天津商学院
硕士学位论文
高层管理者的合理任期与企业绩效关系分析
姓名：姜宝强
申请学位级别：硕士
专业：企业管理
指导教师：张国旺
20040501
中文摘要
高层管理者是企业的核心人物，也是企业发展不可或缺的生产要素之一，尤其是在当今这样一个不断强调智力资本重要性的时代，高层管理者的重要性变得更加不容忽视。所以对高层管理者的研究变得越来越重要。
从公司治理的角度来看，有关管理者的问题包括两个方面：一个是对管理者的激励问题，即如何促使高层管理者把自己的管理能力全部发挥出来，努力工作；另一个就是管理者的管理能力问题，即高层管理者所发挥出来的能力应该是企业现在所需要的，否则就应结束他的任期，更换新的领导。本文将就高层管理者的合理任期问题进行深入地研究与分析。
本文在对相关文献系统陈述的基础上，主要从必要性和有效性两个方面对高层管理者合理任期的原因进行分析，并对其进行实证研究。
在必要性的论述中，通过对管理者在管理过程中的心理及行为的变化特点进行具体分析，引入了管理者的管理生命周期模型。该模型表明，管理者的任期应该有个合理区间，在此区间内的管理者可以为企业创造出最大财富。另一方面，通过对企业生命周期的分析，提出了企业发展的不同阶段对高层管理者有着不同的要求，所以要以管理者的管理能力与组织的发展相适应的要求来控制高层管理者的合理任期。
在有效性的分析中，本文通过与学习型组织、企业再造等理论的横向比较后提出，通过控制高层管理者的任期同样有可能达到上述理论所要达到的目的，并且更容易实施。通过组织发展理论与组织学习模型的对比分析后提出，企业经营环境的变化程度也是决定高层管理者任期的一个重要因素。
最后，通过对亨利福特在管理过程中的心理及行为变化特点的个案研究和我国上市公司的抽样调查分析，进行实证检验，得出结果基本上支持本文理论。
本文的创新点主要体现两点：一是选题定位角度的创新。理论界的相关研究更多的是对高层管理者更替的前因后果的分析，而对高层管理者合理任期及其原因的研究较少：二是分析视角的创新。本文采用与其他成熟理论的横向比较和纵向深入分析相结合的方法对本文命题进行了较为全面地剖析。
关键词：高层管理者合理任期生命周期组织学习
ＡＢＳＴ髓ＣＴ
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Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｓｅｎｉｏｒｍａｎａｇｅｒａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｔｅｎｕｒｅｌｉｆｃｙｃｌｅｌｅａｒｎｉｎｇｍｏｄｅｌ
第一章绪论
现实社会，不同的职位对任期有不同的要求。一位美国总统的任期是４年，连任不得超过两届：议员的任期是２年，但可以连选连任；联储委员的任期长达１４年，而且可以连任：最高法官的任期则是终身的，即从当选一直到退休。在商业领域，《福布斯》１９９３—１９９６公布的数据表明，前８００家美国企业中有一半的ＣＥ０任期在８年以上，任期低于３年的累计不到１５％：大部分的ＣＥ０任期是在４—１４年（４２％）；而有将近一半的ＣＥ０的任期是８年以上。
随着经济环境的剧烈动荡，高层管理者任期也有着明显的变化。据ＤＢＭ（ＤＲＡＫＥＢＥＡＭＭＯＲＩＮ）对４０多个国家的４７６家企业的调查发现，在二十世纪九十年代期间，因为各种原因有将近八成的企业高层主管被更换掉，高层管理者的任职时间变得越来越短（见下表Ｌ
表卜１ＣＥ０各年的平均任期比较（年）
ｌＣＥ０离职方式１９９５年１９９８盆２０００芷２００２焦
ｌ正常退休１０．２１０．８１０．５９．Ｏ
Ｉ被提前解雇７．０６．３４．８４．６
表卜２不同地区ＣＥ０的平均任职年限比较（年）
地区规定任期的平均值被解雇Ｃ９０平均任期平均任期
北美１１．３５．６９．５
欧洲８．２４．８６．５ｌ亚太７．１５．９６．８
全球１０．１５．４８．４
根据ＢｏｏｚＡｌｉｅｎＨａｍｉｌｔｏｎ（２００２）对全球的２５００多家企业的调查后发现，ＣＥＯ在其任期的前半阶段比后半阶段为股东所创造的价值要高很多：任期在０．５年ＣＥＯ其前半阶段为股东带来的价值比后半阶段带来的价值多１０．６％，任期在５—１０年的ＣＥＯ前半阶段为股东带来的价值比后半阶段带来的价值多７．０％，任期
在１０年及１０年以上的ＣＥ０前半阶段为股东带来的价值比后半阶段带来的价值多６，４％。
国内据某省１９９７年的调查统计１，国企经营管理者任职３—５年的企业，与任职８年以上或任期ｌ一２年的企业相比，更明显地表现出劳动生产率高、技术力量过硬、发展动力强劲的技术增长特征。
为什么不同组织中领导人会有不同的任期安排？为什么ＣＥＯ的平均任期变得越来越短？为什么ＣＥＯ任期内的后半期比前半期的绩效要差？有必要揭示其深层次的原因。
本文根据国内外的理论与实践，对影响高层管理者的任职时间的因素进行分析，对任职期限的合理性及其与企业绩效的关系进行剖析，并对其进行实证分析。
１．１概念的界定
企业的有序发展离不开核心管理者的有效领导。现实社会，由于所属文化以及强调的侧重点的不同，对这类领导人冠以不同的名称，如高层管理者、董事长、ＣＥＯ、总经理、总裁、高管等。其差异的具体评判标准主要体现在诸如是否拥有企业所有权、是否承担企业的经营风险以及具体管理工作类型上。不管称谓如何，在现实的管理事务当中，必定有这样一类的高层领导者，他（他们）对企业的发展有重要影响，拥有决定企业发展方向的重要决策权。由于他（他们）的管理职位高，其行为及其特点对组织影响大，并且较少的受到组织内外的其他因素的影响，从而使其行为变化特点与组织的绩效关系也就更加的清晰（Ｈａｍｂｒｉｃｋ和Ｆｉｎｋｅｌｓｔｅｉｎ，１９８７）。因此，本文仅就这一类人员作为研究对象，并将其定义为“高层管理者”。
高层管理者合理的任期是指，由于高层管理者的个性特征及认知模式变化特点等原因，使得高层管理者在一个企业中的任期应该有个合理的期限，任期太短因时间不足的原因有可能影响高层管理者管理理念的灌输与方案的实施，并有可能导致企业发展战略的不一致；任期太长则因高层管理者的管理模式变得僵化而妨碍企业的进一步壮大和可持续发展。所以，为了让企业能够健康的发展，有必要控制好高层管理者的任期，并确保企业经营权在前任管理者和新任管理之间的
１王书坚任职生命局期与国企经营管理队伍建设
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２
顺利交接。
１．２研究方法
１、实证分析法。本文主要采用两种方法：一是案例研究，即选择现实社会中一个较为典型的案例，来分析检验高层管理者的管理生命周期理论：二是数据抽样调查统计分析，本文将收集大量上市公司中有关高层管理者任期以及企业绩效等相关数据来具体分析验证我国的高层管理者任职期限与企业绩效之间的关系。
２、比较分析方法。本文从两个角度着手分析：横向——不同类型企业之间高层管理者任职期限与企业绩效之间关系比较的分析、国内企业与国外企业之间的比较分析；纵向——高层管理者任职期限在各不同时期动态变化特点的比较分析、企业发展生命周期各个不同阶段对高层管理者管理能力要求的变化特点的比较分析等等。
１．３研究思路
本文提出并探讨的核心观点是控制高层管理者的合理任期是促进企业健康发展的方法与途径之一。
为了论证这一命题的成立，本文首先从有效性与必要性两个方面入手上升理论进行分析论证；其次，通过实证研究加以分析论证，即
有效性分析侧重在两个方面：
１、通过与学术界中比较流行的现有理论进行比较分析，可以发现本文论点与这些理论有异曲同工之妙：
２、由组织的发展理论入手，纵向分析有效性，也就是分析该论点能够促进企业绩效提高的内在原因。
必要性分析侧重在以下两个方面：
１、通过对高层管理者的管理生命周期各阶段的分析，可以发现高层管理者管理能力的变化特点，而这些特点决定了控制任期的必要性；
２、企业生命周期的不同阶段对高层管理者管理能力有不同的要求，当企业由一个阶段发展到另一阶段时，高层管理者的管理能力也应该及时适应企业的发
第一章绪论
展需要，否则，就应该选任新的管理者。
最后，实证部分由个案分析与统计分析两部分组成。验证了控制任期的必要性。
具体研究思路如下图所示：
图ｉ一１论文框架
第二章理论基础及文献概览
２。１理论基础
２．１．１企业的不完全契约理论及委托代理理论
