1 整合管理
1.1 制定项目章程:(环境、资产、加合同；商业论证、说明书)->专家判断->(项目章程)
1.2 制定项目管理计划:(环境、资产、加章程)->专家判断->(项目管理计划)
1.3 指导与管理项目执行:(环境、资产、加变更)->信息系统、加判断->(变更、文件、计划；绩效信息、加成果)
1.4 监控项目工作:(环境、资产、加报告)->专家判断->(变更、文件、计划)
1.5 实施整体变更控制:(环境、资产、加变更、绩效)->专家判断、控制会->(变更、文件、计划)
1.6 结束项目或阶段:(计划、成果、加资产)->专家判断->(移交成果、加资产)
2 范围管理:
2.1 收集需求:(项目章程、登记册)->访谈、焦点、引导式;问卷、观察、原型法；专家判断->(三需求)
2.2 定义范围:(章程、资产、一需求)->产品、备选、引导式；专家判断->(范围说明、加文件)
2.3 制定WBS:(范围、资产、一需求)->分解->(范围标准、加文件)
2.4 核实范围:(计划、成果、两需求)->检查->(变更、文件、成果)
2.5 控制范围:(计划、绩效、加一资、两需求)->偏差分析->(变更、文件、计划；测试结果、加资产)
3 时间管理:
3.1 定义活动:(环境、资产、加基准)->滚动、分解、模板、加判断->(清单、属性、里程碑)
3.2 排列活动顺序:(清单、属性、里程碑；范围说明、加资产)->紧前关系、提前量；网络模板、来依赖->(文件、进度网络图)
3.3 估算活动资源:(清单、属性、加二资、一环境)->专家、方案、来出版；自下而上、是软件->(需求、文件、结构) 3.4 估算活动持续时间:(清单、属性、加三资、一环境、一范围)->类比、参数、加判断；储备分析、加三点->(时间估算、加文件)
3.5 制定进度计划:(清单、属性、加三资、一环境、一范围；时间估算、网络图)->网络分析、二关键；平衡、假设、用压缩；编制工具、提前量->(文件、三进度)
3.6 控制进度:(计划（项目管理计划、项目进度计划）、绩效、加一资)->审查、偏差、用软件；平衡、假设、用压缩；编制工具、提前量。->(变更、文件、计划；测量结果、加资产)
4 成本管理
4.1 估算成本:(环境、资产、登记册；范围基准、二计划)->类比、参数、加判断；自下而上、是三点；储备分析、好投标；估算软件->(估算、依据、加文件)
4.2 制定预算:(估算、依据、加合同；计划、基准、加二资)->汇总、储备、来判断；历史关系、来平衡->(资金、基准、加文件)
4.3 控制成本:(计划、绩效、加二资)->审查、偏差、用软件；预测、指数、用挣值->(变更、文件、计划；测量、预测、加资产)
5 质量管理
5.1 规划质量:(环境、资产、三基准、二登记册)->成本效益来分析；质量、标杆、控制图；实验、统计、流程图；专有质量方法；其他质量规划工具->(过程、文件、三质量)
5.2 实施质量保证:(计划、绩效（工作绩效信息）、两质量（质量测量指标、质量控制测量结果）)->质量审计；过程分析；规划质量和控制质量的工具和技术->(变更、文件、计划、加资产)
5.3 实施质量控制:(计划、绩效（工作绩效测量结果）、两质量（质量测量指标、质量核对表）；变更、资产、成果)->石川七大工具、统、检、审->(变更、文件、计划；变更、资产、成果；质量控制测量结果)
6 人力资源管理
6.1 制定人力资源计划:[环境、资产、加需求]->交往、理论、机构图->[人力资源计划]
6.2 组建项目团队:[环境、资产、加计划]->谈判、招募、预分派；虚拟团队->[分派、计划、加日历]
6.3 建设项目团队:[分派、计划、加日历]->技能、培训、来集中；建设、规则、来认可->[绩效评价、加环境]
6.4 管理项目团队:[分派计划、加报告；绩效评价、加资产]->观察、冲突、问题；绩效评估、加技能->[环境、资产、加计划；变更请求]
7 沟通管理
7.1 识别干系人:[环境、资产、加文件（采购文件）；项目章程]->干系人分析、加判断->[两干系人]
7.2 规划沟通:[环境、资产、两干系人]->四沟通->[沟通计划、加文件]
7.3 发布信息:[报告、资产、计划]->方法、加工具->[资产]
7.4 管理干系人期望:[两干系人、两日志；报告、资产、计划、（无报告）]->方法、两技能（人际关系技能、管理技能）->[变更、文件、计划、加资产]
7.5 报告绩效:[预测、资产、计划；两绩效（工作绩效信息、工作绩效测量结果）]->偏差分析、两方法（预测方法、沟通方法）->[报告、资产、变更]
8 风险管理
8.1 规划风险管理:[环境、资产、加范围；时间、成本、沟通三计划]->规划会议和分析->[风险管理计划]
8.2 识别风险管理:[环境、资产、加文件；范围、时间、成本、质量、沟通、风险各一个；时间、成本加一个]->文档、信息、核对表；假设、图解、SWOT；专家判断->[风险登记册]
8.3 实施定性风险分析:[两风险、一范围、一资产]->三评估、一矩阵、一分类、一判断->[风险登记册]
8.4 实施定量风险分析:[两风险、两计划（进度管理计划、成本管理计划）、一资产]->两技术一判断->[风险登记册] 8.5 规划风险应对:[两风险]->消极、积极、加应急、判断->[风险登记、加合同；文件、计划]
8.6 监控风险:[风险登记、加计划；两绩效]->储备、偏差来分析；测量（技术绩效测量）、状态（状态审查会）、来审计、再评估->[风险登记、加资产；变更、文件、计划]
9 采购管理
9.1 规划采购:[环境、资产、加协议；范围、时间、成本、风险各两个]->分析、类型、加判断->[三采购；请求、标准、决策]
9.2 实施采购:[两文件、两卖方；计划、标准、协议、决策、资产]->估算、谈判、投标人（包括建议书评价技术）；专家、广告、因特网->[卖方、合同、日历；变更、文件、计划]
9.3 管理采购:[合同、绩效、报告；变更、文件（采购文件）、计划]->绩效（绩效报告）、审查（采购绩效审查）、审计（检查与审计）；索赔、三系统->[变更、文档、计划、一资产]
9.4 结束采购:[计划、文档]->审计、协商、一系统->[结束采购、加资产]
PMP考试全真模拟试题精选
（一）
习题
1.项目可能出现大量的不同的工作结果。你需要收集有关这些工作结果的信息，例如发生什么样的成本，产生了什么可交付成果，以及还存在什么突出问题等等。你需要这些信息是为了什么：
a.执行项目计划
b.全面的变更控制
c.报告绩效
d.项目范围认证
2.你被任命为你的组织内一个项目经理，负责设计，开发和执行一套企业资源规划系统（即ERP系统）。你将与组织外的供货商签约，后者提供ERP软件。你认识到详细规划这些实时系统是成功的关键，因此组建了一个由重要股东组成的小组准备计划。为了帮助项目计划的制定，你应该：
a.分析是进行“自造”还是“购买”；
b.利用课程知识和以前项目积累的历史信息（数据）；
c.收益一成分析
d.利用项目管理信息系统
3.为项目经理，你意识到了项目进展评估会议的重要性。在项目执行过程中，这些会议：
a.应该经常举行以取得对项目执行的目标和达到目标方法上的共识；
b.可以减少举行此类会议的频度；
c.需得到加强以综合分散的目标的；
d.必须定期举行以明确客户的需求；
4.你被选为你公司将要发布的新产品的项目经理。你认识到为了项目的成功，你的项目小必须：
a.具有关于产品的适当技术和知识；
b.配备高级别的人员以帮助较低级别
小组成员；
c.拥有自动化的项目管理信息系统；
d.每周举行一次项目进展评估会
议。
5.你是一个大型项目的一位项目经理，领导一个八人高级成员小组，每位成员是他（她）所在领域的技术专家。这些成员都是具有创造力的人，乐于在工作时不顾及所承担的任务的整个项目时间表中的顺序。你担心这种非正式的工作方式会
危害整个计划，特别是考虑到项目时间表的限制和大量项目界面以及对外部因素的依赖。你因此召集了一次小组会议讨论工作程序以确保工作的进行得适时并且顺序正确。在会议上，你将建立：
a.时间表管理计划
b.工作授权体系
c.变更控制系统
d.项目管理信息系统
6.你得项目必须对时间表风险进行一项蒙特卡罗（Monte Carlo）分析。这是你组织的什么要求；
a.项目计划方法
b.项目执行方法
c.项目管理信息系统
d.项目经验积累
7.你正在进行一个通信项目。有关产品和系统的要求已经确定并得到了客户，管理阶层和其它股东的同意。工作正在按照时间表进行之中。到目前各方对进展似乎都很满意。你得知一项新的政府管理方面的要求将会引起项目的一个绩效指标的变更。为使这个变更包括在项目计划之中，你应该：
a召集一次变更控制委员会会议b改变工作分解包，项目时间表和项目计划以反映该管理要求
c准备变更请求d通知受到影响的股东将要对项目立即采取的新计划
8.上周你在Key West的海滩度假。今天你正在检查你将要承担的项目的范围变更请求，因为前任项目经理辞职到堪萨斯州开办鲶鱼农场。未判断项目范围将由多大程度的变更，你需要将变更请求与以下那个项目文件进行比较；
a项目范围说明b工作分解包
c项目计划（规划）d项目范围管理计划
9.你的组织正在开始着手一个新的项目，配备了虚拟项目小组。根据过去的经验，你认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合。因此，你决定制定；
a项目计划b项目章程
c项目范围说明d人力资源管理计划
10.你的小组没有采用你建议的工作分解包，而是开发了一些材料来确定项目的各工作环节和部分。客户审议该文件发现需要作出项目范围的变更，由此提出了变更请求。这是一个由于以下什么原因引起的变更请求：
a外部事件b确定产品范围过程中的错误或疏漏
c增值性的变更（增加项目价值）d确定项目范围过程中的错误或疏漏
11.逻辑框架分析是以下什么例子
a收益衡量方法b经济模型
c决策模型d层次分析方法
12.你是一个系统集成项目的经理，该项目将使人们能在各地医院的急诊室购买到彩票。你的公司开发适用的软件，但需要向其它公司购买硬件设备。你的外包
管理员告知你要准备一份产品描述，该文件应被称为：
a工作说明b合同范围说明
c项目章程d合同
13.由于一项新的政府规定，你必须变更你的通信项目的范围。项目目标已经做了若干变更。你已经对项目的技术和规划文件做了必要的修改。你的下一步应该是：
a适当通知股东b修改公司的知识管理系统
c获取赞助人和客户的正式认可d准备绩效报告
14.你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备项目规划。为帮助制定项目的框架，你决定准备工作分解包以描述工作的规模和复杂程度。没有现成的工作分解包模板可资利用。为了准备工作分解包。你首先必须：a估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命b确定项目的注意可交付成果
c确定项目的每个可交付成果的组成成分d明确主要任务
15.为了建立各智能组织于工作分解包之间的联系，项目经理应该采用；
a工作分解包指数b项目工作分解包
c成本帐目矩阵d工作包任务指数
16.在以下什么情况下要求书面变更指令：
a各种规模的项目b大型项目
c具备正式配置管理系统的项目d变更控制系统成本合理化的项目
17.你的技术小组领导准备提出一项增值变更请求，该变更将导致项目范围的扩大。为了评估执行变更导致的变化的程序，你已经要求进行获得价值分析。这种方法是一种：
a绩效衡量技术b配置管理方法
c成本核算程序d项目范围报告机制
18.你从事制药行业工作。你的产品正在进行临床试验，该药具有改善人类记忆和刺激头发生长的作用。在项目进行过程中，产品试验被更加明确地分为四次第一阶段试验和五次第二阶段试验以及六次第三阶段试验。这种情况提供乐一个什么地实例：
a质量功能配置b项目活动与工作分解包的密切结合
c价值分析d逐渐深入的产品描述
