人力资源需求申请表（增员）
编号：
申请职位
职位名称需求人数申请日期
所属部门现有人数期望到职日期直接负责人定员人数可晋升职位联系电话工作地点可相互转换职位
申请理由A．增设职位：B．原职位增加人力：C．储备人力：
工作内容及职责：
任职要求性别年龄专业学历1.经验及行业背景
2.培训经历：
4.专业知识及技能：
5.性格特征：
部门负责人：
年月日主管副总：
年月日
人力资源部经理：
年月日
总经理：
年月日
实际录用和到位情况（由人力资源主管填写）
签名：年月日
人力资源净需求设定法 人力资源需求的预测是以单位的总体目标为出发点的。它不仅取决于单位所提供的产品或者是服务质量，而且还取决于单位的劳动输出和产品产出之间的关系，即劳动生产率。根据一个单位所设定目标的长远性如何，可以将人力资源需求的预测分为三种类型：短期预测、中期预测、长期预测。 一般来说，短期预测是指单位在下一个年度里所需要的人员状况、配备的需求等；中期预测则集中考虑单位为了发展，在未来3－5年里对人力资源的需求和计划；长期预测则致力于在考虑了中期人力资源计划后，对单位要实现的远大目标和战略规划，所需要的整体性的人力资源的需求和考虑，以及对其做出的预测规划。 三种预测中，比较容易做的是短期预测，最不好做的是长期预测。因为在较远的数年里可能会发生许多预料不到的事情，由于条件、环境的变化，各种因素的影响而不容易做好。人力资源需求的预测主要有以下几种方法。 1．维持现状法 维持现状法比较适于短期预测。这是一种简单的方法，它先设定目前单位的供给和实际需要的人员组合，以使人员的比例在整个预测期内保持恒定。所以，它往往采取一些措施来补充由于人员离职或提升而出现的空缺。 2．经验规律法 不少单位根据自身在长期工作中总结出来的经验而去预测其对人力资源的需求。它是按照自己工作任务的所需人员而进行的一种固定的需求模式。如：一个单位每个员工每天产出1000个产品，如果单位需要多产出10000个产品的，再补充10个员工即可。 3．单元预测法 单元预测本身并不是一个独立的预测方法。它是一种由下一层管理者根据该部门在下一阶段所需要的人员情况，向上一级管理部门提出后，由上级管理部门将数个下级单位所需的人员数量总和起来，再由上级管理部门去实施补充人员的具体操作。 4．戴尔发法 戴尔发法是与单元预测法、经验规律法不同的预测方法。它主要是由专家们根据单位的预期发展状况和所需的技术能力，以及其他因素来预测人员的需求。由于现在的经济发展和竞争激烈，许多单位为了使自己能够适应将来的需要，请专家来为自己预测其人力资源的需求。 5．多方案法
申请报告 一、项目背景 人力资源服务对促进劳动力供求均衡、减少劳动力市场摩擦、降低劳动力交易成本、促进劳动力合理流动等方面具有重要作用,为促进就业做出了重大贡献。 人力资源服务机构的迅速发展得益于我国政府提供的法律和政策环境。2002年以来，在国家、省、市政府出台的一系列积极的就业政策中，发展和规范劳动力市场是其中一项重要内容。一方面，鼓励各类人力资源服务机构发展，提供就业服务;另一方面，加强人力资源市场的清理整顿，严厉打击非法人力资源服务行为和人力资源服务机构侵犯求职者权益的行为。各级人力资源和社会保障部门将民办人力资源服务机构作为促进就业的重要力量，鼓励其发展，组织其参与对下岗失业人员和农民工的就业服务工作，并给予政策支持。为规范人力资源市场活动，促进人力资源合理流动和优化配置，促进就业创业，根据《中华人民共和国就业促进法》和有关法律，2018年10月1日起实施的《人力资源市场暂行条例》，为人力资源服务机构的健康发展提供了更加有利的法律政策环境，使人力资源服务的管理有了法律依据。 目前延边州经济发展迅速，用工需求成倍增加，企业招工难和就业难的矛盾更加突出，劳动合同法和社会保障法的实施，使社会各界对人力资源服务的需求进一步加大。 二、服务宗旨 “服务用人者、保障劳动者”的宗旨，严格遵守国家有关法律法规和政策，坚持为经济建设和社会发展服务、为用人单位和各类人才服务，以人为本，以客户为中心，讲诚信，重形象，严守行业规范和职业道德，以专业的运作流程、严谨的务实态度、一流的服务质量，创建全市具有诚信、可靠、务实、快捷、高品质的人力资源服务品牌，充分满足企事业单位和各类人的不同需求，为经济建设和社会发展做出积极贡献。 三、服务项目内容 1、人力资源招聘、推荐、培训、测评
人力资源招聘流程 员工招聘工作流程 （一）：确定人员需求 （二）：制定招聘计划 （三）：人员甄选 （四）：招聘评估 员工招聘流程相关规定 一、《人员需求申请单》的填写 1、当部门有员工离职、工作量增加等出现空缺岗位需增补人员时，可向人力资源部申请领取《人员需求申请单》； 2、《人员需求申请单》必须认真填写，包括增补原由、增补岗位任职资格条件、增补人员工作内容等，任职资格必须参照《岗位说明书》来写。 3、填好后的《人员需求申请单》必须经用人部门经理的签批后上报人力资源部。 4、人力资源部接到部门《人员需求申请单》后，核查各部门人员配置情况，检查公司现有人才储备情况，决定是否从内部调动解决人员需求。
