战略管理与企业家精神
修订版
IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
战略管理与企业家精神
高级行政管理干部培训中心
目录
第一章战略管理
1、竞争战略的概念 (1)
2、战略分析的要点——SWOT (2)
3、产业竞争结构分析 (3)
4、价值链分析 (5)
5、确认成功的关键因素 (8)
6、竞争战略的基本类型 (9)
7、资源分配原则 (12)
第二章服务战略管理
1、服务的类型 (14)
2、服务的性质 (15)
3、服务战略管理的难点和要点 (16)
4、服务利润链的运作机制 (18)
5、服务利润链的审计 (22)
第三章企业家精神与创新
1、企业家理论的演进 (24)
2、创新机会的七个主要来源 (28)
第一章战略管理
1、竞争战略的概念
竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。
竞争战略的目的是如何实现竞争优势。
竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺
孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。……故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”
《孙子兵法形篇第四》
孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；……是故百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者。”
《孙子兵法谋攻篇第三》
2、战略分析的要点——SWOT
优势（Strength）
劣势（Weakness ）
机会（Opportunity ）
威胁（Threat ）
3、产业竞争结构分析
产业竞争结构的组成因素
3.1决定产业内部竞争激烈程度的因素
产业增长率
产业集中度
产品差异
商标知名度
转产成本
3.2决定买方地位的因素
客户的购买量
价格弹性
供求关系
3.3决定供应商地位的因素
供应商的集中度或专有性采购量的大小
供求关系
3.4进入障碍
规模经济
商标知名度
销售渠道
专利保护
政府政策
3.5替代威胁
技术进步
性能价格化
转换成本
4、价值链分析
不同的价值链位置，是竞争优势的一个重要来源，例：个人电脑产业的附加价值曲线——微笑曲线。
个人电脑产业附加价值曲线
附加价值
软件
微处理器
动态存储器
液晶显示器
特殊用途集成电话
监视器
硬盘机个人电脑系统
主机板
零组件组合配销依产品线区隔依国家区隔
全球性的竞争地区性的竞争
微笑曲线
通用程序
中介软件（M iddleware）
应用模组
地区性应用
软件模组合组合配销当地的
球的竞争依竞争依应用
功能区隔区隔
二十一世纪软件产品的附加价值曲线
企业内部的价值链
通用价值链
例：华为公司的价值链
抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先的优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，摆脱在低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，推动公司高速度、高效益的增长。
5、确认成功的关键因素
为什么在同一个市场上，不同的公司之间差异如此悬殊？一个重要的原因是，是不是将企业有限的资源集中使用在成功的关键因素上。
5.1确定成功关键因素的方法
（1）比较法
（2）列举法
5.2核心技能理论
核心技能的概念：
（1）核心技能提供了进入多样化市场的可能性
（2）核心技能是向最终产品附加巨大价值的技能
（3）核心技能应当是竞争对手难以模仿的技能
6、竞争战略的基本类型
6.1 以成功关键因素为基础的战略
（1）细分市场，辩认出哪一个市场区域具有战略上的重要性。
（2）找出成功者和失败者之间的关键差别。
（3）理清整个经营模式，将资源集中到一个具有战略影响的领域中。
（4）失败的原因：
没有正确认识什么是成功的关键因素，在非成功关键因素上耗费了大理资源虽然认识了成功的关键因素，但缺乏充分开拓它们的彻底性和持久性。
6.2以相对优势为基础的战略
（1）基本的竞争优势
先入为主的优势
成本领先的优势
差别化的优势
专一化的优势
（2）强化公司的市场定位
定位：在顾客心目中树立的公司形象或产品形象
（3）避免在同一个战场上，做与竞争对手相同的事情
（4）非成功关键因素上的优势，不能替代成功关键因素上的劣势6.3以改变竞争规则为基础的战略
（1）产业的竞争规则
竞争规则：产业优胜者获取优势地位和超额利润的主要途径典型的竞争规则代表产品
专业化分工个人计算机
市场份额交换机、飞机
规模经济石油化工、汽车
市场标准计算机软件，多谋体
创新速度计算机芯片
品牌差异饮料、化妆品
（2）搞清产业或市场竞争规则的决定因素
（3）向制约因素挑战，改变竞争规则，打破僵局
（4）重建市场竞争规则
6.4以开拓战略自由度为基础的战略
1、战略自由度的概念
战略自由度：围绕一个成功关键因素方向上的可能的战略选择
例子：提高家用空调机竞争力的战略自由度
价格水平
品牌形象制冷效率
集后服务
噪音水平
外观美感
能源消耗
2、延伸战略自由度，评价各种战略选择的可能效果
3、开拓新的战略自由度
7、资源分配原则
“无所不备，则无所不寡。”
《孙子兵法 虚实篇第六》
资源分配的“压强原则”
资源分配的研究方法——波土顿矩阵法
市
场 增
长
率 低 高
相对市场份额
第二章 服务战略管理
1、服务的类型
服务的定义（Philip Kotler ）
服务是一个组织能够向他人提供的任何行动或实效，它基本上是无形的和不引起任何所有权的，它的生产可以或无须与具体的产品有关。
服务普遍存在于服务业企业、非盈利性组织、甚至制造企业中。
服务的分类：
1.只提供纯粹的有形产品，不附带任何服务。
2.提供有形产品，同时附带服务。
3.主要提供服务，同时附带少量产品。
4.提供纯粹的服务，不附带任何产品。
如果纯粹从资源配置的角度来考察，许多制造企业毋宁说是服务企业。
2、服务的性质
服务具有四个主要特征，它们影响着服务战略的设计。
（1）无形性（Intangibility）
商品可以经试用后再购买，而服务则一般不行，往往是在购买了以后才能享用。
为了减少购买服务的不确定性，顾客就要通过各种途径获取有关服务质量的证据。
从这个意义上说，服务提供者的任务实际是“管理证据”，“从无形变有形”。（2）不可分性（Inseparability）
服务往往是在生产的同时即被消费。而且服务提供者与顾客往往同处于生产服务的现场，二者之间的交互作用是服务的一种特殊性质。