19.你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物质的清理工作必须在2月15日前完成。法庭的时间限制是：a关键事件b主要里程碑事件
c强制日期d外部依赖
20.你正改造你的厨房，决定为这件工作设计工作流程图表。在壁橱完工前必须
购买到厨房设备。在这个例子里，这种关系属于：
a工作开端到工作结束b工作结束到工作开端
c工作开端到工作开端d工作结束到工作结束
21.为了实现有效的时间表控制，你的项目小组必须对任何造成未来的问题的事情保持警觉。为了实现这个目的，小组应该：
a参阅绩效报告b排除任何项目变更
c不断修正时间表管理计划d评估项目进展
22.你正在进行软件开发项目。在这个项目中，必须进行大量测试，其中一些需要进行多次。项目包含的一些活动的顺序取决于前期进行的活动的结果。例如，如果在检查中发现乐一个错误，项目设计必须修改，由此需要进行额外的测试。
a.PDM网络
b.PERT网络
c.GERT网络
d.XDM网络
23.你已经对项目时间表提出乐几项修改。在某些情况下，你的时间表延迟现在变得严重了。为了确保获得精确的绩效衡量信息。你应该：
a发布时间表更新信息b重新设计时间表基线
c设计一个主时间表d准备提出变更请求
24.你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定作出保守的估计。你的第一步工作是：
a确定一种计算机工具帮助进行估计成本b利用以前的项目成本估计
c确定并估计项目的每项工作的成本d咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计
25.当你评估项目的成本绩效数据时，根据数据与基线的偏差程度将作出不同的反应。例如，10％的偏差可能不需立即作出反应，而100％的偏差将需要进行调查。你如何处理成本偏差的描述应该包括在以下什么文件里：a成本管理计划b变更管理计划
c绩效衡量计划d偏差管理计划
26.在你的项目中，你需要将成本分配到发生该成本的期间。为此，你应该：
a识别项目各组成部分以分配成本b将项目时间表作为成本预算的输入项c进行详细和精确的成本估计d制定成本绩效计划
27.每次你会见你的项目赞助商时，她都强调对你的电子商务项目进行成本控制的重要性。她总是询问有关成本绩效的情况，那些预算实现了，那些预算没有实现。为了回答她的问题，你应该提供：
a绩效报告b绩效衡量图表
c源生产力分析d势分析统计数据
28.你接到了一个你的副总裁打来的紧急电话，她要在15分钟后与一位潜在的客户商谈一个大型和复杂的因特网项目。她需要你在30秒内答复该项目的成本将
是多少。你迅速回顾了过去类似项目的情况以及未知因素，然后给予她一个答复。你的成本估计是：
a明确的b预算
c量级d详细的
29.你为一家咨询公司管理电子商务项目。负责的合作方强烈关注最大程度的赚取利润来提高其回报。他不断询问利润值有多大。他真正关心的是以下哪种利润：a营业利润b预期利润
c毛利d累积利润
30.由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是：
a估计范围变更的程度b更新预算
c记录获得的经验d执行得到批准的范围变更
31.你的公司建立一个项目管理人员的奖励和认可制度。项目成本绩效被作为决定奖励的依据。如何才能确保奖励反映真实的绩效：
a考虑超时工作量b确定成本基线
c利用获得价值管理来监督绩效d分别对可控制成本和非可控制成本进行估计和编制预算
32.你是你的项目的管理员。你的项目经理需要你提供下12个月的成本预计。他需要这些信息决定是否对主要建设项目提高预算或是降低预算。除了常规信息来源，以下那些是你要考虑的：
a类似项目的成本预计b工作分解包
c长期天气预报d现在已经提出的变更请求
33.以下哪项提供了基于项目绩效的项目总体预期成本：
a.ETC
b.CPI
c.EAC
d.TCPI
34.最近，你所在的鸡产品加工公司经历了几起公司产品引起的健康恐慌事件。这是在三周内在不同地点同时发生的几起独立事故。公司过去从未发生过类似事件，并且确信公司的质量检查体系没有问题。但是，最近新引进了加工系统。你是这个新加工系统的项目经理，被要求领导一个小组对情况进行调查并执行任何必要的项目变更。为帮助分析新的加工流程，你和你的小组决定使用以下什么技术：
a.系统流程图b试验设计 c帕累托分析d控制图表
35.缺陷等级评估应该被利用来指导纠错行动。这是以下什么原则的要求：
a.趋势分析b项目检查c控制图表d帕累托图表
36.根据你的制造项目的质量控制衡量结果，管理层认识到需要立即采取措施更正材料需求规划的错误，避免未来的在其它项目上造成问题并最大程度减少重复工作。为了进行必要的更正，你应该遵循：
a.组织的质量政策
b.质量管理计划
c.确定的操作规范和程序
d.总体变更控制程序
37.为了监控已识别的错误和缺陷的数量和未识别的错误和缺陷的数量，你应该：
a.设计一个试验
b.利用清单
c.进行趋势分析
d.进行审计
38.你的质量保障部门最近对你的项目进行了质量审计，提出了一些发现的问题和建议。一项建议看来很关键，应该得到执行，因为它影响到是否能向客户成功交付产品。如果建议不被采纳和执行。产品将不符合要求。你的下一步应该是：
a.召集项目小组会议，查明谁应该为此问题负责
b.对应对忽视该问题负责的小组成员重新分配任务
c.立即重新制作产品
d.提出变更请求以进行必要的更正行动
39.你的公司开始与其它三家公司进行合资公司的动作。你赢得了一个重要的国际合同，在你的客户的酒店进行场外马赛。你被任命为这个项目的经理。你的客户最近赢得了Malcolm Baldridge奖，对所有项目质量要求很高。除了要求制定项目计划外，你的合同还要求制定单独的项目质量管理计划，该计划作为合同的交付成果。你正与由来自合资公司各成员公司雇员组成的核心小组一起制定项目质量管理计划。你的第一步工作是：
a.为质量管理工作流程确定特定的标准
b.为项目制定质量标准
c.为项目制定质量政策
d.为项目规定明确的质量管理工具和质量管理责任
40.你认识到了你的项目中质量管理的重要性。但是你也意识到了质量控制产生成本而项目的预算有限。降低质量控制成本的方法之一是：
a.确保总体质量计划符合ISO标准
b.运用统计抽样
c.在整个生产流程中实施质量检查
d.运用趋势分析
41.你的管理层规定在项目每个阶段末进行质量审计。这种审计是组织的什么流程的一部分：
a.质量保障流程
b.质量控制流程
c.质量改进计划
d.流程调整计划
42.你为地区内最大的医院任职项目经理。研究表明病人在就医前需要等待的时间很长。事实上，在过去几个月里，几位病人在等待就医过程中不幸去世。这些事件成了医院在公共关系上的一场噩梦。你领导一个小组探察问题出在什么地方并提出和执行解决方案。为帮助识别造成问题的因素。你和你的小组将应用以下那种技术：
a.因果分析图表
b.帕累托分析
c.Scatter分析
d.控制图表
43.你刚刚从公司组织的日本之行回来，在日本你参观乐世界上最大的soba面条生产厂。你从此对Imai-san’s 看板的质量哲学推崇备至。虽然你的项目是为公司高级管理人员的偶尔休息安装办公室高低床，与制造面条的工艺完全不同，但是看板的原则依然适用。看板的不断改进质量的原则强调了：
a.客户满意度成本更重要
b.在经营过程中进行根本性的变更
c.逐步增强的改进
d.通过质量控制提高士气
44.质量控制测试和衡量的结果被用来：
a.作为质量计划的考虑因素
b.制定操作规范
c.制作控制图表
d.作为质量保障的考虑因素
45.你被任命为对公司前途至关重要的项目的经理。如果项目成功，你将在公司管理层获得高位；如果失败，你将会被解雇。你认识到必须进行最严格的项目资源控制。你会为项目选择怎样的组织形式：
a.强矩阵
b.计划型
c.项目协调型
d.弱矩阵
46.你管理一个虚拟项目小组。你的小组成员所处的地理位置不同，只能见面开会一到两次。项目已经进行几个月，你强烈地感到你的小组成员没有将自己看作是一个团队的一员。为了改变这个局面，你应该：
a.确保每位成员通过电子出件作为通讯手段
b.指令小组成员执行组织安排的任务
c.创造出强化成员分散小组的团结性和标志事物和结构
d.向小成员提供最先进的通讯技术和工具并指导使用
47.你为新项目组建的小组包三名全职工作人员和五名兼职辅助人员。所有成员相互认识并曾一起工作过。为了保证项目启动成功，你的第一步将是：
a.与每位成员单独会谈任务分配
b.制定责任分配矩阵并向每位成员分配任务
c.向成员分派项目计划和工作分解包
d.召集项目启动会议
48.假设你同公司的首度执行官是邻居，有着良好的私人关系。最后，你的公司任命你为对于公司实现明年的财务目标很关键的一个项目的经理。以下哪种对于项目经理适用的权力是你最需要依靠的：
a.施加影响的权力
b.奖励的权利
c.正式的权力
d.作为专家的权利
49.你的项目小组成员一直抱怨没有团队的感觉，因为他们位于大楼的分散的不同位置。为了改变这种情况，你设计了一个项目标识印T恤上。但效果不佳。你的下一步是：
a.发布新简报
b.制造关于项目的神秘气氛
c.设立项目的“作站指挥室。”
d.制定小组成员如何与其它股东沟通的指导原则
50.你的两个小组成员就一个小技术问题发生争执。你与他们会面，希望通过找到共识来解决争端。你将采用哪种冲突解决方法：
a.退让
b.淡化争议
c.分辨对错，解决问题
d.妥协
51.一位受雇于一家设计公司的建筑家被老板要求向工程承包项目管理小组解释在Okefenokee沼泽地建设圆屋顶的主要设计考虑。有趣的是，工程承包公司的所有权人与建筑家的工作项目没有任何关系，却是建筑家老板的妻弟。这个情况表明：
a.项目的组织上，技术上和人员关系上的界面经常同时出现。
b.作为项目经理，沟通应依据指挥链进行
c.建筑家的参与是对组织规划的限制
d.你应该永远依从老板的指令
52.你的项目已经进行了一段时间，但是各项指标显示存在一些问题。你所发现的不好的团队协作情况不包括以下哪一项：
a.受挫情绪
b.过多会议
c.对项目经理缺乏信任和信心
d.会议成效不佳
53.作为项目经理，你认识到项目小组建设对于项目的成功很重要。因此，你想考察你的小组工作的技术环境如何。有关信息可以在以下哪项文件中找到：
a.小组章程
b.项目计划
c.人员配备管理计划
d.组织政策和指导原则
54.你的某些小组成员不断发生口角，缺席和工作表现不佳的情况。你已经安排了一次在当地山区进行的团体活动，包括芳香疗法，品尝美酒，意见调停和温泉浴等等。其它更有趣的活动包括弹球游戏和草地保龄球。你组织这些活动的主要目的是：
a.改善小组工作业绩
b.提高士气
c.提高质量
d.提高个人绩效
55.当各小组成员对职能经理和项目经理双重负责的时候，小组建设经常会显得比较复杂。对这种双重负责关系有效管理通常是谁的职责：
a.有关小组成员
b.项目经理
c.项目所有权人和赞助人
d.职能经理
56.你是一个为期两年的项目的经理，现在开始项目的第二年。自项目开始后，
部分项目功能和人员职责发生乐变化。一些小组成员离开了项目，另外一些人员加入了进来。此外，一些已经完成的工作包未被接受并被退回。一些成员认为这些被退回的工作包应该重新审查或至少应该得到考虑。由于一位重要成员的离职，有三个工作包已经比时间表延后了五周。你似乎不知道谁应对许多项目活动负责。为了控制该项目，你需要：
a.根据当前的资源情况对你原来的人员管理计划重新设定基线
b.转而采取计划型组织结构从而最大程度控制资源分配
c.与小组一起制定一个责任分配矩阵
d.重新进行分工，将技术骨干分配执行关键任务
57.以下哪一项是对人员配备的限制因素：
a.以下哪一项是对人员配备的限制因素：
b.有关组织进行新的招聘
c.外包项目
d.对小组成员的培训要求