5、若内部调动不能满足岗位空缺需求，人力资源部将把公司总的人员补充计划上报总经理，总经理批准后人力资源部进行外部招聘。 二、确定招聘计划 1、招聘计划要依据《岗位说明书》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求，若公司现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位说明书》。 2、根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。 （1）大规模招聘多岗位时可通过招聘广告、学校和大型的人才交流会招聘； （2）招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会。 （3）招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。 3、人力资源部根据招聘需求，准备以下材料： （1）招聘广告。招聘广告包括本公司的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、方式、时间、地点、应聘时需携
带的证件、材料以及其他注意事项。 （2）公司宣传资料（如：公司简介）。 （3）《应聘人员登记表》、、《面试评价表》 三、人员甄选 1、收集应聘资料，进行初试 （1）进行初试时，公司招聘人员须严格按招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘人员资料进行初试时一般从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。 （2）符合基本条件者可参加复试（面试），不符合者登记完基本资料后直接淘汰。 2、面试程序： （1）一线人员由人力资源部经理进行面试。面试人员接到面试通知，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。 （2）财务人员、企划人员等各类专业人员的面试由相应部门经理进行面试。按以下程序组织： a.人力资源部收集整理好应聘人员的资料交于相应部门经理；
人力资源基本流程操作规范
人力资源专用表格目录 1．《201 年度人员需求计划表》----------------------------------------------------1 2.《人员需求申请表》------------------------------------------------------------4 3.《应聘人员登记表》------------------------------------------------------------5 5.《内部人员竞聘申请表》--------------------------------------------------------7 6.《通知应聘人员面试登记表》----------------------------------------------------8 7.《新员工录用工资确认表》------------------------------------------------------9 8.《续签劳动合同通知书》--------------------------------------------------------10 9．《劳动合同解除证明》----------------------------------------------------------11 10.《担保承诺书》---------------------------------------------------------------12 11.《新员工入职引导表》---------------------------------------------------------14 12.《新（实习）员工报到通知单》-------------------------------------------------15 13.《新员工部门岗位培训表》-----------------------------------------------------16 14.《新员工岗位培训反馈表》-----------------------------------------------------16 15.《新员工试用期首月表现评估表》-----------------------------------------------17 16.《试用期员工考核表》---------------------------------------------------------18 17.《实习员工考核表》-----------------------------------------------------------19 18.《管理层试用期考核表》-------------------------------------------------------20 19.《员工提前转正申请表》-------------------------------------------------------21 20.《员工转正自我考核表》-------------------------------------------------------22 21.《员工转正通知单》-----------------------------------------------------------24 22.《员工内部调动审批表》-------------------------------------------------------25 23.《人事调动交接单》-----------------------------------------------------------26 24.《员工内部调动通知单》-------------------------------------------------------27 25.《外派支援通知单》-----------------------------------------------------------28 26.《请假申请表》---------------------------------------------------------------29 27.《员工薪酬福利调整申请表》---------------------------------------------------30
