项目经理： 项目副经理： 技术负责人：
经营经理： 奉化市旅游集散中心项目施工总承包管理框架
作为施工项目管理方对施工项目进行有效的管理使项目目标得以实现。主要内容包括（对施工项目全权负责）：一是控制施工项目的运作周期（投标——竣工验收）；二是对一个项目施工周期内根据进度目标、质量目标、安全目标、成本目标的要求进行的有序管理；三是对项目计划、组织、指挥、协调和管理工作。
第一部分 项目投标
对于奉化市旅游集散中心项目施工总承包项目的投标应由项目经理直接参与项目的投标工作，在此期间主要负责与业主得前期沟通；参与技术标、商务标的编制，在这个阶段主要做如下工作：一、组建项目管理机构，二、参与编制技术投标文件，三、参与商务标的编制工作，四、策划总体施工策划，编制施工网络计划，五、编制人力资源计划，六、编制施工机械、工机具调遣计划，七、进行技术及商务谈判，八、与业主签订合同。
第二部分 开工前准备
对于奉化市旅游集散中心项目，在开工前需做如下准备：
一、组建项目部组织机构
根据奉化市旅游集散中心项目特点，在项目部组织机构的基础上，确定项目部的具体管理人员。管理人员职能相互衔接，在同一目标下相互支持，共同协助项目经理管理项目、履行合同。
土建负责人市政管线
负责人
景观绿化
负责人
消防及智能
化负责人
二、编制施工组织设计
结合奉化市旅游集散中心项目特点、施工条件和技术水平进行编制，并报监理及业主审批后存档。施工组织设计要包括工程概况、编制依据、项目总体部署、人力机械安排，总体网络计划，各专业施工方案编制，文明施工管理，平面布置图。
三、编制施工总体统筹
在投标编制施工总体统筹基础上，编制出四级施工统筹，报监理和业主批准，并下发到各参建单位。
四、编制项目管理办法
编制从项目经理到各个管理人员的岗位责任制度，编制各专业各系统的项目管理制度，并上墙。包括项目经理岗位责任、施工经理岗位责任、技术负责人岗位职责、经营经理岗位责任、施工员岗位责任、质检员岗位责任、安全员岗位责任、材料员岗位责任。
五、充分理解与消化监理大纲
对于此项目土建、安装、工艺、电气、仪表、防腐保温等专业执行的监理规范使用的管理标准，并将有关资料准备齐备，上报监理及业主。
六、安全、质量入场资料及检验计划
编制安全管理办法，并下发到各承建单位。
编制各专业质量检验计划，给出停检点、必检点、过程控制点检验计划。
七、办理开工报告
在上述资料准备完成基础上，向业主申请办理开工报告，并经业主、监理批准后方可开工。
八、编制第一批开工项目施工方案
1.基础施工方案
2.桩基施工方案
3.给排水施工方案
4. 方案
5. 方案
九、第一批施工需要人力机械进入现场
人力准备包括项目部的组建及现场施工人员的准备。项目管理人员进入现场，安排所有施工人员进行工种安全培训及上岗技能培训、考试，并陆续按劳动力进场计划组织人员进驻现场
对所有需进入现场的工机具进行维护、维修及检验，特殊机具应具有法律效力的检验证书。根据现场施工计划编制工机具进场时间表，确定设备进场先后顺序，并对所有工机具设置专人维修管理。由其大型吊装设备，必须根据设备及图纸实际情况，严格测量，精确计算，配备出最合理和最安全的吊装设备及使用时间，大型吊装设备使用必须由项目部统一调配使用。
十、现场临设布置完成
利用装置区附近周边的空地对现场办公室进行安排，施工人员施工暂设布置完成，在暂设区建立施工预制场地，现场三通一平完成达到施工条件。
十一、前期第一批开工项目所需材料进入现场
将前期开项材料准备完成，包括甲供材料和自采部分。
十二、图纸准备
根据项目实际要求，与设计单位保持密切联系，施工进入哪个阶段，与哪个阶段的设计代表进行沟通，协助现场施工；施工图纸要配备专人管理，要有图纸登记，发放记录，保留两份完整的竣工图，非必要情况坚决不得外借或挪用；图纸到手后，由项目部组织人员在施工前要进行图纸会审，有问题的及时与设计沟通，之后对具体施工单位技术交底，并做好交底记录；
第三部分项目管理
一、施工管理
在工程施工总体初期部署时采取了土建和安装有序错开、部分深度交叉施工的措施，按总体施工进度计划实施，以实现项目高标准中交为目标进行安排。依据正常的施工程序和施工条件，结合同类型工程的施工经验并充分考虑本工程的施工特点，有重点地科学组织好各专业、各单元的有序交叉施工，使各专业间点、线、面上的施工进度齐头并进，分阶段目标按期实现。
3.1进度管理
项目部以总体施工网络计划为纲，按照总进度的要求，进一步编制分阶段、分系统的详细实施作业计划，从而确定工程施工进度的网络节点，实行节点控制考核，以总进度网络计划来指挥调度施工的各个环节。
3.2、材料管理
3.2.1施工总承包项目主材一般都是甲供料，但材料的管理和控制是非常重要，是成本控制的关键环节。
3.2.2材料计划编制
为保证材料计划的准确性，材料计划编制由项目部经营经理组织各专业施工技术员及预算员，集中时间，集中力量，集中地点，根据图纸及进度计划报月度和季度备料计划，计划上报项目经理审批后报业主备料，并及时形成电子版便于查阅。
材料计划员根据施工现场实际进展情况和材料计划，按施工程序的先后顺序编制材料领用计划，减少库存和保管量，避免损坏和浪费。两材料领用计划要标明材料的到货日期，为施工经理安排施工部署提供依据。
为减少现场材料的二次倒运，料场及材料库房应设立在施工场地附近，要配备专业的库房保管员，对到货的材料进行验收保管，把材料按类型、规格摆放整齐并做好标识。
对材料用量的控制，在保证符合设计和质量标准的前提下，合理使用材料，严格按施工任务单发放材料，做好收发记录。
二、分包队伍管理
1、在分包商队伍选择上，要实行专业分包，这个队伍在哪方面有优势就分包给他那个专业的项目，不搞大而全的分包。
2、分包队伍在具备施工能力的同时要具备自主管理的能力，特别是在软件管理方面要人员齐备。
3、在与其签订合同时要将业主方向我方提出合同保证金按分包产值分摊到各分包单位，转移施工风险。
4、在控制外雇工工资方面，要求分包商在我方储备至少一个月的人员工资费用。以免拖欠人员工资。
5、在任务分配上应采取将利润较大、工序简单的项目一次性一口价分包给分包队伍，项目部能取的较大利润。将重点项目由总部施工，其差价由项目部利用分包利润一次性给予补充。
6、在项目管理施工由项目部统一指挥，协调管理。将分包队伍的管理人员纳入项目部统一使用。
7、分包队伍最好按专业分包，将现场施工各专业分别分包给每家施工单位。便于现场协调管理，避免出现施工区域分界纠纷。
三、施工管理
3.1土建施工
3.1.1所需施工方案如下：
基础施工方案
地下管网施工方案
桩基施工方案
3.1.2所需人力
土建施工员、土建质检员、安全员、测量员、力工、钢筋工、木工、瓦工。
3.1.3所需机械
经纬仪、水准仪、挖掘机、翻斗车、推土机、压路机、蛙式打夯机、木工电锯、插入振捣器、钢筋切断机、钢筋弯曲机、钢筋调直机。
3.1.4所需工期天
3.1.5施工管理
根据现场实际情况及图纸内容，合理确定现场土方开挖顺序，安排土方
运输路线及存放位置，最好能保持土方少量外运，做到边开挖边回填。按照确定顺序开挖施工，使后开工的土方回填到已完成的基础内。减少土方外运造成的人力和财力的浪费，也有利于保持现场文明施工。
土方施工过程要保证现场道路的畅通，不可到处开挖，阻断临时道路，导致土方无法外运。土方开挖工作要配合降水工作进行，以控制地下水位。