关于企业性质的契约理论现在已经被广为接受。契约理论认为现代企业是由各种实际的或隐含的契约构成的网络，契约规定了参与各方在企业中的权利和义务及其报酬等。公司所有者与管理者之间就存在着最典型的契约关系。然而，由于人的有限理性、契约双方的某些行为不能被第三方验证和信用制度的不完善（Ｈａｒｔ，１９９８），现实社会中所有复杂的契约都是不完全的（Ｗｉｌｌｉａｍｓｏｎ，１９８５）。契约的不完全性决定了单纯依靠契约约束并不能有效规范企业参与者的行为，契约各方不可避免的会产生利益上的冲突。
随着信息不对称理论的发展，委托——代理理论在企业管理中的应用引起了人们的关注。如果代理关系双方都追求各自利益最大化，我们有理由认为代理人的行为不会总是符合委托人的最佳利益。为了解决这一问题，委托人可以通过设立适当的激励机制，或者花费一定的监督费用，来限制代理人背离委托人利益行为的发生。而在某些情况下，代理人花费一定资源，即保证成本，担保其不会做出有损委托人利益的行为，或在此类行为发生时承诺赔偿，对代理人而言也是必要的。在大部分代理关系中，委托人和代理人会发生正的监督成本和保证成本。除此之外，代理人做出决策却未能考虑委托人利益最大化时，给委托人造成的福利减少也构成代理关系成本的一部分，二般可称之为剩余损失（Ｊｅｎｓｅｎ和Ｍｅｃｋｌｉｎｇ，１９７６）。上述三方面之和构成了代理的总成本。
代理问题产生后，由于管理者努力工作时仅可获得部分收益，而其在职消费时却只需承担部分成本。所以在不完全拥有企业情况下，管理人员可能会不努力工作，而热衷于追求在职消费。此外，由于现代大公司一般股权极为分散，实施分散化投资的个人股东们也没有太大兴趣花费巨大资源来监督其投资组合中某一家特定公司管理人员的行为。鉴于现代公司股权分散化的普遍性，股权代理成本的产生也就变得不可避免。Ｊｅｎｓｅｎ和Ｍｅｃｌｄｉｎｇ深入研究了企业所有者（委托方）与管理者（代理方）之间的利益分歧，并指出为了解决这种分歧，有必要健
全公司控制机制，加强对代理一方的监督管理，从而引发了对公司的治理理论的研究。
２＿１。２公司治理理论
公司治理（ｃｏｒｐｏｒａｔｅＧｏｖｅｒｎａｎｃｅ）最早是在２０世纪６０年代在美国提出来的，它是一个多层次的概念。目前各国学者对公司治理的解释不下十余种，比较具有代表性的解释是将公司治理分为广义的公司治理和狭义的公司治理。广义的公司治理是指通过一套正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学性，从而最终维护公司各方面的利益；狭义的公司治理是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，来合理的配置所有者与经营者之间的权利与义务关系。而目前的学术界讨论的公司治理主要是指狭义的公司治理，其核心就是保证股东利益的最大化，防止经营者对股东利益的背离。
从利益机制的角度看，公司治理所要解决的问题是如何保证外部的投资者的合法权益不被企业的“内部人”（经理人和占有控股权的大股东）侵吞。关于经理人的问题，主要是要解决好对经理人的激励问题：而对大股东则要通过治理机制等（比如增加外部董事）制度设计来保证小股东的利益。
从提高企业的绩效的角度看，公司治理所要研究的问题大概可以分为两大类：第一类是经理层、内部人的利益机制及其与企业外部投资者利益和社会的兼容问题；这里既包括经理层的激励控制问题，也包括企业的社会责任问题。第二类是经理层的管理能力问题，也即由于企业领导层的管理能力、思想方式与环境要求错位而引起的决策失误问题。对于这类问题，显然是不可能通过激励措施莱解决，而必须要果断地将其更换掉，并寻找新的更有能力的继任者来管理企业，保证企业的健康发展。
２．１．３公司控制机制对高层管理人员更换的影响
公司控制机制一般包括内部控制机制和外部控制机制两种类型，下面将分别介绍一下这两类控制机制对高层管理人员更换的影响。
２．１．３。１公司内部控制机制及其对高层管理者更换的影晌
公司内部控制机制主要是指董事会的监督、公司内部管理人员之间的相互监督以及大股东的监督。这当中，董事会的监督无疑是最重要的控制机制，而其它
的监督也是通过董事会的监督而起作用的，所以这里主要介绍董事会对高层管理人员更换的影响。
董事会在企业的内部控制机制中具有举足轻重的作用，这是由现代企业的性质决定的。董事会负有按照股东最佳利益管理公司的责任，但董事会通常将这种管理的责任授权给公司的ＣＥＯ或者高层管理人员团队。所有权与控制权实现分离后，管理人员可能会牺牲股东利益而追求自身利益。这种利益分歧的存在就要求双方签订契约来协调他们之间的利益，所以现代企业通常被定义为“契约网络”。但在现实生活中，完全考虑到各种可能性且可以无成本实施的契约是不存在的，这就不可避免产生了代理问题。Ｆａｍａ和Ｊｅｎｓｅｎ（１９８３）认为，当公司所有权与控制权分离时，为了限制代理人滥用手中的决策权而损害股东利益，公司决策系统的设计有必要使决策管理（提出与执行）与决策控制（签署与监督）分离。股东把决策控制职能授权给董事会，董事会对公司重大事件有投票权，比如选举董事会成员、并购或薪股发行以及对管理人员的任免权等。理论上而言，在股权非常分散的情况下，股东可以通过股东大会选举董事并组成董事会来代表自己的利益，而董事会的监督至少可以解决一部分公司治理问题。
但是，也有不同观点认为，董事会不能有效地认识到企业存在的问题并有效地确定企业高层领导应负的责任，尤其是在必须做出困难的决定才能解决企业所面临的问题时（Ｊｅｎｓｅｎ，１９８６），情况更是如此。持此种观点的人认为恶意收购等外部控制事件的频频出现亦～定程度上反映出董事会监督不力的现象。Ｍｏｒｃｋ．Ｓｈｌｅｉｆｅｒ和Ｖｉｓｈｎｙ（１９８８）的研究分析了董事会有效发挥作用的条件：如果公司的业绩低于正．常的行业水平，董事会很容易评价管理人员的业绩：如果整个行业的经营都不景气，董事会则无法合理评价经理人员的业绩。这种情况下就要依赖于兼并收购、代表权竞争等外部控制机制发挥作用。此外，董事会的作用还与董事会的构成密切相关，当董事会中包含了一定数量的外部董事时，则可以加强企业的内部控制机制（Ｆａｍａ，１９８０）。Ｗｅｉｓｂａｃｈ（１９８８）也证明了ｇＪ部董事与外部董事在决定高层管理人员更换行为上的差异。
２．１．３．２公司外部控制机制硬其对高层管理者更换的影响
公司内部控制机制主要侧重于组织机制的设计，相对而言，公司外部控制机制则主要通过市场机制而发挥作用。股价表现可以被视为最直接的公司外部控制
机制，此外还包括代表权竞争、兼并收购等争夺公司控制权的市场机制ａ股价的高低反映了市场对公司价值的评价，一般情况下，股价表现与公司内在价值是一致的。一切与公司价值有关的信息，包括管理人员决策对公司今后价值的影响，都会被市场及时捕捉，并体现于股价的波动运动中。不难理解，股价表现在很大程度上直接反映了公司的业绩，公司股价的降低，反映出投资者看跌公司前景，则会给管理人员带来一定的压力，促使其更好地服务于股东利益并实现公司价值的增长。我们可以很自然地做出假设：业绩不佳时会导致高于正常水平的管理人员更换。迄今为止，国步｝关于公司业绩与管理人员更换率之阃内在关系的实证研究为数众多，其主要结论是：管理人员更换率与公司业绩之间有负相关性，当公司业绩下滑时，管理人员更换的概率将会增加。
代表权的竞争则起源于对董事会席位的竞争。代表权竞争是通过征集小股东的表决权以获得董事会南位，进而通过董事会而取得对企业的控制或影响。倘若持异议集团代表权竞争成功，则其获得的董事席位可以直接影响企业的经营决策，也可以撤换掉不合格的高层管理人员，从而保证股东财富的增加；即使持异议集团在代表权竞争中遭到失败，也给管理当局和当选的董事提出了挑战，有利于企业改善现有的经营策略，从而有效抑制管理人员的机会主义行为，从另外一个角度也可以增加股东财富。如此看来，无论代表权竞争的结果如何，公司的管理效率将得到提高，公司的控制机制将得到加强。
