六西格玛管理战略
为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具
企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9
小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：
六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善（Continuous Improvement）的战略目标。
?关于6西格玛
?6西格玛质量
?六西格玛管理
?为什么要用六西格玛质量
?为什么要用六西格玛管理
?六西格玛与传统质量活动的不同
?六西格玛的主要工具
?六西格玛管理对企业文化的影响
?从顾客角度看六西格玛质量
?六西玛成功案例
关于6西格玛
美国通用电器（GE）公司总裁杰克.韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板”。1999年GE公司市值突破3000亿美圆，成为世界上最赢利和最值钱的企业。是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡？韦尔奇先生说是GE公司的“6西格玛”、“产品服务”、“全球化”三大发展战略。韦尔奇先生视6西格玛管理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙。他说6西格玛“是GE公司从来没有经历过的最重要的管理战略”。
在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天，越来越多的企业加入了“6西格玛实践者”的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。
为了帮助企业了解、掌握和实践6西格玛管理，我们推出了解决方案。这套解决方案是今朝科技研究人员在几年来跟踪研究了摩托罗拉、GE、联信等公司的6西格玛管
理实践，大量参考了国外6西格玛管理咨询研究机构的报告与专著的基础上，与美国SBTI公司和中国YOUNGV公司根据几年来推进企业持续质量改进的实践经验，结合我国企业的管理与技术基础和特点而设计形成的。旨在通过实施6西格玛管理，使企业的
产品、服务与工作质量提高到一个全新的境界，从而提高顾客满意度和企业的赢利能力，达到提高企业核心竞争力的目的。
解决方案以突破式解决问题的DMAIC流程为核心，涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源的准备与培训、实施过程与过程评价、相关技术方法（包括“硬工具”
和“软工具”）的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。随着解决方案的实施，
我们将陆续推出相关的研讨班和培训班，推出相关研究报告，我们还将结合企业的需求，为6西格玛管理在企业的实施提供技术支援。
6西格玛质量
6 Sigma文化可以为企业提供战略方法和相应的工具，通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售，从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
什么是6 Sigma? 在统计学中，是希腊字符，代表标准差，用来对变异进行测量。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人之一，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求，为企业带来损失。大多数企业的运作过程都保持在3至4个Sigma的水平，也就是说在100万个造成缺陷机会中，存在6,200至68,000个缺陷。相对而言，保持6 Sigma运作的企业，在100万个造成缺陷的机会中，只有不到3.4个缺陷。
6 Sigma系统方法的基本目标是建立并实施以测量为依据的战略，通过实施6 Sigma 改善项目，改善制程，减少变异。这一目标要通过两套6 Sigma系统方法来完成：DMAIC和DMADV。6 Sigma DMAIC过程（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制）主要针对不能满足要求的过程，对其进行突破性改善。6 Sigma DMADV过程（D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证）主要针对新产品和过程的开发，使得新产品和过程的绩效达到6 Sigma的水平。以上的这两个过程都是由6 Sigma绿带和黑带负责实施，由6 Sigma黑带导师负责监督执行。
目标：减少变异，实现突破性改善
6σ：新世纪的质量理念6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。
西格玛“σ”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。
6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。
在以缺陷率计量质量特性时：用“σ”度量缺陷率。
6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。（ppm：一百万分之一）
六西格玛管理
6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理
体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：
·市场占有率的增加
·顾客回头率的提高
·成本降低
·周期降低
·缺陷率降低
·产品/服务开发加快
·企业文化改变
是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框
架。
这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为
核心。
DMAIC用于三种基本改进流程：
6西格玛产品/服务实现过程改进
6西格玛业务流程改进
6西格玛设计SSDP
·在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”
四级经过培
训职责明确的人员作为组织保障。
这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
SIGMA系统的效益
任何企业在建立和实施 6 Sigma系统之后，除了能够大幅度的节省物料和劳动力，还能够：
提高客户满意度
缩短作业周期
改善生产力
改善企业生产能力和增加产量
全面降低不良率
增强产品可靠性
降低半成品(WIP)数量
改善流程
"你的公司可能要用超过25%的营业额来处理问题。但对于成功实施6 Sigma 的公司来说，用来进行处理问题的费用还不到营业额的5%。"
为什么要用六西格玛质量
关注过程（特别是企业为市场和顾客提供价值的“核心”过程）
?任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。
?提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。
?过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。
西格玛与过程改进
?如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平
?可获得下述收益：
?利润率增长20%
?产出能力提高12%—18%
?减少雇员12%
?资本投入减少10%—30%
对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。
而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。
为什么要用六西格玛管理
为了生存：
“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。
从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：
Q 质量
V 价值= ——————
P价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
六西格玛与传统质量活动的不同
六西格玛的主要工具
度量技术：
?DPMO的计算方法
?过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）
基本技术：
新、老七种工具
高级技术：
?SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动
?DOE/田口方法优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优?FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标
?QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求
?防错从根本上防止错误发生的方法
软技术：
?领导力
?提高团队工作效率
?员工能力与授权
?沟通与反馈
六西格玛管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在。
因此，霍德盖茨先生指出：
（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6σ质量战略的成功。
上下成为团结协作的集体，因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体的智慧和团队精神。
从顾客角度看六西格玛质量
6σ质量对顾客来说意味着什么？
对计量值质量特性来说，可以用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度量其对顾客的影响。田口先生指出，质量特性一旦偏离目标值就会对顾客造成损失；质量特性越远离目标值，对顾客造成的损失就越大；顾客的损失是与质量特性与目标值之差的平方成正比的（见下图）。
我们作如下假设：
?第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品（当主要采用检验来控制产品质量时，通常会产生这样的分布）；
?第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内（当对过程进行统计控制，且过程具有一定的质量保证能力时，会产生这样的分布）；
?第三批产品达到了6σ质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目标值为中心分布在1/2规格限内（世界级企业按6σ原理持续改进获得的质量）；
?对同样的质量特性来说，它们给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1。也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量的优劣的话，第三批产品的质量，即6σ质量比第一批产品的质量优12倍，比第二批产品的质量优4倍（见下图）。
对记数值质量特性来说，可以用这样的假设来说明：假如一件有100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生产10,000件产品,他们交给顾客的无缺陷产品分别是 10件、5364件、9970件、9997件。在这种情况下，6σ质量是3σ质量的999.7倍、4σ质量的1.86倍。不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。
市场是由顾客决定的。无庸质疑， 6σ质量具有强劲的市场竞争力。
六西玛成功案例
美国通用电器公司(GE)
l 1995年末开始推行6西格玛；
l 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；l 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998
l 市值突破30000亿美圆
美国联信公司
l 从1994年开始推行6西格玛
l 推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆
l 利润率超过14%/1999
l 是市值增长最快的企业
六西玛总结以及实现方式
一、何谓 6 sigma管理?