严格控制大型设备基础施工的精确度，保证地脚螺栓的位置，能够顺利进行设备安装。
3.2动设备施工
机泵到货后要进行对到货的附件进行验收验收，必须符合设计要求，并附有出厂合格证明书及安装说明书等技术文件，机泵不要过早安装，由于大部分机泵体积较小，如过早安装，不便于成品保护，增加了现场其他施工作业难度。
机泵安装可与工艺管线施工同步完成，最好能利用现场正式电、正式水进行试运，避免临时电、临时水箱产生的不必要费用，和人力的浪费。利用正式水电，也能够提高机泵试运的效率。
3.3静设备安装
交付安装的设备及附件，必须符合设计要求，并附有出厂合格证明书及安装说明书等技术文件，要注意设备底座规格的尺寸的测量。塔等大型设备运送至现场的安装地点要注意放置方向，减少二次搬运，在不妨碍吊装的情况下，将平台梯子、附塔管线、涂漆、绝热层、塔上电气、仪表等可以安装的部分工程施工完毕，然后随设备本体一起吊装。安装在冷换设备要在安装前在地面做好水压试验，以免设备出现质量问题造成二次吊装。
大型设备吊装必须严格计算，由负责吊装的技术人员进行精密计算，设计出最合理、可行的施工方案，方案具有实际的指导作用，不能是一纸空文，必须根据现场实际情况编写，项目部及施工队伍必须严格按照方案执行。
将现场所有需大型吊装机具的设备进行汇总，按照现场实际场地进行统一编排，安排吊装顺序，将同一作业范围内的设备进行统一吊装，避免吊车台班的浪费。
3.4工艺管线安装
首次焊接的管道材料、焊接结构和首次使用的焊接材料必须进行焊接工艺评定。焊接工艺评定合格后方可在此基础上编制焊接工艺、焊接方案。亦
可使用已有合格的焊接工艺评定编制焊接工艺、焊接方案、焊接工艺指导书。焊接工艺评定经监理及业主批准、认可。
技术负责人必须对焊接技术掌握透彻，能够指导现场各材质、各情况的焊接工作，并做好焊接工艺评定等各项工作。
3.5防腐、保温施工
防腐保温工作应严格按照各施工标准及施工规范进行作业，在客观条件或室外温度不具备的情况下不违章施工，避免造成低标准等习惯性违章。
防腐场地要建立在材料库房与预制场地附近，以减少材料的倒运，现场不堆放大量保温材料（例如：保温棉），也可以保持现场文明施工形象。保温不易施工过早，在工期不是特别紧张的时候保温应在机械竣工后进行施工，以免其他施工对保温进行损坏，即可以保证施工质量，也可以保持施工现场文明施工及良好的形象。
3.6电仪施工
图１施工程序
电仪材料很多种类之间相差不大，要注意材料的辨识，严格按照图纸施工，如果有疑问尽快与设计沟通。
电仪施工，在拿到图纸后，应及时看图并与现场结合，发现现场其它专业与电仪桥架等相冲突的时候，能够及时解决，不影响电仪施工进度。
四、质量管理
质量管理方面要始终注重“过程”和“细节”。一个工程项目的实施过程，工序繁杂，材料众多，只有从源头上控制材料质量、从工序上创建过程精品，狠抓细部，按照“策划先行、样板引路、过程跟踪、达标验收、奖优罚劣”的管理思路进行全过程质量管理，才能实现一流的工程质量的目标，最终建成精品工程。
⑴根据企业《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系。
学习《建筑法》和《建筑工程质量管理条例》，要让全体员工树立“百年大计、质量第一”的意识，明确质量终身责任制的义务，使干好工程质量责任到人，并制定详细的质量管理过程奖罚措施。
⑵加强技术指导工作，策划先行，使每道工序都要做到有方案、有措施、有交底，明确标准，明确要求。项目部技术部要根据工程总的质量目标和项目策划，编制切实可行的施工组织设计和分项工程施工方案，并对工人进行详细的操作技术交底，对一线施工班组工人要进行培训。对后期装饰阶段的分部、分项工程更要进行详细的策划，有的还要进行二次设计，使工程观感不但要达到设计和规范要求，力求美观，塑造精品工程。
⑶把好原材料和半成品的质量关。
材料组要加强对材料性能的考察和材料分供方的调查评价，所有大宗材料都必须招标采购，材料供应商必须是本企业合格材料分供方，材料组和技
术质量组对所采购的材料，要检查其外观、品质，检查厂家企业资质、出厂合格证、检验报告，按规定做好材料的检验和试验工作，并对进场材料做好标识，防止不合格的材料混入工程实体施工中。
⑷加强过程控制，实行样板引路制度，施工样板在达到要求情况下，再大面积展开施工。严格检验批班组自检、专职质量员检、监理工程师检的“三检”制度和工序交接检查制度，隐蔽验收制度，上道工序不合格，坚决不允许下道工序的施工，技术资料、保证资料等一定要按照规范要求同步形成，需强调的是检验批的划分一定要满足规范要求，资料上各责任人的签字一定要本人署名，要牢固树立“过程精品”的理念，把每道工序都要建成精品。
⑸加强新技术的推广应用。
创新为了生存，发展依靠科技。要抓好工程质量，必须依靠先进的科学技术，把质量管理和技术进步结合起来，依靠新技术、新材料、新工艺来提高工程质量，加快工程进度，降低工程成本。同时针对施工中存在的施工难点、技术难题、质量控制难题等成立质量管理小组。还可以制订项目管理企业内控标准，编制企业工法。
五、安全管理
安全管理方面，项目部要确定“以安全管理为龙头，规范现场管理”的管理思路，把安全工作放在各项管理工作的重中之重，切实做到安全第一，预防为主。
⑴根据公司《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目部安全生产保证体系，明确每个人的安全生产责任制，健全各安全生产管理制度、教育制度、检查制度、奖罚制度，狠抓安全责任制的落实，从项目负责
人到一名普通职工个个安全有责任，人人有指标，要形成安全工作齐抓共管的大好局面。
⑵根据工程的特点，编制详细的职业健康安全管理方案，结合项目实际进行重大危险源辩识，列出危险源清单，并制订相应的安全生产保证措施，对重大危险源要进行公示，编制安全生产事故应急救援预案，防患于未然。对深基坑支护、整体式提升架、高大模板及支撑架、临时用电等要编制专项安全施工方案，做到安全管理有的方矢。
⑶安全文明施工费做到专款专用，在安全投入方面毫不吝惜，在重点区域加强防范，安全管理一定要过关，安全防护设施要进行统一的设计，达到标准化、工具化，从根本上杜绝安全隐患和安全事故的发生。
⑷要根据工程规模和特点，配备足够的有充分管理经验的专职安全管理人员，要加强对全员安全的培训、教育工作，从重要岗位人员的安全学习到全员职工的三级安全教育，班前安全技术交底都要按部就班的进行。项目经理牵头组织全体职能人员要经常有规律的进行施工现场安全大检查，对检查发现的问题要立即整改，安全员更是要时时处处讲安全、时时处处盯安全、时时处处改安全。在施工现场要张挂各种安全警示牌、安全操作规程和安全标语，要形成人人知安全、个个讲安全的良好氛围。
六、进度管理
工程进度是合同正常履约的一项重要内容，而且合理安排工期对工程施工质量、施工安全、施工形象、施工成本都有着千丝万缕的关系，一定要做到科学组织、统筹安排，确保工程进度。
⑴充分做好施工准备工作。
根据工程施工合同工期要求，在熟悉工程施工特点和工程量的情况下，要进行技术准备、资金准备、材料准备、劳动力准备和机械准备。选用的技术施工方案一定要切实可行，并有利于工程进度的加快。项目上的资金一定要满足工程形象进度的要求。准确、及时的提供物资需求计划，材料组要保证材料的供应，不能因材料供应不及时而导致工程进度的耽误。要做好分阶段的劳动力需求计划，搞好劳务招标工作，充分考虑季节的影响。选用先进的机械设备，即能保证施工安全，又能促进工程进度。
