目 录
执行摘要 (04)
研究方法 (07)
关键结论 (09)
总结与建议 (21)
机构与作者简介 (26)
附 录 (28)
I. 执行摘要
我们非常荣幸地向您呈现“人才管理要务 助
力中国商业成长——2010中国人才管理现状与展
望”，这一报告旨在研究人才管理在中国企业运
营中日益重要的战略角色，探索人才管理的现行
实务及有效性，并指出有效人才管理执行的关键
壁垒和有效方法,同时揭示中国企业人才管理的成
熟度、问题以及面临的主要压力及挑战。
通过研究中国企业的人才管理现状，解析和探索中国企业在转型过程中如何建立最具竞争力的人才管理体系，以及人才管理如何支持业务战略的普遍特性和内在规律，我们深知，这些正是企业可持续发展和赢得未来竞争的关键所在。
同时本调研还揭示了外资、国有、民营企业在人才管理方面的差异，以便于不同类型企业的管理者寻找相适应于未来的人才管理战略。
05
The Talent Management Imperative ·Fueling China's Business Growth 中国企业如何制定有效的人才管理战略？中国的国有、民营、外资企业人才管理的现状和差异是什么？哪些人才管理实践会影响并决定业务战略的实现？为探索这些问题并分析人才管理的优秀实践，从而为中国企业提供参考和比较, 智睿咨询（DDI）联合HRoot对中国数百家企业进行了调研和访谈，将数据分析汇总为“人才管理要务 助力中国商业成长——2010中国人才管理现状与展望”报告。
研究结果揭示了中国企业在人才管理方面普遍存在以下问题：
★ 大多数企业的一线经理不具备应用人才管理工具、流程以确定未来高潜质领导人才的能力★ 大多数企业没有能够有效帮助关键人才晋升/任命决策的快捷及准确的企业人才数据库
★ 大多数企业无法正确衡量人力资源发展计划执行的成果
★ 在人才管理战略如何支持企业业务战略这一问题上，大多数企业的理解普遍是模糊的
这几大问题的解决，将为中国企业在未来的经济转型、产业升级以及企业变革中制定相应的人才战略提供明确的方向。
调查还发现：
中国企业2010-2011年最为关注的三大人才挑战分别是：
☆ 为未来关键岗位培养领导人才和员工（今后的3-5年）
☆ 留任最优秀的人才
☆ 培养现有经理人的领导技能
这些挑战正逐渐演变为中国企业发展的主要瓶颈。值得欣喜的是，尽管大多数企业对于人才管理现状缺乏自信，并普遍认为面临诸多挑战，他们已对未来的人才管理变革做好充分的准备并持有积极乐观的态度，而且对人才管理的重要性有着清晰和深刻的认识。
1. 企业软实力正在成为企业的核心竞争
力。在一个竞争性和快速变化的全球化市场环境
下，由产品、服务质量、财务绩效以及效率形成
的硬实力（Hard Power ）的相对优势将逐步丧
失，而企业需要迫切提升由优秀员工留任、员工
敬业度、领导力水平以及员工满意度形成的软实
力（Soft Power ）①，以保持其战略优势，而有
无软实力是一家企业能否基业长青的核心能力之
一，也是区别优秀与卓越的重要标准。
2. 宏观经济环境对于企业人才管理的影响
力在逐步加大。全球金融危机期间，中国的人才
流动趋势发生了重要改变。由于国有企业极少采
用裁员等手段，以及取得的资本比较优势和政府扶持等因素，优秀人才过去主要向外资企业流动
的趋势开始逆转，这对于外资企业吸引和保留人才提出了巨大挑战。3. 不同性质的中国企业，在人才管理方面
所面临的挑战具有较大的差异性。如国有企业的
关注点在领导力发展、发掘高潜质人才等方面，
而民营企业的焦点则是在建立优秀的企业文化价