Sigma(中文译名”西格玛)在统计学上是指”标准差”，6 sigma即意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法.。在整个企业流程中，6 sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。
6 sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种”我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6 sigma管理的目标还差得很远。
二、6 sigma管理的起源
进入二十世纪九十年代以后，全球的市场竞争日益激烈，这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率。在这样的背景下，摩托罗位公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企业中推行。自从采取6 sigma管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，因质量缺陷造成的损失减少了84％，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。不过让6 sigma管理模式声名大振的还是美国通用电气公司（GE），该公司自1995年推行6 sigma管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。GE的总裁韦尔奇因此说：”6 sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6 sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”
6 sigma管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行6 sigma管理，从而在全球掀起了一场”6 sigma管理”浪潮。
三、6 sigma管理的实施效益
任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。6 sigma管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式。
6 sigma管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：市场占有率的提高；顾客满意率的提升；营运成本的降低；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的改变等等。
据调查，目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4 sigma的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30％来进行弥补。根据麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个3 sigma企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个sigma水平，即每年可以获得以下收益：利润率增加20％；产能提高12-18％；雇员减少12％；资本投入减少10-30％，而且直至提升到4.8 sigma企业均无须大的资本投入，当达到4.8 sigma时，再提高到6 sigma则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。
四、6 sigma管理执行成员
6 sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。一般情况下，6 sigma管理的执行成员组成如下：
倡导者（Champion）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6 sigma全面推行，决定”该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑带。
大黑带（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6 sigma项目的选择和培训，该职位
为全职6 sigma人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的”该做什么”的工作。
黑带（Black Belt）：为企业中全面推行6 sigma的中坚力量，负责具体执行和推广6 sigma。同时负责培训绿带。一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职6 sigma人员。
绿带（Green Belt）：为6 sigma兼职人员，是公司内部推行6 sigma众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6 sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。
6 sigma占其工作的比重可视实际情况而定。
以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。
6-Sigma项目主要参与人员的责任和作用如下：
最高管理层负责挑选顾问，协调高层管理工作坊，审批首批黑带，演示6 Sigma测量系统，确定关键改善重点，改进项目的进展，建立奖励晋升体系。
项目领导负责统筹管理人员的培训，挑选黑带人员，选择实施项目，组织审核，实施奖励和晋升体系。
黑带人员和绿带人员协调确认和实施项目，向项目领导报告项目进展和存在障碍，协调对部门经理和员工进行培训。
五、6 sigma管理的实施方法
目前，业界对6 sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的”七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。”七步骤法”的内容如下：
1、找问题（Select a problem and describe it clearly）
把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。
2、研究现时生产方法（Study the Present System）
收集现时生产方法的数据，并作整理。
3、找出各种原因（Identify Possible causes）
集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和
鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问题的原因。
4、计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）
再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
5、检查效果（(Evaluate effects)
通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）
当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。
Six Sigma Culture TM 系统解决方法
指定项目领导，组织并实施整个项目；
公司管理层就实施方法进行讨论，确定各自的责任，选择实施方案，确保管理层对关键成功因素的理解；
确定改善机会，建立公司和部门目标；
为黑带培训挑选黑带候选人；
筛选及确定改善项目
就管理层人员的在6 Sigma改善体系中的不同责任进行培训，推动系统改善；
指定不同部门的6 Sigma领导，就具体项目进行协调；
实施对第一批及后续的黑带人员的培训；
安排对改善工作的进展进行审核；
建立6 Sigma测量系统，奖励和提升系统，对成功实施6 Sigma的个人进行表彰。
六、6 sigma管理在中国
近几年来，6 sigma管理在西方企业中倍受推崇，取得了巨大的成效。虽然国内有些大企业如海尔等对实施6 sigma管理做了些尝试，但对绝大数的中国企业来说，6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上。造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，6 sigma管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好，6 sigma管理好象没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好，哪还有时间和精力来搞什么6 sigma等等，其实越是这样经营困难的企业，越需要实施6 sigma管理来解决现存的问题。而那些自认为已经做得够好的企业，实际上改进的余地还相当的大。
当然，国内6 sigma推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6 sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限，而专业从事6 sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数，而软件系统更可帮助企业推行6 sigma管理。
尽管6 sigma管理在中国还处在萌芽阶段，但我们相信：随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高，6 sigma管理在中国必将会得到广泛的应用。