⑵科学编制工程施工进度计划，加强计划的落实。
项目部要经过科学计算、开会论证等确定平行施工、依次施工、分段流水施工方案，编制工程施工进度计化网络图，确定影响施工进度的关键因素，找准关键线路，在总进度计划的基础上编制里程碑式进度计划，如出0标高、主体封顶、全面装饰阶段的进度计划。每个月都要编制月进度计划，每个周编制周进度计划，进度计划甚至要细化到每一天。每天都要召开进度落实碰头会，每个周都要在监理例会上落实周进度计划的完成情况，如进度滞后，要分析原因，采取补救措施。特别强调工程质量不能返工，质量返工也是进度滞后的主要原因之一。进度计划关键在“落实”。
⑶加强沟通和协调，充分履行总包职能。
一项工程要按期完成，除总包单位自行努力是远远不够的，要加强和建设单位、设计单位、监督单位等的沟通和协调，尽量减少工程施工过程中的变更，如确需变更的，变更图纸要及时，对检验批、分项、分部工程要及时进行验收，不能因验收而耽误工程进度。特别是建设单位在资金上要能按照合同要求和形象进度付款，一些工程除按照形象进度付款外，还要获得建设
单位特别支持。对建设单位直接分包的队伍，要加强管理，充分履行总包职能，使其很好配合，满足总进度计划的要求。
⑷制订进度奖罚措施。对工程进度作出贡献的管理人员和劳务队进行奖励，对抓进度不力的管理人员和不能按期完成施工任务的施工班组进行处罚。
七、文明施工管理
文明施工现场是展示企业形象的窗口，发扬企业文化的阵地，项目部要通过加强文明工地建设，不断提高项目部的全面管理水平。
⑴文明工地建设要坚持科学发展观。
坚持以人为本，遵循“投入少、效果好、新颖多”的文明工地创建原则，把创新作为文明工地建设的灵魂，做到人无我有，人有我新，构建和谐的施工新环境。如现在推行的绿色环保型文明工地、、资源节约型文明工地等等。
⑵文明工地建设要进行详细的文明工地策划。
编写文明工地创建计划书，围绕文明工地创建五大内容，狠抓全方位、全过程、全员参与的文明工地创建工作，并且要引入CI形象设计战略。项目部要科学设计“施工现场平面布置图”，严格将现场划分为办公生活区、生产区、加工区的“文明三区”，机械、材料、构件、临时设施、道路等严格按施工平面布置图布置，布局要合理紧凑，避免二次倒运，要实现安全高效，井然有序。要设置本企业统一设计的围墙、大门，场地全部硬化，并进行绿化点缀，设置排水沟。所有人员要挂牌上岗，统一安全帽、统一服装，义务安全员佩带袖章，门卫严格来客登记，现场设置吸烟室。现场材料堆放整齐，仓库整洁有序，易燃易爆物品严格分开存放。各类管理制度、操作规程、警示标识要齐全有效，醒目美观。
⑶加强企业文化的宣传，营造良好的文明氛围。
在施工现场要大力宣传本企业的企业精神、企业战略、企业管理方针、企业业绩等，要让社会各界得到认可。建设农民工夜校，编制切实可行的教材，不断提高农民工的技术水平和文明素质。要布置宏扬社会主义荣辱观知识的文化墙和施工现场“八牌一图”，布置一些振奋人心的标语口号，展示独特的企业文化，营造浓浓的文明氛围。
⑷文明工地建设同时要制定现场环境管理方案。有效控制施工现场固体废气物、粉尘、噪音、废水等污染，加大工完场清力度，为保护环境做出贡献。
八、成本管理
项目部是企业利润创造的源泉，追求效益最大化是施工现场管理的永恒课题，要坚持成本控制开源和节流并重的原则，最大限度地挖掘成本控制的潜力。
⑴项目部成本控制的组织措施。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，要在充分分析施工合同和投标报价的基础上，建立项目部成本控制体系，确定成本控制目标，编制成本控制计划，并把成本控制目标进行量化分解，制订成本控制奖罚措施，使成本控制人人有指标，形成成本控制全员、全过程参与的责、权、利相结合的局面。
⑵项目部成本控制的技术措施。
首先是要求现场管理人员熟悉招投标文件、施工合同、清单报价表，进行综合单价分析，做到心中有数，先算后干，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内
容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。其次是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。最后还要严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支，优化安全管理方案，牢固树立“安全就是效益”的理念。
⑶项目部成本控制的经济措施。
1、人工费控制管理。大宗劳务都要进行招标，要统筹安排，合理组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，严格控制合同外计时用工，零用工当天发生当天签证；人工费按月结算，变更签证及施工索赔及时办理，决算的原始资料积累齐全。
2、材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；加强材料的过程控制，严格材料进场验收，按照现行的工程量消耗定额，结合项目实际，精确测算出各工序的材料消耗系数，严格限额领料制度和制定详细的现场材料管理制度，节超奖罚制度，形成材料使用人人监督的管理氛围。
3、机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4、间接费及其它费用的控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项
非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失，节约施工管理费等等。
⑷项目部要加强成本分析动态管理。
从成本目标的确定到成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核是一个动态管理的过程。项目部要加强过程成本分析，因为清单报价为综合单价法，所以每道工序施工完后都要进行成本分析，明确赢利了多少，亏损了多少，找出亏损的原因，制订补救和改进措施。财务部门更是成本控制的重要组成部分，要通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到项目部管理层，以便采取有效措进行控制。
九、交工资料汇总
第一卷：综合卷