当上述的种种控制机制作用不够理想时，公司并购市场则提供了最后一种比较有效的外部控制机制（Ｍａｒｉｎｅ，１９６５）。Ｊｅｎｇｅｎ和Ｒｕｂａｃｋ（１９８３）对这一方面的实证研究作了归纳，他们的研究表明：来自理财市场的证据支持了关于兼并收购通常有利于各方参与公司的股东利益的假设。由于并购活动通常伴随着管理层更换，期望保住职位的管理者们会积极地增加股东财富，来避免公司成为并购的目标。倘若某些公司股价低于正常水平，或者说低于公司实际价值，就会增加外部敌意或善意收购的可能性。公司并购市场通常被认为可以分辨出无能的管理者，并发掘出企业的新价值。外部管理者可以通过并购活动挫败现有的公司管理者及董事会，从而获得被收购公司的控制权并优化决策。越来越多的证据显示，通过公司并购或其他形式的所有权争夺，公司控制权发生转移，会导致超过正常水平的管理人员更换。此外，目标公司的现任管理者往往想尽办法来避免公司被
并购，亦从侧面证明公司管理者对来自并购市场的持续威胁的重视程度，这都使得公司并购市场成为一种有效的外部控制机制。
２．２高层管理者更普的原因分析
因为高层管理者被认为是对企业发展最具影响的人物（Ｂｒａｄｙ和Ｈｅｌｍｉｃｋ，１９９４），所以，高层管理者的更替也就成为企业重大的战略决策问题之一。高层管理者在什么情况下会被更替、如何进行以及新任领导者的特征，都对企业的发展至关重要。高层管理者的更替会影响到企业的各个层面：对于公司内部人来说，高层管理者的更替可看作是最具影响力的管理变动。对于那些股东、供应商、顾客、公众和政府等外部利益相关者来说，他们会将继任事件看作是关于企业将来发展的一个信号（Ｂｅａｔｔｙ和Ｚａｊａｃ，１９８７）。因而，高层管理者的更替直接决定了企业的经济和政策环境（Ｋｅｓｎｅｒ和Ｓｅｂｏｒａ，１９９４），同时也深刻的影晌企业的绩效。
西方对高层管理者更替的原因的研究是从２０世纪６０年代才开始变得广泛起来的，但直到７０年代，建立在实证研究基础之上的理论框架才初具雏形。８０年代以后，这一领域的研究得到了迅速的发展，一些综述评论性的文献（Ｋｅｓｎｅｒ和Ｓｅｂｏｒａ，１９９４：Ｐｉｔｃｈｅｒ，Ｃｈｒｅｉｍ和Ｋｉｓｆａｌｖｉ，２０００）则标志着这个领域的阶段性成熟。
高层管理者更替的原园主要有以下几方面：
２．２．１公司内部的影响因素
１、企业业绩
大多数研究都表明，企业业绩是高层管理者更替的～个重要的决定因素，在绩效较低的企业中，更替率较高（Ｋｅｓｎｅｒ和Ｓｅｂｏｒａ，１９９４）。Ｌｅｋｅｒ和Ｓａｌｏｍｏ还从委托代理理论的角度解释了企业业绩在其中的重要作用：由于代理人行为的不透明性，委托人必须通过监控其行为的结果，即公司绩效，来达到减少代理人背离其利益的行为。他们认为业绩的下滑增加了更替的可能性（Ｏｓｂｏｍｅ，Ｊａｕｃｈ，Ｍａｒｔｉｎ和Ｇｌｕｅｃｋ，１９８５）。如果高层管理者拥有特别的权力，比如作为一个主要的股东，当企业业绩好的时候，继任也比较容易发生（Ａｌｌｅｎ，Ｐａｎｉａｎ和Ｌｏｔｚ，１９８２）。这些都暗示了一个控制或监控主体在继任过程中所起的作用。Ｓｃｈｒａｄｅｒ
和Ｌｕｔｈｊｅ（１９９５）的研究也得出了相似的观点，在小的和所有者控制的公司中，高层管理者的更替往往不是因为退休而是因为企业绩效所引起的。
２、所有权结构
除了业绩之外，还有其他因素在管理层更换过程中发挥着重要的作用，比如企业所有权。通常情况下，所有权与控制权又是高度统一的。所有权方面影响管理层更换的具体因素有很多，比如公司控制权的争夺、管理人员持股比例、董事会规模及构成等等。Ｄｅｎｉｓ，Ｄｅｎｉｓ和Ｓａｒｉｎ（１９９７）对所有权结构对高层管理人员更换的影响的研究表明，所有权结构极大地影响着高层管理者更换的可能性。在控制了公司股价表现的影响后，公司高层管理者更换概率与管理者和董事持有的公司股权负相关，但与公司外部大股东的存在正相关。而且，在企业高层管理者持股比例较高时，高层管理者更换对公司股价表现的敏感性显著降低。此外，他们还发现管理人员更换发生前十二个月内公司控制活动的比率异常偏高。他们的结论是：所有权结构对公司内部监控力量有重要影响，且这种影响部分根源于所有权结构对来自外部控制市场的威胁的影响。
３、正常退休
Ｖａｎｃｉｌ（１９８７）的研究发现６０％的ＣＥＯ继任都是因为正常退休，而８０％－－９０％的退休或离职都是在通常的预期到的条件下发生的。ＴｈｏｍａｓＥ．Ｃｏｍｔｅ和ＷｉｌｌｉａｍＬＭｉｈａｌ（１９９６）通过对４１家公司的１６０起继任事件的分析，也认为大多数的继任都并非由于业绩问题或者诸如兼并等因素而引起，而是由于可预期的正常的退休。在企业组织的环境中，ＣＥＯ离职的原因可能会有很多的发生背景，并且董事会对ＣＥＯ在任时的业绩有一个较大的容忍度，可以使ＣＥＯ直到退休时仍保持在其位置上。这种容忍度可能会使高层管理者的任期延长，从而减少被更替事件的发生。
４、董事长和总经理是否兼任
董事长与总经理兼任在美国是比较常见的，Ｆａｍａ和Ｊｅｎｓｅｎ（１９８３）指出把董事长和总经理的职位集中于一人会降低董事会监督管理层的有效性。ｊｅｎｓｅｎ（１９９３）指出董事长的重要作用之一是召开董事会会议和监督雇佣、解雇咀及激励ＣＥＯ的过程。若没有独立于管理层的领导，董事会将非常难以履行其职能。因此，为了董事会更有效率，分离董事长和ｃＥＯ的职位是十分重要的。如果是这样
的话，兼任意味着监督水平的下降，意味着在其它条件不变的情况下，董事长与总经理的兼任会导致高层更换的可能性降低。Ｇｏｙａｌ和Ｐａｒｋ（２００１）－研究ＴＣＥＯ与董事长兼任对ＣＥＯ更换的影响，发现当ＣＥＯ与董事长兼任时董事会更难以换掉业绩差的ＣＥＯ。
５、替罪羊
还有一种解释，ＣＥＯ的变动经常是一种“替罪羊”的仪式，因为高层管理者的更换可以作为一种向外界发送的积极的信号，表明将来公司的业绩会提高（Ｇａｍｓｏｎ和Ｓｃｏｔｃｈ，１９６４）。
２．２。２公司外部的影响因素
公司的外部监督机制是由公司可控因素之外的各种制约力量组成的对管理者的制约机制。当公司的内部监督机制不够完善时，外部的制约力量能够有效地引发管理者更迭，从而在一定程度上解决股东与经理人的利益冲突问题。Ｊｅｎｓｏｎ（１９８６）指出，“当公司的内部控制机制和董事会控制机制低效、有缺陷时，市场是最后一道防线。”
ｌ、兼并和接管
Ｗａｌｓｈ（１９８８）比较了１９７５．１９７９年间的５５个被收购企业和３０个独立企业在５年后的更迭情况，发现被收购企业的更迭率显著较高，而最高层管理者比管理团队的其他管理者更可能、也更早离开企业。Ｍａｒｔｉｎ和Ｍｃｃｏｒｍｅｌｌ（１９８９）研究了１９５８．１９８４年间的２５３个成功接管的样本，发现接管后第一年的ＣＥＯ，董事长更迭率为５５，７％，第二年为２８．５％，得出了在要约收购后几年内企业存在较高更迭率的结论。
２、股权转让及大股东的影响
股权转让是管理者更选的重要原因。Ｂａｒｃｌａｙ和Ｈｏｌｄｅｍｅｓｓ（１９８９）在对１９７８—１９８２年的６５例协议大宗股权交易的研究中，发现，６８％的董事长、７０％的ＣＥＯ、７７％的“二把手”以及８３％的“三把手”，在交易后３年内离开企业。Ｈｏｌｄｅｍｅｓｓ和Ｓｈｅｅｈａｎ（１９８８）发现，在股权成功转让后，７１％的前三位管理者在一年内离开企业。说明大股东在选择管理者过程中有重要作用。此外，研究表明，当企业终止上市时，更迭会下降，从而反映出公司控制权市场这一约束机制对私人企业的有效性差，对业绩基本没有影响。这些研究筑一致结论是，发生所有权一控铡
权竞争后，更迭率会高得多。
３、外部经理人市场
在充分竞争的经理人市场，经理人能够自由流动，并且由市场决定其价格（薪酬）水平。有能力的经营者被高薪雇佣，经营不善者被替换，并且在就业市场上的价格降低，甚至面临失业的威胁。经理人市场是一个交易成本相对较低的制度安排，提供成本低廉的对经营者的奖惩机制，其必要性归根到底并不在于保护经理人的利益，而是对其进行监督（林毅夫、蔡肪、李周，１９９７）。
另外，高层管理者的持股状况和任期的长短以及董事会的规模、组成及权力的相对大小也会对高层管理者的更迭造成不同程度的影响。
任期的｝｛乏短外部经理人市场
董事长和总经理是否兼任
兼并和接管
企业业绩ｌＩｌ正常退休
弋壶星堡堡童塑要势
所有权结构Ｌ—７＼、一替罪羊
————————————１Ｊｆｒ————————一
股权转逆及大股东的影响图２－１高层管理者更换原因分析
在我国，对这方面的研究相对起来要少很多，主要是集中在对高管更替的直接原因的分析。朱红军指出，由于我国证券市场信息披露是一个逐步规范的过程，早期的一些公司在更换高管人员时并未披露任何信息。因此他对１９９６年——１９９９年间上市公司中高层管理者更换原因调查分析中，得出以下结论：
董事会的规模、组成及权力的相对大小
高层管理者的持股状况
表２．１董事长变更原因
董事长变更原因披露董事长与总经董事长单小各类变更原因
理均变更时独变更计所占比例