58.在最近一次项目进展评估会议期间，一位成员试图批评其它成员并贬低他人的地位。这位成员的行为属于：
a.求取承认
b.阻碍团队者
c.攻击者
d.支配者
59.在你正在结束你的项目。在最后的工作中，大多数冲突源自：
a.时间表的问题
b.成本超支
c.技术问题
d.客户不接受
60.一些不同的股东参与了你的项目，他们的一些目标似乎是相互冲突的。总体来讲，在解决股东争议过程中，应该支持：
a.赞助者
b.高级管理人员
c.执行机构（组织）
d.客户
61.你是公司负责五个项目的经理。其中一个项目正结束之中，大多数的项目小组成员重新分配了工作。今天，该项目的项目经理询问是否可以在正式结束项目之前离职以便接受新的任务，因为她必须在三天内到新工作上报到，否则将不得不放弃。你直到现在许多管理工作未完成。你最佳处理办法是：
a.任命一位新的经理执行最后的收尾工作，允许原来的项目经理离职，同
时询问她是否可以出息最后的与客户的会议
b.要求项目经理留任项目经理职位，因为她是处理最后管理工作的最佳人
选
c.自己进行最后的收尾工作，而不顾你的多项职能
d.允许项目经理离职向新工作报道，但要求她在业余时间做项目的收尾工
作，包括夜晚和周末
62.你负责一个为多个内部客户服务的系统集成项目，正在制定项目计划。因为组织内有许多人对这个系统很感兴趣，你于是决定制定一个项目通信管理计划。
你制定该计划的第一步将是：
a.进行股东分析以评估所需的信息
b.确定一个生产时间表以规定每种通信产品何时生产
c.描述你计划发布的信息的情况
d.设立一个项目文件库以保证文件利用更加方便
63.作为一个项目经理，你尝试运用倾听的技巧帮助理解他人的意见。在这样做的时候，你应该：
a.模拟信息的内容
b.了解并评价信息内容
c.评价信息内容然后提出建议
d.重述内容并表达感受
64.你已经使客户正式接收了项目。你的下一步将是：
a.适当地将接受文件散发其它股东知悉
b.将接受文件并向项目档案库归档
c.记录你与小组成员获得的经验
d.进行项目审计
65.你已经决定组织其它项目经理建立一个学习小组以帮助准备PMP考试。每位学员都渴望获得认证，因为CEO已经许诺将向每位获得认证的人奖励$5,000。那么你将采用何种沟通方式组织该学习小组：
a.横向沟通
b.纵向沟通
c.正式沟通
d.外向沟通
66.在项目结束阶段，大量的行政管理问题必须得到解决。一个重要问题是评估项目有效性。完成这项评估的方法之一是：
a.制作绩效报告
b.进行考察
c.举行绩效评估会议
d.进行采购审计
67.某人估计每天的通勤将耗费一个小时。她进一步认为最少将花45分钟，最糟糕的情况下将花1个小时45分钟。那末，她这个估计的平均差是多少：
a.10分钟
b.15分钟
c.50分钟
d.60分钟
68.你在管理在巴布亚新几内亚的莫瑞斯比港建设一个技术高度复杂，可防御入侵的高级数据中心项目。为世界上最大的零售商之一建造的数据中心将容纳多达500台服务器，该零售商决定在亚洲启动一个电子商务计划。虽然地点的选择经济上是很可行的，但台风的威胁促使你在马尼拉建造了一个后备中心以防本中心遭洪水袭击。这种对风险的反应方式属于：
a.被动回避
b.降低风险
c.主动接受
d.逃避
69.以下关于证明为什么在项目中定量分析风险的统计方法不应适用的原因中哪一个是不正确的：
a.输入的数据可能不正确或不完整
b.经理有时依赖计算机处理的结果；这种结果详细，令人印象深刻，但是
不够准确，从而使决策变得困难
c.风险专家可能理解统计的复杂性，但难于表达他们掌握的东西
d.统计技术被认为太理论化，而不适用于风险分析
70.以下哪一项事风险管理中的纠正行为：
a.进行风险审计
b.进行特别的风险反应规划
c.执行应急方案
d.进行风险评估
71.你是建设一家猪场项目的经理。地方居民和环保团体反对该项目。他们提出了各种数据显示牲畜内脏和尸体将在当地埋葬，引起有害甚至有毒气体危害当地居民健康。他们已经威胁要将公司告上法庭。你已经花费了很多时间与这些团体交涉以平息他们担心。在多次会议后，你说服你的管理上层同意将项目转移到其它镇外的场所。这是哪种风险反应方式：
a.被动接受
b.主动接受
c.降低风险
d.回避风险
72.你管理一个涉及到一批不同承包商的项目，改进项目设计和开发一种新的航空电子系统。项目几乎就要完成。四年来，你外包了10个不同的合同。一些承包商完成得很好，也很好相处，但其中一个承包商造成了不少困难，而你不得不终止合同。另一个承包商在获得报酬前必须完成一些技术文化工作。还有一个承包商有一些发票未报销，因为他没有遵守合同的条款。为了结束所以这些合同项目你应该：
a.书面通知每个承包商项目已经结束
b.为未来的查阅方便编制一个完整的附有索引得记录和合同文件
c.进行差异分析
d.进行采购审计
73.当你正在结束项目下的所有合同时，你应该审查以下文件，除了哪一项：
a.正要结束的合同文件
b.采购审计结果
c.发票和支付记录
d.供应商合同履行情况报告
74.你正在为你的组织的一个新项目工作。你的公司现有员工能够满足项目的要求；然而项目的某些方面对于你的公司是全新的。你意识到某些产品的专业供货商也许能满足项目的许多（如果不是全部）要求。你正在制定项目计划，需要决定如何最好配备人员以及如何处理资源要求。你的第一步应该是：
a.进行“购买”还是“自造”的分析
b.进行市场分析
c.通过RFP向供应商寻求建议以决定是否外包项目
d.审查采购部门的合格供应商名录，并发出RFP来选择供应商
75.你计划将为公司提供项目管理培训的合同外包。你认为潜在的承包者与能颁发项目管理硕士文凭的重点大学有联系将是挑选承包者时考虑的重要因素。这是哪一种例子：
a.进行独立评估
b.为工作情况陈述制定要求
c.建立衡量体系
d.建立筛选体系
76.你的职责是确保承包商的绩效满足合同规定的要求。为了有效地进行合同管理，你应该：
a.举行投标会
b.选择适当地合同类别
c.实施合同变更控制制度
d.制定工作情况陈述制度
77.你决定将合同外包给过去一直为你的公司服务的一个承包商。这个承包商过去的项目进度和成本绩效记录很好，与你的工作关系也不错。你现在的项目虽然与以前的项目有所不同，但该承包商以前承包过的项目与此类似。在这种情况下，为了减小风险，你应该选择何种类型的合同：
a.固定价格，依据经济价格调整
b.固定价格激励（固定目标）
c.固定价格
d.成本加奖励
78.你为加拿大Nunavit政府一个项目工作，该工作要求你每天在政府事务办公室现场。上个月由于大风雪有三天时间你不能在现场。你的缺席得到原谅的是援引合同的哪一项：
a.精神疾病导致无行为能力
b.疾病
c.不可抗力
d.上帝意旨
答案
1.c. 绩效报告
工作成绩是为完成项目而从事的活动的结果。工作成绩收集起来作为项目计划的一部分。并应该在绩效报告流程中得到运用，向股东报告资源如何利用来实现项目目标。[执行]
PMI1996，44；PMI2000，47
2.d. 利用项目管理信息系统
项目管理系统自项目启动至项目结束一直为项目的执行提供支持，包括自动和人工两种体系。[计划]
PMI 1996，42：PMI2000，44
3.b.可以减少举行此类会议的频度
项目进展评估会议在这个项目进行期间应该以不同频度举行以交换信息。在项目规划阶段，需要举行更多的会议以确定目标和方法。在执行过程中，会议的频度可以降低，因为计划正在结束执行，客户需求也基本确定。在项目结束前，会议频度将提高以增强协调。[执行]
PMI1996，43；PMI2000，47
4.a.具有关于产品的适当技术和知识
产品技能和知识是项目计划过程中主要的因素。项目所需要的技术和知识在项目计划过程中得到明确并通过人员配备得到满足。[执行]
PMI1996，43；PMI2000，46
5.b.工作授权体系
作为项目计划执行工具，工作授权体系是正式的工作授权程度，确保工作按照正确顺序适时进行。通常，书面授权被用来开始一项特定工作包。在某些情况下，口头授权即可。[执行]
PMI1996，43；PMI2000，47
6.a.项目规划（计划）方法
不论是像标准表格和模板那么简单还是像Monte Carlo分析法那么复杂，项目计划方法包含了文件信息和技术及工具。[计划]
PMI1996，41；PMI2000，44
7.c.准备变更请求
T变更请求应该详细说明变更的性质和对项目的影响。记录变更情况和批准变更的主体情况是重要的，以防未来意见分歧。变更请求应输入总体变更控制系统。[控制]
PMI1996，45；PMI2000，48
8.b.工作分解包
工作分解包规定项目的范围基线，为项目的任何可能发生的变更提供了基础。[控制]
PMI1996，57；PMI2000，63
9.b.项目章程
虽然项目章程不能阻止冲突发生，但它提供了一个框架帮助解决冲突，因为它说明了项目经理利用组织资源执行项目的权限。[启动]
Meredith与Mantel 2000,238
10.d.确定项目范围过程中的错误或疏漏
材料单提供了关于装配线，分装配线和完成最终产品所需的部件的结构说明，而工作分析包是对项目各部件根据可交付成果分类的方法，用以确定项目的总体范围。在应该应用工作分解包的情况下利用材料单可能导致范围确定错误并相应需要提出变更请求。[控制]
PMI1996，57；PMI2000，63
11.c. 决策模型
逻辑框架分析是一种决策模型，可用以进行项目选择。[启动]
PMI1996，50；PMI2000，54
12.a.工作说明
许多项目涉及到承包商为购买方工作的情况。在这种情况下，购买方提供最初的产品描述，也成为工作说明。[启动]
PMI1996，49；PMI2000，54与151
13.a. 适当通过股东
范围变更通过计划流程得到反馈，并可能需要对成本，时间，质量和其它项目目标进行修正。一旦技术和计划文件更新，应该通知股东。[控制] PMI1996，58；PMI2000，63
14.b. 确定项目的注意可交付成果
这是项目分解的第一步。应该就项目如何组织对可交付成果作出规定。例如，项目寿命周期阶段可以作为分解的第一层次，而项目可交付成果在第二层次分解中反复出现。工作分解包的每个分支的组织原则可能各不相同。[计划] PMI1996，52－54；PMI2000，57－59
15.c.成本帐目矩阵
成本帐目矩阵是一页图表，将职能组织与工作分解包各要素联系起来。它在上部水平列出工作分解包各要素，在左栏纵向列出职能部门。当各职能部门需要完成工作分解包要素时。将标记X。成本帐目矩阵提供了一个关于工作分解包的有用归纳。[控制]
Fleming1988，36与86
16.a.各种规模的项目
需要一个系统仔细检查对要求的变更。利用书面变更请求单促使请求人对提出请求负责，避免轻率地变更请求。[控制]
Frame1995,153
17.a.绩效衡量技术
绩效衡量技术包括偏差分析，趋势分析，获得价值分析和绩效评估，它们帮助评估在项目执行中任何可能出现的偏差，从而确定偏差并采取必要的纠正措施。[控制]
PMI1996，58；PMI2000，63
18.d.逐渐深入的产品描述
产品描述在项目早期阶段不够详细，到了后期将逐渐详细。[启动]
PMI1996，49；PMI2000，53
19.c.强制日期
由项目赞助人，客户或其它外部因素决定的交付成果日期是强制日期。[计划]
PMI1996，67；PMI2000，74
20.d.结束到结束
前期活动在随后的活动开始之前必须结束.[计划]
PMI1996，63；PMI2000，69
21.a.参阅绩效报告
绩效报告提供关于时间表执行情况，因此能够提示小组可能出现的问题。[控制]
PMI1996，71；PMI2000，80
22.c.GERT网络
临时应变的图标制作方法，如GERT被用以解决漏洞。比如测试需要重复超过一次，或者程序临时的变化，比如由于检查出错误而需要更新设计[计划] PMI1996，63；PMI2000，70
23.b.重新设计时间表基线