我国建筑企业管理模式创新的3个方法 建筑市场施工队伍急剧膨胀，竞争日益激烈，建筑企业如何在 激烈的市场竞争中立于不败之地，必需通过企业管理模式的创新， 树立新型管理理念，采取切实措施来增强企业的竞争力。 经营管理是企业永恒的主题。企业核心竞争力的提高有待于企 业管理模式的创新，通过企业管理模式创新，形成新的动力源，以 激发全员的积极性和创造性，为建筑企业的持续、健康、快速发展 提供有力的保障。 企业管理模式创新一、树立成本管理战略观，实现成本优势 传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度，注重于短期内 部生产过程的成本管理。为使企业产品在价格上能与国外大公司抗衡，企业成本管理必须适应战略管理的需要，实现由传统成本管理 向战略成本管理的转变。在成本管理上必须能做到：第一全局性。 成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合 分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，以期知彼 知己，洞察全局。第二长期性。在企业管理模式中，成本管理应注 重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势，从而有利于长期 的生存、发展以至获利，因此对于近期投资较大但以后获利更大的 项目，应舍得投资，不要追求短期效益。第三竞争性。要将成本管 理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助企业主动适应市场，实现低成本领先战略。 企业管理模式创新二、实行机制创新，激发企业活力 建筑业属高度竞争的服务行业，积极推行以“国退民进”优化 产权为核心的国企第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，
引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。 （一）改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和 经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓 励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合 起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权 交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职 工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出 资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善企业管理模式；通过吸 收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和 内部管理方式。以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建 立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层 等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑 施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选 举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会 在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借 助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事 会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下 的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障 股东权益和公司利益不受侵犯。 （二）创新组织机制，增强企业发展动力，组织机制创新是保 证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，
施工总承包管理
定义 施工总承包管理模式（Managing Contractor）：是指业主方委托一个 施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包 管理单位， 业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。 一般情况下， 施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想 承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工 任务。 总承包模式的特点 1.投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可以单独或与施工总承包管理单位共同进 行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。 在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而 不确定工程造价，这可能成为业主控制总投资的风险。 多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风 险。 2.进度控制方面 不需要等待于施工图设计完成后在进行施工总承包管理的招标，分包合 同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 3.质量控制方面 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。 分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。 各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可以减轻业主 方管理的工作量。 4.合同管理方面 一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主 方负责，业主方的招标及合同管理工作量较大。 对于分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支 付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。 5.组织与协调方面 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样 就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。 施工总承包管理与施工总承包模式的区别比较 1.工程开展程序不同 施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目 的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。而 如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整 的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式 可以在很大程度上缩短建设周期。