辞职．１２３Ｉ４３４１．７５％
工作调动１３２７４０３８．８３％
股权变动２３５４．８５％
死亡１３４３，８８％
退休１２３２９１％
证监会要求ｌＩ０９７％
原董事长兼总经理辞去董事长职务５５４．８５％
控股股东改派Ｉｌ０．９７％
政府推荐其他人担任１】０９７％
临时性公告合计数３０７３１０３１００．００％
表２．２总经理变更原因
总经理变更原因披露董事长与总经总经理单小各类变更原因
理均变更时独变更计所占比例
辞职１３４０５３２８．４９％
：［作调动１５５４６９３７．１０％
股权变动２１３１６１％
死亡１１２１０８％
退休ｌｌ２１０８％
原董事长兼总经理辞去董事长职务４３４３２３１２％
被逮捕ｌ１０．５４％
被免职２２ｌ，０８％
控股股东任免要求１１０．５４％
上级单位安排赴国外学习１１０．５４％
生病治疗ｌ１０５４％
受到证监会的处罚１１０．５４％
政府推荐其他人担任．。ｌ１０．５４％
调任董事长５５２．６９％
证监会要求１１０５４％
临时性公告合计数３８１４８１８６１００．ＯＯ％
总体而言，公司自身披露的原因中主要为辞职、工作调动或者辞去一部分职务。但是这些究竟是否为高管人员更换的真正原因，单从上市公司的信息披露来看，不得而知。朱红军进一步分析指出，高管人员的年龄、以前年度的经营业绩和大股东的更换是影响高管人员更换的重要原因。
李新春、苏晓华（２００１）对处在不同行业、产权结构和经营规模各不相同的企业进行分析后指出，更换总经理的一个直接原因是企业的绩效差。
党晓龙、张德（２００４）对我国大型国有企业经营者的继任现状进行分析后指出，企业经营者的年龄问题，即到龄正常退休是国企经营者更换的主要原因（如下表）。
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表２—３２０００年至２００３年我国大型国有企业经营者更换原因
变更原因董事长总经理党委书记小计３２６２６６
到龄退休２２６８．８％３６５８．１％５１７７．３％经营管理２６３％６９．７％２３％
交流调动２６３％２３２％ＩＩ，５％
班子不团结３４８％３４５％
经济犯罪２６３％４６．５％２３％
上调政府机关任职１３．１％３４８％１１．５％
党政职务之间交流２３．２％２３％
辞职１３．１％ｌ１．６％
病故１１．５％
董事长兼总经理辞去总经理职务３４．８％
撤销董事会２６３％
不服从组织安排被免职１１．５％
组织原因２３．２％２３％２．３高层管理者更替的后果分析
一般情况下，管理者要对公司业绩负责．企业业绩不佳的话管理者可能会被更换。成功的管理团队和不成功的管理团队具有截然不同的特点，找到最适合本企业需要的高层管理者对公司今后的业绩是至关重要的。高层管理者的更换有时被看作是企业为适应变化了的环境而做出的战略选择：它也是关系到企业眼下和将来存活机会的必要的干预机制。也有学者指出，从企业外部任命新的管理者对企业是有益的，也是成功的转轨战略所不可或缺的。
关于企业更换管理层后业绩表现的研究并不是很多，而且有些研究得到的结果还是互相矛盾的，所以关于管理人员更换的后果目前并不统一。
有学者认为继任者的来源与更换后的业绩之间有一定联系。Ｔｒｏｗ（１９６１）对１０８家小型制造公司的研究表明，有继任计划的组织在高管更迭后有显著的提高盈利的效应。Ｈｅｌｍｉｃｈ和Ｂｒｏｗｎ（１９７２）对２０８家化工企业的调研报告指出任命外部人士继任总裁职位的企业表现出了最大幅度的业绩增长。此后，Ｈｅｌｍｉｃｈ（１９７４）又研究Ｔ２９家｛Ｅ１９６４年和１９６８年都更换过总裁的企业，他将这些企业按
继任者类型分为以下两类：两次的继任者均来自企业内部，或者至少一个继任者来自企业外部。他对两类企业两次更换后的连续四年的成长率指标进行了比较并发现：与至少任命过一位外部人士的企业相比较而言，两次均任命了内部人士的企业较少实施借助于兼并的企业扩张计划，且董事会规模的增长幅度也较低。
有时候，针对某些特定的企业环境变化，寻求有特定素质的管理者继任对企业才是有益的。Ｃａｒｒｏｌｌ（１９８４）分析了１８００一１９５７年问２１３７家报社中６６２次涉及出版人的变动，他发现早期更换创始人会加大报社关闭的可能性，他将这归因予更换后难以继续保留创始者所拥有的对报社生存至关重要的技巧和执著的责任感。此外，Ｖｉｒａｎｙ和Ｙｕｓｈｍａｎ（１９８６）研究了１９６８．１９７２年间创立的５９家微电脑企业中的２５家，他们发现，业绩比较好的企业会根据变化的环境招募具有适当新技巧的高层管理者：而业绩不理想的企业往往为了应付危机而更换管理者，却显然未考虑新管理者的素质是否与变化中的行业竞争环境相匹配。
Ｄｅｎｉｓ和Ｄｅｎｉｓ（１９９５）则考察了１９８５—１９８８年间《华尔街同报》公告的非并购引起的９０８次高层管理人员更换，他们研究了更换前的股价表现、围绕公告目的非常报酬率以及更换前后七年间的会计数据。研究结果显示：高层管理者被强制离职的样本公司更换前业绩有显著的大幅下滑，而更换后业绩则有大幅上升：但强制离职的情况很少，约占总样本的１３％，事实上，除了董事会监督的原因外，更多时候（６８％）更换源自大股东压力、财务危机、股东诉讼以及收购尝试等外部因素。且强制性更换后两年内，约有５６％的公司成为各种公司控制活动的目标。此外，相当一些公司更换后有缩减公司规模的重组行为，如资产出售、裁员、削减成本的种种措施等等。高层管理者正常退休的样本公司更换前业绩无明显变化，更换后业务收入有小幅增长，但也面临着比正常概率略高的公司控制活动的威胁。他们得出的结论是：要想有效的监督管理者，仅仅依靠内部控制机制是不够的，还必须辅之以公司控制市场等外部／玉，ｊｊ。另外有学者对球队的管理者更迭后，球队成绩的变化作了研究，结果也都不相同（如下表）。
表２．４球队的管理者更替后组织的成绩变化情况
作者研究对象主要发现
ｃｒｒｕｓｋｙ１６个职业球队更替后球队成绩下降
Ｇａｍｓｏｎ和Ｓｃｏｔｃｈ２２支职业棒球队更替与球队成绩没有关系
Ｇｒｕｓｋｙ２２支职业棒球队外部继任者将会使球队成绩下降
Ａｌｌｅｎ，Ｐａｎｉａｎ和所有的职业棒球外部继任者会使球队成绩下降但幅度Ｌｏｔｚ队很小
Ｂｔｏｗｎ２６支职业足球队更替与球队成绩没有关系
在我国，龚玉池（２００１）的研究指出，公司进行高层管理人员的更换并不能达到改善公司绩效的目的；朱红军、林俞（２００３）通过对我国上市公司的实证分析后指出，高管人员的更换并不能改善企业的业绩；陈凤（２００１）对我国上市公司的实证分析后也认为，高管人员的更换不会显著改善企业业绩，但他随后指出其原因是由于中国目前相关环境及证券市场的不完善所造成：方润生、李垣和徐强（２００２）实证检验了内地多行业的国有大中型企业总经理和高层人事变动与企业战略和业绩变化之间的关系，结果显示，国企高层管理人员的人事变动与企业战略和企业绩效改善之间存在显著的正相关关系。
第三章高层管理者合理任期的有效性分析
第三章高层管理者合理任期的有效性分析
３．１与学习型组织、企业再造等理论的比较
图３一ｌ高层管理者的更替与其他理论的比较
学习型组织管理理论是在２０世纪９０年代引起强烈轰动的前沿管理理论，有着广阔的应用空间。新加坡用它指导政府管理，提出要建成“学习型政府”：日本用它指导城市管理，提出要把大阪府建成“学习型城市”；我国同济大学把它用于指导学院管理，提出要把函授与继续教育学院建成一流的“学习型学院”；美国比尔?盖茨把它用于指导企业管理，努力把微软公司建成“学习型企业”。彼得?圣吉认为：“学习型组织就是大家通过不断共同学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。”其核心就是通过学习，突破原来的已经不能满足现实需要的、落后于环境的“自己”。因为面对快速变化的世界，企业以往积累的知识和经验将会快速老化和贬值，甚至成为企业发展的绊脚石。在这种情况下，快速获得新知识的学习能力将成为决定企业能否可持续发展的关键所在。
企业再造理论也是诞生于２０世纪９０年代，并由美国管理学者哈默和钱皮在１９９３年出版的《改造企业》一书中提出。该理论一经提出，即引起了西方管理学界和工商企业界的极大震动和高度重视，被喻为是继２０世纪７０年代以日本为先导的全面质量管理（ＴＱＭ）运动之后的第二次工商革命。该理论认为，企业管理的核心是“流程”，即“一套完整地贯彻始终的共同为顾客创造价值的活动”，原来的社会分工模式将企业的流程人为地分解为一个个专门化的“任务”，在企业内部形成一个个“职能碉堡”，严重地阻碍了企业面向顾客、为顾客创造价值，使