有时时间延迟非常严重以至必须重新设计时间表基线。这表明将时间控制与总体项目变更控制系统结合的重要性。[控制]
PMI1996，72；PMI2000，80与81
24.c.确定并估计项目的每项工作的成本通过分别估计每项目工作的成本从而获得总成本值。估计较小的工作的成本比估计复杂工作的成本容易,从而提高了精
确度。[计划]
PMI1996，77；PMI2000，88
25.a.成本管理计划
成本管理和控制集中在变量上.某些变量可以接受,而其它超出一定范围的变量则不能接受。所有的项目经理对变量的处理结果都在成本管理计划中加以说明。[计划]
PMI1996，78；PMI2000，89
26.b.将项目时间表作为成本预算的输入页
项目绩效评估依赖成本和时间表信息。项目经理需要知道成本会在何时发生以及何时实际发生了该成本。项目时间表说明了分配了成本的项目各部分何时开始何时结束。[计划]
PMI1996，79；PMI2000，90
27.a.绩效报告
获得成本绩效信息时确定是否存在需要纠正的偏差的第一步。绩效报告还能提醒项目小组可能造成问题的情况。[控制]
PMI1996，80与81；PMI2000，91与92
28.c.量级（Order-of magnitude）
量级估计，也成为范围估计，它的准确度为－25％到＋75％，且没有详细数据。[计划]
Ward 2000,139
29.a.营业利润
营业利润是在直接或间接扣除成本后的收入
Friedman 1994，421
30.b.更新预算
预算更新反映对批准的成本基线的修改，通常是对项目范围变更得反应。[控制]
PMI1996，81；PMI2000，92
31.d.分别对可控制成本和非可控制成本进行估计和编制预算
奖励和认可制度必须使绩效和奖励的更新明确，清楚并可以实现。此外还应应用可靠的方法估计，预算并记录可控制成本。[计划]
PMI1996，73；PMI2000，85
32.d.现在已经提出的变更请求
变更请求可能对成本有影响,并造成预算的增加或者降低。[控制]
PMI1996，80；PMI2000，91
33.c. EAC
在衡量了成本绩效和处理了变更后,项目经理能够计算总成本,或在项目完成时的计算。[控制]
PMI1996，81；PMI2000，92
34.d.控制图表
控制图表的功能在于显示随时间推移的项目结果，以确定是否结果的差异是由随机出现的变量偏差造成的。虽然经常用来追踪重复出现的情况，控制图表也被用来监控项目管理流程，如成本和时间表变量，范围变更的数量和频度以及项目文件的错误。[控制]
PMI1996，90；PMI2000，103
35.d.帕累托图表
帕累托图表是历史数据图表。按照频度排序，显示识别出现的原因引起了哪些结果。项目小组应该首先处理造成最大缺陷的问题。帕累托图表与帕累托法则有概念上的联系，认为小数量的原因可以引起大量的问题。[控制] PMI1996，90；PMI2000，103
36.d.总体变更控制程序
项目计划调节包括根据质量控制措施立即进行纠正或预防。在某某情况下，要根据总体变更控制程序进行调整。[控制]
PMI1996，92；PMI2000，104
37.c.进行趋势分析
趋势分析通过数学方法依据历史数据预测未来情况，用来监控技术方面的绩效和成本以及时间表执行情况。[控制]
PMI1996，92；PMI2000，104
38.d.提出变更请求以进行必要的更行动
质量审计获得的信息可用来改善质量系统和绩效。在多数情况下，改善质量要求进行变更请求。[执行]
PMI1996，89；PMI2000，102
39.c.为项目制定质量政策
质量政策包括组织最高管理层关于质量的总体意图和方向。如果项目执行机构缺乏正式的质量政策，或者项目包括若干个执行机构，项目管理小组就必须制定一个质量政策，作为质量计划的一部分。[计划]
PMI1996，85；PMI2000，98
40.b.运用统计抽样
由于是抽样统计，节省了大量的质量控制成本。[控制]
PMI1996，90；PMI2000，103
41.a.质量保障流程
质量保障是一种管理功能，帮助确定是否质量标准得到贯彻，包括质量体系中所有计划的和系统的活动，并贯穿项目的整个执行过程。[执行] PMI1996，88与89；PMI2000，101与102
42.a.因果分析图表
因果分析图表，也被称为Ishikawa图表，显示各种原因如何造成潜在问题。[计划]
PMI1996，86；PMI2000，98
43.c.逐步增强的改进
日本工程师Imai创造了这一方法，在重复的流程中每次逐渐地进行小幅度改善。[执行]
Imai 1986,3
44.d.作为质量保障的考虑因素
质量控制衡量结果是质量控制测试的记录，用来进行比较和分析。作为质量保障的输入信息，它包括了质量体系中计划的和系统的活动，以确保项目将满足质量标准。[执行]
PMI1996，88；PMI2000，101
45.b.计划型
在计划型组织结构中，所有小组成员直接和单独地向项目经理报告工作。
项目经理对资源的控制最为彻底，因此比其它类型的组织结构拥有更多的权力。[计划]
PMI1996，20；PMI2000，20
46.c.创造出强化成员分散小组的团结性的标致事物和结构。
小组成员需要标志性事物强调团队的统一性。标致事物应显示团队的成绩，并在整个组织中可清楚识别。[执行]
Kostner 1994,53与54，170
47.d.召集项目启动会议
项目启动会议在项目启动时召集，其间唯一的一次提出项目章程并讨论项目目标，以及制定工作报告制度。[执行]
Frame 1994,157
48.a.施加影响的权力（Referent）
施加影响的权力建立在权力较小的人员与权力大的人员之间关系基础之上。在说服上级和项目经理需要向上级寻求支持的情况下最有效。[计划] Kirchof与Adams1989,26与27
49.c.设立项目的“作战指挥室”
为项目小组成员提供相互认识和放松的场所能有助于小组的建设。[计划] Frame1994，156-160
50.b.淡化争议
淡化分歧强调共识保持了气氛的融洽。[执行]
Kirchof 与Adams1989,10
51.a.项目的组织上,技术上和人员关系上的界面(interface)经常同时出现
项目界面规定了正式和非正式的工作汇报关系。这些界面经常变化而且复杂，可能同时出现。[计划]
PMI1996，95；PMI2000，109
52.b.过多会议
项目小组会议的目的是集中讨论资源和技能问题。抱怨和制定规矩的会议过多对士气是一种打击。[执行]
Stuckenbruck 与Marshall 1985,7
53.b.项目计划
作为小组建设一部分，项目计划说明小组的技术方面的安排。[执行]
PMI1996，100；PMI2000，115
54.a.改善小组工作业绩
小组建设最终导致绩效提高。[执行]
PMI1996，101；PMI2000，116
55.b.项目经理
对这种双重关系的有效管理对于项目的成功很关键，因此通常是项目经理的职责。[执行]
PMI1996，99；PMI2000，114
56.c. 与小组一起制定一个责任分配矩阵
责任分配矩阵依据项目范围规定安排项目小组成员的功能和责任。它规定谁是负责人，谁是参与者，谁必须停止某种活动。[计划]
PMI1996，96；PMI2000，110与111
57.b.有关组织进行新的招聘
参与项目的组织可能有自己关于人员配备方面的政策和指导原则。这些政策对项目经理组建项目小组是一种限制。[计划]
PMI1996，98；PMI2000，113
58.c.攻击者
攻击者批评他人并贬低他人的作用，具有破坏性。其它还包括阻碍团队者，逃避责任者，求取承认者，以及恶意破坏者。破坏性行为将危害小组建设。[执行]
Stuckenbruck与Marshall985,48与49
59.a.时间表的问题
任何项目进行过程中的时间表进度变化在项目的收尾阶段都会变得十分明显。在收尾阶段，有严格的最终期限要求的项目的工作经常是非常紧张的。集中体现在赶时间和保证质量上。[终结]
Meredith与Mantel200，241与242
60.d.客户
客户的要求必须得到满足。但是其它股东的利益和要求也必须得到重视，因此解决矛盾和分歧是项目经理的重大挑战。[执行]
PMI1996，17；PMI2000，18
61.a.任命一位新的经理执行最后的收尾工作,允许原来的项目经理离职,同时询问她是否可以出息最后的与客户的会议
虽然执行收尾工作的经理可能缺乏技术知识，但可以联系前任经理或向其它小组成员求教。要求前任经理出席与客户的会议可以保证工作成果最终得到接收，并保持与客户连贯的工作关系。[终结]
Meredith与Mantel2000，554－556
62.a.进行股东分析以评估所需的信息
股东分析用来确定股东对信息的要求，并明确这些信息的来源。分析应该包括提供所需信息的方法和技术。[计划]
PMI1996，106；PMI2000，120
63.d.重述内容并表感受
倾听要求对说话者的谈话感同身受，目的是理解他的观点和感受，而不要对谈话内容进行价值判断。[执行]
Covey 1989,239-241
64.a.适当地将接受文件散发其它股东知悉
对项目的正式接收要求提交有关文件，该文件应表明客户已经接收项目产品。在其它管理收尾工作开始之前，这些文件散发给股东审阅。[终结] PMI1996，109与110；PMI2000，125与126
65.a.横向沟通
沟通技巧是帮助发言者与听众之间进行沟通。横向沟通在同级和同事之间进行，即它不同于在不同级别的人之间的沟通[执行]
PMI1996，107；PMI2000，121
66.c.举行绩效评估会议
绩效评估会议对于评估项目成功和失败也是有价值的。[终结] PMI1996，108与110；PMI2000，123与125
67.a.10分钟
SD=b-a/6=105mm.-45min./6=60/6=10min
[计划]
PMI1996，116；PMI2000，135
68.c.主动接受
接受意味着接受风险的后果。接受可以是积极主动的。例如制定应急计划以备风险发生之需，或者是被动的接受，比如在某些活动超过限度后接受降低的利润。[计划]
PMI1996，119；PMI2000，143
69.d.统计技术被认为太理论化，而不适用于风险分析
利用统计方法对风险进行定量分析有许多困难，但理论化不是其中的一个理由。[计划]
Carter et al.1994,33
70.c.执行应急方案
在风险管理中，应急纠正行动是按照风险管理方案进行调整和变更以取得预期的效果。包括执行计划的风险应对措施，如应急方案，或者执行临时措施。[控制]
PMI1996，121；PMI2000，146
71.d.回避风险
风险回避是指改变项目计划以消除风险或风险状态，或者保护项目目标不受削弱。通常要求通过消除风险原因来消除特定风险。[计划]
PMI1996，119；PMI2000，142
72.d.进行采购审计
采购审计是对采购流程的审查，以识别成功和失败的行为。获得的数据和信息可以被项目的其它采购工作采用或被项目执行机构的其它项目利用。采购审计是合同收尾结流程的一部分。[终结]
PMI1996，133；PMI2000，159
73.b.采购审计结果
应该审查的文件包括合同本身，承包商制作的技术文件，承包商绩效报告，财务报告以及与合同有关的检查报告。在这个终结流程中采购审计是可利用的工具。[终结]
PMI1996，133；PMI2000，159
74.a.进行“购买”还是“自造”的分析(make-or-buy-analysis)
这种分析采购计划工具，用来决定特定产品是否可以由项目执行机构自己以合理成本制造，还是应该外包制造。分析包括对直接成本和间接成本的分析。[计划]
PMI1996，126；PMI2000，150
75.d.建立筛选体系
筛选体系为一个以上的评价标准设定最低的要求。[执行]