现代生产管理的技术发展与模式创新 本专题重点掌握制造资源计划（MRPⅡ）、企业资源计划（ERP）、供应链管理、敏捷制造、JIT生产方式。 第二节制造资源计划p106-110 MRPⅡ的发展大体经历了从订货点法到物料需求计划（MRP）、闭环MRP、制造资源计划（MPRⅡ）等几次飞跃。 （一）订货点法 （二）物料需求计划MRP （三）七十年代闭环MRP （四）八十年代的MRPⅡ 1．MRPⅡ的原理与逻辑p109 MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地[下载自管理资源吧]发挥作用。 2．MRPⅡ管理模式的特点p110 MRPⅡ管理模式的特点主要表现在以下几个方面： （1）计划的一致性与可执行性 （2）管理的系统性 （3）数据共享性 （4）动态应变性 （5）模拟预测性 （6）物流、资金流的统一 第三节企业资源计划 一、ERP的管理思想 （一）ERP的概念p111 ERP的概念是由美国著名的IT分析公司加特纳集团公司(Gartner Group Group Inc) 根据IT技术的发展和企业对供应链管理的需要提出来的。所谓企业资源计划(ERP),是一个使财务、分销、制造和其他经营业务达到均衡协调的应用软件系统。 （二）ERP的管理思想p111-112 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1.体现对整个供应链资源进行管理的思想 2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 3.体现事先计划与事中控制的思想 二、ERP系统与MRP-Ⅱ的区别p112-113 ERP是在MRPⅡ基础上进一步发展起来的企业管理信息系统，为了进一步理
国际工程的项目管理模式 由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。 由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出 合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。目前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。 但是，任何项目管理都有一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切 合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。传统的项目管理方式这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC )的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关
系如图1所示。 国际上传统的项目管理模式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师 进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行 施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工 合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和 供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承 包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管 理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。 建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和 协调工作。 通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而 管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设 计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。 通用模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变 错误!不能读取或显示文 图1
工程项目管理模式比较
（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：
图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形
企业营运资金管理模式创新探究 经营簪理 企业营运资金管理模式创新探究 任 （哈飞工业有限责任公司， 未 黑龙江哈尔滨】50000） 摘要：营运资金的管理对企业至关重要，其好坏直接影响了企业的生死存亡。本文就营运资金的管理提出了最优化管 理模式，期望提高企业运营管理，提高利润水平。 关键词：运营；资金；管理；财务 营运资金是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，即企业为维持日常经营活动所需要的净额。目前，个别企业随着规模不断扩大，分权式营运资金管理模式在实践中出现了一系列问题，急需加以改进。而营运资金管理也在企业运营中处于重要地位，对企业利润目标的实现会产生重大影响。 一财务管理特殊性必然要求创新营运资金管理模式1．营运资金管理是创新一
体化的必然要求。随着全球化经 济的发展，企业面临着更多的机遇和挑战?资金管理贯穿于企业生产经营的始末，是财务管理的核心内容，同时也是当前企业管理工作的薄弱环节?因此，加强资金的管理和控制具有十分重要的意义，它的刨新发展将给整个管理界带来新的活力?近年来，企业财务资金管理中的问题非常突出，财务风险日益暴露?加强和改善企业财务资金管理是实现管理创新，推动企业管理工作的重要环节，必须采取有效措施加强和完善企业资金管理? 2．营运资金管理是财务管理最核心组成部分。财务管理主要是资金管理，其对象是资金及其周转。营运资金作为企业资产总体中流动性最强、最具活力的部分，对企业生产发展具有重要作用。将营运资金管理提升到企业战略管理是必然趋势， 是统摄企业财务最核心的组成部分，也是企业从管理获效益的 产经营决定成本向成本干预生产经营的开拓型成本控制方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。控制对象除生产成本外，还有预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、人才培养成本等；既有事前成本预测、事中成本控制、又有事后成本考核；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。成本控制必将从生产成本扩展到企业的各 个领域以及企业外部环境。因此树立新的成本控制理念是做好成 本控制工作的前提条件。
