购物广场供应商选择中存在的主要问题 (6) 四、嘉荣购物广场供应商选择方案的设计 (7) （一）完善分类工作 (7) （二）建立长期战略联盟 (8) （三）建立系统的绩效考核机制 (9) （四）完善信息控制系统 (9) 五、结论 (9) 参考文献 (10) 致谢 (11)
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析
目录 一．宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二．价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三．消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四．分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五．客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六．核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七．合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八．成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九．收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十．结束语................................................ 错误!未定义书签。
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一．宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二．价值主张 产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。
目录 摘要 (3) Abstract (4) 引言 (6) 1 世界零售业态变迁及理论述评 (7) 1.1零售业态的演进理论 (7) 1.1.1零售之轮理论 (7) 1.1.2手风琴理论 (8) 1.1.3零售辩证过程理论 (9) 1.1.4零售自然选择理论 (9) 1.1.5零售生命周期理论 (10) 1.2西方发达国家零售业态的演化及启示 (11) 2 中国零售业各主要业态特点分析及发展比较 (14) 2.1我国零售业主要业态介绍 (14) 2.1.1我国零售业态分类 (14) 2.1.2我国零售业各主要业态特点分析 (14) 2.1.3我国零售业态的演化进程 (17) 2.1.4我国零售各业态发展比较 (17) 2.1.4我国各零售业态所处生命阶段和前景 (19) 2.2我国零售业发展趋势预测 (20) 2.2.1 连锁经营将成为零售业的主流形态，并且向国际化发展 (21) 2.2.2大型综合超市（大卖场）成为主力业态 (21) 2.2.3多业态经营将成为零售业主流发展方向 (22) 3我国零售业的现状及竞争态势分析 (24) 3.1我国零售业的现状及问题 (24) 3.1.1从我国零售百强企业看我国零售业的现状 (24) 3.1.2我国零售业目前存在的问题 (25) 3.2我国零售业的市场竞争态势及结果预测 (26) 3.3连锁大型综合超市（大卖场）的波特五种力量模型分析 (28) 4我国大型综合超市企业多业态组合发展战略的思路 (35)
4.1零售业态演进理论的缺陷和不足 (35) 4.2多业态组合的理论基础 (35) 4.3我国连锁大型综合超市实施多业态组合发展战略的思路 (36) 4.3.1涵型组合发展战略的要素 (37) 4.3.2外延型组合发展战略的要素 (39) 5我国大型综合超市企业多业态组合发展战略的具体实施 (41) 5.1搞好资本运作,组建大型控股公司和大型商业企业集团 (41) 5.2建立明晰的多元化的产权结构和科学规的现代企业制度 (42) 5.3关注国家政策和政府行为的影响 (43) 5.4进一步提高核心竞争力,加大联锁经营的力度 (43) 5.5大力实施消费者战略,各业态间形成合力效应，组建“多业态 共生圈” (44) 5.6服务、营销方式的不断创新 (45) 5.7大力推进信息化和物流配送体系的建立 (45) 5.8适时向产业上游拓展，大力开发自有品牌 (46) 5.9区域化、国际化发展战略 (47) 参考文献 (48) 致 (49)
连锁店经营模式及运作管理分析
连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。
品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。
北京华联综合超市有限公司营运规范