PMI1996，126；PMI2000，150
76.c.实施合同变更控制制度
合同变更控制制度确保沟通变更得到正确的批准，并且所有应该知情的人员得到变更通知。[执行]
PMI1996，132；PMI2000，158
77.c.固定价格（Firm-fixed-price）
在固定价格合同中，承包商不考虑成本完成一定工作后接受固定金额的报
总结目录 一建知识记忆口诀汇总 1、措施费、规费、企业管理费： 二环夜临大水，支架已安稳（文），保定无（污）公害，公差使用保险金务工 2、建设工程项目施工成本管理的任务和环节：预测-计划-控制-核算-分析 -考核（预计控，算分考） 3、施工成本控制的一般步骤是：比较-分析-预测-纠偏-检查（比分遇纠察） 4、项目经理的管理权力：组织管理班子；调配并管理项目的人、机、物、 资等生产要素；进行经济分配；选择作业队伍；指挥生产；代表企业法定代表人处理外部关系；受托签署有关合同。（班配配队、指外签）5、质量手册作为企业质量管理系统的纲领性文件应具备：指令性、系统性、 协调性、先进性、可行性、可检查性。（系统协调可行性，指令先进可
检查） 6、施工作业质量自控的有效制度有：质量自检制度、质量例会制度、质量 会诊制度、质量样板制度、质量挂牌制度、每月质量讲评制度。（会诊例会要自检，样板挂牌要讲评） 7、建设工程安全生产管理口诀：安全生产要许可，监督检查须持证，措 施计划要培训，机械淘汰要论证，事故报告三同时，意外伤害预评价。 8、合同解释顺序：协议书（包括补充协议），中标通知书，投标书及其附 件，专用合同条款，通用合同条款，有关标准、规范及技术文件，图纸，工程量清单，工程报价单或预算书。（协议中标再投标，专用通用和标准，图纸清单报价单） 9、定额单价法编制步骤：准备资料熟悉图纸，计算工程量，套定额单价、 计算直接工程费，工料分析，计算其他各项费用汇总造价，复核，编制说明填写封面（图纸-计量-套价-工料-汇总-复核-说明封面） 10、施工预算审查法：司徒审查法——全面分组标准，对比筛选重点 11、安全生产管理的三个同时、四不放过： 三个同时：安全生产与经济建设、企业深化改革、技术改造同步策划，同步发展，同步实施的原则。 四不放过：在调查处理工伤事故时，必须坚持事故原因分析不清不放过，员工及事故责任人没有受到教育不放过，事故隐患不整改不放过，事
一建管理速记口诀 1.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。 口诀：绝食死 2.项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行。（1）考虑项目进展的总体部署； （2）考虑项目的组成； （3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构； （4）有利于项目目标的控制； （5）结合项目管理的组织结构等。 口诀：两考虑两结合三个有利于 3.施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。基本内容： （1）工程概况； （2）施工部署及施工方案——合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；（3）施工进度计划——反映了最佳施工方案在时间上的安排； （4）施工平面图——是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。使整个现场能有组织地进行文明施工； （5）主要技术经济指标。
【口诀】干部爱画图表 4.施工组织总设计的编制通常采用如下程序： （1）收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究； （2）计算主要工种工程的工程量； （3）确定施工的总体部署； （4）拟订施工方案； （5）编制施工总进度计划； （6）编制资源需求量计划； （7）编制施工准备工作计划； （8）施工总平面图设计； （9）计算主要技术经济指标。 【口诀】茶几不防毒需备图标 5.项目目标动态控制的工作程序如下（如图2Z101041—1所示）： （1）项目目标动态控制的准备工作 将对项目的目标（如投资／成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值（如计划投资／成本、计划进度和质量标准等）。 （2）在项目实施过程中（如设计过程中、招投标过程中和施工过程中等）对项目目标进行动态跟踪和控制
整理人:②群—天津—叠层 路基工程 1、技术准备工作得内容主要包括熟悉设计文件、现场调查核对、设计交桩、复测与放样、试验及试验路段施工等。老船长经典秒杀口诀:射核装样试试 2、土得试验项目包括天然含水率、液限、塑限、标准击实试验、CBR 试验等,必要时应做颗粒分析、相对密度、有机质含量、易溶盐含量、冻胀与膨胀量等试验。老船长经典秒杀口诀:水爷吃素鸡 3、土质路基压实工艺主要参数:机械组合、压实机械规格、松铺厚度、碾压遍数、碾压速度;最佳含水率及碾压时含水率允许偏差等。老船长经典秒杀口诀:合格送变速水 4、石(土石)质路基压实工艺主要参数:机械组合、压实机械规格、松铺厚度、碾压遍数、碾压速度、沉降差等。老船长经典秒杀口诀:合格送变速酱 5、用于公路路基得填料要求挖取方便,压实容易,强度高,水稳定性好。其中强度要求按CBR 值确定,应通过取土试验确定填料最小强度与最大粒径。老船长经典秒杀口诀:小强大力
6、软土就是指天然含水率高、天然孔隙比大、抗剪强度低、压缩性高得细粒土,包含淤泥、淤泥质土、泥炭、泥炭质土。老船长经典秒杀口诀:水孔强压。 7、袋装砂井施工工艺程序:整平原地面→摊铺下层砂垫层→机具定位→打入套管→沉入砂袋→拔出套管→机具移位→埋砂袋头→摊铺上层砂垫层。老船长经典秒杀口诀:原下级打入,出居头上 8、塑料排水板施工工艺程序:整平原地面→摊铺下层砂垫层→机具就位→塑料排水板穿靴→插入套管→拔出套管→割断塑料排水板→机具移位→摊铺上层砂垫层。老船长经典秒杀口诀:原下级穿套管,排吉普。 9、振冲置换法施工工艺流程:整平地面→振冲器就位对中→成孔→清孔→加料振密→关机停水→振冲器移位。老船长经典秒杀口诀:正对孔孔振几振 10、湿陷性黄土地基得处理措施有:换填土、强夯法、预浸法、挤密法老船长经典秒杀口诀:大力填进密穴(提示:夯拆为大力,用大力气填进密密麻麻得孔穴) 11、滑坡防治得工程措施主要有排水、力学平衡与改变滑带土。老船长经典秒杀口诀:水平滑(提示:想象一下滑旱冰)
9大项目管理记忆口诀 1、信息系统项目管理师中9大项目管理记忆口诀：狗子整范进，成人风采。 也就是沟通，质量，整体，范围，进度，成本，人力资源，风险，采购这9大过程的谐音，按一般项目管理书籍，9大管理过程顺序是：整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。 2、整体管理（7个过程） (1)项目启动。制定项目章程，正式授权项目或颈剐阶段的开始。 (2)制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。 (3)制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及拂调所有分计划，以形成整体项目管理计划。 (4)指导和管理项目的执行。执行在项强管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。 (5)监督和控制项目。j啦懵和控制项目的肩动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。 (6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。 (7)项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。
3、范围管理（5个过程） (1)编制范围管理计划；制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。 (2)范围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。 (3)创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(WorkBreakdownStnIture，WBS)。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。 (4)范围确认：该过程决定是否正式接受己完成的顼目可交付成果。 (5)范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。 4、进度管理（6个过程） (l)活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。 (2)活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。 (3)活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设
建筑一建记忆口诀 二二、验槽的必备条件： 1、勘察设计建设（监理）施工等单位有关负责和技术人员到场 2、基础施工图和结构设计总说明 3、详勘阶段的岩土工程勘察报告 4、开挖完毕、槽底无浮土、松土，条件良好的基槽 二三、无法验槽的情况： 1、基槽底面与设计标高相差太大 2、基槽底面坡度较大，高差悬殊 3、槽底有明显的机械车辙痕迹，槽底扰动土明显 4、槽底有明显的机械开挖、未加人工清楚的沟槽、铲齿痕迹 5、现场没有详勘阶段的岩土工程勘察报告或基础施工图或结构设计总说明。 二四、 图－－放钎点线－验钎点线－就位打钎－记录锤击数－拔钎－盖孔保护－验收－灌砂 1、天然密度 2、天然含水量 3、干密度 4、密实度 5、渗透性 6、可松性 7、内摩擦角 二六、影响高厚比的因素： 1、砂浆强度 2、构件类型 3、砌体种类 4、支承约束条件 5、承重和非承重 6、墙体开洞 7、截面形式 第二章 一、施工总进度计划编制依据：图书自算按需求，行成规定（在总承包企业的总工程师领导下编制） 1、全部设计施工图纸与变更洽商 2、工程项目承包合同与招投标书 3、工程项目所在地自然条件与技术经济条件 4、工程项目设计概算与预算资料、劳动定额、机械台班定额 5、工程项目主要施工方案与措施、施工顺序、流水段划分 6、工程项目需要的主要资源 7、建设单位与上级部门对施工的要求 8、现行规范、规程和技术经 ：图文起源与体现总施主（项目经理组织，技术负责人领导下编制） 1，施工图纸与设计单位对施工的要求2、主管部门的批示文件及建设单位对施工的要求 3、施工企业年度计划对工程的安排和规定的有关指标 4、资源配备情况 5、预算文件和国家与地方的规范等资料 6、建设单位可能提供的条件和水电供应情况 7织总设计或大纲对工程的有关部门的规定的安排 1、编制说明 2、施工总进度计划表（图） 3、分期实施工程的开竣工日期及工期一览表 4、资源需要量及供应平衡表 四、单位工程进度计划内容：:1、工程建设概况2、工程施工情况3、单位工程进度计划，准备工作计划，劳动力需用量计划，主要材料、设备及加工设计，主要施工机械和机具需要量计划，主要施工方案及流水段划分 五、施工总进度计划编制步骤：独后分段，开竣解计持初总 1、根据独立交工系统的先后顺序，明确划分工程项目的施工阶段，合理确定各阶段各个单项工程的开竣工日期 2、分解单项工程，列出每个单项工程所含的单位工程和每个单位工程的分部分项工程 3、计算每个单项工程、单位工程和分部工程的工程量 4、确定每个单项工程、单位工程和分部工程的持续时间 5、编制初始的施工总进度计划，为使计划清楚明了，可分级编制 6、进行综合平衡后，编制正式的施工总进度计划图。 七、单位工程进度计划编制步骤： 1、收集编制依据 2、划分施工过程、施工段和施工层 3、确定施工顺序 4、计算工程量、计算劳动量和机械台班需 、绘制可行性施工进度计划图7、优化并绘制正式的施工进度计划图 (项目经理组织编制，报企业相关管理部门审批后实施) 1、工程承包合同、设计图纸和相关文件 2、施工组织设计、专项施工方案和项目计划 3、国家和地方相关的法律法规、技术标准、规范规程 4、企业和项目经理部的质量管理体系文件及其要求 九、项目质量计划的内容： 1、编制依据 2、工程概况 3、质量目标4项目质量管理体系5、项目资源管理6、产品实现 7、测量分析与改进8、文件和记录的控制9、创优措施10、项目质量计划的管理 十、地下防水隐蔽工程验收的内容：鸡眼设穿，盲岩超缝 1、卷材、涂料防水层的基层 2、防水混凝土结构与防水层被掩盖的部分 3、设备和管道穿过防水层的固封部位