绩效管理案例分析报告 ——以石城公司为例现代企业的发展必须将企业人力资源管理提升至战略高度，作为人力资源管理的核心职能，绩效考核在人力资源管理系统中占据重要地位。建立科学合理的内部绩效考核系统对实现绩效考核与组织战略的匹配具有重大意义，有利于企业建立现代企业管理制度，实现企业长远持续健康发展。 案例中石城公司面临的问题在众多民营企业经历二次创业阶段十分普遍，所以分析其问题，并提出合理化建议对广大民营企业发展具有借鉴意义。案例中石城公司面临的问题主要集中于公司绩效考核问题。 一、绩效考核现状 石城公司绩效考核系统问题众多且复杂。 1. 绩效考核目标定位错误。 绩效考核目标定位错误是石城公司绩效考核系统的根本问题。企业绩效考核服务于整个组织的人力资源战略，绩效管理的最终目的是提升组织绩效，提升组织内部人力资源竞争力。石城公司仅仅将绩效考核的结果用于薪酬奖励的方法，没有将其应用于整个人力资源管理的系统环节之中，限制了其应发挥的作用，也违背了绩效考核的最终意图。 2. 绩效评价主体不合理 在企业绩效评价主体选的问题与评价内容具有极大地关联性。绩效评价主体的选择必须依照一定的原则，绩效评价主体必须对绩效评价对象工作内容有一定的了解，并且信息可以获知，最后，绩效评价必须有助于实现绩效管理。石城公司中绩效评价主体较为单一，总经理承担主要的绩效评价责任，不利于对评价对象的工作绩效给予公正合理的评价。 3. 绩效考核程序不合理 石城公司绩效考核遵循“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”的程序，违背了绩效考评“考”、“评”的原则，员工自评在绩效考评中占据基础地位，不利于实现绩效考评的科学性、公正性和合理性。 4. 绩效评价指标设定不合理 绩效指标设定是否科学合理对绩效考评实施是否成功占据非常重要的地位。
中高层管理人员绩效工资标准 （仅供高层参考） 一、绩效工资基数标准：1000元、2000-3000元、4000元 二、绩效工资分类及系数： 1）、项目产值，绩效系数50%； 2）、综合管理，绩效系数30%； 3）、工作年限，绩效系数20%； 三、项目产值基数计算标准： 1）、项目预算造价在500万元以下（不含500万元），最高绩效工资计算标准基数￥1000元； 2）、项目预算造价在500万元以上2000万元以下（不含2000万元），最高绩效工资计算标准基数￥2000元； 3）、项目预算造价在2000万元以上，最高绩效工资计算标准基数￥4000元。 四、综合管理基数计算标准： 1）、综合管理评定一般，最高绩效工资计算标准基数￥1000元； 2）、综合管理评定良好，最高绩效工资计算标准基数￥3000元； 3）、综合管理评定优秀，最高绩效工资计算标准基数￥4000元。 五、工作年限，基数计算标准： 1）、工龄在3年以下的（不含3年），最高绩效工资计算标准系数：￥1000元； 2）、工龄在3年以上5年以下（不含5年），最高绩效工资计算标准系数：￥3000元； 3）、工龄在5年以上，最高绩效工资计算标准系数：￥4000元。 六、关于执行该标准说明： 1）、项目产值绩效系数：中层管理人员从事该项目期间（即从项目部组建至工程竣工验收）所享受的绩效工资待遇，如中途中由于工作调动或工程完工，该绩效系数相应变更或停止执行。
2）、综合管理绩效系数：每个季度对项目及中层管理人员评定一次，并按评定后的标准执行。随着项目的结束或中层管理人员的工作表现而调整或停止执行。 3）、工作年限绩效系数仅随工作年限调增。 该绩效工资标准主要是针对生产一线的中层管理人员。仅供财务作为执行工资标准的参考，公司董事会可根据公司经营状况作出相应调整。 公司领导签字： 东莞市景鸿装饰工程有限公司 2011年7月27日
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
案例1： 为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。 三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升。 公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？
解析 其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。 有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。 另外，从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。 通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩
效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。
绩效管理案例分析 一、案例 在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。 F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。其实，第一季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。 五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘F厂长。然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题? 此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微? 二、案例情景扩展 作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
一、关于兰州牛肉面 二、关于绩效 绩效的概念： 绩效指的是工作的效果和效率；是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为和结果；是组织的使命、核心价值、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。 绩效的层次： 按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为 组织绩效、群体绩效和个人绩效。三个层次绩效关系密切。组织绩效、 群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩 效和群体绩效。从绩效评价的角度看，脱离了组织绩效和群体绩效的 个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效 来体现。因此，组织绩效的最终落脚点在于员工个人绩效的管理。 绩效的性质： （一）多因性。影响绩效的因素有很多，绩效的多因性是指绩效的优 劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响。影 响绩效的外部因素主要包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及 同行业其他组织的发展情况等；内部因素主要包括组织战略、组织文 化、组织构架、技术水平以及管理者的领导风格等。在分析绩效差距