1、人力资源需求预测的方法 （1）主观判断法：根据管理人员过去的经验和直觉，根据每一产量增量估算劳动力的增量；一般用于短期预测；适用于规模小、结构简单的组织结构。 （2）微观集成法a自上而下：高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各职能部门，将意见汇总后反馈回高层，修正后公布。b自下而上：组织中各部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员需求量，由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后形成总体预测方案。适用于短期预测和生产比较稳定的企业。 （3）德尔菲法(Delphi Method)也称集体预测法，是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。方法：①在企业中广泛地选择各个方面的专家；②主持预测的人力资源部门要向专家说明预测对组织的重要性，确定关键的预测方向，解释变量和难题，并列举预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；③采用寄发调查表或问卷的形式,以不记名的方式征询专家们（通常10-12人）对问题的看法。专家各自独立提出自己的意见；④第一轮预测后，收集、汇总专家意见，并将这一综合结果反馈给他们；⑤重复上述步骤3-5次，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到意见趋于一致.（4）工作研究预测法（工作负荷法）通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。 （5）转换比率分析法：首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。经营活动业务量=人力资源数量*人均生产率。缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计； （6）回归预测法：一元线性回归法：以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，假设过去的人力增减趋势不变，预测未来的人力数。多元线性回归法：将多个因素作为自变量，找出人力资源需求随各因素的变化趋势，推测出人力需求的未来量。 人力资供给预测的方法：内部人力资源供给预测方法 1、人力资源信息库：技能清单（管理才能清单） 技能清单是根据企业管理的需要，集中收集反映员工工作记录和工作能力特征的记录。 特点：以人为出发点。 2、人员核查：对现有人员的数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，掌握组织可供调配的人力资源拥有量及利用潜力，以此评价不同种类员工的供给状况。 特点：以职位为出发点。 内容：（1）对企业的工作职位进行分类，划分职级；（2）确定各职位和职级的人数；（3）结合人事调整，做出人力资源供给预测。 3、人员接替法：根据绩效考核的结果确定关键职位的内部侯选人。 特点：以关键职位和关键员工为出发点。 步骤：确定预测所涉及的工作职位；确定每个职位上的接替人选；评价接替人选的工作绩效；了解接替人的职业发展需要，并引导将个人的职业目标与组织目标结合起来。 4、马尔可夫转移矩阵：根据过去人事变动的规律，来预测未来的人事变动趋势。 假定条件：组织内部员工流动模式和流动比率会在未来大致重复。 基本思想是：找出过去人事变动的规律,以此来推测未来的人事变动趋势。可以通过历年数据来推算每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动率相乘，然后相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。
某公司人员需求预测细则与方案 一、总则 1?目的 为实现企业既定目标，根据本企业的发展战略和发展规划，采用适当的方法对预测期内所需员工数量 和种类进行估算，特制定本方案。 2?工作内容 人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来人力资源流失预测。 3.工作要求 人力资源需求预测涉及多种因素，各部门在预测中应灵活采用定性预测方法和定量预测方法，并在实 际执行中对预测结果不断进行修正。 4?职责 (1) 人力资源部负责组织、实施及数据汇总。 (2 )各部门必需在人力资源部的组织下积极参与，提供必要的数据资料。 二、现实人力资源需求预测 1 ?预测流程 本企业现实人力资源需求应按以下步骤进行。 (1)根据工作分析的结果，确定目前的职务编制和人员配置。 (2) 进行人力资源盘点，统计出人员的超编、缺编以及是否符合职务资格要求。 (3) 人力资源部门将上述统计结论与各部门管理者进行讨论，对统计结果进行修正。 (4 )该统计结论为现实的人力资源需求。 2 ?具体工作要求 (1)人力资源部应在工作分析的基础上确定企业目前的职务编制, 岗位工作职责和任职资格的标准。 在进行职务编制时，可使用以下工作分析方法：工作日记法、观察法、问卷调查法、关键事件法。 (2)人力资源部应在每年的年中和年终对企业人力资源状况进行盘点, 出人员的超 编和缺编情况。同时，根据职务说明书确定的岗位任职资格要求和历次绩效考核结果，统计出 方案 名称 人员需求预测细则与方案 并将相应的职务说明书作为确定各 对照现实职务编制状况，统计