内部资料严禁外传编号：OPSＣ18
目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了
前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的
服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。
中国连锁超市通道费研究报告(doc 24页)
中国连锁超市通道费研究报告 目前中国连锁企业向供应商收取通道费用的行业，主要集中在以经营食品杂货为主的超级市场，尤以连锁经营的超市公司居多。因此，本研究报告中三个研究对象界定为： 1．连锁超市：我们按照超市行业的习惯，将连锁经营的食品超市、连锁经营的大型超市和连锁经营的便利店，统称为连锁超市。 2．供应商：报告中所要研究的供应商是指一切向连锁超市直接供货（制造商）和间接供货的批发商、代理商等。 3．通道费用：供应商为使自己的产品进入
能支持连锁超市的生存和快速扩张。 1、中外食品超市的食品经营比重比较表： 项目比较（%）中国食 品超市 国外食品超市 食品销售总占 比 6068 干货类食品销 售占比 4328 生鲜食品销售 占比 1740 百货及其他商品 销售占比 40 32 2、中外食品超市经营毛利比较表： 项目比较（%） 中国食 品超市 国外食 品超市 食品平均毛利 率11.8 22.6 干货类食品平均 毛利率10.3 18.7 生鲜食品平均毛利率17 22．8 百货及其他商品 平均毛利率15.5 19.4
3、中外食品超市经营费用和经营利润比较表： 项目比较（%） 中国食品 超市 国外食品 超市 平均费 用率 15.1519.2 平均毛 利率 10.7823.1 平均利润率 — 4．37+3．9 4、中外大型超市的食品经营比重比较表： 项目比较（%）中国大 型超市 国外大型超市 食品销售总占 比 4856 干货类食品销 售占比 3638 生鲜食品销售 占比 1218 百货及其他商品 销售占比 5244 项目比较（%） 中国大 型超市 国外大 型超市 食品平均毛利 率 5.26 17 干货类食品平均 毛利率 814 生鲜食品平均毛 利率 1422
如何快速分析一个企业的商业模式 我们在工作中时而会发现一些不错的企业，他们在很短的时间内就成为市场的宠儿，我们会不免想去探究它的商业模式，看看是否有可借鉴和参考的地方。那么我们如何去分析一个企业的商业模式呢？ 有一本书叫《商业模式新生代》，提出商业模式画布概念，透过相关构成要素交织来还原企业的商业模式。 现就应用商业模式画布为骨架、投资要素分析为辅助来拆解企业商业模式的方法进行分享。 商业画布由9个构造块组成，分别是CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。 (1)CS客户细分
所有的产品/服务最终一定是落地到用户身上，那么就一定要分析清楚该项产品/服务所对应的精准用户群是谁。可采取反溯的方式，分析该项产品/服务具有哪些心动价值，它能满足哪类群体的刚性需求。回答的是我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 这里也可以参考营销中的STP理论，它包含了三个部分：市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。 客户细分通过从不同角度的分析形成客户画像。例如康养中心单人间的用户画像就是：65岁以上老人、收入高、知识分子、个人空间意识强、不想拖累子女。 (2)VP价值主张 要找出产品/服务能为用户提供什么特别的价值？帮助客户解决怎样的问题？要判断清楚你找出的这些用户价值是否能让用户心动，满足其刚性的需求。除了用户价值之外，也需分析其社会价值，是否解决行业痛点，是否符合政策走向。 可以从C端用户、B端合作机构、行业、政府四个角色和享乐属性问题/实用属性问题连个维度进行思考。享乐属性强调的是感官上带来的价值，它们让人感到精神上的愉悦。例如奢侈品传递社会身份地位。实用属性强调的是功能价值，能满足衣食住行的某个需求。如快捷上网、便捷出行。同时享乐属性和实用属
引言 大卖场、便利店、专业店等连锁超市在近十几年的时间内已经成为了中国零售业的主导力量，不论是销售额还是门店数的增长率都远远摆脱了百货商场、街边夫妻店这些中国传统的零售模式。整个行业在表面上虽然呈现出一片突飞猛进的良好趋势，但是对于中国本土的中小连锁超市品牌却是冲击很大。从各项数据中都可以发现在中国零售领域经久不衰的超市连锁品牌大部分都是国际和港台的巨型连锁企业。虽然也有百联、华联、物美这样的本土领军品牌，但是数量占绝大多数的本土中小连锁超市的生存发展却令人堪忧。由于这些超大型的本土超市品牌早已积累了足以对抗国际巨型连锁企业的经验和资本，而且这样的超大型本土超市品牌为数不多，因此本文所探讨的主要是针对中国本土的中小型连锁超市今后发展方向的探讨。