时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地堆绩效进行管理，促进绩效水平的持续改进。 （二）多维性。绩效的多为性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。对于组织绩效，布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率和变革性。有效性是指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合，最终决定一个组织的竞争力。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度两个方面。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。对于工作态度，可以通过全局意识、纪律意识、服从意识以及协作精神等评价指标来衡量。 （三）动态性。员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。因此，在确定绩效评价和绩效管理的周期时，应当充分考虑到绩效的动态性特征，具体情况具体分析，从而确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的即是、充分地掌握组织不同层面的绩效情况，减少不必要的管理成本。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有的侧重于效率，有的侧重于效果，有的则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。
激活企业高层管理者高层管理者绩效考核的目的 2008-4-29 14:17:49来源: 搜捕网浏览次数 215 次 越来越多的企业已经意识到绩效管理与现代企业的竞争优势之间的密切关系，意识到绩效管理的重要性，并且已经在着手实施，但目前很多企业实施考核的对象主要集中在一般员工和中层经理，为数很少的企业能对高层管理者进行考核或者仅仅是围绕几个财务指标粗略考核，没有达到预期的效果这样也就无法得到高层管理者的认同和支持，绩效管理也就流于形式。 一、企业高层管理者在企业中的角色 要对高层管理者进行考核首先要正确认识高层管理者在企业中的地位和角色。一个企业能否在市场竞争中获得并保持竞争优势，关键取决于总经理及其领导群体能否具有敏锐的洞察力、丰富的想象力、高超的领导技能、坚韧的意志，识别各种风险和机遇，不失时机地做出正确决策，并能凝聚整个企业，开拓市场，经营管理。作为企业的当家人，是整个企业的统帅，既要决策，又要指挥。 高层管理者经营管理是否成功和有效，关系着企业全体员工的利益。如果一个高层管理者经营成功，他将为企业创造丰厚的利润，职工的工资、福利就会得到提高，股东也会获得丰厚的利润分红。如果高层管理者经营失败，企业出现亏损，那么上述利益都要受到严重的影响。 高层管理者的战略决策行为决定着企业成长与发展的方向。大海航行靠舵手，高层管理者就是他所经营管理企业的舵手。高层管理者指领着全体员工在
复杂多变和充满着激烈竞争的市场环境中乘风破浪。高层管理者具有雄心伟略，能高瞻远瞩，能够跟据市场发生的变化迅速地做出反应，制定出相应的战略目标、方针和政策。以他巨大的感召力，号召大家向既定的目标方向大踏步前进。 二、高层管理者在绩效管理体系中的责任 在绩效管理体系的建立和实施过程中，高层管理者往往从宏观的角度决定了绩效管理的政策，指引着绩效管理的方向。高层管理者在绩效管理中担负着重要的责任：确立并沟通公司的愿景和战略；倡导并沟通公司文化及价值观；让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义；在执行绩效管理系统时作出表率；协调各方面在绩效管理过程中的努力。 三、对高层管理者绩效考核的目的 绩效管理体系应该是一个全员参与、全员考核的过程，因此一个有效的绩效管理体系不仅仅是对基层和中层员工的考核，同时高层管理者也需要考核，它的实现： 1、有利于高层管理者更好的实现企业的战略目标； 2、为股东会对总经理和评价领导班子进行管理和监督； 3、有利于高管人员自身的成长和职业生涯规划。
高层管理人员考核方案 一、考核维度 本次绩效考核从以下三个方面衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果： （1）任务绩效：体现本职任务完成的情况。每个岗位都有对应的任务绩效指标。 （2）周边绩效：体现对相关部门服务的情况。 （3）管理绩效：体现管理人员对下属管理的情况。 管理人员考核维度、权重表 注：管理人员综合考核得分=任务绩效考核分数均值*60%+管理绩效考核分数 20%+周边绩效考核分数*20% 无管理绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+周边绩效考核分数*30%,无周边绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+管理绩效考核分数*30% 二、考核程序 1、考核主体对各单位正职进行考核评分，行政策划部统计汇总后形成考核报告交集团公司总经理审核； 2、审批后的考核结果由总经理反馈给各被考核人，并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足指出改进方向，制定具体改进计划； 3、行政策划部将考核结果整理归档。 三、考核表格见附件
附件一：管理绩效考核指标定义表
附件二：管理绩效评分表 被考核人： 注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。
附件三：周边绩效考核指标定义表
附件四：周边绩效评分表 被考核人： 注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。
叮叮小文库 考评得分为100—120分者，等级为“ A ;得分为81—99分者，等级为“ B” ；得分为60—80分者，等级为“ C';得分为0—5分者，等级为“ D”
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市
绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案） （本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途） 目录： 案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (2) 案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3) 案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4) 案例4：通达公司员工的绩效管理 (4) 案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6) 案例6：有一家家电销售公司， (7) 案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8) 案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8) 案例9：李某是某公司生产部门主管， (9) 案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10) 案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10) 案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10) 案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11) 案例14：公司是一家大型商场， (11) 案例15：北方公司 (12) 案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13) 案例17：某公司年底考评工作 (14) 案例18：A公司已有20年的历史， (15) 案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16) 案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16) 案例21：慧能公司下有若干子公司 (16) 案例22：当项目经理老郭 (17) 案例23：光华公司总经理认为， (17) 案例24：石头公司的绩效考核： (18) 案例25：某国有企业的绩效误区： (18) 