施工总承包管理模式与施工总承包模式 ★施工总承包管理模式（Managing Contractor）：是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。 总承包管理模式的特点： 1.投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可以单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。 在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程造价，这可能成为业主控制总投资的风险。 多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。 2.进度控制方面 不需要等待于施工图设计完成后在进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 3.质量控制方面 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。 分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。 各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可以减轻业主方管理的工作量。 4.合同管理方面 一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主方负责，业主方的招标及合同管理工作量较大。 对于分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。 5.组织与协调方面 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。 施工总承包模式有如下特点： 1、投资控制方面 ·一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据; · 在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制;
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生产中心 部门名称： 生产中心 上级部门： 总经理 下级部门： 计划调度室、设备能源部、润滑油车间、防冻液车间、分散剂车间、密封件车间部门本职： 生产管理和设备管理 主要职能： 1．制定、分解年度、月度生产计划。 2．生产设备和人员的调度。 3．生产过程的文明卫生管理、安全管理。 4．润滑油、分散剂、密封件、防冻液等产品的生产。 5．产品生产过程的质量控制。 6．统计、上报产量、能源、人员等生产数据。 7．协助技术管理部制定工时、材料消耗定额。 8．降低生产成本，提高劳动生产率。 9．配合技术管理部进行新品试生产和新技术、新工艺、新材料的应用。 10．生产设备、能源设备和试验仪器设备的管理。 11．全厂水、电、汽的正常供应。 3 / 171
计划调度室 部门名称： 计划调度室 上级部门： 生产中心 下属岗位： 生产计划员、值班调度员、统计员、安全管理员、备用工部门本职： 生产计划与安全管理 主要职能： 1.生产计划编制与落实。 2.生产用物资采购计划的提出与监督实施。 3.合理组织和调配生产人员。 4.生产进度的掌握和生产计划的调整。 5.组织生产调度会，协调平衡生产过程中出现的问题。 6.协调技术、设备、采购等有关部门与生产车间的关系。 7.进行生产作业统计工作，按时上报生产报表。 8.调配和统一管理生产所需的临时备用工。 9.统计、分析、报告原辅材料的物耗。 10.统计、上报产量、能源、人员各项数据。 11.协助技术管理部制定工时、材料定额标准。 12.制定有关安全生产规章制度，监督执行。 13.组织实施安全生产有关知识、技能培训。 14.监督检查、统计、上报安全生产的情况。
国际工程项目管理模式对比分析 国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管 理公司对项目管理的运作方式。近年来，一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。本文介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。 1、传统的项目管理方式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。 通用模式的优点是：由于长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。其缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。 2、建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach），又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。 CM模式常用的有两种：第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM
经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At ＿Risk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。 3、设计建造方式（Design－Build），是一种简练的项目管理方式。在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。 4、BOT方式BOT（Build－Operate－Transfer）即建造—运营移交模式。这种模式是上世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。 1、业主介入施工活动的程度不同 （1）传统的项目管理方式中，业主聘用咨询工程师为其提供工程管理咨询，成本工程师、工料测量师或造价工程师等为其提供完善的工
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
制造企业生产管理模式 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