（3）可变性（Variability）
服务具有很高的可变性，其质量取决于提供服务的人，以及提供服务的时间和地点。
服务企业通常采取三种方式控制服务质量：
（1）大量投资于人员的甄选和培训。
（2）使服务过程标准化。
（3）关注顾客的满意度，通过建议和投诉系统，顾客调查，以及“微服私访”评估顾客满意度。
（4）时效性（Perishability）
服务不能被储存。服务的时效性在需求稳定的情况下还不致引起大的问题，而当需求发生大幅度波动时，问题就严重了。
可以从需求与供给两方面采取措施，使服务能力尽可能满足顾客需求。
3、服务战略管理的难点和要点
3.1服务创新很容易被竞争对手模访。
3.2服务企业很难与竞争对手形成差异。
3.3服务企业提供服务的三种主要途径。
员工（People）
设施（Physical environment）
过程（Process）
3.4服务战略的关键之一：管理服务质量
衡量服务质量的主要指标：
（1）获取：在方便的地点和方便的时候容易地得到所需的服务（2）沟通：采用顾客语言准确地描述服务内容
（3）技能：员工拥有必备的技能和知识
（4）礼貌：员工是友好的、礼貌的和体谅他人的
（5）信任：公司和员工是值得信任的和以顾客利益为重的（6）可靠：服务的提供具有一致性和准确性
（7）响应：员工快速地和主动地响应顾客的要求
（8）安全：服务一点不使人感到危险和顾虑
（9）明确：服务明确地反映出服务标准和质量
（10）理解：员工尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务
3.5服务战略的关键之二：管理服务效率
改善服务效率的六个途径：
（1）提高服务人员的技能和工作强度
（2）牺牲次要的服务质量标准以增加服务业务量
（3）使服务“工业化”
（4）为某些服务创造产品的解决方式
（5）重新设计服务过程
（6）奖励顾客实行自助服务
然而，尽管不断有许多服务创新，但服务企业始终面临的基本两难困境仍然是：如何在顾客价值与服务企业利润之间作出权衡。
问题是：使顾客价值提高真的与利润增长冲突吗？二者之间到底是一种什么关系？
4、服务利润链的运作机制
新的服务模式表明，驱动利润的因素是：
*投资于员工
*开发向一线员工提供支援的技术
*改进人员的甄选和培训
*在各级管理层次上实行报酬与绩效挂钩
重要的是创建顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地购买有关产品，形成终生收入流。
服务利润链
工作场所设计 服务概念 保持
职务设计 一切为了顾客 重复购买
员工甄选 满足目标 依赖性
员工奖赏和承认 顾客需要 顾客服务手段 的服务设
计和提供
服务利润链还体现了一种特殊的领导方式，即强调每一位顾客和员工的重要性，领导深入现场与员工和顾客直接交流。
顾客的忠诚驱动盈利性和成长
过去20年中，管理者们曾以追求成为行业中的第一或第二来使利润最大化。近年来，许多服务行业认识到，顾客忠诚是决定利润的重要的指标。市场份额的质量比市场份额的数量更值得引起注意。
度量顾客忠诚的主要指标是：顾客保持率，每个顾客利用的服务种类数量，顾客关系的深度，以及顾客满意水平。
顾客的满意驱动顾客的忠诚
美国施乐公司（Xerox）采用5级评分法评价顾客的满意度,即1.极不满意；2.有些不满意；3.稍有不满意；4.满意；5.很满意。经过几年的调查发现，给予旆乐公司5分评价的顾客，其重复购买旆乐公司设备的可能性6倍于给予施乐公司4分评价的顾客。
价值驱动顾客的满意
今天的顾客具有强烈的价值异向。顾客认为的价值意味着他们所承受的全部成本（包括价格和使用过程中的各种费用）是否值得。
员工的生产率驱动价值
美国西南航空公司的例子：
多任务的职务设计，别具一格的作业规定，只采用波音737一种型号的飞机，不租用自动订票系统。
出类拔萃的服务绩效。
员工的忠诚驱动生产率
传统的度量员工流动造成的损失往往只考虑招聘、甄选和培训的费用。而对于绝大多数服务职务，流动造成的真正损失是生产率损失和顾客满意度的下降。
员工的满意驱动员工的忠诚
员工的满意度越高，流动率就越低，忠诚度则越高。
但是，什么驱动员工的满意呢？是报酬、额外津贴或高雅的工作场所吗？
内部服务质量驱动员工的满意
内部服务质量可以根据员工对他们工作的感觉，对同事和公司的感觉，以及员工之间相互提供服务的方式来度量。
领导是服务利润链成功运作的基础
成功的服务企业的领导者花费大时间同员工和顾客在一起，亲身体验他们公司的服务过程，倾听员工对改进公司服务的建议，直接过问员工的甄选、考察和晋升。
那些真正理解了服务利润链的领导者，花大力气发展和培育一种以顾客和员工伙伴关系为中心的公司文化。
对服务利润链进行有效的管理
服务利润链的管理重点：
（1）强化对利润、满意度、忠诚、价值、生产率内部管理质量的考核。
（2）减少直接向顾客提供服务的员工的流动率，提高他们的任职技能。
（3）分析和改进影响员工满意度的内部管理因素。
（4）将管理者的报酬与顾客满意度评价结果挂钩。
5、服务利润链的审计
服务利润链的审计有助于公司管理当局决定哪些因素驱动着利润。（1）我们怎么定义顾客的忠诚？
（2）业务开发费和刺激手段是否与保持现有顾客有关？
（3）为什么我们的顾客会背叛我们？
（4）顾客满意数据的收集是否客观、一致和定期进行？
（5）有关顾客满意度的信息是怎么被用于解决顾客的问题的？
（6）我们应当怎么度量服务的价值？
（7）顾客对价值的感觉怎么为产品或服务的设计人员所理解？
（8）用什么指标和方法度量服务质量？
（9）我们怎么度量员工的生产率？
（10）对服务质量和服务效率应当更强调哪一个？
（11）我们应当怎么培训员工的忠诚？
（12）什么程度的员工流动率是合理的？
企业价值观考核实施办法 一、目的 1、通过对公司员工行为、价值观的考核，以能正确的指导，强化员工的正确行为，管理意识；克服在考核中发现的不足，以有效促进其不断提高和改进工作绩效。 2、树立有效培训和自我学习标杆，以此标准不断牵引员工学习、不断改进，保持公司的持续发展。 3、为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。 4、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧。 二、适用范围 全公司所有员工 三、考核实施办法 1、行为、价值观考核中各人员权责 1）员工 a、配合部门或相关人员做好行为、价值观考核； b、考核中遇到问题提出自己的意见或见解； c、根据考核结果，改进自己的不足。 2）各部门负责人 a、根据公司要求对各员工进行考核； b、进行绩效监督和辅导； c、给予效果评价；