值体系上。 4. 人才管理和业务战略缺乏有效衔接。我们的调查发现，目前大多数中国企业的人才管理与其业务战略是割裂的，并且没有清晰认识到连接二者的重要性。高层认同并支持人才发展战略是企业业务战略实现的关键和决定性因素，也是企业最重要的竞争优势之一。那些仅仅依靠人力资源部门来推动人才战略的公司，注定错失人才与业务战略衔接和匹配的重要机会。
5. 中国本土企业与外资企业在人才管理成
熟度方面仍有差距，但并不明显。我们的调研数据显示，中国本土企业在人才管理上并非如我们想象的那样滞后，著名国企在人才保留方面的表现就明显优于外资企业，当然中国企业仍然迫切需要掌握人才管理的理论和方法以及最佳实践。全球化不仅给中国企业带来了全球性的市场，也带来了全球性的竞争；而提升人才管理，是中国企业应对这些挑战的必由之路。6. 国有、民营、外资企业在人才管理方面的优势有着明显差异。国有企业在优秀人才留任方面表现出色，而在未来几年的业务重点更注重创新；民营企业在领导力、员工敬业度方面表现
杰出，而未来的业务重点更注重执行力；外资企
业的优势则更多地表现在产品及服务质量方面，
而未来的业务重点更注重迅速有效地适应变化。
除此以外，本报告还提供了智睿咨询
（DDI ）公司的重要研究成果：“人才管理成熟度
的基准”，它将帮助人力资源管理者评估自身企
业的人才管理水平,以及本企业与人才管理高成
熟度企业之间的差距，并有助于帮助您寻求具有
针对性的人才管理解决方案。1软实力(Soft Power)思想由美国学者约瑟夫?奈(Joseph. Nye)于1990年首次提出，用以阐述一个国家除经济、军事等硬实力以外的文化、传值观等能力。
基于智睿咨询（DDI）与全球数千家客户在提升人才管理合作中积累的丰富经验和实践，以及数十年来在该领域所积累的洞察力，我们通过本次调研和访谈，结合数据分析、并通过访谈进行印证，得出核心观点如下：
I. 执行摘要
06人才管理要务 助力中国商业成长
II. 研究方法
本次调研自2009年12月启动，历时2个月。通过
标准化调研问卷，搜集中国大陆不同区域、不同行业、不同规模的企业高层管理人员或人力资源经理人对人才管理的看法和建议。
II. 研究方法
本次调研通过使用HRoot在线调研系统，共获取603份样本问卷，其中有效问卷542份，有效率达89.88%。超过75.82%的受调对象为该企业的人力资
源相关负责人，33.63%的受调对象为该企业的高层管理者。受调查企业广泛
分布于不同的行业，超过半数的受调对象（54.27%）来自外资企业、11%的
受调对象来自国有企业，而超过1/4的企业员工人数超过10,000人。考虑到人
才管理实践对大多数企业的借鉴性，最终我们采用了企业员工总数大于200人
的企业的457份样本问卷。
报告中提及的观点，既有来自被调查者的共识，也有根据对调研数据所做的严密统计以及运用数据挖掘理论得出的数据分析；在此基础上，我们对很
多数据背景的形成因素做了合理的推断。对于所有推断形成的观点，我们通过
大量的结构化访谈进行印证，以确保这些观点的准确性。②
报告中所指的人才管理成熟度高的企业，即指调研问卷内“评估企业现行人才管理方法的‘成2
熟度’水平”一题评分为4分及以上的所有受调企业；人才管理成熟度低的企业即指调研问卷内
“评估企业现行人才管理方法的‘成熟度’水平”一题评分为3分以下的所有受调企业；高绩效
企业即指“与业内竞争对手相对比，过去3年的企业绩效优于竞争对手”的所有受调企业。
08 人才管理要务 助力中国商业成长
III. 关键结论
?“为未来业务增长制定正确的战略”及“提高业务 战略的执行力”是2010-2011年中国企业优先考虑 的最重要因素