制造企业的随时代的变迁、社会的发展，不断更新变换。2O世纪2O年代开始出现了“第一次生产方式革命”，即单一品种(少品种)大批量生产方式替代手工制造单件生产方式；随后代之的是“多品种、小批量生产方式”，即“第二次生产方式革命”；当今出现了诸如柔性化生产、平面网状管理、精益生产、敏捷制造、虚拟生产、MRPII、和生产系统的网上管理化等新方式和方法。我国生产管理模式与发达国家相比。在生产观念、生产方式、管理方式等方面显得落后。一、我国制造企业生产管理模式及其弊端 我国制造企业的生产管理模式，是在20世纪50年代学习苏联的基础上发展起来的，与单一品种(少品种)大批量生产方式是相适应的。归纳起来我国制造企业的生产管理模式是“以为中心”生产，“以生产调度为中心”控制整个生产，与单一品种(少品种)大批量生产方式相适应的生产管理模式。这种制造企业的生产管理模式存在着以下弊端： 1．企业的“多动力源的推进方式”使大量增加。 “多动力源的推进方式”。是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件，而后推到下一个阶段，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直到推到最后的总装配，构成了多级驱动推进方式。由于生产是“以多动力源”的多级驱动，加上没有严格有效的计划控制和全厂的同步化均衡生产的协调，各生产阶段的产量必然会形成“长线和“短线”。长线零部件“宣泄不畅”进入库存。加大库存量，而短线零部件影响配套装配，形成短缺件。然后，当“长线”越长，“短线”越短时，使各种库存不但不能起到协调生产。保证生产连续性的作用，反而适得其反，造成在制品积压，流动资金周转
成本管理观念的更新与成本控制新思路(二) 关键词：成本管理，，成本控制；战略，更新与发展 现代企业制度的特点是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。成本管理是企业管理的一个重要方面,通过对成本管理模式的研究,一方面促进了成本管理的进一步发展;另一方面,也有利于企业各项改革措施协调配合,齐步前进,推动企业各项专业管理朝着科技化方向发展。企业成本的高低，不仅同企业自身和职工群众的利益息息相关，还决定着企业在市场中的竞争力。 二、战略成本控制: 基本原则与战略定位 1. 全面成本控制。 2. 战略成本控制定位 成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。本文拟对此作一些简单的分析。在当前的国际环境下，成本管理日益重要，而战略成本管理的重中之重为战略成本控制。针对目前企业各阶段成本的分布状况，笔者认为，在战略成本管理实施过程中需要重构成本控制理念，再造成本控制流程，将成本控制的重心向其两翼倾斜。 一、成本效益观念 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。 二、成本的系统管理观念 一、传统企业成本管理中存在的问题 （一）成本管理认识不足 （二）成本管理与市场脱节 三）成本管理内容不全面 （四）成本信息失真 二、企业实行战略成本管理的必要 三、实行战略成本管理应注意的几个问题性 （一）在确定成本战略时要对企业进行准确定位，进而确定适合自身的成本战略 （二）要将成本管理的方法、措施融入到企业的整个生产经营过程中 （三）要培养职工的成本意识
MTO生产模式特点 MTO（Make To Order），即面向订单生产，这种生产模式与MTS（Make To Stock ，面向库存生产），ATO（Assembly To Order，面向订单装配）和ETO（Engineering To Order，面向订单设计）一起是企业中常用的几种生产模式。MTO的生产模式具备以下的主要特点： 1. 产品种类比较多。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往 往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。 2. 需求波动比较大。这种波动包括需求时间上和数量上的波动。有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动 很大。 3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。 不会像MTS产品那样，一生产都是成千上万的。 4. 需求变更频繁。MTO产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。 5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以 获得期望交期。 6. MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期 的关键物料和复杂的生产工艺。 业务管理的难点 正是由于MTO生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部 门的管理难点。 一、销售管理 ? 客户订单确认 在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的。它直接影响到企业可以获取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩。在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下，客户订单确认的主要内容是：交期，价格和客户个性需求的满足。而确认怎样的交期才能既达到客户的期望，又能给生产留有足够的时间？怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢？对客户的个性需求如
?第二章国际工程项目管理模式 第一节国际工程项目参与各方 ◆业主（Owner） ◆业主代表（Owner’s Representative） ◆项目经理（Project Manager） ◆工程师（Engineer） ◆建筑师（Architect） ◆CM经理（Construction Manager） ◆工料测量师（Quantity Surveyor） ◆管理承包商（Project Management Contractor，PMC） ◆承包商（Contractor） ◆分包商（Subcontractor） ◆供应商（Supplier） ◆评判人（Adjudicator） ?一、业主 ?业主（Owner)是指建设单位，有时也称雇主，我国习惯叫发包方或甲方。业主是工 程项目的提出者、组织论证立项者、投资决策者、资金筹集者、项目实施的组织者，也是项目的产权所有者，并负责项目生产、经营和偿还贷款。业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股份公司私人公司以及个人。 ?开发商（Developer) 根据美国建筑师协会AIA文件，在业主和承包商的协议中，业主被认为是一个法人、自然人或联合体，业主一词系指业主本人或其授权代表。所有的业主都拥有一种共同的东西—那就是需要。如果这种需要要求尽快付诸行动或收到效益，业主就要聘请建筑师(咨询工程师)将自己的设想向前推进一步，或者说请建筑师把自己的设想变成设计概念。 在国际工程承包市场上，通常使用业主(Owner)一词，也有些国家和地区使用雇主(Employer)一词。其含义是一样的。在我国国内建筑市场上，建设单位实际上就是类似于业主的角色。过去在某些大、中型项目中，工程指挥部行使了业主的权力。国家计委规定自1992年起，新开工的大中型基本建设项目原则上都要实行项目业主责任制(1996年改成项目法人责任制)，以促使我国的投资效益有一个根本的改观。 公共业主（Public owner) 私营业主（Private owner) ?二、业主代表 ?业主代表（Owner’s Representative)指由业主方正式授权的代表，代表业主行使在合 同中明文规定的或隐含的权利和职责。 ?业主代表无权修改合同，无权解除承包商的任何责任。 ?在传统的项目管理模式中，对工程项目的具体管理均由监理工程师负责。 ?三、承包商 ?承包商（Contractor)受雇于业主，是工程项目的承包单位，我国习惯叫承包方或乙 方。 ?承包商通常指承担工程项目施工及设备采购的公司、个人或他们的联合体。 ?如果一家公司与业主签订合同将整个工程的全部实施过程或部分实施过程中的全 部工作承包下来，则叫总承包商。