d、协调、解决员工在考核中出现的问题，并有责任向员工解释考核方案； e、向人力资源部反馈员工对考核及其内容的看法和意见； 3）人力资源部 a、设计、试用、建立、改进和完善行为、价值观考核方案； b、为评估者提供绩效考核的方法和技巧的培训； c、推动绩效管理相关文件体系的执行； d、监督和评价考核体系，并及时进行调整； e、根据考评结果和现有人力资源政策，向决策部门提供人事决策依据，并有责任提出决策建议； f、负责所有考评资料的档案管理； g、执行考评结果的奖励复核、员工晋级、降级、加薪的程序。 2、考评说明 1）根据员工的特点，在全视角绩效考核中，我们比较注重基础性的考评，基中工作态度方面占的分值就比较多，针对我们公司的情况，首先我们要培养员工一个好的工作态度，我们经常说的态度决定一切，这是工作之本，所以在员工层考核中比较注重工作态度方面的考评，这是考核重点。 2）在我们灌输、强调员工好的工作态度后，就进入到管理层考核。这个层次我们注重员工的管理能力、工作质量的考评，这一层次的领导层是公司发展的基石，是政策执行、工作绩效、公司连接员工的关键。因此工作能力、工作绩效成为考评的重点。
企业战略管理和组织 一个企业要想在市场经济大潮中取得成功，不仅制泄适合企业进展的有效战略，同时进行适当的组织设讣以贯彻其战略。战略与组织设计的有效结合是企业生存与进展的关键因素。 企业战略 智者警告我们：战略有多远，我们就能走多远。迈克尔?波特在中国反复提到了“战略"那个概念。他讲：“战略不是一个目标，而应该是方法"，“战略确实是如何样泄位”，“战略的核心确实是整合“，“战略.应该是你的竞争优势何在“，“战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法能够使你与众不同、独一无二二 企业战略 企业战略是对企业各种战略的统称，英中既包括竞争战略，也包括营销战略、进展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层岀不穷的，例如信息化确实是一个全新的战略。企业战略尽管有多种，但差不多属性是相同的, 差不多上对企业的谋略，差不多上对企业整体性、长期性、差不多性咨询题的计策。例如: 企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、差不多性咨询题的计策; 企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、差不多性咨询题的计策; 企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、差不多性咨询题的计策：企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、差不多性咨询题的计策。以此类推，差不多上一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是差不多属性，不同的是谋划咨询题的层次与角度。总之，不管哪个方面的计策，只要涉及的是企业整体性、长期性、差
不多性咨询题，就属于企业战略的范畴。 企业战略：是一种应对竞争力量或者查找产业中最薄弱力量的防备性构筑,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大要紧特点。（摘自-迈克尔.波特《竞争辩》24页） 企业战略治理 企业战略治理是企业在宏观层次通过分析、推测、规划、操纵等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化治理，提高经济效益的目的。企业战略治理是对企业战略的设汁、选择、操纵和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略治理涉及企业进展的全局性、长远性的重大咨询题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技进展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略治理的决左权通常由总经理、厂长直截了当把握。 企业战略治理具有以下特点： 一，整体性 企业战略治理的整体性包括两个方而的含义： 第一，将企业战略看成一个完整的过程来加以治理。 其次，它将企业视为一个不可分割的整体。 企业战略治理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略治理通过制泄企业的宗旨、目标、战略和决策来和谐企业各个战略经营单位、部门的活动。 二.长期性 企业战略治理关怀的是企业长期、稳固和髙速的进展。企业战略治理的时刻跨度一样在3 年 以上，5-10年之内。 三，权威性 战略治理重视的是企业领导者按照一左程序，对企业重大咨询题做出选择并将英付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。 四，环境适应性 企业战略治理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，英目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和进展在专门大程度上受其外部环境因素的阻碍。（摘自《企业战略治理》冯辛酉着） 企业战略治理包括战略制订、战略执行、战略操纵等过程。 战略制订 1 ?战略制订的依据： 外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息。 内部条件分析：分析本企业的人员素养、技术素养和治理素养，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。
价值观与企业管理 看过《西游记》的人都知道，当唐僧师徒四人来到西天如来佛祖面前时，孙悟空并不想封什么佛，而是请求观音菩萨念松箍咒，取下头上的紧箍，观音菩萨说紧箍已经消失了，孙悟空一摸，果然没有了。 孙悟空的紧箍真的没有了吗？其实，它还在那里，只是从有形变成无形，从肉体束缚变成了思想束缚。这可以比喻为企业制度被员工认同的过程，也揭示了个人价值观被组织价值观同化的过程。 没有规矩不成方圆，企业管理必须有规章制度的约束，使企业员工的行为符合企业的核心价值观。但再细致合理的企业制度也会有鞭长莫及的时候，在制度约束不到的地方，只有企业的核心价值观能够指导员工的行为。当员工完全接受了企业的核心价值观时，制度约束的行为就变成了员工的自觉行为，这就是以价值观为本的组织控制，是价值观巨大作用的表现。 当代一些企业管理者，大都意识到企业核心价值的导向作用，都试图通过企业文化建设，解决企业中出现的问题。但如同知识本身不能承载价值一样，加强企业文化建设并不等于企业核心价值观的形成和发挥作用。单纯地为企业文化而建设企业文化，基本上都是徒劳的。