海尔冰箱供应链采购风险控制研究
摘要
随着改革开放的不断发展和经济全球化的进一步加深，供应链的思想开始广泛传播并获得人们的认可。与之而来的供应链管理作为一种全新的管理方式也越来越引起企业的重视。很多大型企业集团更是将供应链管理作为企业经营和发展的一种模式。同时，企业通过供应链上各节点的合作已经将各企业之间物流、人流、资金流和信息流等方面紧密的联系起来并形成利益攸关的共同体。任何企业发生风险都将严重波及到与之相关企业的正常生产和发展。
本文正是在此背景之下，对供应链理论、供应链采购理论和供应链风险理论等进行了详细的阐述，并将供应链采购和传统采购进行了比较并发现供应链采购的优势之处。最后将焦点集中到本文主要研究的供应链采购风险上，对采购风险的含义、分类及控制都做出了相应的研究。并结合海尔冰箱的实际情况对海尔冰箱的现状、供应厂商的现状、可能面对的风险都进行了详尽的探讨。
在对海尔冰箱进行分析的过程中，主要采用了双因素的分析方法。通过对海尔冰箱供应商现状的分析，研究了其供应商的长期合作风险、合作能力风险以及外部风险等风险因素，并对以上风险因素进行了更为细致的分类以建立海尔冰箱供应商风险的评价指标体系。最后，利用建立的评价指标体系对海尔冰箱的供应商风险进行评价分析。
文章最后对于海尔冰箱供应商的风险评价进行了认真的分析，并结合海尔冰箱的实际情况对长期合作风险、合作能力风险以及外部风险等风险因素提出了相应的解决对策。本文正是期望通过构建风险评价体系来及时发现供应商所存在的问题，对可能的风险进行识别和做出反应，并通过提出对策来解决海尔冰箱供应链采购可能面临的风险。通过建立常规化的风险识别和防范机制来控制海尔冰箱供应商可能存在的风险，以此来不断促进海尔冰箱事业的发展和迈向更成功的未来，进而推进海尔冰箱的健康、持续、高速的发展。
关键词：海尔冰箱；供应链；采购
The Risk Control Research about Haier Refrigerator
Supply Chain Purchase
Abstract
With the development of reform and opening up, and economic globalization, the idea of supply chain is recognized by the more and more people. Supply chain management as a new approach to management, draws the attention of the enterprise. Many large-scale group enterprise regard chain management as a model for business and development, At the same time, enterprises through the cooperation of each node in the supply chain has contacted logistics, people, capital and information in together. and became the formation of alliances. Any enterprise risk will affect the other partners’ normal operation.
Under this background, we describe supply chain theory,the theory of risk and the risk of supply chain theory in detail, and summarize the causes of supply chain risk classification and hazardous. At last, we focus on procurement risk of supply chain, and study meanings, classification and control of procurement risk. Depend on the actual situation of Haier refrigerator. We careful study the status of Haier refrigerator,the status of the supplier, and the risk maybe happen.
In the analysis of Haier refrigerator, using two-factor analysis method, through analyzing Haier refrigerator supplier partners’ risk, we studied the long-term cooperation risk, partner ability risk, external risks and so on. In order to build index system, we classify the entire index we have collected. At last, we use the index system to evaluation of suppliers.
Then depend on detailed analysis of the results, and fully consider the case of long-term cooperation risk, partner ability risk, external risks, we take out a series of strategy. This article is expected to solve the problems of suppliers through the evaluation system, and identify and respond to possible risks, then use of appropriate measures to resolve these risks. Through the establishment of regular risk identification, We expect to prevent mechanisms to control the possible risks of the Haier refrigerators’ supplier. By this way, we can promote the development of Haier refrigerator and into the more successful future, then promote the Haier Group's healthy sustained and rapidly development.
Keywords: Haier Refrigerator; Supply Chain; Purchase
目录
0前言 (1)
0.1 研究背景和意义 (1)
0.1.1 研究背景 (1)
0.1.2 研究意义 (2)
0.2 国内外文献综述 (2)
0.2.1 供应链风险 (2)
0.2.2 供应链采购风险 (4)
0.2.3 海尔采购风险 (4)
0.2.4 小结 (5)
0.3 研究内容和方法 (5)
0.3.1 研究内容 (5)