不符合职务资格要求的人数。 (3)人力资源部将上述结果进行汇总，填写《现实人力资源需求预测表》，即为初步的现实人力资源需求预测。 (4)人力资源部将初步现实人力资源需求预测结果与各部门管理人员进行讨论, 根据实际情况做进一 步修正。修正后的结论即为现实人力资源需求预测，人力资源部根据最后的统计结论重新填写《现实人力 资源需求预测表》。 三、未来人力资源需求预测 1.预测方式 未来人力资源需求预测采取自上而下预测和自下而上预测相结合的方式。 2.预测流程 (1)对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预测。 (2 )根据企业的发展战略和业务发展规划，确定预测期内每年的销售收入、项目数量等因素。 (3)根据历史数据，初步确定预测期内总体人员需求以及管理职系、销售职系和技术职系的人员需求。 (4)各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需要增加的岗位及人数。 (5)将上述两个步骤所得的统计结论进行平衡和修正，即得到未来人力资源需求预测。 3.具体工作要求 (1)在进行人力资源规划内外部环境分析时，可以使用以下分析方法: PEST分析方法、波特五力分析法、SWO分析方法。 (2 )人力资源内外部环境分析由总裁办公会负责，其他部门配合。 (3 )人力资源部在进行未来人力资源需求预测时，需首先对以下问题做出预测。 ①行业的发展趋势是什么这种趋势对企业的人力资源政策会产生哪些影响 ②企业的竞争环境是否会发生大的变化这种变化对企业又会造成哪些影响 ③企业的主要竞争对手是否会改变竞争手段这种改变会对企业的人力资源政策造成哪些影响 ④企业的竞争优势在哪里这种竞争优势如何才能得以保持 ⑤企业的发展战略是否会做出调整这种调整会对企业的人力资源政策产生什么样的影响 ⑥企业的组织结构和运作模式是否会做出大的调整这种调整是否会增加或减少目前岗位是否会对企业 的人力资源需求产生影响将产生什么样的影响 ⑦企业未来人力资源的年龄结构、学历结构、知识结构是否能满足企业的发展需求如不能，应如何做 ⑧行业技术是否会取得重大突破这种突破会对本企业产生什么样的影响 ⑨本企业是否会采取新的技术或工艺会对企业产生什么样的影响
人力资源需求预测方法概述 杨成 706 摘要:由于经济全球化及信息技术的飞速发展,当今企业面临的内外部环境日趋复杂。当今企业在进行人力资源需求预测时，考虑的往往不是单个因素的影响，而是多种因素的共同作用和相互影响。人力资源需求预测方法总体上分为定性和定量两大类。通过对目前流行的各种需求预测方法进行归纳总结，理论联系实践，理论应用于实践，为企业人力资源规划提供了有用的建议和相应的指导。 关键词：人力资源需求预测定性方法定量方法 一、人力资源需求预测的内容 所谓预测，是指利用预测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对预测对象尚未发生的未来发展演变规律预先作出科学的判断。信息的不确定性注定了预测的困难及其不完美性。企业的人力资源预测可以分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。人力资源需求包括总量需求和个量需求，也包括数量、质量和结构等方面的需求。 人力资源需求预测是指对企业未来一段时间内人力资源需求的总量、人力资源的年龄结构、专业结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构等进行事先估计。 二、影响人力资源需求预测的因素 企业的人力资源需求预测不仅受到企业内部经营状况和已有人力资源状况等诸多内部因素的影响，还要受到政治、经济、文化、科技、教育等诸多不可控的企业外部因素的影响。使得企业在进行人力资源规划、人力资源需要预测时更为复杂。另外在企业人力资源需要预测中还必须注意到企业人力资源发展的规律和特点，人力资源发展中企业发展中的地位、作用，以及两者之间的关系，分析影响人力资源发展的相关因素，揭示人力资源发展的总体趋势。此外，在人力资源需求预测时，还要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素，以及他们之间的相互关系。 人力资源需求预测的定性要素是指在预测之前，必须对企业人力资源发展的性质进行叙述性的、非定量的描述，对企业人力资源发展的大致方向和趋势有初步的了解。定性要素是指人力资源预测的出发点，是企业进行正确的人力资源需求预测的基础。 人力资源需求预测的定量要素是指利用具体的数据来描述企业人力资源发展的规模、速度以及结构等多方面的特征，对企业人力资源进行定量的较为具体的描述。 由于企业人力资源发展和变化是一个以时间为基本变量的函数，随着时间的变化，企业人力