我们常看到一些企业，有完整的企业文化建设制度和领导体制，也开展了轰轰烈烈的文化建设活动，却无法在员工身上产生精神动力。从根本上说，是企业管理者把企业文化建设当作一杯解渴的水，或者是为企业做“秀”，而忽视了企业文化建设与企业核心价值观形成之间的关系，只搞了一些形式，而忽视了质的内容。难怪一些企业管理者发出了企业文化“看上去很美，说起来很甜，做起来简单，用起来难堪”的感慨。 其实以价值观为核心的企业文化就像空气一样存在于企业组织之中，它的存在远胜于有形的规范。只有这些规范进入理念层面，能够启动人的思想，震撼人的心灵时，它才真正地发挥了巨大的导向作用，使企业的强制力量转化为员工的直觉行为，从而提升了企业管理的层次。 在这一过程中，需要做的是通过有效的方式形成企业核心价值观，并以此作为种子，孕育良好的企业文化，在企业文化建设中沟通员工的信仰，联络员工的情感，传递企业的远景，明确企业与员工的共存关系。在实践中使员工认可企业核心价值观，以形成持久行为。这就如同孙悟空，本来是一只野性十足、本领高强又不懂章法的猴子，要帮他修炼成佛，何其难也。所以，除了强制约束，还必须灌输理念，既要有唐僧的不断教诲，又要受到紧箍的约束。最后，他对佛家的行为规范已经习惯了，从思想上接受了佛家的价值观念，也就“修成了正果”，紧箍由肉体束缚变成了精神束缚。可见将一种企业意识转化为全体员工的意识，并转化为持久的行为，一定需要长期的、艰苦的努力。 形式上的企业文化建设，仅仅是企业文化建设的开始，只有企业管理者的行为，员工的行为和企业的一切生产、经营、管理、产后活动都以企业的核心价值
企业战略管理考试试题（二） 一、名词解释(每个名词4分，共20分) 二、1．企业战略 三、2．SWOT分析法 四、3．企业使命 五、4．PEST模型 六、5．战略控制 七、二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划，“×”，每小题1分，共7分) 八、1．战略管理是一种全面的管理过程。( ) 九、2．市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略。( ) 十、3．战略集团是指在企业中同样的战略领域、遵循着相同或类似战略的公司群体。( ) 十一、4．价值链分析的重点在于经营资源活动分析。( ) 十二、5．差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。( ) 十三、6．市场细分的实质是需求的细分。( ) 十四、7．顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和魁因首先提出。( ) 十五、三、单项选择题(每小题1分，共10分) 十六、1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是( )。 十七、A. 钱德勒 B．安京夫C．波特 D．安德鲁斯 十八、2．市场渗透战略是由现有产品领域与( )组合而成的一种企业成长战略。 十九、A. 新产品 B．新市场C. 现有市场 D．现产品 二十、3. 进入威胁的大小取决于( )． 二十一、A. 进入者的多少 B．退出壁垒的高低C. 产业内竞争的程度 D．现有企业的反映程度 二十二、4．经验认为，速动比率较为合适的比例是( )。 二十三、A．1：1 B．2：1 C．1：2 D．1：3 二十四、5在产品一市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是( )。二十五、A. 市场渗透 B. 多元化 C. 全方位创新 D. 市场创造 二十六、6．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于( )。 二十七、A. 前向一体化 B．后向一体化C．横向一体化 D．混合一体化 二十八、7．企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在
企业战略管理-2019春 华工网络教育随堂练习 第一章战略管理导论 1.(单选题) （）是推动中国企业外部环境变化的首要和根本性驱动因素。 A．技术进步 B．经济全球化 C．经营环境动态化 D．中国经济转型 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：A 问题解析： 2.(单选题) 受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出（）的特点。 A．高度封闭化 B．中央集权化 C．高度动态化 D．适度竞争化 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：C 问题解析： 3.(单选题) 经营环境动态化对企业的影响主要表现在（）。 A．竞争优势可保持性增强 B．竞争优势可保持性下降 C．竞争优势增强 D．竞争优势下降 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：B 问题解析： 4.(单选题) 单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略是（）。A．公司层战略 B．经营层战略 C．职能层战略 D．职能层策略 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：B 问题解析： 5.(单选题) 从企业战略功能的角度看，一体化战略、多元化战略属于（）。 A．增长型战略 B．稳定型战略 C．收缩型战略 D．组合型战略 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：A 问题解析： 6.(单选题) 选择和进入盈利水平最大或者行业信誉最高的行业，是企业获得高于社会平均水平收益的首要战略，这是以下哪一种企业战略决策思维模式中的假设？（）。 A．制度基础模式 B．产业组织模式 C．资源基础模式 D．行业基础模式 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：B 问题解析： 7.(单选题) 企业资源和能力上的竞争优势是企业战略制定的依据与获得超额利润的基础，这是以下哪一种企业战略决策思维模式中的假设？（）。 A．制度基础模式 B．产业组织模式 C．资源基础模式 D．行业基础模式 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：C