0.3.2 研究方法 (6)
0.4 研究框架和创新之处 (6)
0.4.1 研究框架 (6)
0.4.2 创新和不足 (7)
1供应链风险理论 (8)
1.1 供应链相关理论 (8)
1.1.1 供应链含义 (8)
1.1.2 供应链管理 (8)
1.2 供应链采购 (9)
1.2.1 供应链采购 (9)
1.2.2 供应链采购优点 (10)
1.3 供应链采购风险 (11)
1.3.1 供应链采购风险 (11)
1.3.2 供应链采购风险来源 (12)
1.3.3 供应链采购风险控制流程 (12)
2供应链采购风险评估方法 (14)
2.1 供应链采购风险评估方法综述 (14)
2.2 双因素模型概述 (15)
2.2.1双因素模型简介 (15)
2.2.2 双因素模型的可用性 (15)
2.2.3 风险评估的实施过程 (16)
2.3 供应链采购风险评价指标体系 (18)
2.3.1 风险评估指标体系的构建原则 (18)
2.3.2 确定评估指标体系 (18)
2.4 供应链采购风险评估模型 (20)
2.4.1 采购风险危害程度的评估模型 (20)
2.4.2 采购风险发生概率评估模型 (22)
2.4.3 评估风险比较 (23)
3海尔冰箱供应链采购风险分析评估 (25)
3.1 海尔冰箱简介 (25)
3.1.1 海尔冰箱概况 (25)
3.1.2 海尔冰箱的采购现状 (25)
3.1.3 海尔冰箱供应商现状 (26)
3.2 海尔冰箱供应链采购风险分析 (28)
3.2.1 长期合作风险 (29)
3.2.2 合作能力风险 (30)
3.2.3 外部风险 (31)
3.2.4 海尔冰箱采购风险评估指标 (32)
3.3 海尔冰箱供应链采购风险评估 (32)
3.3.1 日立公司供货风险危害度评估 (33)
3.3.2 日立公司供货风险发生概率评估 (34)
3.3.3 评估结果比较 (36)
4海尔冰箱供应链采购的风险控制 (39)
4.1 长期合作性风险的控制 (39)
4.2 合作能力风险的控制 (40)
4.3 外部风险的控制 (40)
5结束语 (42)
参考文献 (44)
致 谢 (47)
个人简历 (48)
0前言
0.1研究背景和意义
0.1.1研究背景
随着全球经济的快速发展和竞争的不断加剧，各生产和制造企业对于供应链采购的重视正在与日俱增。产品升级的快速化、技术更新时间的大幅缩短都对供应链的发展提出越来越多的要求。从原来粗放式的物流管理到当前精细化供应链管理；从原本采购、生产、配送的条块化管理到当前的一致性供应链管理；从原本作为辅助部门的运输部门到当前作为企业核心部门的物流部门的大幅转变。经济的发展使得供应链的概念已经开始融入到企业管理的每个部分。
但是随着供应链采购的不断深入，随之而来的供应链采购风险却也如影随形，总是在威胁着作为供应链企业和供应商之间的合作，甚至会对其合作产生破坏性的影响。而且这种风险正随着供应链合作的不断扩大而增加，尤其是作为现代经济的社会化和物流合作的精细化不断推进的时期，风险发生所造成的影响将是决定性的。
20世纪90年代日本住友化工厂的原材料仓库发生了意外事故而造成全世界范围内相关原材料供给的短缺；而台湾作为世界计算机零配件的重要供应商，因为9·21大地震造成了电脑零配件原材料供给的短缺而导致其价格的一路攀升；更有甚者，飞利浦因为在美国的芯片厂被大火焚毁，多数手机零配件被付之一炬，在重新建立生产线之前需要花费的时间足以对其脆弱的供应链造成致命的打击，最终导致其手机的市场份额大幅下降和损失的急剧增加。
这些案例表明，现代社会已经是高度发达、社会紧密联系的共同体。所有的国家、社会、企业都是高度相联系的整体。一旦任何一环出现风险都将影响全局，任何个体都无法独善其身。这种处在供应链链条之上将给整体带来损失的风险所带来的影响将是巨大的。一般来说，供应链风险可以分为两类：一类是随着供应链的不断渐进式发展，供应链系统本身所具有的潜在风险所造成的损失可能性；另一类是企业所属的供应链的管理者由于自身的限制而导致供应链的优势无法得到最大化的发挥，甚至会产生反作用的现象。这些风险共同构成了对供应链安全的巨大威胁。
0.1.2研究意义
海尔冰箱作为海尔集团的全资子公司，是海尔供应链的重要组成部分。海尔冰箱作为国内著名的冰箱制造企业，近年来正面临着众多的竞争对手。而作为海尔冰箱的核心优势就是依托海尔集团建立了较为完善的供应链系统，尤其是以SST市场链为纽带的业务流程再造实质上是根据供应链的核心管理思想为基础的。通过这些市场链条的联动作用，充分运用了企业资源计划和JIT的采购流程管理。这样一方面确实使企业节省了市场反应的时间，增强了海尔冰箱的实际竞争力；但另一方面过于依赖供应链系统也给企业的运营和发展带来很大的风险。
本文正是基于对供应链风险产生原因、种类、影响程度等问题的研究分析基础上，结合海尔冰箱的实际案例，对海尔冰箱供应链采购系统的实际情况进行调查和分析；在取得较为真实的调查数据之后，对海尔冰箱供应链采购管理系统进行定量的研究和分析，发现其存在的问题和风险以及如何进行识别、预警、对风险进行控制等等；最后依据企业自身的实际情况提出解决的对策，以便可以降低海尔冰箱供应链采购的风险，增强企业抵御风险和市场竞争的能力。
0.2国内外文献综述
对于供应链风险及更深入的研究始于二十世纪八十年代，至今已经形成较为详细的研究系统。本文针对海尔企业的实际情况，主要从供应链风险、供应链采购风险和海尔的采购风险等方面进行文献综述。
0.2.1供应链风险
（1）国外研究现状
供应链风险是源于外国研究人员对于企业生产中原材料供给危机的研究。Mithchell(1995)以为市场本身所拥有的非趋于稳定的性征而对于供给所带来的损失可能性，即为供应链风险；而Zsidisinetal(l999)则将供给风险定义为不能及时准确为需求者提供目标服务的可能性；Harlandetal(2001)认为供给风险是供给企业对其他企业所需原料的供给所造成的消极影响并最终导致企业无法运营的可能。
同时，还有其他的研究成果力图通过对其风险发生现状的阐述来研究已有的供应风险对供应链所造成的影响，并基于此来对于日常的供应链风险管理提供依
据。如 Mark David和 JAYASHANKAR M.SWAMINATHAN对2002年非典危机进行了研究，并结合自己的研究成果认为没有任何的方法能阻止风险的发生及造成的影响，因此在这种风险之前制定切实可行的预防措施是十分必要的。
此外，Johnson(2001)、Suh and Kwon（2000）、Zsidisin(2003)等也分别从市场预测的风险、信息共享的风险以及制造企业合作风险对供应链的风险问题进行了有益的探索。
（2）国内研究现状
国内关于供应链风险方面的理论研究大大落后于西方国家，但经过国内学者的不断努力仍然取得了较为丰硕的成果，所涉及的研究主要包含供应链风险的识别、预警体系的建设、风险控制等方面。
①供应链风险的产生原因和分类研究方面。张炳轩（2001）通过对供应链风险案例的分析，认为供应链风险主要包含市场本身的风险、交易风险、供给风险、道德风险、信息风险等；韩东东(2002)通过对企业生产过程的研究指出，企业供应链风险涵盖了供给、生产制造、销售等方面的风险和企业运营中存在的其他风险；江林(2003)坚持认为供应链内部充满了不确定性，并且这种不确定性会造成系统内部之间的相互作用，而这种作用的结果就造成了供应链风险；李晓英等(2003)通过对企业生产中管理系统、运营方式等方面的研究指出供应链系统存在风险的来源；张向阳(2004)指出供应链中存在的各类风险，主要包含了市场风险、技术风险、财务风险、合作风险等等。