? 人才管理成熟度不同的企业在具体实践方面有很大 差异
? 领导力发展：中国企业现在与未来最大的挑战
? 企业对“硬实力”的信心远高于“软实力”
? 优秀企业更关注人才战略
? 出色的人才管理=卓越的企业绩效
2010-2011年，中国企业正面对着重要经济转型，置身于巨大的宏观变革之中，制定正确的未来业务重点显得尤为重要。毫无疑问，“为未来业务增长制定正确的战略”及“提高业务战略的执行力”的重要性为所有中国企业所认同（见表1）。而刚刚过去的经济危机也让企业越来越认识到“迅速有效地适应变化”这一能力的重要性。
区别于外资与民营企业，“鼓励创新”将成为国有企业2010-2011年的第二项业务重点，外资和民营企业则均将其排至第6位（见表2）。
在过去很长一段时间，国有企业都在其所在市场占主导地位，然而，随着中国市场开放程度的提高，大量外资企业进入以及民营企业的崛起使国有企业逐步产生了危机感，这促使国有企业要通过创新巩固目前的市场地位。我们的调查发现：国有企业对“产品及服务质量”的信心远低于外资企业，两者相差20.29%，显然国有企业对于创新具有相当的紧迫感。而近年来国资委也一直在推动国有企业的管理科学化，如使用经济增加值（EVA）考核，引导国有企业的价值创造理念和逐步深化资本成本意识，创新已成为企业创造价值的主要实现手段之一。
表1. 不同性质企业2010-2011年三大业务重点
排名123
赞同47.06%43.14%39.22%
赞同52%48%36%
国有企业为未来业务增长制定正确的战略鼓励创新提高业务战略的执行力
民营企业提高业务战略的执行力为未来业务增长制定正确的战略迅速而有效地适应变化
外资企业为未来业务增长制定正确的战略提高业务战略的执行力迅速而有效地适应变化
赞同44.35%40.32%38.31%
III. 关键结论
1.“为未来业务增长制定正确的战略”以及“提高业务战略的执行力”是2010-2011年中国的企业优先考虑的最重要因素，而在“鼓励创新 ”方面，国有企业与其它类型企业分歧显著。
尽管所有参与调查的企业都会在2010-2011年努力降低运营成本（见表3），但外资企业在成本控制方面的关注度明显高出国有和民营企业，这很大程度上是因其要遵从母公司的全球策略。不过医药行业是一个例外，中国计划耗资1,250亿美元建造上万个医院和诊所，把医疗覆盖面扩大到几乎全部公民。根据市场研究公司Frost & Sullivan预测，从现在到2015年，中国的整个医疗仪器与设备市场预计将翻一番左右，达537亿美元。因此，医药行业几乎所有的外资企业都正在进行大规模的快速扩张，并将中国市场视为投资重点。
选择“减少员工数量”、“减少投资”两项相对消极的举措作为未来业务重点的企业所占比例都极低，显示大多数企业对未来都相当乐观、积极。
2. 人才管理成熟度不同的企业在具体实践方面有很大差异
调查数据显示，人才管理成熟度不同的企业对于人才管理实践方面的信心有着惊人的差距，“员工满意度”一项差距最小，但也接近2倍，而“领导力水平”一项的差距则高达近4倍。
我们对数家低人才管理成熟度的企业做过访谈，结果令人沮丧：这些企业的人才管理项目得不到高管的支持；人力资源经理及一线主管欠缺使用人才管理流程和工具的能力；在员工留任方面无所作为也束手无策；个别制造业企业的年度员工流失率甚至超过了100%，这相当于在一年内企业所有人才都会流失殆尽。低成熟度企业主要集中于低附加值④、低利润企业之中，他们不注重领导力水平的提高，以及员工满意度的评估与改善，而在员工敬业度方面寄希望于规章制度等刚硬的强制性手段。由于人才管理方面的拙劣表现，这些企业在创新、市场适应能力等多方面表现糟糕，其盈利更多地依靠规模、行业景气度。人才的高流失率让这些企业进一步