关于组织架构调整及制度流程配套方案 背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。 一、现有组织架构图 1、公司现有组织架构图存在弊端： 1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编； 2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门，而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题； 3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关
键点归纳后进行设置部门。 2、各职能部门分析 1）办公室：部门涵盖职能涉及企业战略管理、行政后勤管理、人力资源管理、秘书管理、电子信息管理以及审计职能。 意见：涉及工作面幅度大，部分工作没有必然联系性，且办公室主要职能未能完全突出，建议对部门进行拆分。 2）资金部：负责项目前期报建、个人购房按揭办理（逐步剥离）；关联公司来往账务处理；企业（项目）融资工作；年度资金计划控制工作； 意见：工作涉及到财务部范畴，应考虑突出融资与资金协调（配额）及监督资金安全性方面的工作，可与其它业务关联性部门组合，并在架构中提升部门阶层； 3）财务部：公司日常账务建立处理；内部报销工作；税务申报工作。 意见：目前该部门未完全发挥应有职能，建议保留部门编制，扩大业务范围，全面负责账务、税务、资金稽核、资金流转、相关金融部门关系建立（维护）、统计、对其他部门财务支持工作。 4）企业发展部：新设部门，职权范围为负责公司级接待工作；对外联系联络，开拓维护政府脉络。 意见：据了解，该部门为非常设部门。因其职能可被包容，在新的组织机构框架设定中应出现常规常设部门。 5）营销部：承担公司项目策划、规划设计、营销职能。 意见：营销部应从土地信息获取、土地调研评估、参与招拍挂到项目规划设计、个案整体包装推广、销售控制等多个方面发挥作用，因此目前部门设置不合理，人员专业配比亟待改进。 6）建设开发部：兼顾工程项目管理、成本预算管理、园林现场管理以及报批报建职能。 意见：部门应该拆分，部门内结构应该严格按照开发量配置人员。 二、提议调整后组织架构图 1、调整思路 符合公司短期项目开发及管理目标，同时结合公司跨越式发展规划，设计精
企业家精神与企业家能力培训课程 培训讲师：陈馨贤 培训时间：2天 培训地点：客户自定 培训对象：企业中高层管理者 主要特点：详细阐述以企业家精神与企业家能力的操作精髓 案例指导：分析企业家精神与企业家能力内训的经典个案 案例训练：掌握企业家精神与企业家能力提升方法 行动建议：消费企业家精神与企业家能力的实战模拟练习 提升建议：引爆企业家精神与企业家能力的行动方案 培训大纲：企业家精神与企业家能力培训课程课纲内容概括 第一章市场经济与企业家精神 一.企业家—经济增长的国王 1.“企业家”是个发展的概念 2.“企业家”的定义 3.企业家的本质特征—创新 4.企业家的作用 二.产生企业家的基本条件 1．不断发展的商品经济 2．进行自主经营 3．确立企业家应有的社会地位 三.中国企业家的崛起我国的企业家可以分为三种类型 四.市场经济对企业家精神的基本要求 1.企业家精神重要素质之一：创新 2.企业家精神重要素质之二：人才管理与开发 (一）对待人才应有的态度 (二）树立正确的人力资源管理思路
(三）建立任用人才的绩效文化 3.企业家精神重要素质之三：工作的基本原则1）多数原则 2）预见原则， 3）其他原则 第二章企业家的领导力之源—战略思考能力 一.为什么要强调战略思考能力 二.企业家战略思考力的起源—危机意识 1.海尔的经验 2.华为的经验 3.联想的经验 三.企业家战略思考力的三大方向 四.企业家战略思考力的思维方法 1.系统论方法：注重结构，注重层次 2.预见论方法：审时度势 3.弹性论方法：利取最大，害取最小 现实管理的特性 管理弹性分类 4.竞争论方法：提高市场驾驭能力 对手意识和竞争意识 竞争对手分析与产业预测 竞争分析中的博弈论 5.蓝海论方法：提高市场判断能力 n“红海战略”与“蓝海战略”的比较 第三章企业家的领导力之本—科学决策能力 一.科学决策的重要性 二.现代科学决策观念 三.科学决策的程序和方法 四.追踪决策
企业价值观考核实施办 法 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
企业价值观考核实施办法 一、目的 1、通过对公司员工行为、价值观的考核，以能正确的指导，强化员工的正确行为，管理意识；克服在考核中发现的不足，以有效促进其不断提高和改进工作绩效。 2、树立有效培训和自我学习标杆，以此标准不断牵引员工学习、不断改进，保持公司的持续发展。 3、为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。 4、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧。 二、适用范围 全公司所有员工 三、考核实施办法 1、行为、价值观考核中各人员权责 1）员工 a、配合部门或相关人员做好行为、价值观考核； b、考核中遇到问题提出自己的意见或见解； c、根据考核结果，改进自己的不足。 2）各部门负责人 a、根据公司要求对各员工进行考核； b、进行绩效监督和辅导； c、给予效果评价； d、协调、解决员工在考核中出现的问题，并有责任向员工解释考核方案； e、向人力资源部反馈员工对考核及其内容的看法和意见；
3）人力资源部 a、设计、试用、建立、改进和完善行为、价值观考核方案； b、为评估者提供绩效考核的方法和技巧的培训； c、推动绩效管理相关文件体系的执行； d、监督和评价考核体系，并及时进行调整； e、根据考评结果和现有人力资源政策，向决策部门提供人事决策依据，并有责任提出决策建议； f、负责所有考评资料的档案管理； g、执行考评结果的奖励复核、员工晋级、降级、加薪的程序。 2、考评说明 1）根据员工的特点，在全视角绩效考核中，我们比较注重基础性的考评，基中工作态度方面占的分值就比较多，针对我们公司的情况，首先我们要培养员工一个好的工作态度，我们经常说的态度决定一切，这是工作之本，所以在员工层考核中比较注重工作态度方面的考评，这是考核重点。 2）在我们灌输、强调员工好的工作态度后，就进入到管理层考核。这个层次我们注重员工的管理能力、工作质量的考评，这一层次的领导层是公司发展的基石，是政策执行、工作绩效、公司连接员工的关键。因此工作能力、工作绩效成为考评的重点。 3）考评者对本次考评结果不满意者或有疑义的，可以向评审委员会提出诉讼。最终考评结果或解释权由评审委员会决定。（注每月只能上诉一次） 3、评分结果说明 1）常规项考评每天5分，每周取平均分月底进行汇总。 2）特殊项考评有加分与减分，月底进行统一汇总。 4、考核时间及程序