②供应链风险的评估工作。目前关于此方面的研究较少，主要集中在一些定性方面的研究，以及对部分特殊的案例进行的定量分析。如丁伟东(2003)提出用模糊评价的方法来对供应链风险进行研究；马林则通过建立模糊综合评价模型来计算建立各风险要素的权重进而推导出企业供应链整体的风险水平。
③供应链风险预防方法的探讨。许多专家和学者在对供应链风险的起源和其他基础性研究的前提之下，开始着手建立起风险的预防措施。如倪燕翎 (2004)就指出为了提高供应链应对风险的能力应当在构建之初就要顾及到各种风险问题，选择优化的合作伙伴、强化合作对象间的沟通以及实行供应链内部资源的共享等；林朝阳(2004)提出为了增强供应链应对风险的能力应当建立多样的供给方式、构建高效的信息获取机制、设置紧急应对措施等。
0.2.2供应链采购风险
（1）国外研究现状
国外关于供应链采购风险的研究源于战略采购的研究。Hill（1980）第一次提出了战略采购的思想，他通过对邮政信件的研究发现所有的经理人在日常的工作中都会采用战略性采购的思想，但是高级的采购经理往往没有履行战略采购的功能。Timothy（1998）从企业发展的角度去看待战略采购问题，他提出了“双赢采购”的战略构想，认为供应链和企业之间要保持长远的合作伙伴关系，一方面能获得价格优势，另一方面可以提高组织能力，获得双赢局面。Robert（2005）采用概念和实证分析相结合的方式，认证了战略性采购对企业发展竞争优势的促进作用，这种战术性的活动应该转为以战略性供应管理为重心的视角。
（2）国内研究现状
董秋云(2004)在对企业实际运作中存在的商业机密的流失、企业文化的差异、经营理念的不同、信息分享的不及时等等采购风险；王金凤 (2004)通过对实际案例的分析研究指出供应链采购管理中信息传递的失真和合作信用风险产生的原因和解决的对策等；胡金环等(2005)在实证研究的基础上指出供应链采购的风险可以分为内部风险和外部风险；
丁伟东(2003)在研究以往学者对于供应链采购的基础上，为了应对供应链采购风险而设计了建立高效的信息传递渠道等五种供应链风险防范的具体措施，以此来提高企业在经营中化解采购风险的能力。
0.2.3海尔采购风险
国内专门研究海尔采购风险的文献较少。但在为数不多的研究中，还是有部分学者对海尔供应链采购问题有所涉及。
王向军（2010）对海尔的整个供应链和营销系统做了细致的分析，认为当前海尔在采购中建立的规模优势是其达到成本最低化的主要途径，但是要考虑到突发情况对采购商的威胁。刘海成（2010）从海尔的家电营销渠道入手，在风险控制中提到海尔的采购风险也应该成为营销的一部分，而不只是当成和供货商的一种契约关系。吴宝恩（2010）对海尔进军印度进行了全方面的研究，特别提出在海尔全球化采购战略中，因地制宜地实施就地采购是一种十分有效的战略，所以在印度市场内要大力培育本土供货商，以减少从国内和国际上供货的高成本。
0.2.4小结
通过对国内外研究现状的总结，可以发现供应链风险问题已经得到了学术界的高度重视，并成为供应链管理中的重要一环。但是大多数的研究都集中在关于供应链流通风险的解决，而对采购风险的关注不足，这也是本文选择视角的主要原因之一。另外，对以制造业为核心的供应链风险控制研究较少，而其采购环节的研究就更加少见。本文选择家电行业的龙头--海尔对其采购过程进行风险控制，具有很强的代表性，对其他公司的管理起到巨大的示范作用。
在对采购风险进行定量研究方法中，学者们主要运用的方法有风险矩阵、神经网络、VaR值、层次分析法及综合评价法等。这些研究方法丰富了对风险的定量研究的领域和精准度，对于企业的采购风险的预防和控制起到了实际的作用。但是很多定性分析方法过程过于繁琐，在实际的运作中需要建立复杂的评估体系。这给企业大规模应用这种风险控制带来很大的困难。因此，寻求一种较为简单、实用的方法就显得尤为重要。
本文将主要运用双因素分析模型和模糊综合评价法对风险进行量化分析。将运用定量的方法来解决海尔冰箱供应链采购的实际问题，过程简易但具有很好的实用性，将进一步丰富采购风险的定量研究。
0.3研究内容和方法
0.3.1研究内容
本文第一、第二部分主要先是通过对供应链和供应链采购基本理论的阐述，详细的介绍了供应链风险的含义以及特征等，以及国内外关于供应链风险的研究文献。通过对文献的详细阅读，为后面的研究提供理论上的支持。
第三部分主要是关于供应链采购风险评估方法的介绍，主要详细的介绍了风险评估的步骤、指标体系的建立以及相关的构建方针和风险模型的建立步骤。在建立风险评估模型的过程之中需要设立的评估指标和对结果进行的分析等等。
第四部分主要是根据海尔冰箱的供应链实际状况，对其供应链的现状和问题进行分析，发现阻碍其发展的因素并对因素进行很好的分析。在经过对海尔冰箱供应链采购实际状况的分析之后，结合上面的分析设立具体的分析模型，对海尔的供应链采购风险进行定量化的处理。
第五部分主要是针对之前分析而得出的风险进行合理的分析，并结合实际情况提出具体的解决问题的对策，促进海尔冰箱供应链采购的安全、高速的发展。
0.3.2研究方法
（1）文献阅读法
通过查阅已有文献，积累了丰富的文献资料，对于后期的论文写作提供了理论基础；同时通过阅读相关的文献资料开阔了自己的视野，在充分吸收前人研究成果的基础上发现其中的不足之处，以便为自己的研究找到很好的突破点。
本文的主要参考文献来自于中国知网（https://www.doczj.com/doc/7b10845668.html,/）、维普资讯（https://www.doczj.com/doc/7b10845668.html,/）以及学校的图书馆等。
（2）定性和定量相结合
通过自己的调查和听取别人的介绍等，对海尔冰箱的供应链风险做出定性的分析，并试图发现其供应链采购存在的风险；同时通过建立风险评估的指标体系和双因素分析模型来分析海尔供应商的风险，并通过调查访问的方式来获得有关的研究数据以进行定性的分析。
（3）实证分析
文章通过选取海尔冰箱的供应链采购风险作为研究的对象，并在充分调研和参阅相关文献综述的情况下，通过对海尔供应链采购的实证分析来获得其风险的相关模型和结果。最后根据实际的情况提出解决风险的对策等。
本文还主要采用了双因素的分析模型，通过对于供应商风险发生的危害程度和可能性进行评估并计算出最终的评估结果以便进行风险的防范和控制。
0.4研究框架和创新之处
0.4.1研究框架
本文的主要研究框架：（1）对已有的供应链理论、供应链风险理论、供应链采购理论等进行了详细的介绍，为实际的运用提供理论依据。（2）结合海尔冰箱的实际情况，对其供应商风险进行认真的分析和分类。通过对双因素模型的介绍并依据海尔的情况建立供应商的风险评估指标体系，对海尔采购的风险情况做出具体的评估。（3）在对海尔与供应商采购风险评估的前提下，结合海尔冰箱的实
际情况提出相应的解决对策（图0-1）。
图 0-1 本文研究框架图
0.4.2创新和不足
本文基于已有海尔冰箱文献研究的基础之上，试图使用新的双因素分析模型
来定量解决海尔冰箱供应链采购中的实际问题；收集海尔冰箱较为真实的研究数据，在对海尔冰箱供应链风险进行定量研究的基础之上分析其面临的风险；通过
对海尔供应商风险的实证分析来寻求比较安全可靠的供应商，以此来规避可能遇
到的采购风险，并对可能的风险提出新的解决对策。是为创新之处。
但同时由于本人学术能力的限制和知识的缺乏，可能在实际的分析中不免不
够准确客观；同时在数据的收集过程中样本可能不够全面，这也可能给最终结果
带来不利的影响，影响了采购风险的识别和防控，是为不足。
1供应链风险理论