人力资源需求预测 人力资源需求及其确定，这是人力资源规划的基础性概念。弄清这些概念的含义是很重要的。下面分别对它们作出解释。 ·人力资源需求。人们资源需求包括总量需求和个量需求，也包括数量、质量和结构等方面的需求。所谓总量需求，是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量，这个总量可按照数量、质量和结构来分析和划分。所谓个量需求，则是指某一具体组织在某一具体阶段内对人力资源的需求量，同样可以按照数量、质量和结构来分析和划分。 ·人力资源需求的确定。人力资源需求的确定包括两个方面，即单个组织人力资源需求的确定和整个社会人力资源需求的确定。对一个组织而言，人力资源需求的确定与整个社会的需求确定是有所不同的，一般应用“边际生产率理论”来确定。该理论认为，企业对劳动力的需求的确定，不只是根据工厂生产产品的需要，还要根据对增加动力所花费的成本和期望所能增加收入之比较。这说明，由于增加动力所带来的利润大于为其所支付的成本，因而，只要劳动力的边际收（MPR）大于劳动力的边际成(MLC)，企业就会增加劳动生产率。边际生产率理论的核心是要把某种生产要素的边际收入同它的边际成本进行比，并且是以追求最大限度的利润为基本前提和出发点的。但是，这个主要适用于企业组织，而对于非物质生产组织来说，则很难使用这个理论来确定人力资源的需求。对于非物质生产部门而言，人力资源需求的确定一般取决于组织的性质、职能、规模及发展目标等因素。 一个国家，乃至整个社会人力资源无原则求的确定，一般应考虑：（1）确定一个国家人力资源无原则求的基础，即现有人力资源的投入状况。（2）根据一个国家未来发展的需要来确定人力资源的需求。（3）把国家对特殊人才的需求作为人力资源需求确定的依据之一。（4）充分考虑需求与人力资源供给的平衡问题。 人力资源需求预测具有如下特点： ·科学性。人力资源无原则求预测通常是根据以往的资料，按照一的科学程序，运用一定的科学方法及逻辑推理等手段，对人力资源未来发展的趋势作出的分析。预测所获取的有关未来事件的各种可能性的现象、结果和水平等信息，反映了人力资源与诸相关因素相互联系和制约关系，它基本上是人力资源发展的规律性的反映。 ·近似性。由于事物的发展并不是简单的重复，总要到各方面不断变化的因素的影响，这使得人力资源需求预测的结果总会与将来事件发生的实际结果存在一定的偏差，预测的数值仅仅是一个近似值，因此，预测具有近似性。 ·局限性。预测对象的许多因素往往受到外部各种因素变化的影响而带有一定的不确定性，并常常有随机性，这就使人力资源预测具有局限性。不仅如此，由于在建立预测模型时简化了一些因素和条件，致使预测结果往往不能表达事物发展的全貌。因此，预测的结果对事物性质的表达难免产生一定的局限性。 人力资源需求预测的原则 人力资源需求预测的活动不能忽略如下原则： ·科学性原则。坚持运用科学方法来实施预测。 ·实用性原则。从本组织的实际需要出发，考虑到本组织人力资源发展的合理速度、结构和规模，努力使预测既符合科学要求，又方法简便，易于操作，经济实用。 ·连贯性原则。把未来的发展同过去和现在联系起来。 ·相关性原则。人力资源需求时不时的变化像任何事物一样，也存在诸多相关的因素，诸如经济发展目标、组织发展的规模、可能的投入、政府的方针政策、社会及经济的发展等等。进行人力资源需求预测，不能不考虑诸种相关因素，诸如：
人力资源基本流程操作规
人力资源专用表格目录 1．《201 年度人员需求计划表》----------------------------------------------------1 2.《人员需求申请表》------------------------------------------------------------4 3.《应聘人员登记表》------------------------------------------------------------5 5.《部人员竞聘申请表》--------------------------------------------------------7 6.《通知应聘人员面试登记表》----------------------------------------------------8 7.《新员工录用工资确认表》------------------------------------------------------9 8.《续签劳动合同通知书》--------------------------------------------------------10 9．《劳动合同解除证明》----------------------------------------------------------11 10.《担保承诺书》---------------------------------------------------------------12 11.《新员工入职引导表》---------------------------------------------------------14 12.《新（实习）员工报到通知单》-------------------------------------------------15 13.《新员工部门岗位培训表》-----------------------------------------------------16 14.《新员工岗位培训反馈表》-----------------------------------------------------16 15.