1-1创业管理实战 创业与创业管理（上） 1以下哪项不是创业的本质？（） A、创业是一种活动 B、创业是一种精神 C、创业是一种技能 D、创业是一种态度 正确答案：D 2创业管理是对企业多长时间的管理？（） A、0-1年 B、0-2年 C、0-3年 D、0-4年 正确答案：C 3创业最终实现的目标是（）。 A、创造价值 B、实现理想 C、帮助别人 D、回报社会 正确答案：A 4当创业的机会成本低的时候更容易创业。（） 正确答案：√ 5实践不是创业的必经环节。（） 正确答案：× 1-2创业与创业管理（中） 1以下哪项不是影响创业动机的关键因素？（） A、个人特质 B、创业机会 C、创业的机会成本 D、各种资源 正确答案：D 2以下哪项不是蒂蒙斯模型中的创业要素？（） A、机会 B、资金 C、资源 D、团队 正确答案：B 3柏森商学院是全球最早开设创业管理课程的学校。（）正确答案：√ 1-3创业与创业管理（下） 1创业之初需要整合的第一个资源是（）。 A、技术
B、人才 C、资金 D、机会 正确答案：C 2以下哪项不是创业所需确定的基本内容？（） A、谁创业 B、在哪里创业 C、创业效果 D、创业资金来源 正确答案：D 3决定创业能不能成功的关键是（）。 A、人脉 B、资金 C、创业精神 D、项目 正确答案：B 4企业内部创业不是创业的一种形式。（） 正确答案：× 5创业者需要根据创业机会设计出清晰的商业模式。（）正确答案：√ 2-1识别机会与创意（一） 1以下哪项不是关于创意的表述？（） A、创意是一种思想 B、创意是一种概念 C、创意是一种想法 D、创意是一种机会 正确答案：D 2机会窗口在（）情况下会关闭。（） A、资金缺乏 B、市场饱和 C、人才缺乏 D、技术缺乏 正确答案：B 3机会窗口关闭后，新建企业可以通过（）取得成功。 A、加大资金投入 B、广招人才 C、专注细分市场 D、提高技术 正确答案：C 4机会窗口关闭后，新建企业也能很容易就成功。（）正确答案：× 5一旦新产品市场建立起来，机会窗口就打开了。（）正确答案：√
企业一定要做好员工核心价值观管理 (2015-07-02 10:59:14) 新优势咨询导读：企业在追求效益、实现转型升级的同时，也应注重提升组织整体价值，获得员工的认同。进行核心价值观管理，获得员工情感承诺，以及建立心理契约关系，提高员工满意度是其中行之有效的两种方法。 员工人在曹营心在汉，时时抱着骑驴找马的心态。这是老板的无奈，又何尝不是员工的无奈?作为组织的细胞，员工不仅追求的是自己的成长与收获，同样也希望企业能让自己感到骄傲和自豪。当然，企业没有让员工产生认同感，不一定是不够强大，更多时候是没有意识到要去和员工建立和经营一份心理契约关系。 产生纽带作用的通常是利益和价值观。利益纽带具有选择性，“此处不留人自有留人处”。但基于价值观产生的是情感纽带和心理依赖，具有排他性。让员工有心理依赖的组织会令员工在离开时万分纠结和不舍，而不是挥挥衣袖不带走一片云彩，“终于解脱了!” 由此，企业在追求效益、实现转型升级的同时，也应注重提升组织整体价值，获得员工的认同。进行核心价值观管理，获得员工情感承诺，以及建立心理契约关系，提高员工满意度是其中行之有效的两种方法。 核心价值观管理，获得员工情感承诺 很多企业在新员工入职时首先进行的就是价值观灌输，以增加新员工对企业的认同感。如英特尔公司在招聘人才时就强调六大价值观:以客户为导向、严明的纪律、质量的保证、鼓励冒险、以结果为导向、创造良好的工作环境。对于应聘者，公司首先看重的是其态度和价值观是否符合公司要求，然后才是专业和工作能力。“入模子”培训则是新员工进入联想的第一步，不进入联想的“老君炉”里炼炼、不能被联想的企业文化同化的人，就不能成为联想人。 进行核心价值观管理，是企业精神世界形成的基础，不仅渗透管理的全过程，而且管理效用相对持久稳定。进行核心价值观管理可以达成以下目标： 成为员工走向共同目标的向导。价值观管理决定了企业的价值取向和行为选择，为员工提供了日常行为的指导方向。 整合企业意志，有助于建立心理契约。价值观管理融合了企业与员工理念的冲突，是连接员工个人目标与企业目标的精神桥梁，有利于员工和企业形成“命运共同体”。 激发员工的价值驱动力。企业的核心价值观还能向员工输送积极向上的正能量，激励员工正面乐观地工作生活，去追逐信念实现梦想。 培育具有情感承诺的员工。这是企业核心价值观管理的重要功能，通过价值观规范和指导全体员工的价值标准和行为准则，让员工认同企业价值观，对企业产生价值承诺，提高员工的忠诚度。 情感承诺是员工高忠诚度的重要体现，拥有情感承诺的员工对组织既有理性的契约感和责任感，也有情感的归属感和依赖感，会使员工有主人翁的感觉和认识，并且在组织中会有相应的行为表现。 建立心理契约，提升员工满意度 正如前文所说，时代的变化使得企业与员工的关系，不再仅仅是一纸劳动合同的雇佣关系，
战略管理与企业家精神 (2) 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
战略管理与企业家精神 高级行政管理干部培训中心 目录 第一章战略管理 1、竞争战略的概念 (1) 2、战略分析的要点——SWOT (2) 3、产业竞争结构分析 (3) 4、价值链分析 (5) 5、确认成功的关键因素 (8) 6、竞争战略的基本类型 (9) 7、资源分配原则 (12) 第二章服务战略管理 1、服务的类型 (14) 2、服务的性质 (15) 3、服务战略管理的难点和要点 (16) 4、服务利润链的运作机制 (18) 5、服务利润链的审计 (22) 第三章企业家精神与创新 1、企业家理论的演进 (24) 2、创新机会的七个主要来源 (28) 第一章战略管理 1、竞争战略的概念
竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。 竞争战略的目的是如何实现竞争优势。 竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺 孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。……故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。” 《孙子兵法形篇第四》 孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；……是故百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者。” 《孙子兵法谋攻篇第三》 2、战略分析的要点——SWOT 优势（Strength） 劣势（Weakness） 机会（Opportunity） 威胁（Threat） 3、产业竞争结构分析 产业竞争结构的组成因素 决定产业内部竞争激烈程度的因素 产业增长率 产业集中度