供应链风险是基于供应链管理的基础之上并结合了风险理论而产生的，是生产的专门化和模块化的必然产物，也是供应链发展到新阶段的必然产物。随着供应链发展的不断深入，供应链风险正在逐渐引起各方的重视并不断予以改进和完善，以促进企业供应链的不断发展。
1.1供应链相关理论
1.1.1供应链含义
供应链是一条企业生产发展的链条，它通过将企业的采购、运输、仓储、制造、配送、零售等相关环节联系起来而形成的环状结构。在企业的供应链中，原材料、人员、物资、信息、资金都是不断围绕着企业的核心部门而不断移动的，从上游的采购仓储到中间环节的生产制造，再到下游的供应商的选择和分销，直到将产品和服务通过企业或是其他的渠道配送到每个消费者的手中。这样完整的过程就是供应链的主体，是贯穿企业发展的全过程。
供应链的本质是通过强调企业间和企业内部的联合和贯通，将上游、中游、下游的资源的整合和开发而形成的核心业务和竞争力。对于那些并不拥有实际竞争能力的部分则通过其他形式（如业务外包）方式转移出去。这样所形成的则是具有很强竞争力的部门联合，可以大大提高市场主体的实际竞争力。
同时，当前的供应链管理更注重的是各企业之间良好的配合关系而不是你死我活的非良性竞争。这样可以更大程度上提高整个行业的实际竞争能力和综合生产能力，并实现对于顾客群体的满意程度和协作能力以及整个供应链的优化整合。而不仅仅是实现企业自身的不断优化完善和企业生产制造和运营成本的极小化。当然，各合作企业之间尽管重视彼此的合作，但彼此之间也有很多的对抗之处，各企业之间会因为合作带来的收益而进行分配的竞争。所以，供应链各企业之间的目标和基础就是合作，只有合作才能创造更大的利益。但是彼此之间也会存在很多的竞争和冲突之处。
1.1.2供应链管理
供应链管理的思想最早由迈克尔·波特提出来，在其主要的著作《竞争优势》中主要阐述了价值链思想，并在此之后关于供应链管理的思想开始大量传播开
来，并形成重要的社会思潮。在社会上很多关于供应链管理的研究文献广泛传播起来，一些与之有关的研究组织也大规模的出现。到目前为止，一些具有影响力的定义主要有：
美国 Willian C. Copacino 认为，供应链管理就是为把物资从供应地到接受地之间进行传递过程而进行的管理活动的集合。这主要包含重要的运输活动以及和它对应的物流管理水平。并且这主要强调的是物质从供应到交付全流程业务的综合过程以及彼此之间的相互衔接。
美国的供应链协会关于供应链管理解释为，一切为了满足生产和服务的需求而做的从更高位置的上游供应商到更低一位置的消费者的最大产出。这个定义主要强化了供应链管理的几个基本的流程：计划，采购，制造和配送。这个解释进一步明确了管理的幅度，阐明了供应链管理是一个有机的整体，构成这个整体的单元涵括了不同企业的不同职能部门。
综合以上学者和组织对于供应链管理的定义，我们可以认为供应链是建立在起主导作用的企业上的，从企业的上游原材料采购、中间环节的制造、下游的配送以至于将产品运送到每个消费者手中的完整的环状管理模式。这种模式可以最大程度的改善企业内部的协作能力并不断提高行业的服务水平。
1.2供应链采购
1.2.1供应链采购
相对于传统的采购模式而言，供应链采购是供应链管理的一部分，是为了适应供应链系统的安全而提出的新型采购模式。供应链采购是基于现代计算机网络技术的广泛普及和应用，通过网络技术来计划、组织、控制和协调供应链中资金、货物、信息等的流动，为上游的供应商、中游的制造商和下游的分销商提供服务，确保上下游供应链采购的安全和高效率。
在此模式之下，供应链各个组成部分可以在资源整合的基础上实现经营利润和风险成本的均担。这样就可以在最大程度上减少供应链企业间彼此的竞争而产生的内部消耗，真正提高系统的综合竞争能力。
供应链采购实行的是订单驱动的模式，在订单驱动的背景之下，企业根据客户的订单需求来制定合理的生产方式和效率。这种标准化和意向性的生产可以在很大程度上避免生产的盲目性、减少生产库存、提高资金利用效率。相比较之前
的采购方式，供应链采购主要有以下不同：
（1）从对采购的管理向对供应商管理转变
采购企业对产品的管理由事后管理转变为对采购全过程的控制。采购企业对于供应商信息的了解由单向的转变为双向的互动式交流，这样可以更好的提供客户所需要的产品特征、满足客户需求。同时，客户可以通过对产品和服务价格构成的了解来确定其价格是否合理以及可能的降价空间，并尽可能的改善服务的质量和效率。
（2）从为库存采购向为订单采购转变
传统的采购是基于库存需要的无规划性采购，在实际的生产中很容易因为生产计划的改变而导致库存的积压；但是在供应链采购之下，所有的采购都是基于实际生产规划的需要，这样不仅可以确保采购的及时准确而且可以保证采购、生产的同步化、减少库存占用率和提高生产的效率。
（3）从普通合作关系向战略合作关系的转变
在以往的采购中，彼此间只是普通的销售-采购合作关系，每次的采购都是重新谈判和交易的过程。因而需要花费大量的人力和成本。但是在供应链采购中合作双方基于长期合作的需要，可以增强双方的合作空间和深度。通过建立战略性合作关系将极大的弥补双方的差异、提高合作的水平和质量，并且在不必要的方面减少繁琐的检验手续可以提高合作的深度。
1.2.2供应链采购优点
相比较于传统的采购管理，供应链采购可以加强供应链采购企业和供应厂商之间的关系，强化双方的合作以及信息沟通，从而降低采购成本。
(l)降低交易成本
在新的供应链采购的背景下，通过将供应商和采购商利益的绑定可以使双方深化合作的深度和广度。这样就可以减少许多不必要的例行性检验，从而减少相关的成本。同时，通过建立战略性合作协议可以增强双方在产品研发和生产制造中的合作，减少因为产品的差异化而导致的损失，从而起到降低成本的效果。
(2)降低库存成本
在供应链采购模式之下，采购双方通过建立良好的合作关系和现代化的库存管理技术可以实现双方库存数据的共享，再根据订单的数量来确定彼此采购原材
料的数量和方式，这样就可以很大程度上减少盲目采购导致的库存积压。相比较于传统的采购，供给双方无法达成很好的合作默契，采购和销售都是各自为政，很容易产生需求信息的牛鞭效应，增加库存成本。
(3)降低风险
传统采购双方只是关注当前的合作状况而忽略了合作伙伴间彼此信息的分享和沟通，这就为合作造成了很大的风险隐患。但在供应链采购的模式之下，供需双方可以通过加强双方信息共享的程度，强化供需双方战略合作关系，提高了双方应变能力、减少信息失真。从而降低了企业合作风险。
1.3供应链采购风险
1.3.1供应链采购风险
在实际的采购商向供应商采购货物、原材料的时候由于自身或是其他的因素所导致的预期目标和实际发生结果相悖的程度和风险都可以称之为供应链采购风险。这种风险是普遍存在的，尽管所有的管理者和领导层都在极力避免此种风险的存在和发生，但是采购风险的发生仍然具有很大的普遍性。因此，在认真研究供应链风险发生根源和预防措施的基础上，找寻行之有效的预防和控制方法是所有此专业领域人员的重要职责。
通过仔细找寻和研究以往关于供应链采购的相关文献，可以发现已有很多的研究学者对于采购风险的发生做出了自己的解释，而且这种解释对于今天的研究仍然具有借鉴意义。20世纪80年代，Hill和Spekman在认真研究战略采购的基础上，提出了供应链采购风险的命题。他认为企业的实际管理者应该充分认识到采购风险的巨大危害性并采取行之有效的措施来规避此种风险。而Valla则在Hill的基础上，认为不同企业在实际的采购过程中可能会遇到不同的风险，这种风险对不同的主客体会造成不同的影响。因此，采购商和供应商之间的关系应该针对不同的对象，根据不同的情况因地制宜地做出针对性的方案。
此外，还有很多相关的专家也对于采购风险作出很多研究和建议。一般认为，采购风险是由采购商和供应商在实际的操作过程中由于市场风险及其自身因素所造成的正常交易受到威胁的可能性。这些研究对于现在研究采购风险大有裨益，尤其是许多处于生产实践一线的专家所提出的方法和理论更是具有莫大的实践借鉴意义。