《新员工试用期首月表现评估表》-----------------------------------------------17 16.《试用期员工考核表》---------------------------------------------------------18 17.《实习员工考核表》-----------------------------------------------------------19 18.《管理层试用期考核表》-------------------------------------------------------20 19.《员工提前转正申请表》-------------------------------------------------------21 20.《员工转正自我考核表》-------------------------------------------------------22 21.《员工转正通知单》-----------------------------------------------------------24 22.《员工部调动审批表》-------------------------------------------------------25 23.《人事调动交接单》-----------------------------------------------------------26 24.《员工部调动通知单》-------------------------------------------------------27 25.《外派支援通知单》-----------------------------------------------------------28 26.《请假申请表》---------------------------------------------------------------29 27.《员工薪酬福利调整申请表》---------------------------------------------------30 28.《培训需求调查表》-----------------------------------------------------------31 29.《年度培训计划》-------------------------------------------------------------32 30.《培训申请表》---------------------------------------------------------------32 31.《培训通知》-----------------------------------------------------------------33 32.《培训容及培训讲师满意度评估表》-------------------------------------------34 33.《培训评估报告》-------------------------------------------------------------35 34.《月培训情况一览表》-----------------------------------------------------36 35.《员工辞退（辞职）审批表》---------------------------------------------------37 36.《员工离职谈话表》-----------------------------------------------------------38 37.《员工离职交接会签单》-------------------------------------------------------39 38.《员工离职工资结算单》-------------------------------------------------------40
5.1八项得分对应含义 此八项得分分别代表不同的需求类型，即： 一：财富型；二：健康型；三：享乐型；四：工作型； 五：权力型；六：研发型；七：情感型；八：成就型 此八项中，得分最高的项目代表测评人最敏感的需求，得分最低的项目代表测评人最不敏感的需求。 记录： 5.2本测评使用方法 (1) 找安静场所，进行一对一测评； (2)找价值需求最高的得分，确定测评者的价值需求，办法如下： 财富(金钱)、健康(安全)、享乐(自由)、工作(机会)、权力(职务)、 研发(殊情)、情感(恩德)、荣誉(荣誉、认同); (3)找到最高分以后，找到自己的合作伙伴 (4)找到A、B、C的得分、进行岗位选择 (5)通过得分，测评出老虎、猎狗、黄牛、快马、小白兔，然后进行团队组合。 (6)根据各岗位标杆的高中低要求，选择符合条件的人员。 (7) 去掉第二项得分，找出优势特征，直接与对应的优势特征相比较，进行任务安排 (8)根据高低分，检查目前的状态 记录：