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起
创新成本管理模式提升企业经营质量2010年4月21日，中平能化集团董事长、党委书记陈建生到建工集团调研时，陪同调研的财务管理处处长郑永泉等领导都对我们经营工作提出了要求和建议，特别是指出目前建工集团的盈利水平较低，经营质量不高，要进一步加强经营管理。 的确，由于煤炭施工企业大部分都是伴随着国家煤炭开采业的发展，于五十年代后期而逐渐成长起来的，风风雨雨已经度过了60多年。经历了计划经济-市场经济-更加开放的市场经济几个阶段，曾经有过人人羡慕、挤破头皮进煤矿的风光时代，也经历了纷纷跳槽、平煤职工无饭吃的艰难日子。煤炭企业经历了初创、成长、成熟的企业发展阶段，企业名称也从矿务局到平煤集团再到中平能化的不断改革。 施工企业也伴随着集团不断发展的步伐而日益成熟，但作为煤炭施工企业这个特殊的行业，其发展离不开煤炭企业发展和国家宏观经济发展的大环境，抛去环境因素不谈，就对施工企业的日常生产经营管理来说，成本管理是这一时期的主要管理方面，不论是从企业全面预算管理还是日常经营管理都应以成本管理为中心。而加强成本管理，不仅要科学从紧编制成本预算，加强成本过程控制，同时还要推行员工绩效管理、强化经营成果考核。 一、科学从紧编制成本预算 编制年度成本预算应分两个层次进行，第一是按照成本
费用发生单位进行分解，我们称之为横向分解；第二是按照成本费用控制部门进行分解，即按照成本费用项目和控制部门进行分解，我们称之为纵向分解。 1、在进行年度成本预算横向分解时，首先要把集团下达的全年经营目标进行分解，将目标工作量分解到各项目部，然后根据各项目部工作量，区别立井、平斜巷等工程类别，按照已经测算的提取管理费的比率计算各项目部施工预算成本。立井井筒施工，工程处提取工作量的30%-32％。包括施工图预算、设计变更、工程签证、政策性调差，井底水窝，马头门等。平斜巷施工，工程处提取工作量的25%-29％。包括施工图预算、设计变更、工程签证、政策性调差等。项目部使用工程处的设备（含运输设备）、周转材料，按企业的规定计取费用。 2、在进行成本项目和控制部门进行分解时，要合理划分控制部门，还要充分考虑上年成本费用实际发生情况，并结合最近三年各项成本费用所占总费用的比率，适当压缩。与工作量紧密相关的费用，可以按照全年预计完成工作量先予下达，到年底时再根据实行完成工作量进行调整，例如材料费用，一般情况下，建井单位的材料费用占工作量的30%左右，我们在下达材料成本费用预时，压减2%-3%，按照工作量的27%-28%下达，而到年底时按照实际完成工作量，对材料费用进行等比例调整，此项成本费用则由供应站进行控制。电力消耗由机电科进行控制等等。对于与工作量没有
管理模式需要创新 集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-
管理模式需要创新企业安全生产管理模式创新的思路是：“以人为本”为中心，以法律制度为基础，以事故防范为目标，以企业自我约束为主体，以科技进步和管理方式现代化为手段，以强化宣传教育、提高职工素质为保障，以遏制或减少重特大事故为重点，以不断健全和完善政府监督管理机制为关键。为此，我们一定要有新思路和新方法。 管理体系要创新 从宏观层次上看，依法行政和依法监察是市场经济条件下企业安全管理工作的主要方式，也是安全生产管理工作的职责所在。安全生产监督管理就是要依据国家有关安全生产的法律、法规及行政规章，对安全生产主体实施监督管理和监察。法律、法规是安全生产监督的依据和准绳，使企业安全生产管理走向法治化的轨道。 为此，我们应以安全生产的法制建设为重点，推进安全生产管理体制的创新。一是建立、健全以《安全生产法》为主体的法律体系。所有有关安全生产的法律、法规、行政条例等必须以此为准绳，不得与其冲突。二是依法建立、健全各级安全生产监督管理机构，落实人员编制使安全生产工作有人员保障。三是应根据新形势和安全生产特点及发展趋势，研究和制定企业安全生产的产业政策与中长期规划。区分不同情况，分
类制定重点行业及领域安全生产的产业政策和中长期规划，切实改变安全生产工作只注重眼前应急，而忽视对未来防范的被动管理状况。四是依法强化职能部门的安全生产监察，加大对违法、违规行为的惩戒力度，维护正常的生产秩序。依法实施政府安全生产监察，是将安全生产工作纳入法制化轨道的重要举措。 管理方式要创新 今后安全生产监管工作的重点：一是应放在对重特大事故隐患、重大危险源的控制、治理和整改上。简言之，就是防患于未然。二是实现由经验型管理向技术型、专业化管理转变。过去，安全生产的管理多是凭借经验的积累，规章制度的约束。诚然，这种管理方式起到一定作用，但是，随着当今生产社会化和专业化的迅速发展以及产业分工的日益技术化，这一传统管理方式，无疑已不适应时代的要求，应更多地依靠先进技术和专业化、职业化队伍来实施有效的监管。三是管理对象应由单一所有制企业为主的“小安全”管理向面向全社会的“大安全”管理转变，由过去只注重对国有企业的管理转向对各种所有制企业，尤其是对非公有制中小厂矿和外资企业的监督管理工作更要加强。四是安全生产主体管理由分散、横向管理向集中、垂直转变。职业安全管理工作职责特点是依法行政、依法监察，这就要求其管理体系必须是一个集中、统一和垂直的管理体系。
工程项目管理模式 一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.doczj.com/doc/7611698883.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 举例：一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 二、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而
且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 三、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT 模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或