案例26：如此面谈 (19) 案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19) 案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19) 案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20) 案例30：企业是一家房地产公司 (20) 案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20) 案例32：一家生产型公司，在过去 (21) 案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21) 案例34：客户服务经理吴静 (22) 案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23) 案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23) 案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25) 案例38：A公司，成立于五十年代初。 (25)
第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？ 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 答： 1．表格设计中考虑行为发生频率。 2．表格设计中考虑权重。
某IT公司的绩效管理 某IT公司人力资源部经理孙艳要求市场部准时递交绩效考核的结果，但市场部经理林茹对人力资源部说“我一直都给部门的员工做了绩效考核，但压在文件夹里没有交给人力资源部，是因为交不交，没什么差别”时，人力资源部经理孙艳感到无比的尴尬。 “公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情，这次与市场部经理的冲突只是一个再普通不过的个案。”孙艳对此感到束手无策，“绩效管理该怎么进行呢？是不是设定了考核目标、并据此对员工进行评估，就算是完成了绩效管理呢？但我们的大多数管理人，至今仍然停留在这个层面。” 其实，在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。孙艳说，为了更好地实施绩效管理，林茹特地和她单独沟通过几次，就目标分解、KPI的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。 实施半年后，林茹特意找到孙艳，告诉她说，绩效管理的实施效果还是非常明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩效的‘审判权’。”孙艳说。 考核实施2个季度后，孙艳开始发现，绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。 孙艳私下调查发现，仅仅一年时间不到，中层管理人员好像都对绩效考核失去了新鲜感似的，只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、帮助员工设定各自的KPI，到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然后把考核结果报给人力资源部存档。所谓的绩效沟通，已经给省略了。 孙艳与高层讨论后，决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。在这一决策公布后，用孙艳的话说，是“全民重视”绩效考核。员工也变得非常主动，特别是对绩效目标的设定非常重视，会与部门经理博弈，努力解释各种各样的困难，试图让部门经理减轻自己的工作任务。而部门经理也学会了责任分担，把部门的目标分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员工身上。 这种让孙艳激动的情形仅仅维持了不到2个季度，又发生了改变。林茹向孙艳抱怨说，她已经成了绩效考核的“奴隶”，每个月花在绩效考核方面的时间
新疆艾萨尔生物科技股份有限公司 高层管理人员 绩效考核方案 1.总则 1.1为提升公司高层管理人员的工作绩效管理，提高公司的整体运行效率，促进公司稳定、快速、高效、健康的发展，特制订本则高层管理人员绩效考核方案。 1.2通过对总经理等人员的工作业绩、工作能力、工作态度等进行客观评价，为公司高层管理人员的薪酬管理提供有效依据，激励高层管理人员努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。 1.3本考核方案适用于公司总经理、副总经理、生产部经理、总工程师； 2考核实施主体 2.1公司成立绩效考核小组，负责高层管理人员绩效考核工作的组织实施，由董事长直接领导。 2.2考核小组成员由董事长领导,考核组成员负责考核数据的统计工作； 3考核周期 3.1考核分季度考核和年度考核两个类别。
3.1.1季度考核时间 （1）第一季度（1月1日-3月31日）考核时间为4月1日至4月15日 （2）第二季度（4月1日-6月30日）考核时间为7月1日至7月15日 （3）第三季度（7月1日-9月30日）考核时间为10月7日至10月25日 （4）第四季度（10月1日-12月31日）考核时间为1月4日至1月20日 3.1.2年度考核时间：每年的1月1日至1月30日对上年度绩效进行考核。 4 考核指标建立过程 4.1设立公司战略目标 4.1.1根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。 4.1.2公司战略目标由公司经理会议研讨并负责拟定，在每年的1月1日之前完成并公布。 4.2绩效指标来源 4.2.1依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。 4.2.2高层管理人员考核指标的来源： 1）依据公司经理会议确定的公司战略分解；
元一集团公司高管绩效考核管理办法 第一条为推进元一集团健康快速发展，有效调动集团高层管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，建立与企业发展相适应的约束和激励机制，特制定本 办法。 第二条本办法所指的高层管理人员指的是集团及下属各公司总经理、副总经理、总监、总助等高层管理人员。 第三条实行高管绩效考核的目的：强化绩效结果导向，促进计划目标的达成；促进完善工作汇报沟通制度，监督指导企业规范化运作。 第四条实行高管绩效考核的原则是：坚持实事求是，以数据和事实说话；坚持述职与评估和改进相结合，面向公司的发展和未来。 第五条考核及实施依据：在公司确定年度发展、经营目标之后，高管人员应根据公司的总体目标制订个人及所分管事务的年度工作计划和目标（需要时应分别签署 目标责任书）；制作并依据年度工作网络图，按月分配并完成个人工作目标任务。第六条如果签订目标责任书，并经公司董事会确认后，则责任书中应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认，以便在每月考核中实施。适 宜时，考核将与个人薪酬相结合。 第七条考核共有以下几大部分，具体内容见附表： 1、高管个人考核部分（10%） 2、关键事件完成情况（60%） 3、非关键事件完成情况（10%） 4、本月员工有效沟通完成情况（10%） 5、当月工作小结和下月工作计划完成情况（10%）。 第八条对公司高管人员考核程序如下： 1、根据考核周期，公司高管人员每月或每一时期填写附件所示表格； 2、高管人员每月或半年、年度作书面述职及自我评价； 3、参考各高管所填表格及述职报告情况，对公司高管人员进行考核评价； 4、确定每期考核的结果并进行反馈。 第九条高管人员在收到考核反馈后如有异议，可在收到通知后一周内提出申诉。 第十条年度考核将在每年春节前单独进行，届时或有年终考核方案。考核时将参考月度考核结果。 第十一条本制度及附表由人力资源部制定、解释，在实施一段时间后适当进行调整，以便更有利于公司的发展和各高管工作的开展。 附件：安徽元一投资集团工作考核记录表（高管）