5.3甄选人才的思路 把一、四、五、八相加，等于A；二、三、六、七相加，等于B；A加上B，等于C 1)A-B超过3分，社会型，上山型岗位一般必须为社会型； (2)B-A超过3分，家庭型（生活型），下山型、平路型岗位可以考虑； (3)A与B间正负相差不超过3分者，为平衡型； 越是上山型的岗位，越要求C的得分越高 记录： 5.4 企业角色得分类型 (1)一、八两项为最高得分者，一般为创业者 (2)凡是第三者得分高、第六项得分者低者的女性，偏感性，甚至极感性，特征为比较意气，韧性偏弱。 (3)老虎得分：前四项为一、四、五、八 (4)黄牛得分：468、146、467、456、478 (5)猎狗得分：公关型猎狗：134、358、145、138、18 流程型猎狗：148、158、145、18 (6)快马得分：148、145、178、458 (7)不能选择的小白兔得分：236、237 计算的方法为：暂时去除第二项（即健康型）得分，排名前三项的得分组合。 记录：
人力资源部门用人需求申请表 一、部门组织架构及职能 1、行政人力资源部 1.1 岗位设置图(部门组织结构图) 1.2 部门编制 部门编制各位说明。 1.3 部门使命 部门设置使命及设置需求 1.4 部门职责 1.4.1人力资源管理 , 招聘、绩效、考勤 , 劳动关系、劳动纠纷 , 员工福利 , 人力资源战略管理; 1.4.2行政管理 , 管理制度制定; , 公司管理流程梳理; , 公司经营管理流程制定; , 后勤保障(办公用品、办公区域、资产管理) 1.4.3公共关系 , 物业、派出所、安保公司、供应商 , 外部客户接待工作安排; 1.4(4公益活动 , 通过持续性开展公益活动，提高公司社会形象等工作。 五、各岗位职责说明
行政人力资源理 1. 基本资料 职位名称行政人力资源部经理职位编号所属部门行政人力资源部部门审核人部门类别一类部门批准人 2(职位关系图: 直接下级人数:4人 间接下级人数:2人 (1名) 行政人力资源经理 人行后 力政期 资事事司 机源物物(1专专专 名员员员) (1(1(1 名名名))) 3(基本目标: 3.1保证部门的正常运作,全面负责部门日常事务的管理工作，对部门的各项工作最终负责; 3.2 制订公司层面流程管理，确保公司内部职能部门运转。 4(职责权限 序号职责 按公司经营计划和项目计划的要求，制订部门工作目标和计划，以及审批部门 1 对外的各类重要文件 2 负责行政人力资源部各项制度，规范行政人力资源部的各项工作
负责建立公司层面的行政标准及各项工作规范，并对实施人员进行指导、培训3 及检查监督 4 负责对与行政人力资源有关的反馈意见进行分析并制定战略方针 5 参与制定公司有关人力资源战略、行政流程的政策 6 负责行政人力资源部的日常管理工作 7 对关系企业行政人力资源战略的工作参与讨论，向公司领导提出合理化意见。 组织公司人员福利、行政管理满意度调查工作及统计分析，并给公司发展提供 8 改进的意见 9 配合公司企业文化活动，开展品牌管理 10 11 5(工作联系 5.1 内部联系: 5.1.1. 地产公司各部门:行政人力资源协调工作 5.2 外部联系: 5.1.2. 其他:社会各专业部门的联系和合作 6(任职要求 6.1. 学历及专业背景要求(含资格证书要求) 6.1.1. 大学本科或以上学历 6.2. 经验要求: 6.2.1. 5年以上房地产行政人力资源管理经验 6.3. 技能要求: 6.1.1. 基本技能:较强的文字处理能力，语言表达能力。 6.1.2. 业务技能:熟悉劳动政策法规，熟悉销售及项目运作流程，具备相当的行政、人
人力资源需求及解决方案一、招聘 （一）原则 招聘六问 为什么要招人？打算招多少人？用什么渠道招？ 用什么方法招？由哪些人来招？如何培训录用？招聘广告的四大诉求： 简单中求冲击力；规范中求创新； 朴实中求吸引力；公开中求神秘； 人才市场招聘八要素： 市场、时间、位置、广告、布置、工具、人员、氛围在招聘中要给应聘者的感觉： 亲切、规范、细心、活力、年轻、轻松、挑战、希望倾向于录用的人选：（参考标准） 1、确定有能力胜任职位； 2、确定有较好的工作业绩； 3、对工作有兴趣； 4、问的问题都很合理； 5、证明过去的经验和专门的知识对公司确有帮助； 6、准时来参加面试； 7、穿着得体； 8、有礼貌但不卑不亢； 9、对以前的雇主都很忠诚； 7、乐于提供证明人、担保人；
需要慎重考虑的人选：（参考标准） 1、对接待员或工作人员自大无理； 2、接受了薪酬条件后又要求加薪； 3、迟到； 4、提不出实在的证明人； 5、缺乏热忱； 6、穿着另类； 7、在重要的事情上说谎； 8、对以前的雇主违约； 9、在接纳决定时考虑太久； 1、对过去任职过的公司似乎一无所知； 招聘过程中突发事件的应急对待（供参考）： （一）、在外招聘人员面试流程统一（全程不超过5 分钟)。 1、浏览简历； 2、核对名字； 3、请应聘者口述简历。 （1）、有工作经验的人： A、XXX 请你用一分钟的时间简述你的个人简历； B、一分钟的时间，描述一件你在过去工作中很有成就感的案例。 （2）、无工作经验的人： A、XXX 请你用一分钟的时间简述你的个人简历。 B、你觉得你应聘这个岗位你的优势是什么？ C、假如你被录取，你会怎么做？ 以A、B、C、作为打分的形式： AB 的话术：
人力资源规划方法 目录 第一章总则 (1) 第二章人力资源规划的内容 (1) 第三章人力资源规划的编制 (3) 第四章附则 (6) 附件一人力资源规划程序 (7) 附件二人力资源净需求评估表 (8) 附件三按类别的人力资源净需求 (9) 附件四人力资源规划表 (10)