2016一建各科记忆口诀经 典总结-必备 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
目录 第一部分：一建建筑实务记忆口诀 (3) 第二部分：一建建筑实务难点记忆技巧-汇总部分 (24) 第三部分：《工程经济》背诵口诀 (25) 一建知识记忆口诀汇总 1、措施费、规费、企业管理费： 二环夜临大水，支架已安稳（文），保定无（污）公害，公差使用保险金务工 2、建设工程项目施工成本管理的任务和环节：预测-计划-控制-核算-分析-考 核（预计控，算分考） 3、施工成本控制的一般步骤是：比较-分析-预测-纠偏-检查（比分遇纠察） 4、项目经理的管理权力：组织管理班子；调配并管理项目的人、机、物、 资等生产要素；进行经济分配；选择作业队伍；指挥生产；代表企业法定代表人处理外部关系；受托签署有关合同。（班配配队、指外签） 5、质量手册作为企业质量管理系统的纲领性文件应具备：指令性、系统 性、协调性、先进性、可行性、可检查性。（系统协调可行性，指令先进可检查） 6、施工作业质量自控的有效制度有：质量自检制度、质量例会制度、质量 会诊制度、质量样板制度、质量挂牌制度、每月质量讲评制度。（会诊例会要自检，样板挂牌要讲评） 7、建设工程安全生产管理口诀：安全生产要许可，监督检查须持证，措施 计划要培训，机械淘汰要论证，事故报告三同时，意外伤害预评价。 8、合同解释顺序：协议书（包括补充协议），中标通知书，投标书及其附 件，专用合同条款，通用合同条款，有关标准、规范及技术文件，图纸，工程量清单，工程报价单或预算书。（协议中标再投标，专用通用和标准，图纸清单报价单） 9、定额单价法编制步骤：准备资料熟悉图纸，计算工程量，套定额单价、 计算直接工程费，工料分析，计算其他各项费用汇总造价，复核，编制说明填写封面（图纸-计量-套价-工料-汇总-复核-说明封面） 10、施工预算审查法：司徒审查法——全面分组标准，对比筛选重点 11、安全生产管理的三个同时、四不放过： 三个同时：安全生产与经济建设、企业深化改革、技术改造同步策划，同步发展，同步实施的原则。 四不放过：在调查处理工伤事故时，必须坚持事故原因分析不清不放过，员工及事故责任人没有受到教育不放过，事故隐患不整改不放过，事故责任人不处理不放过的原则。（不清不教不改不处理） 12、民法商法：民法，合同，物权，招标，公司（刁民联合勿招供） 13、行政法：建筑，房产，处罚，复议，许可，城乡规划，环境评价。
一级建造师管理数字口诀 一方针：安全第一，预防为主。 二类危险源：能量意外释放、约束失效。 三级教育:进公司（厂）、进项目部（车间）、进班组。 三级事故：死亡事故、重大事故（3－9人）、特大事故 三同时：同时设计，同时施工，同时使用。 三宝：安全帽、安全带、安全网。 三级配电：总配电箱、分配电箱、开关箱。 四口：楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口 四不放过：事故原因不清不放过、责任人未受教育不放过、隐患不消除不放过、责任人未处理不放过。 五临边：阳台周边、屋面周边、框架工程周边、卸料外侧边、跑道、斜道边 五查：查思想、查管理、查隐患、查整改、查事故处理。 五定:定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人。 五检查：日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后检查、不定期检查。 五标志：指令、禁止、警告、提示、电力安全 五牌一图：工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工和环境保护牌及施工现场总平面图。 六关：措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关。 六杜绝：伤亡事故、坍塌事故、物体打击事故、高出坠落事故、机械伤害事故、触电事故。 建安工程费用构成： 建筑工程费用组成口诀 二环夜临大水，支架已安稳(北京的二环肯定是防洪措施十足啦，所以不怕大水来袭) 保定无公害(保定是河北的一个城市，保定保定，保持安定嘛，所以怎么会有公害呢) 公差使用保险金务工(公差就是为国家做事的人，务工当然可以使用失业保险金啦) 分别用于记忆措施费、规费、企业管理费，共27项费用 措施费: 二：二次搬运环：环境保护夜：夜间施工临：临时措施 大：大型机械水：降水支：支模架：脚手架 已：已完工程安：安全施工稳：谐音，通"文"，文明施工 规费: 保：社会保障定：定额测定 无：通"污"，排污公：住房公积金害:危险意外伤害 企业管理费:
1、路基压实施工要点，试验段的目的：我们生活在一个机遇遍铺的时代里 ①合理选用施工机具；②确定路基预沉量值；③按压实度要求，确定压实遍数；④确 定路基宽度内每层的虚铺厚度；⑤选择压实方式； 2、土质路基压实应遵循的原则：轻静低慢叠 先轻后重、先静后振、先低后高、先慢后快、轮迹重叠 3、软土路基处理的常用处理方法：不要（表）换重锤（垂） 表层处理法、换填法、重压法、垂直排水固结法 软土路基处理具体方法：啥事欢呼到，靓装涂塑料 砂垫层置换、抛石挤淤、置换土、反压护道、砂桩、粉喷桩、土工织物、塑料排水板湿陷性黄土处理方法：预强剂，换化学 预浸法、强夯法、挤密法、换土法、化学加固法。 （黄）花鱼换机枪： 化学加固法、预浸法、换土法、挤密法、强夯法 4、城镇道路路基工程项目：土汉奸水泼墙 土（石）方、沿线涵洞、路肩、排水管线、边坡、挡土墙 5、路基质量检查主控项目：路基被压弯：压实度、弯沉值 一般项目：路基允许偏差和路床、路堤边坡 6、 7、土工合成材料： 功能：锅有饭粒要加水 过滤、防护、隔离、加筋、排水 路堤加筋土工合成材料性能：我死定啦 握持强度、较高的撕破强度、顶破强度、足够的抗拉强度 台背路基填土加筋：填料应具有良好的水稳定性和压实性能，以碎石土、砾石土为宜。 黏土不透水不行。 路面裂缝防治：喝碗拉面 用于裂缝防治的玻纤网和土工织物应分别满足：最大负荷延伸率、网孔尺寸、抗 拉强度、单位面积质量等技术要求 路基防护：冲击波（坡） 冲刷防护、路基防护、坡面防护 8、水泥土混凝土路面配合比设计指标：敬完工酒 经济型、弯拉强度、工作性、耐久性 9、有关混凝土强度： ①装配梁吊装时混凝土强度不低于梁体设计强度75%； ②预应力混凝土构件吊装孔道压浆强度不低于30MPA ③箱涵顶进前检查，箱涵主体结构混凝土强度必须达到设计强度。（100%） ④供热站设施及安装： 灌注地脚螺栓使用的细石混凝土（或水泥砂浆）强度等级应比基础混凝度提高一级。 拧紧地脚螺栓时灌注混凝土的强度应不小于设计强度的75%
IT项目管理的三五九――九大知识领域 三、项目管理的九大知识领域 项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：MicrosoftProject、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。 1、项目整体管理知识 项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。 项目的整体管理包括三个主要过程： 项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。 项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。 整体变更控制：控制项目的变更。 项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。
回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题： 未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人； 项目交付成果定义不清，以致后收尾时无法对照计划进行验收； 缺少组织结构描述； 对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制； 风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中； 缺乏项目干系人分析； 没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。 要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。 2、项目范围管理知识 项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档――项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包――工作分解结构（WBS）。 后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。
2016 年一级建造师项目管理知识点195 条 ⒈系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素； ⒉项目立项（项目批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义； ⒊建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段； ⒋项目管理的核心任务是项目的目标控制； ⒌对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心； ⒍安全管理是项目管理中的最重要的任务。 ⒎控制项目目标的主要措施“组、管、经、技”。 ⒏建设周期长，这是施工总承包模式的最大缺点； ⒐大大减轻业主方的工作，这是施工总承包管理模式的基本出发点； ⒑建设项目工程总承包的基本出发点：是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集约化； ⒒建设工程总承包的意义：并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的； ⒓项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论； ⒔项目目标动态控制的核心：是项目实施过程中定期进行项目目标的设计值与实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。 ⒕工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。 15、建设工程项目的全寿命周期包括项目的“决”、“实”、“使”，项目实施阶段包括“设、设、施工、用前、保”。 17、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有“业、设、施、供、总承包”。 18、“业、设、施、供、总承包”对施工项目目标管理的任务是：“三控一协、安、合、信”。(质量、进度、成本) 19、建设工程项目管理发展趋势：“传、联、组、变”。项目特征：“期长、一次、多单共”。 21、组织论主要研究系统“结模、分工、流程组”。 22、组织工具是组织论的的应用手段，包括“结结分分流”（项目结构图、组织结构图、任务分工表、职能分工表、工作流程图。 23、常用的组织结构模式“一长不跨难适大，多、二大”。（线性、职能、矩阵） 24、建设工程项目策划旨：在为项目建设的决策和实施增值，包括实施阶段策划和决策阶段策划两个阶段，工程项目策划的过程其实质是知识管理的过程。 25、施工任务委托的分为：“包、管、平”，建设项目工程总承包主要有D+B、EPC 两种。 26、设计任务委托方式：有设计总负责单位、平行委托多个设计单位两种模式。