中高层管理人员绩效考核方案 第一条. 总则 一、目的 为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断的提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略目标的达成及相关政策、制度的有效实施。特制订本方案。 二、考核对象 1.总经理、副总经理 2.各部门经理、副经理 三、考核责任 公司对中高层管理者史辛述职与评议会的考核体制，被考核者对总经理办公室最做述职报告。 四、考核周期 对中高层管理者的考核周期，原则上半年进行一次。 第二条. 考核内容及程序 五、考核内容 由于对中高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面 系统的检讨，因此对种草层管理者的考评辞去述职的形式。 经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的关键绩效指标的 完成情况，具体包括以下项目： 1.基于策略重点落实而制定的关键绩效指标的完成情况； 2.绩效改善的情况； 3.工作创新的情况。 六、考核程序 1.每一次考核期期末，中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划，结合考 核要素向公司提出下一考核期本部门的策略重点策略执行方式、关键业绩和指 标标准（或指标达成状况描述）以及管理改进计划； 2.中高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定； 3.当被考核者与直接上级对此达成共识后，有被考核者将确认的内容填入《中高
层管理者述职表》中计划栏内； 4.在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请 对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，计入述职表中“计划 调整”栏内。 5.考核期末，被考核者划拨给工作目标完成情况计入《中高层管理者述职表》中 的“计划完成情况”栏，同时，被考核者需将其他应当由本人填写的部分填写 完毕； 6.被考核者进行述职，由被考核者本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关热 源参加的小组会议方式进行，有考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核 者作出评价，核计得分，并确定等级； 7.最后，有被考核者和考核者共同确认考核结果，如果被考核者不同意考核结果， 可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。 第三条. 考核结果及运用 七、考核等级 考核等是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为A（优秀）、B（良 好）、C（合格）、D（需要改进）、E（不合格）五个层次。本制度在原则上规定了 考核等级与百分之成绩之间的关系如下表所示： 考核等级与考核分数的对应关系 八、考核比例的控制 年度内中高层管理者的中期、年终考核，各部门内员工的季度和月度考核均遵循 以下比例强制分布，如下表所示： 考核等级的强制分布比例 注：当A、B考核等级的人数超过了比例规定，依据员工的考核分数排序进行强制 分布；若在实际的考核中A、B考核等级相应的人数比例小于强制分布比例，则按 照实际情况进行操作。 各部门负责人的考核，即部门团购绩效考核，结果会直接影响本部门员工的考核
案例分析一 案例描述：桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业，为了使员工准时上班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午12点至1：30之间打卡一次，下午5：30之后打卡一次，早上8：30至9：00之间打卡为迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次扣5元，之后从30元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作，却被扣去工资，经调查公司有很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满。 案例分析：此案例中的问题是，员工实际进行了当天的工作，但仅因为忘记打卡而扣掉其工资，造成了员工的不满，公司实行员工打卡制度的本质目的是希望员工准时上下班，而不是扣员工的工资，虽然每个月有三次的迟到机会，而前三次忘记打卡扣得工资也比较少，但是这种打卡制度会给员工一种被约束，不被信任的感觉，综上所述，我认为要解决此问题，公司可以实行弹性工作制度，早上八点半以后到晚上八点，只要员工在岗时间达到八个小时即可，同时取消中午打卡的程序，最大程度的给员工以自由，实行弹性工作时间制度可以有效的避免迟到问题，取消中午打卡可以让员工感到被公司所信任，那么就可以有效的解决员工对于当前制度的不满，而公司也会达到管理目的。 案例分析二 案例描述：李某是桂林伐木装饰公司销售部门主管，该部门有10多名员工，其中既有销售人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占比例30%，同事打分占比例70%。在考评时，多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 案例分析：考核周期太长，质量是一个过程的输出，没有过程的监督和及时的纠偏，结果无从保证。考核只是绩效管理的一个评价环节，无法代替系统的绩效管理。部门主管平时没有沟通交流，对员工没有辅导，对员工情况不熟悉，考评缺乏依据，考评结果很难让人信服；考核的目的是为了反馈改善绩效，不单纯是为了作为奖金分配的依据，考核目的不正确。权重设置不合理，上级打分的权
高层管理人员绩效考核方案一、总监绩效考核方案
二、销售总监绩效考核方案
三、财务总监绩效考核方案
2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减____分~____分。 3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务100%地完成，每差1%，减____分。 4.投资回报率达到____%，每低1%，减____分。 5.资金利用率达到____%，每低1%，减____分。 6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现1次，减____分。 7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到100%，未完成该项工作，减____分；及时公正地对下属员工进行考核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在____分以上，加____分。 8.年度重点工作完成情况。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工 作事项计划目标 实际完成情 况 考核标准评估 说明：①年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。 ②在年中，因工作经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分值进行相应的调整。 四、附则 1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。 2.本公司在工作经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4.本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说 明 编制人员 审核 人员 批准 人员 编制日期 审核 日期 批准 日期