一、中小型连锁超市经营现状及分析 （一）中小型连锁超市经营现状 中国在2001年底加入WTO以后有三年的保护期。但是现今保护期已经过去，中国中小型连锁超市发展仍然缓慢，与国外连锁企业的差距越拉越大。这些差距不仅仅体现在销售额和企业规模上，更大的差距在于经营理念和连锁体系的运营上。2004年，广东省本土最大的连锁超市家谊集团关闭所有门店。随后，家谊的国有股东申请破产。2005年新年伊始，上海美亚投资公司关闭旗下500家效益不佳的21世纪便利店。此时，距离美亚以2亿元高价从上海城开集团等原股东手中购买21世纪便利店仅有一年半时间。 2005年3月4日，曾号称中国最大零售企业之一的中国普尔斯马特企业，遍布全国19个省市自治区的46家大型连锁店全部关门。2005年5月6日，沈阳市龙头连锁企业“绿色阳光”突然关闭了旗下68家连锁超市。 以上的失败案例都是在中国本土中型连锁企业中的佼佼者，他们的失败虽然原因各有不同，但是从一个侧面却真实反映了中国本土中小型连锁超市所面临的的严酷的生存状态。 （二）中小型连锁超市经营现状分析 1.经营规模 我国中小型连锁超市规模过小，已成为国内连锁超市发展的最主要制约因素之一。中小型连锁超市资金不足造成其投资规模不够，规模太小企业难以得到大批量进货的价格优惠，同时配送中心配送效率也难以提高，从而使进货成本加大，连锁超市的价格优势失去，价格又是决定着销售业绩的最主要因素。 2.管理技术 连锁超市作为一种现代的商业零售模式，在整个体系运营中需要大量的现代管理技术。而我国许多连锁超市仍然采用传统的旧模式来管理企业，管理水平远远低于世界先进水平。管理水平的低下导致无法及时根据顾客的需求进行调整，同时导致了运营成本过高，利润率远远低于世界先进水平。 3.市场定位 良好的市场定位有利于企业品牌形象的树立，我国中小型连锁超市大多不重视市场定位和品牌性形象。因此，企业和企业之间店面的表现都大同小异，让人无法感受出市场定位的区别。企业在消费者心中的形象也无多大差异，导致企业品牌忠诚者越来越少。由于企业形象、服务模式和产品内容都同质化严重，唯一竞争手段就是价格战。但是由于没有规模效应和管理优势，在零售行业利润率极薄的今天，价格战不异于饮鸠止渴。 二、中小型连锁超市经营SWOT分析 (一)我国中小型连锁超市优势分析 1、本土文化优势 我国中小型连锁超市大多数属于地方性的企业，对地方各方面的情况了解比较透彻，拥有地方性零售运作经营优势，对当地消费者的价值观念、购买心理、购买行为、购买习惯等消费文化与地方文化非常了解，全面的调查分析当地消费者需要什么，不需要什么，对相关
连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。
品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。
案例14-5：上海联华超市的供应链管理 主题词：物流技术，自动订货，供应链管理 从当初累计亏损500多万元人民币，到如今每天3家店的扩张速度，上海联华究竟靠什么走出了困境？又究竟靠什么与家乐福、麦德龙、欧尚等世界商业巨头对垒？ 1.领先一步的“联华战略” 这位上海联华超市有限公司董事长王宗南认为，要成功实施“联华战略”，最重要的一条是必须按中国加入世贸组织后的国际竞争要求，用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。 正是凭借在这些核心技术上的提升，上海联华的高速发展才有了坚实的平台。一个商业企业的核心技术究竟是什么？王宗南说出了一个答案——这个技术主要包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。 联华采购的商品已有两万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有着业务和资金往来。传统的经营方式已经与现实需求越来越不适应。联华为此启用了EDI自动订货系统，首先与上海10家供应商联手试点。至今，联华的订货系统已与上百家大型供应商联网，随时沟通信息。 上海联华通过供应商平台采购的商品数量大约在2万至4万种左右，涉及到的供应商有3000多家。其中，像上海家化、达能饼干、雀巢公司等在内的1000多家供应商已通过我们供应商平台来自动供货。联华的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。通过联华所构建的‘供应商服务平台’，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时供货。 与外部供应链不同，联华的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。现在联华在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统，总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰地显现出来。 供应链管理使得上海联华的总运营成本下降了10％。要知道，对于一家庞大的连锁企业来讲，10％的成本节余意味着什么？上海联华苦心构建的这条供应链不仅是一条连接供应商和用户的信息链、物流链和资产链，更是一条增值链，它使联华“订货——生产”周期缩短为原来的25％至30％。 2.打造“生鲜个性” 以往，上海市大大小小的超市几乎都是同一个“面孔”——百货为主，生鲜为次。而上海联华就是在这单一的面孔背后发现了自己的商机。他们在一次国际市场调研后发现：即使