目录第一部分：一建建筑实务记忆口 诀 ........................... 24 第二部分：一建建筑实务难点记忆技巧-汇总部分 . (35) 第三部分：.......................... 3《工程经济》背诵口诀 . 汇总一建知识记忆口诀措施费、规费、企业管理费：1、 ，保定无（污）公害，公差使用保险金务工二环夜临大水，支架已安稳（文）预计控，--分析考核（计划-控制-核算-2、建设工程项目施工成本管理的任务和环节：预测算分考）比分遇纠察）纠偏-预测--3、施工成本控制的一般步骤是：比较-检查（分析资等生产要素；机、项目的人、物、组织管理班子；调配并管理、4项目经理的管理权力：进行经济分配；选择作业队伍；指挥生产；代表企业法定代表人处理外部关系；受托签班配配队、指外签）署有关合同。（质量手册作为企业质量管理系统的纲领性文件应具备：指令性、系统性、协调性、先进5、）系统协调可行性，指令先进可检查性、可行性、可检查性。（施工作业质量自控的有效制度有：质量自检制度、质量例会制度、质量会诊制度、质量6、会诊例会要自检，样板挂牌要讲评）样板制度、质量挂牌制度、每月质量讲评制度。（安全生产要许可，监督检查须持证，措施计划要培训，机建设工程安全生产管理口诀：7、械淘汰要论证，事故报告三同时，意外伤害预评价。，中标通知书，投标书及其附件，专用合同条合同解释顺序：协议书（包括补充协议）8、款，通用合同条款，有关标准、规范及技术文件，图纸，工程量清单，工程报价单或预算书。（协议中标再投标，专用通用和标准，图纸清单报价单）计算直接工程费，定额单价法编制步骤：准备资料熟悉图纸，计算工程量，套定额单价、9、 --计量-套价工料分析，计算其他各项费用汇总造价，复核，编制说明填写封面（图纸-说明封面）工料-汇总-复核全面分组标准，对比筛选重点、施工预算审查法：司徒审查法——10 安全生产管理的三个同时、四不放过：11、 三个同时：安全生产与经济建设、企业深化改革、技术改造同步策划，同步发展，同步实施的原则。四不放过：在调查处理工伤事故时，必须坚持事故原因分析不清不放过，员工及事故责任人没有受到教育不放过，事故隐患不整改不放过，事故责任人不处理不放过的原则。（不清不教不改不处理） 12、民法商法：民法，合同，物权，招标，公司（刁民联合勿招供） 13、行政法：建筑，房产，处罚，复议，许可，城乡规划，环境评价。 ）建房违章罚复许，城规环评行政法（ 第一部分：一建建筑实务记忆口诀 一、石灰的技术性质：宝鹰谁收拾 1、保水性好宝 2，硬化较慢强度低鹰 3、耐水性差谁
2015系统项目管理工程师师九大管理输入输出工具 带口诀最新版本（）内为工具 过程名输入输出工具和技术 范编制范围1）项目章程项目范围管理计划1）专家判断（家模） 围管理计划2）项目范围说明书（初 步）2）模板、表格和标准 管3）组织过程资产章初环组管 理4）环境因素和组织因素计划5）项目管理计划 范围定义1）项目章程和初步的范围1）项目范围说明书（详细）1）产品分析（分析识别家） 说明书2）更新的项目文档2）识别出多个可选的方案 2）项目范围管理计划3）专家判断章初范管变3）组织过程资产祥文 4）批准的变更申请 创建工作1）详细的项目范围说明书1）WBS 和 WBS 字典1）分解（分解模板工作包滚动） 分解结构2）项目管理计划2）范围基准2）工作分解结构模扳项管降书组产— 3）组织过程资产3）更新的项目管理计划3）WBS 中工作包的格 式 项管分典和基准（降书 同 4）滚动波式计划祥书） 范围确认1）项目管理计划1）可接受的项目可交付物和 工作检查（检查） 2）可交付物2）变更申请项管范书交分典— 3）更新的WBS和WBS字典交工分典变 范围控制1）项目管理计划1）变更请求1）偏差分析（偏差重计划，变控委员和配管） 2）工作绩效数据2）工作绩效2）重新制订计划 3）绩效报告3）组织过程资产更新3）变更控制系统和变更控 4）已批准的变更请求4）更新的项目管理计划制委员会项管效报变工效— 4）配置管理系统项管更组变工效
进度管理活动定义1）事业环境因素1）活动清单1）分解（粉末滚家规）2）组织过程资产2）活动属性2）模板 3）项目范围说明书3）里程碑清单3）滚动式规划范书环组计工分— 4）工作分解结构4）请求的变更4）专家判断清属里程碑变更 5）规划组成部分 活动排序1）项目范围说明书1）项目进度网络图1）前导图法（刀剑往来掷）2）活动清单2）活动清单（更新2）箭线图法 3）活动属性3) 活动属性（更新）3）计划网络模板范书清属里程碑— 4）里程碑清单4) 请求的变更4）确定依赖关系网络清属变更 5）批准的变更请求 5）利用时间提前量与 滞后 量 活动资源1）事业环境因素1）活动资源要求1）专家判断（家多姑软虾） 估算2）组织过程资产2）活动属性2）多方案分析 3）活动清单3）资源分解结构3）出版的估算数据项管环组利清属— 4）活动属性4）资源日历4）项目管理软件日历属变资需资分 5）资源可利用情况5）请求的变更5）自下而上估算 6）项目管理计划 活动历时 估算 1）事业环境因素1）活动历时估算1）专家判断（家类参三备） 2）组织过程资产2）活动属性（更新）2）类比估算 3）项目范围说明书3）参数估算 项管环组日清属需范书 — 4）活动清单4）三点估算历时和属性 5）活动属性5）后备分析 6）活动资源要求 7）资源日历 8）项目管理计划 制定进度 表 1）组织过程资产1）项目进度表1）进度网络分析（针尖记忆法） 2）项目范围说明书2）进度模型数据2）关键路线法 3）活动清单3）进度基准3）进度压缩 4）活动清单属性4）资源要求（更新）4）假设情景分析 5）项目进度网络图5）活动属性（更新）5）资源平衡 6）活动资源要求6）项目日历（更新）6）关键链法 7）资源日历7）请求的变更7）项目管理软件 项管网图组范书，获得 日 8）活动历时估算8）项目管理计划（更新）8）应用日历 清属资历（获得无意） — 9）项目管理计划9）进度管理计划（更新） 9）调整时间提前与滞 后量 项管进表变进管，日历 属 10）进度模型需模基准 进度控制 1）进度管理计划1）进度模型数据（更新）1）进度报告 （变控工具高压比，绩 效平衡偏假项）2）进度基准2）进度基准（更新）2）进度变更控制系统 3）绩效报告3）绩效衡量3）绩效衡量 4）批准的变更请求4）请求的变更4）项目管理软件效报进管基准变— 5）推荐的纠正措施5）偏差分析 项管纠组模基准，绩效 衡 6）组织过程资产（更新）6）进度比较横道图量变清属 7）活动清单（更新）7）资源平衡 8）活动清单属性（更新）8）假设条件情景分析 9）项目管理计划（更新）9）进度压缩
一建建筑实务记忆口诀_亲自整理 预览： 一、石灰的技术性质： 1、保水性好保 2，化较慢强度低硬 3、性差爱 4、硬化时体积 收缩大收 5、吸性强 硬化含干燥结晶与碳化两个过程二、水泥强度因素1、合料混2、水泥孰料的组成熟3、石含量搞 4、细度细 5、期领 6、护条件养 7、试验方法（胶砂法1：3）室 三、水泥选用 1、露水不（普）干靠什（渗）么(磨) 2、火山抗渗秦（侵）大师（湿） 3、复矿就怕渗水 快 4、火怕露水赶（干）快磨 说明：第一句为普通水泥（P.O）宜用环境：严寒露天、水位升降、普通环境、干燥、抗 渗要求、耐磨要求。第二句为四大类水泥宜用：受侵蚀作用、厚大体积、高湿和长期水中，火 山灰(PP)还用于抗渗要求。 第三句为复合(PC)与矿渣(PS)水泥不宜处：抗渗要求、水位升降、快硬早强、高强。 第四句为火山灰与粉煤灰(PF)水泥不宜处：露天、水位升降、干燥、快快硬早强、高强、 耐磨要求。 四、砼技术要求：水细水粗加掺合 1、水泥强度是砼的1.5~2.0倍。 2、细料在4.75mm 以下。 3、粗料大于5.0mm，粒径增大，比表面积减小，水泥用量减小。 4、外加剂用量不大于 水泥质量的5%，室内用的释放氨量必须≤.0.1% 5、掺合料用量最大的是粉煤灰 五、影响砼和易性的因素 1、位体积用水量单 2、砂率杀 3、成材料的性质朱 4、间时 5、温度温（朱时茂的兄弟） 六、砼的耐久性： 耐久抗身冻，勤俭化钢筋 抗侵蚀、抗渗、抗冻、碱骨料反应、碳化、钢筋锈蚀、 1 七、石膏特性 快硬微胀防火好，孔多耐水抗冻差 PS孔隙率高、耐水性与抗冻性差。不宜用于高温环境。 八、装饰玻璃：喷压采乳由宾客 PS：彩色平板、乳花、釉面、冰花、刻花 九、钢化玻璃特性 1、械强度高鸡 2、弹性好蛋 3、稳定性好热 4、碎后不易伤人水 5、可能发生自爆 十、夹丝玻璃特性：安火枪 PS：安全性好，钢丝做骨架，碎片不飞散伤人。防火性好，受热炸裂玻璃仍固定，防止 火灾蔓延。防盗抢：玻璃碎后钢丝网仍可保持一定的阻挡性。可切割，断处做防锈十一、夹层玻璃，可达9层透明冲击不伤人 1透明度好。2、抗冲击性高。3、由于PVB胶片的粘合作用，玻璃破碎时，碎片也不会 散落伤人。4、采用不的玻璃片，可且有耐久耐热耐湿耐寒的性能。 十二、中空玻璃 1、学性能良好光 2、保温隔热，降低耗能 3、防结露防 4、隔性能良 好声 PS：可降噪30~40分贝 十三、土方机械的选择 一式双击双工地，先量后挖有运距 基础形式，土方机械的特点、现场和机具设备的条件、工程规模、工期、地质、地下水， 土方量，开挖深度，运距。 十四、基坑开挖原则 开槽先撑，先撑后挖，多层开挖，严禁超挖 十五、浅基坑支护 1、斜柱支撑斜 2、型钢桩横挡板支撑钢 3、短桩横隔挡支撑短 4、 锚拉支撑毛 5、临时挡土墙支撑临时 6、挡土灌注桩支护当 7、叠袋式挡土墙支护爹
软考项目管理师记忆口诀 信息系统项目管理师在5月、11月举行全国统考，整理了重要知识点的串联记忆口诀，如下： 九大管理:范进整狗子成人风采 1)范围管理——范 2)进度管理——进 3)整体管理——整4)沟通管理——狗 5)质量管理——子 6)成本管理——成 7)人力管理——人 8)风险管理——风 9)采购管理——采 IOS7层模型:巫术忘传会飚鹰 1)物理层————巫 2)数据链路层——术 3)网络层————忘4)传输层————传 5)会话层————会 6)表示层————飙 7)应用层————鹰 软件维护的4个特性:就是鱼丸 1)纠正性—— 就2)适应性—— 是 3)预防性—— 鱼 4)完善性—— 丸 信息系统生命周期：花开云消(散): 1)花——信息系统规划阶段 2)开——信息系统开发阶段 3)云——信息系统运行与维护阶段4)消(散)——信息系统更新阶段(消 亡阶段) 信息系统开发阶段的几个阶段：划分即实验 1)划——总体规划阶段 2)分——系统分析阶段 3)即——系统设计阶段4)实——系统实施阶段 5)验——系统验收阶段 UML系统静态结构的静态模型:部队包袱够累 1)部——部署 2)队——对象图3)（包）袱——复合 图 4)够——构件图 5)累——类图 UML系统动态结构的动态模型:用东西装信是管制 1)用——用例图 2)东——活动图 3)西——顺序图4)装——状态图 5)信——通信图 6)是——定时图 7)管——交互概观图 8)制——制品图 记忆沟通管理的:干腚不理鸡 1)干--干——识别干系人 2)腚--订——制订沟通管理计划 3)不--布——发布信息4)理--理——管理干系人期望 5)鸡--绩——报告绩效