第一章总则 第一条适用范围 本规划方法适用于北京A置业有限公司（以下简称公司）。 第二条目的 人力资源规划是A置业有限公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。 第三条原则 （一）可行性 人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。影响人力资源规划的因素来自两个方面：即外来因素与内在因素。外来因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等；内在因素包括组织变革、改变经营策略、工序改善、员工职业生涯改变等。 （二）一致性 人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 第二章人力资源规划的内容 第四条人力资源规划的层次 人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。
人力资源分析指标 （1）人力资源基础信息层面指标：主要包括与人力资源相关的人力资源数量、学历、结构、流动性、职称等方面的指标； （2）人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划——招聘配置——培训开发——考核评价——薪酬——员工关系等反映各个环节运作能力的基本指标； 1.人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 1.1员工增长率 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。 【公式】员工增长率＝本期新增员工人数/上年同期员工人数*100％ 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 新员工入职人数 【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。 【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同时，还与培训需求有较大关联。 新员工转正人数 【定义】是指获得转正的员工人数与新员工入职人数的比例。 【说明】对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。同时，也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。 2.1流动率
【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年 【公式】流动率=（一年期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.2 净人力资源流动率 【定义】净人力资源流动率是补充人数除以统计期平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。 【公式】净流动率= (补充人数÷统计期平均人数)*100% 【说明】分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 人力资源离职率 【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退和退休人员。 【公式】 离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％＝（辞职人数＋辞退人数＋合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100%
人力资源管理系统------评估表
软件供应商评价： 1.总体分析： 三家软件供应商都能满足公司在人力资源管理方面的基本需求，即人事档案管理，合同管理，考勤管理，薪资管理。功能方面B最全面，最灵活，其他两家或多或少在某些功能上有偏颇，只有B为全B/S架构的系统，其他两家均为C/S版或是混合版。 2.单个分析： A软件（第一家)：一卡通工程公司，主要做基本一卡通管理系统，基础模块勉强够用，但人力资源高级应用模块，如绩效考核、培训管理、招聘管理方面的功能只停留在基础应用上，无法满足未来公司在人力资源管理系统上的更高需求，另外，系统特殊功能应用无法满足，例如：员工生命周期管理（需定制开发），系统提醒机制（其他版本可能有），流程设计（支持简单的）等功能严重不足，加之系统开发语言过于陈旧（VB），不利于系统的二次开发。 B科技（第二家）：人力资源系统应用方案解决商，所有功能需求（包含人力资源系统的高级应用模块）均能完善解决，而且系统灵活，通常一个问题有多种解决方法，涵盖了各种可能，人力资源系统应用经验也是最丰富的，开发实力强，而且软件实施、培训方案最优，其在人力资源管理方面的经验可供借鉴。 C软件（第三家)：一卡通工程公司，主要做基本一卡通管理系统，基础模块勉强够用，但没有人力资源高级应用模块，如绩效考核、培训管理、招聘管理，无法满足未来公司在人力资源管理系统上的更高需求，另外，系统特殊功能应用无法满足，例如：员工生命周期管理（不完善），系统提醒机制（只能短信提醒），流程设计(系统定义外的流程无法使用）、报表分析（无多维度报表）等功能严重不足，加之系统开发语言陈旧（Delphi），不利于系统的二次开发，公司技术力量过于薄弱（开发总共7人），实施人员太少（全程1人）。 附录一：人力资源系统实施步骤： 针对人力资源管理系统的进度安排如下： 第一步：确定评估表，确定参加第二轮演示的软件公司名单，通知他们明天到公司做针对性的演示。 第二步：3家软件公司做演示，评审小组有针对性的逐条评估打分。 第三步：确定2家意向合作供应商，并通知其带系统到公司加数据测试1天。 第四步：最终确定合作软件公司。 第五步：商务谈判，确定商务及合同细节，签订商务合同，准备实施。