**超市连锁经营方案 为了应对外经营环境的变化，公司未雨绸缪，逐步调整**超市的经营模式。经过缜密的思考和研究，未来几年，**超市将沿着以下思路发展：即一个总店（新建后的**大世界，面积待定）；4—5家品牌旗舰店（依托大型社区布局，面积500—1000平米）；40—50家便利店（深入各小区，提供便民服务，面积30—50平米）。 一、**超市连锁经营作为一种商业组织形式和管理模式，具有以下特点： 1、在“**”这一品牌下多个店铺构成联合体开展商业经营，以实现资源高效整合，互利共赢。 总部资源：经营多年的“**”品牌；成熟的大宗商品采购渠道；经验丰富的经理人团队；简单实用的运营模式和管理手段等等。总部将充分调动和利用这些资源，负责大宗商品的采购、配送，店铺负责销售，通过整体形象的标准化，运营管理的专业化，管理模式的规化及经营手段的多样化，在职能分工的基础上，充分体现经营的简单和灵活，从而实现规模效益。 **连锁经营不是简单的统进分销。作为连锁总部，比大宗商品采购配送更重要的是进行全面管理规划、商品开发、经营模式开发研究、经营指导、培训员工等方面的工作，以确保企业的特色和经营风格在所有连锁店都能被忠实地体现。制定出一套标准可行的经营管理模式并有效贯彻到分店中去，以达到锁定顾客对连锁品牌良好感受的目的。 2、运用多种管理技术逐步形成“**”连锁经营整套零售商业运作技术。 “**”连锁经营作为一种较先进的经营形式，将通过一整套商业运作技术来保证成功运营。 1) 计算机管理技术。通过计算机技术实现收银、本店数据处理、与总部的数据传递等功能。 2) 集中采购技术。大宗商品集中采购是连锁的基石，综合运用一整套成熟的采购作业技术，实行集中采购，达到降低成本、提高效率、增进销售的目标。 3) 物流配送技术。物流配送是连锁经营顺利运转的关键环节。没有成功的物流配送技术，就没有成功的连锁经营。物流配送技术包括：数据传递、条码编制、配送数量及品种控制、退货处理等。 4) 营销创新技术。随着市场竞争加剧，营销创新技术日益重要。营销创新技术包括：卖场CI设计、节假日组合营销、特色列、品种管理、销售方式、服务礼仪等。
关于经营模式、指标设置的分析报告 集团领导： 为探求公司2011年发展的新思路，尽快走出困境，我公司领导班子经集体研究、集思广益，并在充分考虑公司历史发展及现状的基础上，拟采取承包经营模式进行经营。现分别就承包经营方式、当前经营模式的指标设臵及可行性简单分析如下： 一、承包经营模式： （一）实行承包经营的操作方式： （1）承包方式：缴纳风险抵押金，年上交包死，采取“包死基数、确保上交，多收自留，亏损自负，风险自担”的原则； （2）风险抵押金缴纳：拟以员工股份10%作为风险抵押金； （3）年度承包费：承包当年缴纳90万元，自第二年开始按10%递增，严格确保集团收益。 （二）实行承包经营的利润预测： 预拌砼公司现有180生产线一套，由于该设备存在不可修复质量缺陷和混凝土供应的特殊性，正常情况下，年生产方量不超过10万方，按照预拌砼公司现有盈利水平计算，月度生产方量1万方左右，为盈亏临界点。在2011年新上生产线投产后，预拌砼公司生产能力大幅提高，预计全年生产方量可在18——20万方左右，单方生产成本摊薄后，可降低4元左右。现有生产线每年可产生利润40万元，租赁新上生产线每年生产10万方，每方产生利润6元，可为预拌砼公司带来利润60万元，两项合计预拌砼公司全年可实现产值2700万元，剔除来料加工等因素，全年可实现利润100万元，按照集团持有90%股份计算，投资回报为90万元，全部以现金形式上缴集团，确保大股东利益不受损害。 （三）从集团现有固定资产投资年化收益率角度分析： 预拌砼公司成立之初，集团以车辆设备等形式投资入股，注册资本金1200万元，其中集团持有股份90%，即1080万元，集团于2002年6月购入五十铃搅拌车8辆，按照平均年限法计提折旧，折旧期限8年计算，现已提