忽视人才管理，而糟糕的人才管理又导致高流失率，从而形成一个恶性循环。
与之相反，我们访谈的高人才管理成熟度企业几乎都有着长期的人才战略规划和以能力为基础的人力资源核心系统，以及一整套完备的员工满意度及敬业度评估和持续改进计划，并且非常注重优秀员工的留任和领导力评估、发展、继任体系。这些企业有着较高的员工满意度和敬业度，大量的优秀人才得以留任，从而使企业有足够的“板凳深度”——领导人才储备库。这些具体实践在公司内部形成了良性的传导效应，这也是人才管理成熟度不同的企业在领导力水平方面差距高达近4倍的原因所在。
高人才管理成熟度指人才成熟度高于平均水平，低人才成熟度则指低于平均水平。 低附加值指智力创造的价值在附加值中占次要比重。
3
4III. 关键结论
3. 领导力发展:中国企业现在与未来最大的挑战
全球化、变幻莫测的市场以及更为激烈的竞争是未来中国企业面临的主要商业挑战，这些商业挑战都对人才管理提出更高要求。大多受调企业都将“为未来业务增长制定正确的战略”、“提高业务战略的执行力”作为未来的业务重点，而这两项工作都非常依赖于领导力的质量和供给。调研数据也印证了这一观点，多数企业将“为未来关键岗位培养领导人才和员工”、“培养现有经理人的领导技能”视为现在与未来最大的两项挑战（见表5）。在访谈过程中，多位人力资源总监表示：“领导力供给线是企业可持续发展的核心和必要条件，同时领导力也对员工执行力产生直接的促进作用：如增强员工的工作积极性和敬业精神，并使得他们更有可能主动为企业做出额外的贡献。”
由于大多国有企业员工数量
都非常庞大，比如中国石油、国
家电网等都在百万以上，但企业
不可能培养所有员工的领导技能
和对全局的把握能力，而必须
集中精力培养最具潜质的员工，
因此国有企业将“发掘高潜质人
才”作为未来三大挑战之一。另
一个非常重要的背景是：在中
国，法律意义上的真正民营企
业从上世纪90年代中后期“改
制”后才出现，成立历史最长的
民营企业也不过10多年时间，
企业文化根基尚未牢固。而国有
企业成立通常都已经有数十年，
更多外资企业成立甚至已有上百
年，具有强大的企业文化基础。
作为企业的精神和价值观的体
现，企业文化对于企业未来的长
远发展具有重要意义，令民营企
业对于建立优秀的文化价值体系
关注度明显更高。
戏剧性的是，留任最优秀的人才，尤其是优秀的高管人才正成为外资企业未来最重要的挑战之一。40岁以上经验丰富的领导人才，由于中国的文革原因难以接受系统的教育，形成了一个“断层”；同时这一年龄层大多缺少良好的国际化背景，并且早期接受的是俄语教育，而在华外企又多以欧、美企业为主，因此理解西方文化和企业运作的领导人才就变得非常稀缺。
不幸的是，近几年来优秀人才主要向外企流动的现象也开始逆转,越来越多的外资企业高管及顶尖人才开始流向国有和民营企业（见表6）。在华外企高管流动率比全球平均水平高出了25%⑤ ，令外企的高管人才困境雪上加霜。
“在中国的人才市场上，优秀高管人才短缺的问题正越来越严峻，并且没有任何改善的迹象”，一位全球500强企业的招聘总监说。
数据源于：Manpower《中国的人才悖论》白皮书
5
III. 关键结论
留任最优秀的人才，尤其是优秀的高管人才正成为外资企业未来最重要的挑战之一。
戏剧性的人才“回流”现象的形成原因主要有以下几点：