1.3.2供应链采购风险来源
在实际操作中，企业的供应链采购所遇到的困境的根源可能不尽相同。而在对不同的风险进行管理之前，认识其发生的根源就显得尤为必要。
Mark Clouse 和 Jason Bush 认为，供应链采购风险可以从微观和宏观两方面去解释。微观方面，如果从卖方的角度可以认为造成风险的因素主要有技术壁垒、财务压力和产品的整合等方面；而从买方的角度可以认为其根源有国家采购、完整及时的生产、外包和供应商的整合等方面。宏观方面，产业整合、地缘政治以及全球化都是造成采购风险的重要因素。
Court 和Steele 则认为，原料成本、市场变化、供应商、运输方式、原料来源、供求状况、技术更新频率都是造成企业采购风险的重要因素。如果合理调控这些风险因素则可以大大降低采购风险发生的可能性。
为了对风险进行合理的分析和归纳总结，Zsidisin通过对之前研究人员关于采购风险的成果加以整理和总结，并加上自己的研究将可能的风险因素归结为如下表（表1-1）。
表 1-1 Zsidisin对采购风险来源的分类
风险来源 风险内容
供应商失败 新产品的开发问题(New Product Development Problem）
交货的疏忽(Delivery Failure)
供应商对顾客的责任(Supplier Obligations to Customers) 质量问题(Quality)
价格/成本的增加(Price/Cost)
无法达到数量需求(Inability)
技术落后(Technologically)
市场风险 产品价格上升(Commodity Price Increases)
采购协作度（Procurement collaboration）
交货遵守率（The delivery rate of compliance）
通过上面的分析和从供应链采购风险的定义来看，本文将供应链采购风险的来源归为两类：一、供应商供货的风险；二、市场波动引起的风险。针对不同种类的企业其风险的起源也不尽相同。所以，不同的企业必须因地制宜地分析其风险类型并有针对性的提出解决问题的对策。
1.3.3供应链采购风险控制流程
如同普通的风险管理，供应链采购风险管理常常牵涉到不同的主体。正是因
海尔的供应链管理 发表时间：2009-03-13T10:28:11.640Z 来源：《世界华商经济年鉴》09年2期供稿作者：宋扬[导读] 海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。 从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。 1.供应链管理关键是核心业务和竞争力正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。 2.强化创新能力要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场引导消费来领先市场。而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。在这方面，海尔有足够的发言权。在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。 3.以供应链为基础的业务流程再造业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造。它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。 4.注重供应链管理中的信息技术供应链管理中的信息流程是企业员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真甚至见面达成信息交流的目的，现在利用电子商务、电子邮件甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。目前，海尔集团平均每天接到销售订单200多个，每个月平均接到6000多个销售订单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；所有的生产基于订单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8%，同时海尔的运输和储存空间的利用率也得到了提高。在经济和信息飞速发展的今天，竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。正式由于上述的4点，使得海尔的供应链总成本低，对市场响应速度快，赢得了市场。海尔在抓住用户的需求的同时，加强对可以满足用户需求的全球供应链的管理，这就是海尔为什么那么多年都一直走在前面的原因之一。作者希望通过对海尔供应链管理模式的分析，可以让中国的其他企业得到一些帮助和启示。
海尔的供应链管理 一、企业背景 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。 海尔每月接到6万个销售订单。的产品每天要通过全球5.8万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，全球500强企业的供应商多达800多家。 从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品。海尔一年的资金运作进出达1000亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。 如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。 海尔的“OEC 、市场链、人单合一”管理模式引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 二、解决方案 1998 年，海尔公司开始为满足每位客户的需求而提供个性化的产品，从而迈出了向国际化目标前进的步伐。为实现这一目标，公司确立了适当的合作战略，并在供应链管理方面采取了重要的措施。 通过对备选方案进行全面分析之后，海尔集团最终选择了 mySAP供应链管理 (mySAP SCM) 和相关的mySAP Business Suite解决方案。海尔集团息技术