第三章 连锁超市的商品策 略 ． 选择题 4 ?超市企业自有品牌商品价格一般低于同类商品约（ 6 ．以商品的资金利润率为标准，对商品进行评价的方法是（ A ．商品环境分析法 B ．商品系列平衡法 C ．四象限评价法 D ．资金利润率法 A ．消费季节 B ．消费便利性 C ．商品用途 商品。 1 ．为方便管理，超市的大分类一般以不超过（ ）为宜。 A ．5 B ．10 C ．15 D ． 2 2 ．在表现商品竞争性的指标中， ）最具有综合代表性。 A ?价格 B ．质量 C ?服务 D ．市场占有率 3 ?在表现商品盈利性的指标中， ）最具有综合性特点。 A ?利润额 B ?资金利润率 C ?资金周转率 D ?成本利润率 A ? 10 % B ． 20 ％ C ． 30 % D ． 4 0 5 ．有用途上与主力商品有密切联系的商品是（ ）。 A ．主力商品 B ．辅助商品 C ．消耗品 D ．关联商品 7． 某超市的设立的熟食品专柜是按（ ）组合的商品群。 8. 超市的名牌商品或明星商品一般处于商品生命周期的成长期， 这类商品通常为 （ ） 9. A ．市场占有率高，消费增长率高 C ．市场占有率低，消费增长率高 适用于专卖店和精品店的商品组合的形式为（ A ．宽而深 B ．窄而深 C ．宽而浅 D ．窄而浅 B ．市场占有率高， D ．市场占有率低， ） 。 消费增长率低 消费增长率低 10. 对于一个刚开业的超市，确定 20 商品宜选用（ ）。 A ．经验法 C ．调查分析法 B ．信息资料统计法 D ．直接面谈法 ）。 ）。 D ．价格
联华超市案例分析 . 关键词：发展历程阶段战略swot 认识展望 1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。1992年联华超市连锁门店7家，小时1974万元。经过3年的发展，1995年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元。随着我国经济迅速增长，人民生活水平逐渐提高，连锁店经营方式广受消费者欢迎。公司通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内拓展服务功能。到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24亿元的销售额。1998年公司进入高速扩张时期。通过多渠道融资，多方式扩张，2001年公司在全国有1300多家连锁店，利润和销售额分别为1200万美元和17亿美元。2005年，联华超市的总门店数目已经达到3609家，遍布全国21个省份以及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续9年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市。至2005年6月30日，联华超市的总门店已经达到3377家，比2004年净增加254家，继续保持行业领先地位。据中国连锁协会统计，2008年联华超市的销售规模超过500亿元，12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。 联华超市通过创业调整和高速扩张两个阶段。以低成本运行和目标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势。公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。 创业调整阶段：最初门店的简历都是银行贷款及政府贴息，走的是负债经营的发展道路。1995年抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色。1996年通过资本投资简历控股合资公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。联华超市成立之初，经营业务主要集中在日常生活必需品。1997年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大 。 高速扩张：与南京的长江超市实施资产重组，纳入其拥有的十家超市，同时还接受了为民超市的48家门店和天天配送公司。2002年以1.2亿元收购了浙江的华商集团，华商属下的网点均纳入了联华华商旗下。2003年公司以H股形式在香港联合交易所有线公司上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。截止2005年底，便利店门数达到1595家，加盟的便利店门店增加至714家。杭州、宁波与北京便利店业务成为继上海、大连后联华集团便利店业务心的盈利城市。在此阶段，联华超市通过资本投资，建立巩固合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张，走向江浙皖地区逐步走向全国，完成全国战略发展结构。 联华超市内部条件分析 ： 联华超市优势S分析 S1：联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币。 吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大。 S2：年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。 S3：抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色