企业经营战略心得 姓名：吕美才 学号：200911512213 班级：财务管理2班 企业经营战略学习心得 通过本学期对企业经营战略的学习，使我了解到企业战略的相关内容、目标、管理办法 及应用等，以及团队合作的重要性。对战略从分析，到决策，到执行有了一个整体认识，明 白了战略的重要性，也知道了战略的设定方法和管理办法，认识到团队合作在现代企业中的 重要性，应该说，收获很大，提高很多。 一、企业经营战略简介 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的 总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规 划的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境 中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范 围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看， 经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择 和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案，是企业家用来指挥竞争的 经营艺术。 二、企业经营战略的内容 1、战略思想：是指导经营战略制定和实施的基本思想。战略思想起着统帅作用、灵魂作 用和导向作用。 2、战略目标：是指企业以战略思想指导，根据对主客观条件的分析，在战略期内努力发 展的总目的和应达到的总水平。战略目标是构成战略的核心。正确的战略目标是评价和选择 经营战略方案的基本依据。 3、战略重点：是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或自身需要加强 的方面。 4、战略方针：是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标，战略重点所确定的企业生产经 营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。战略方针起着导向作用，指针作用和准则 作用。 5、战略阶段：是指根据战略目标的要求，在规定的战略期内所划分的若干阶段，以便分 期去实现总的战略目标的要求。 6、战略对策：是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段性，针对性， 灵活性，具体性，多重性等特点。 三、学习心得 通过对企业经营战略的学习，让我了解到经营战略对企业的重要性，下面是我的一些学 习心得： 1、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次; 每个人都知道，战略就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，这 个道理我们都清楚，我相信每一个企业都有这种战略意识和认知，老板经常挂在嘴边的 是我们要重视战略，员工经常谈到的是战略需要，但是，我们会经常陷入到以下几个误区: 将 战术当成战略，将具体的工作重点当成战略认知; 战略制定了以后只是挂在墙上，年度的工 作和日常的工作与战略脱节; 战略经常研讨，不断改变，忽左忽右，每次的差异都很大，让 人无所适从; 将战略设定为一个空的，大的理想，制定成为了全面出击战略，无法执行等等。 针对这些现象，其实关键的一点，就是我们没有树立企业管理的思维机构和层次，我们
企业核心价值观 1对企业核心价值观的认识 市场经济条件下，企业都在试图树立长期的竞争优势，以实现可持续发展，而企业持续竞争优势来源于企业所拥用的战略性资源和培育的核心竞争力。其中核心竞争力通常可以包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，并且优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。 一般认为企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵守的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、远景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯。企业文化的奠基人劳伦斯·米勒说过，未来将是全球竞争的时代，能成功的公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。管理大师彼得·德鲁克也说，明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。哈佛商学院通过近十年的全球调研发现，一个特定的企业文化影响着甚至决定着公司的业绩。今天已经没有人怀疑，优秀的企业文化能为企业发展带来最为强劲、持久的核心动力。海尔集团能在短短的20多年时间内，从一个亏损147万元的小厂，一跃成为品牌价值数百亿元的世界知名企业，被美国《家电》杂志列入全球家电十强之一，凭的是什么，就是文化力。 那么文化力的根源又在那里呢?海尔CEO张瑞敏说：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”对企业的价值观我们可以列举很多，但究竟哪些能称之为核心价值观呢？为解答这一问题，我们不妨先深入解读世界知名企业的案例，仔细查阅他们的企业使命、企业宗旨、企业座右铭，以及由企业自己提出或外界为之总结的企业理念、企业精神、企业哲学、企业伦理等。 通用电器的核心理念：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取相互依赖的平衡；松下七精神：产业报国、光明正大、亲和一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感谢