供应链合作伙伴选择研究 姓名：*** 学号：09096122 提要：21世纪企业与企业之间的竞争己转变为供应链与供应链之间的竞争。市场中的企业如何根据自身的情况，构建适合本企业的供应链，选择适合企业的供应链合作伙伴已成为其不得不思考的问题。正是于此，文中提出了一套科学的供应链合作伙伴选择的评价指标体系，并在此基础上构建了集成供应链上、下游合作伙伴的供应链联盟合作伙伴选择模型，为实施供应链管理一体化和合理选择供应链合作伙伴提供借鉴。文中在对供应链、供应链管理与供应链合作伙伴的相关理论综合分析的基础上，确定了供应链合作伙伴的选择的影响因素并根据其建立了科学、全面、详细的供应链合作伙伴评价指标体系。然后，结合现实情况与供应链合作伙伴评价指标体系，建立了基于层次分析法的合作伙伴选择模型。并根据指标评价体系和模型，对定性指标进行量化研究。关键词：供应链，合作伙伴，评价指标，层次分析法 1、引言 我国很多企业虽然已经意识到了供应链及供应链合作伙伴的重要性，但由于传统的计划经济的残留思想和其他一些条件的限制，离真正的供应链还有很远的距离。因此，分析影响供应链合作伙伴选择的主要因素，建立选择合作伙伴的评价指标体系及模型对我国企业实行供应链管理具有极其重要的现实意义。 2、供应链合作伙伴选择的影响因素分析 要想构建一个科学而又全面的合作伙伴选择体系首先要对供应链合作伙伴选择的影响因素进行总结和分类；然后还要考虑前面所提到的各种标准和原则。通过那些标准和原则对潜在合作伙伴进行初步的筛选，减小潜在伙伴的数目以后，需要在更深层次上检查这个缩短了的供应商名单，以识别哪些最具有成为高效伙伴的供应商的能力。随着制造业中全面质量管理（TQM），柔性制造方式(FMS)，准时制生产方式(JIT)等新型的制造和管理方式的出现，以及制造业的战略重点从单纯的成本控制转变为质量控制、时间控制和成本控制，制造商对合作伙伴的评价准则也有所变化，不仅考虑价格、准时送货、质量，而且合作伙伴的生产装备、地理位置、技术能力、行业声誉与地位、管理与组织、合作意愿等都被纳入评价准则之内。因此，要对供应链环境下的合作伙伴作出全面的评价，在综合了国内外的研究现状和我国的现实国情，认为供应链合作伙伴选择的影响因素主要有：核心能力因素、协同因素、运行环境因素、绩效因素。具体如下： 2.1供应链合作伙伴的核心能力因素 （1）质量因素从古到今产品的质量都是商家所最关心的问题，质量是企业的生命，没有质量其他一切条件都是没有意义的。质量因素包括：产品合格率、样品质量、质量管理情况、质量体系认证情况、质量评估。 （2）价格与成本因素有史以来价格和成本就是商务谈判的重点，价格与成本问题是直接关系到企业的利润的大问题。价格与成本因素包括：产品价格、数量折扣、运输费用、机会成本、交易成本、研发成本。 （3）交货因素交货问题的处理状况直接关系到企业乃至整条供应链的能否正常运转。交货因素包括：交货及时性、交货的准确性、样品的及时性、接受紧急定货的能力。 （3）服务因素在当今这个买方市场时代，服务的作用日益突显，其水平的高低往往关系到企业的形象甚至生存问题。服务因素包括：服务标准（包括运输、包装、安装调试、售后服务等）、交流反馈能力、服务改善能力、服务态度、服务的响应速度、顾客的满意度。 (4)技术因高、精、尖的技术是企业生存的利器，过硬的技术常常列为企业的核心竞争力。技术因素包括：技术研发能力与速度、当前技术水平、技术优势、技术保密度。 2.2供应链合作伙伴关系的协同因素
供应链合作伙伴的选择 在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。本章主要研究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴的选择作了具体阐述。
第一节供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作关系的定义 供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），也就是供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择 A. 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 B. 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。 C. 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： ①2名员工协助供应商改善员工管理； ②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； ④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； ⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
海尔供应链管理 海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。 从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。 海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。 1.供应链管理关键是核心业务和竞争力 正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。 众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。 2.强化创新能力 要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场引导消费来领先市场。而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。 在这方面，海尔有足够的发言权。在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。 3.以供应链为基础的业务流程再造 业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。 海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三
案例海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海
尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。
第四节选择合适的供应链合作伙伴 合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标，企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择。合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。 一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型 在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专有（紧密合作的需要），并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。 根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵见图5-7。 图5-7 合作伙伴分类矩阵 纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。 在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。 对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）。 二、选择合作伙伴考虑的主要因素 由华中理工大学管理学院CIMS-供应链管理课题组1997年的一次调查统计数据可知，目前我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势是一致的；其次是价格，%的企业考虑了这个标准；另有%的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。主要统计数据如图5-8所示。 从调查数据以及通过与一些企业管理人员的交谈中发现，我国企业评价选择合作伙伴时存在较多问题：企业在选择合作伙伴时，主观的成分过多，有时往往根据企业的印象来确定合作伙伴的选择，选择时往往还存在一些个人的成分；选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。