1、近年来民营企业迅速崛起、企业实力大增，增强了吸引人才的筹码。同时民营企业采取股票期权、高薪等更为灵活与富有吸引力的薪酬福利，这打动了很多外资企业的高管人才。例如从百安居离职，现任阿里巴巴CEO、执行董事的卫哲，2009年度就以5,697万元人民币的年薪位居香港上市中资高管薪酬排行榜首位，这还不包括其新近获取的120万份股票期权。
2、全球性的金融危机，令大多在华外资企业
的母公司遭受重创，并断然采取了全球性裁员、减少开支、降薪等紧缩性政策。虽然中国市场在这场危机中一支独秀，但通常也需要遵从母公司全球一致性的“稳健”政策，这势必在一定程度上降低人才的忠诚度。
3、2008年金融危机以来，中国政府对诸多行业的国有企业进行了注资、补贴等扶持政策（如民用航空业的国航、东航以及石化行业的中石油、中石化等）。此外，由于国有企业在国有商业银行融资方面占据先天优势，他们不但成功抵御了金融危机的冲击，更在此过程中扩大了市场份额、壮大了实力。同时，国有企业响应政府部门“不裁员，维护社会稳定”号召的举措增强了对倾向于稳定的人才的吸引力，以及现有员工的信心和安全感。
4、在医药等高速增长的行业，2009年开始几乎所有外资企业都在进行大规模的扩张，激进的企业甚至计划在2010年将人员规模扩充1-2倍。市场对于有医药业背景高管人才的需求大增。在具有行业背景的高管人才供应相对稳定的情况下，外资企业间开始互相挖角，同时自身高管人才保留的难度也大为提高。
5、在对国有企业人力资源高管的访谈中，我
们发现了一个有趣的话题：中国飙升的房价对于国有企业留才起到相当的促进作用。由于历史原因，一些国有企业经历过“社会化办企”阶段，这些企业拥有社区、医院、商场和学校，并且为员工提供住房。免费或低廉的住房保障成为部分国企留才的关键能力。今天，如果员工离职，必然要承受高涨的房价，这种高昂的经济代价令人望而却步。同时很多国有企业员工在企业工作数十年，对企业有相当的认同感和忠诚度。而且国有企业员工平均年龄比外资企业偏高，因此流动率通常也会偏低。我们的调查发现：国有企业对“优秀员工留任”的信心明显高于外资企业，两者比例相差17.25%。
6、在CEO层面，中国大多数民营企业CEO都由创始人亲任。国有企业过去大多采用任命制，现在大体采用公开聘用制，而外资企业大多都聘用职业经理人。因此在CEO级的高管人才流动率这一问题上，民营企业最低，而外资企业最高。
III. 关键结论
4. 企业对“硬实力”的信心远高于“软实力”
根据表7的数据，我们发现受调企业对产品及服务质量、财务绩效以及效率等硬实力（Hard Power）构成的业务绩效（Business Impact）的信心明显高于优秀员工留任、员工敬业度、领导力水平以及员工满意度等软实力（Soft Power）指标构成的员工绩效（Workforce Impact）。企业对领导力水平的优势缺乏信心（高达17%的企业认为在此领域逊于竞争对手），这一比例远高于其对产品及服务质量缺乏信心的指数（6.4%），两者几乎相差3倍。这很大程度上由企业过去更多专注于“硬实力”的建设，而忽视“软实力”的建设有关。
表7：
同时我们也发现，在优秀员工留任、员工敬业度、领导力水平以及员工满意度等指标，相比平均水平具有10%以上明显优势的受调查企业享有更高的财务绩效（见表8）。
表9显示，在对于企业领导力水平的信心方面，民营企业明显高于国有和外资企业。这些企业的最高领导者一般都为初创者，经历过从零开始的艰苦创业与市场的残酷竞争，带领企业生存并发展起来。他们通常具备人格魅力以及更全面的领导能力、特点鲜明的领导风格。而那些最高领导者领导力一般的企业，通常早已被市场所淘汰。