一级建造师建设工程项目管理背记口诀 (1)实施阶段——夜色施工用钱保——设设施工用前保 1)项目管理的核心任务——项目的目标控制 2)建设工程管理的核心任务——为工程的建设和使用增值 3)业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心 4)安全管理是项目管理中最重要的任务 (2)项目不同参与方——夜色施工总承包——业设施供总承包 (3)全寿命周期——绝食死命——决施使命 (4)组织工具——结结分分流程结 (5)组织结构模式——一长不跨难适大、多二大 (6)管理五环节——提出问题、筹划(提出、比较)、决策(方案)、执行(决策)、检查(是否执行、执行效果)——问话侧行检查——问划策行检查 (7)管理职能分工表——班子内部项目经理、工作部门、工作岗位对工作任务的管理职能分工——李门岗——理门岗 (8)建设项目工程总承包的基本出发点——借鉴经验、组织集成化、克服分离使投资增加、克服协调影响进度——经走头进——经组投进 (9)建设工程项目总承包的核心——通过设计与施工过程的组织集成、紧密结合、项目增值，多数变动总价合同——组合增值变总价 (10)施工总承包管理与施工总承包模式的比较——工作开展程序不同、合同关系不同、分包单位的选择和认可不同、对分包单位的付款不同、对分包单位的管理和服务相同——何工吩咐管、一同四不同——合工分付管、一同四不同 (11)施工组织设计的基本内容——工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标——盖不严、进瓶子——概部案进平指(12)分部分项施工组织设计——针对特别重要、技术复杂、新工艺、新技术的工程，如深基坑、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破工程等 (13)项目目标动态控制——①目标分解确定目标控制的计划值②收集目标的实际值、定期比较，有偏差必纠偏③有必要则调整目标——分控调集比纠 (14)项目经理的权力——组织项目班子、以代表身份处理外部关系、受托签署有关合同、指挥项目生产经营活动、调配并管理项目资源、选择作业队伍、合理经济分配——班配配对紫外线——班配配队指外签 (15)项目经理的职责——目标责任书规定；编实施规划进行系统管理；资源动态管理；建专业管理体系；授权利益分配；收集工程资料、准备结算资料、参与竣工验收；接受审计、解体善后；协助检查、评奖申报——话动专利输、收审年后
2015 年一级建造师项目管理知识点195 条 ⒈系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素； ⒉项目立项（项目批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义； ⒊建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段； ⒋项目管理的核心任务是项目的目标控制； ⒌对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心； ⒍安全管理是项目管理中的最重要的任务。 ⒎控制项目目标的主要措施“组、管、经、技”。 ⒏建设周期长，这是施工总承包模式的最大缺点； ⒐大大减轻业主方的工作，这是施工总承包管理模式的基本出发点； ⒑建设项目工程总承包的基本出发点：是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集约化； ⒒建设工程总承包的意义：并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的； ⒓项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论； ⒔项目目标动态控制的核心：是项目实施过程中定期进行项目目标的设计值与实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。 ⒕工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。 15、建设工程项目的全寿命周期包括项目的“决”、“实”、“使”，项目实施阶段包括“设、设、施工、用前、保”。 17、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有“业、设、施、供、总承包”。 18、“业、设、施、供、总承包”对施工项目目标管理的任务是：“三控一协、安、合、信”。(质量、进度、成本) 19、建设工程项目管理发展趋势：“传、联、组、变”。项目特征：“期长、一次、多单共”。 21、组织论主要研究系统“结模、分工、流程组”。 22、组织工具是组织论的的应用手段，包括“结结分分流”（项目结构图、组织结构图、任务分工表、职能分工表、工作流程图。 23、常用的组织结构模式“一长不跨难适大，多、二大”。（线性、职能、矩阵） 24、建设工程项目策划旨：在为项目建设的决策和实施增值，包括实施阶段策划和决策阶段策划两个阶段，工程项目策划的过程其实质是知识管理的过程。 25、施工任务委托的分为：“包、管、平”，建设项目工程总承包主要有D+B、EPC 两种。 26、设计任务委托方式：有设计总负责单位、平行委托多个设计单位两种模式。 2015年一建必过皇家内部群：433434408 （只收1000人）所有机构所有课件完全免费提供
第二部分：建筑实务难点记忆技巧-汇总部分 (34) 第三部分：《工程经济》背诵口诀 (35) 知识记忆口诀汇总 1、 措施费、规费、企业管理费： 二环夜临大水，支架已安稳（文），无（污）公害，公差使用保险金务工 2、 建设工程项目施工成本管理的任务和环节：预测-计划-控制-核算-分析-老核（预计控， 算分考） 3、 施工成本控制的一般步骤是：比较-分析-预测-纠偏-检查（比分遇纠察） 4、 项目经理的管理权力：组织管理班子；调配并管理 项目的人、机、物、资等生产要素； 进行经济分配；选择作业队伍；指挥生产；代表企业法定代表人处理外部关系；受托签 署 有关合同。（班配配队、指外签） 5、 质量手册作为企业质量管理系统的纲领性文件应具备：指令性、系统性、协调性、先进 性、可行性、可检查性。（系统协调可行性，指令先进可检査） 6、 施工作业质量自控的有效制度有：质量自检制度、质量例会制度、质量会诊制度、质量 样 板制度、质量挂牌制度、每月质量讲评制度。（会诊例会要自检，样板挂牌要讲评） 7、 建设工程安全生产管理口诀：安全生产要许可，监督检査须持证，措施计划要培训，机 械 海汰要论证，再故报吿三同时，意外伤害预评价。 &合同解释顺序：协议书（包括补充协议），中标通知书，投标书及其附件，专用合同条 款， 通用合同条款，有关标准、规及技术文件，图纸，工程量清单，工程报价单或预算 书。 （协议中标再投标，专用通用和标准，图纸清单报价单） 9、 定额单价法编制步骤：准备资料熟悉图纸，计算工程量，套定额单价、计算直接工程费, 工料分析，计算其他各项费用汇总造价，复核，编制说明埴写封面（图纸?计■■套价? 工料?汇总■复核?说明封面） 10、 施工预算审查法：司徒审查法一 面分组标准，对比筛选■点 11、 安全生产管理的三个同时、四不放过： 三个同时：安全生产与经济建设、企业深化改革、技术改造同步策划，同步发展，同步 实 施的原则。 四不放过：在调查处理工伤事故时，必须坚持事故原因分析不清不放过，员工及事故责 任 人没有受到教育不放过，事故隐患不整改不放过，事故责任人不处理不放过的原则。（不 清 不教不改不处理） 12、 民法商法：民法，合同，物权，招标，公司（刁民联合勿招供） 13、 行政法：建筑，房产，处罚，复议，许可，城乡规划，环境评价。 （建房违章罚复许，城规环评行政法） 目录 第一部分：1 塁筑实务记忆口诀 ..............................
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀 一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。 （信息方法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理方法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术） 1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。 制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。 合书环组得章程 输入：1合同 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产输出：项目章程 2、编制项目范围说明书（初步）：编制一个初步的项目范围说明书，概要的描 述项目的范围。 在项目的前期要编写一个范围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。 章书环组得初书 输入：1项目章程 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产 输出：项目范围说明书（初步） 3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项 目管理计划。 和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。 章初环组过效预----项管配管和变控 输入：1项目章程 2项目范围说明书（初步）3环境的、组织的因素 4组织过程资产 5其他管理过程的输出 6工作绩效信息 7预测 输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统） 4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目 标。 有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。 项管纠预变缺修----交变纠预变缺效 输入：1项目管理计划 2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防 3确认的缺陷修复 输出： 1可交付成果 2请求的变更 3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复 4工作绩效信息 5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达 到项目计划所定义的项目目标。 在执行的过程中，一定要注意不断的监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制等工作，确保项目正常进行。 项管工效上效报----纠预变缺告 输入： 1项目管理计划 2工作绩效信息 3工作绩效报告 输出： 1推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的变更推荐的缺陷修复2