基本供货合同 合同编号： 供应商名称： 供应商编码： 签订时间： 甲方业务经办人：
鉴于甲方（本合同采购方）为海尔集团内各生产公司（以下称“最终用户”）关于生产用零部件、原材料（以后称“货物”）的指定供应商。鉴于甲方依据乙方（本合同供货方）提交的各项资料经审查认定乙方具有向甲方供货的资格，而且乙方同意向甲方提供符合本合同约定的货物，该货物将被用于可能在全世界不特定的国家销售的产品之上。甲乙双方本着互惠互利、共同发展原则，在平等自愿的基础上，为建立起长期友好的合作关系，于青岛市崂山区高科技工业园海尔路1号签订本合同。 第一条基本合同 1.1完整合同：本合同为双方关于乙方向甲方供货业务的基本合同和全部合同，仅对双方商定的基本条款进行约定。本合同签订之前，双方已经签订的相关合同、协议等与本合同相抵触的或未涉及到的条款均以本合同为准。 1.2本合同的变更：本合同的变更必须按照本合同的签署程序签署书面补充协议。 1.3本合同附件：在双方往来业务中，与履行本合同相关的协议、合同、传真、订单、图表、信函等均为本合同的有效附件，对双方具有约束力，但与本合同冲突部分除外。除非是按照以上1.2条约定签署书面补充协议，即使本合同附件双方已经签字或盖章对本合同的修改部分也无效。 1.4具体合同：双方之间按照以下第二条约定的程序达成具体合同，乙方接受或被视为接受甲方订单之时具体合同成立。具体合同受本合同的约束。 第二条具体合同 2.1订单的形式：乙方具体供货的品名、产品型号、数量、供货时间及商标以甲方的订单为准。甲方每天通过B2B网或其它书面形式下达采购需求计划与采购订单。乙方通过采购需求计划可对甲方未来订单进行预测，提前进行供货准备，B2B采购需求计划可根据甲方实际情况变动，对甲方无约束力；甲方下达的订单具有法律效力，乙方应在十二小时内或甲方订单之上要求的期限内确认或反馈意见，超期未确认或未反馈视同接受甲方订单，具体合同生效；若无正当理由，乙方不得拒绝接受订单。 2.2交货：乙方根据甲方下达的订单从网上下载送货单，并严格按订单规定数量、时间进行JIT准时送货。
海尔的供应链管理 作者：宋扬 世界华商经济年鉴·理论版年2期字数：2653 字体：【大中小】[中图分类号]F270.7[文献标识码]A[文章编号]1009-9646(2009)02-0020-01 海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。 从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。 海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。 1.供应链管理关键是核心业务和竞争力 正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。 众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。 2.强化创新能力 要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市
海尔：整合供应链，实现零库存 锦程国际物流 有一个传统的民族工业制造企业，成立16年来，保持了80%的年平均增长率，成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团，其管理模式被收入欧盟商学院的管理案例库，其首脑被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家”之一，这家企业就是海尔集团。 海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。 以市场链为纽带重构业务流程 从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。 总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。 结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。 整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。 商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过
采购员与供应商建立长期合作关系的宝典 摘要：对与供应商的采购合作关系进行了初步的分析，通过需求分析、选择分析、选择供应商、正式建立合作关系、实施和加强合作关系4个过程展开，分别对筛选战略、供应管理计划流程、供应商的评估和选择、认证管理等关键问题进行初步分析，旨在使采购工作趋于完美。 关键词：供应链；制造与购买；战略伙伴合作；战略分外与外包随着企业的兼并和重组的加剧，企业的规模向着优势互补、强强联全、扩大市场份额和利益最大化的方向迅速发展。大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从大而全、自给自足向着外包、外购的方向发展，企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展。在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，必须首先认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。 1 建立战略合作关系的需求分析随着供应商队伍专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势。近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设备等。对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以外包出去，这可以节省大量开支和人工。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购不仅是国际贸易的一环，同时对整合我们供应链也是一种难得的机会。 1.1 采购组织的中心化与全球化采购如此重要，即要面对生产，同时又要满足市场和客户的要求。构建一个高效能的发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源，以及进行全球化和集中管理。对跨国公司而言，选项拨一流、强大的采购组织是完全必要的。
供应链管理合作伙伴的选择 分析 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
供应链管理合作伙伴的选择分析 摘要 自从20世纪90年代供应链管理思想进入中国后，中国企业和理论的方面都广泛关注这个思想理论。为了在激烈的市场竞争中获得有利地位，越来越多的企业提出要改善企业管理。这种情况下，强调供应链管理是非常重要的，而在整个供应链的框架中，供应链合作伙伴的选择是企业间进行合作的第一步，也是关键的第一步。供应链合作伙伴之间的协调合作是供应链优化的主要内容。因此，对供应链合作伙伴的选择无疑是很重要的，同时，也是贯穿始终的一环。本文主要对供应链节点企业应该如何在集成化供应链管理的基础上，选择适合本企业的供应链合作伙伴。 关键词：供应链管理；合作伙伴；合作伙伴选择分析