国有企业和外资企业的最高领导者，通常都不是本企业的第一代创业者，任职时间普遍短于民营企业。由于其董事会或母公司、投资人对于业绩考核呈现短期化倾向，在企业长期利益与短期利益冲突时，管理层更倾向于短期利益驱动，从而变相影响企业员工对于领导力水平的信心。
III. 关键结论
5. 优秀企业更关注人才战略，绩效不佳的公司则更关注绩效管理
调研显示，无论是业务绩效（Business Impact）前20%的企业，还是员工绩效（Workforce Impact）前20%的企业，在2010-2011年首要人才管理实践均为建
立有效的人才战略（见表10）。由于绩效表现不错，并且能从容应对绩效管理的难
题，使得这类企业可以以未来为导向，有精力专注于宏观战略性问题。与之相反，
这两项数据均排后20%的企业，他们的首要实践均为绩效管理。由于业绩不佳，他
们还无暇顾及人才战略，很大程度上仍聚焦于战术微观层面的细节问题。
6. 出色的人才管理=卓越的企业绩效
表12数据显示，人才管理成熟度不仅与人才管理结果指标存在明显的正相关，与企业的经营业绩亦存在着同样显著的正相关。
我们将人才管理结果指标与人才管理成熟度进行关联比
照。这一关联性同样揭示了一项重要发现：人才管理结果得
分越高的企业，其人才管理成熟度得分也更高。无论是当前
还是未来，企业的人才管理成熟度均受到其人才管理结果的
影响。这也表明了企业人才管理越出色，其成熟度也越高。
换言之，人才管理结果指标⑥得分越高，企业人才管理成熟度
得分越高。
6人才管理结果指标由员工满意度、员工敬业度、优秀员工留任
以及领导力水平四项企业绩效组成。其总分值由此四项分值累
加所得[1分代表逊于竞争对手，2分代表与竞争对手持平，3分代
表优于竞争对手]。人才管理最低分为4分[四项均获逊于竞争对
手的1分]，最高分为12分[四项均获优于竞争对手的3分]。基于
不同分值的累加，我们将人才管理结果指标得分介于4至12分之
间的9个分值划分为高、中、低3组。
III. 关键结论
业务绩效指标与人才管理成熟度的关联比较引出了另
一项重要发现：业务绩效得分越高的企业，其企业成熟度得
分也更高。无论是当前还是未来，企业的人才管理成熟度均
受到其业务绩效结果的影响。这也表明了企业业务绩效越卓
越，其成熟度也越高。换言之，业务绩效考评得分⑦越高，企
业人才管理成熟度得分越高（见表13）。
人才管理是实现和维系卓越绩效的关键，被访谈的所有
企业都对这一点表示强烈的认同。人才管理成熟度高的企业
通常在优秀员工留任、敬业度、领导力水平、员工满意度方
面表现杰出。这些因素进而会导致更高的效率、更好的产品
与服务质量，从而最终推动财务绩效的提高。在访谈中我们
注意到，人才管理出色的企业通常能够做到人力资源部与业
务部门经理共同协作以了解业务并推动商业成功。而单纯依
靠人力资源部门来推动人才战略的企业中, 即使有相当多的高
管和业务部门经理认识到人才管理的战略意义，也不愿意在
此投入足够的时间，而将责任都推给了人力资源部门。那些
人才管理拙劣的公司绝大多数将人才管理放在企业战略的边
缘部分，而不是核心；他们缺乏有效的内部协作，公司内的
“孤立”的思维方式和“山头主义”成为业务战略与人才管
理衔接的巨大障碍，最终导致企业不能达到卓越的绩效。
业务绩效指标由财务绩效、效率、产品及服务质量三项企业绩效组成。其总分值由此三项分值[1分表示逊7
于竞争对手，2分表示与竞争对手持平，3分表示优于竞争对手]累加所得。业务绩效最低分为3分[三项均获逊于竞争对手的1分]，最高分为9分[三项均获优于竞争对手的3分]。基于不同分值的累加，我们将业务绩效指标得分介于3至9分之间的7个分值划分为高、中、低3组