目前，由于中国经济的快速发展和经济全球化步伐的加快，物流活动的效率、物流的快速反应能力以及信息化程度对企业而言都提出了更高的要求。然而，2003年美国埃森哲著名供应链专家罗伯特·伊斯顿的“中国供应链的现状与发展”一文中有这样一句话：“同其它发达国家相比，中国一直受到这样一些问题的困扰：基础设施薄弱、分销体系零散混乱、地方保护主义严重、缺乏第三方能力、现金流与应收账款方面存在问题、法规落后过时或限制性太大。中国的大型制造企业、商业企业必须以供应链的整体优势参与竞争，同时还要积极寻求与核心企业的战略合作，结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额。 因此，如何科学、合理地选择供应链合作伙伴成为供应链核心企业面临的重要问题，也成为供应链的理论界所研究的重要内容。如何合理地根据供应链合作伙伴的类型来选择供应链合作伙伴，以帮助供应链各节点企业建立长期稳定的合作关系，结成战略联盟，增强他们所在的供应链的竞争力，已经成为迫切需要解决的问题。 供应链合作伙伴关系又称为供应链合作关系，可以定义为在供应链内部两个或两个以上的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。这种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，是由多种因素起作用的结果，比如产品生命周期的缩短，顾客需求的日益提高等。但最主要的是以下三个最基本的驱动力：核心竞争力、不断变化的顾客期望、外包战略。其中，核心竞争力是企业自身的优势保持和发展的内在驱动力，顾客期望的不断变化是伙伴关系得以产生的外部压力，伙伴关系可以说是外包含义的延伸和深化。 实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，供应链合作伙伴不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。 供应链合作伙伴关系的建立，合作各方都将受益，具体表现在良好的供应链合作伙伴关系可以减少供应链上的不确定因素、降低库存水平、快速响应市场、增强信息共享度、保持战略伙伴相互之间操作的一致性、改善相互之间的交流状况，企业可以集中精力发展自身的核心竞争力，最终创造更大的竞争优势。 （1）减小供应链上的不确定因素，降低库存。（2）快速响应市场，加强企业的核心竞争力。 在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，相互的连接变得更密切，并且链主会在更大的市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与链主关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、与链主关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要
广东交通职业技术学院 毕 业 论 文 姓名：肖振兰 专业：港口物流设备与自动控制 班级：港口物流设备与自动控制111 所属院系：海事与港航学院航运工程系 论文题目：供应链合作伙伴的选择 指导教师：廖洪鹏 完成时间： 2014·3·25
毕业论文任务书 学生姓名：肖振兰专业班级：港口物流设备与自动控制111 指导教师：廖洪鹏工作单位：广东交通职业技术学院 毕业论文题目：供应链合作伙伴的选择 毕业论文主要内容： 供应链合作伙伴的选择 要求完成的主要任务： 分析供应链合作伙伴的选择关系以及供应链合作伙伴选择的重要性，提出合作企业选择考虑的因素、益处和风险的综合管理方法。 指导教师签名：系主任签名： 二级学院教学副院长签名(盖章)：
目录 绪论-----------------------------------------------------4 1.分析供应链合作伙伴的选择关系---------------------------4 2.供应体系核心企业分销体系客户---------------------------5．供应链体系基本模型结构------------------------------5．建立满足供应链需要的管理战略------------------------6．供应链协作关系的构建-------------------------------6 3. 如何选择合伙人----------------------------------------7．选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴-----------------7．所有的客户都应该成为合作伙伴-----------------------8．只是把供应商纳入合作伙伴的选择范围-----------------8．把合作伙伴选择看成是一种阶段性行为-----------------9．选择合作伙伴的数量越少越好-------------------------9 4. 选择合作伙伴考虑的主要因素---------------------------10．综合评价指标体系的设置原则------------------------10．综合评价指标体系结构------------------------------11 5. 合作伙伴选择方法概述---------------------------------11 6. 供应链中企业间合作伙伴关系的益处---------------------11 7．供应链中企业间合作伙伴关系风险------------------------12结语----------------------------------------------------13参考文献------------------------------------------------13
黄冈师范学院 商学院实验（实践）教学 学期：2012-2013年第二学期班级：国际经济与贸易201003班姓名：程钰娣学号：201016140317 课程：供应链管理教师：陈蕾老师
海尔集团的供应链管理 一、企业背景 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国有特大型企业。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，产品出口到世界100多个国家和地区的家电王国。2004年，海尔全球营业额突破1016亿元。2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。由世界品牌实验室独家编制的2005年度“世界品牌500强”排行榜于4月18日揭晓，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。2005年8月30日，英国《金融时报》公布“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首。 二、海尔物流供应链管理 海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。 在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平米。