公司组织架构与企业战略的关系企业战略和组织结构关系的提出是在19世纪60年代，由著名的管理学家钱德勒设计，其主要关系在于环境决定战略，组织结构适配战略的思想。 开创了企业战略与组织结构关系的新思维。 一般来说，企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织产生作用。 组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障，为了企业战略对组织结构进行必要的调整，是现阶段越来越多的企业采取的手段之 一。 经过长期的管理实践，现代企业已经总结或设计出了若干与企业发展相匹配的组织结构，主要有职能式，事业部式，矩阵式和动态调整式的组织设计模型，中小型企业一般多采用职能式的组织架构，董事长垂直领导各职能部门，这样的设计可以明快的适应市场的步调。 市场环境决定组织发展，企业战略是企业对未来把发展的整体动态谋划，也是企业为获取竞争优势所必须才通用的行动构成，以促成组织的变革。 企业当前的战略涉及企业和环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定，因此战略管理的指导性和前瞻性尤为重要。 这一切的设计都源于企业组织架构的变革和快速的适应，因此开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力已成为企业的战略需求。 企业的组织架构是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。 企业组织结构包括企业治理架构、企业组织架构、企业流程架构。 企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。
在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构。 产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的反映，企业可以通过选择和执行一种基本的影响产业中的组织效应。 以改善和加强企业的相对竞争对位，获取市场竞争优势。 通过组织架构反映价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。 随着网络化数字时代的开始，无形资产推动了财富的创造，这个时候的企业竞争主要由人力资本和智慧资本来制胜，这也就是战略人力资源。 因此组织架构设计必须高效的创造和交换宝贵的无形资产，让其增值来获取利润，通过重塑组织以调动人力资源的再一次开发。 关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，关注企业外部，强调战略是一个产业结构的分析。 因此关注企业内部，强调核心能力的构建——组织执行能力的提升，创造优势互补的企业有机群体。 企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。 二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。 组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营活动中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还一定程度上对战略的实施和制定起到一定的限制作用。 企业战略和组织结构有效结合，对各种组织的优缺点进行波特五力模型分析，决定企业在不同的阶段采用什么样的战略。 另外也要对叶期的价值链进行分析。 验证组织架构是否适应企业战略的发展。
战略管理与企业家精神 高级行政管理干部培训中心 目录 第一章战略管理 1、竞争战略的概念 (1) 2、战略分析的要点——SWOT (2) 3、产业竞争结构分析 (3) 4、价值链分析 (5) 5、确认成功的关键因素 (8) 6、竞争战略的基本类型 (9) 7、资源分配原则 (12) 第二章服务战略管理 1、服务的类型 (14) 2、服务的性质 (15) 3、服务战略管理的难点和要点 (16) 4、服务利润链的运作机制 (18) 5、服务利润链的审计 (22) 第三章企业家精神与创新 1、企业家理论的演进 (24) 2、创新机会的七个主要来源 (28) 第一章战略管理 1、竞争战略的概念 竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。 竞争战略的目的是如何实现竞争优势。 竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺 孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。……故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”
《孙子兵法形篇第四》 孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；……是故百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者。” 《孙子兵法谋攻篇第三》 2、战略分析的要点——SWOT 优势（Strength） 劣势（Weakness） 机会（Opportunity） 威胁（Threat） 3 决定产业内部竞争激烈程度的因素 产业增长率 产业集中度 产品差异 商标知名度 转产成本 决定买方地位的因素 客户的购买量 价格弹性 供求关系 决定供应商地位的因素 供应商的集中度或专有性 采购量的大小 供求关系
引言—— 一个企业总是要有一点精神的。 10年企业靠人、50年企业靠制度、100年企业靠文化。让企业文化起来、思想起来、精神起来，这是银行股改上市建立公司治理结构不可或缺的任务。 人总是要有点精神的，一个企业也是如此。这种精神的东西，不是公司的规章制度，不是公司的营销策略，也不是公司的发展战略，但也都在这些物化的东西里有所反映，这就是公司的愿景、使命和核心价值观。正是这种精神，能够把员工的思想统一，能够指导员工的行为，能够产生巨大的凝聚力。公司是一个有生命的组织，如果它没有思想、文化、灵魂，它就会失去生命。 ——没有文化的企业是愚蠢的企业； ——企业家的性格决定企业的性格。 美国总统布什上台后为了刺激经济发展，提出了一揽子减税计划，其中包括10年内废除遗产税。如果取消遗产税，对美国有钱人将十分有利。但有意思的是，很多美国富翁对政府此举并不感恩戴德。2001年2月，120位最有钱的美国富翁竟然主动上书国会请愿，要求继续征收遗产税，以造福穷人。这些人包括金融大鳄索罗斯、著名投资家巴菲特、金融巨头洛克菲勒以及世界首富比尔?盖茨等。巴菲特在接受《时代》周刊采访时说，取消遗产税将是严重错误，“这等于挑选2000年奥运会金牌得主的儿子充当2020年的奥运选手。”
——2000年1月，比尔?盖茨和妻子梅林达创办盖茨基金会从事慈善事业，至今为止盖茨共将自己60％的资产共计256亿美元捐给了慈善事业，并立下遗嘱，去世后将把自己98％财产捐给盖茨基金会； ——2006年6月，巴菲特将85％的身家，约370亿美元捐给5家慈善基金，绝大部分捐给了盖茨基金会。 中国不缺少好企业，但缺少的就是具有这种精神的企业家。企业家如何使用他的财产，任何人都无可厚非，但一个具有责任感和使命感并且又是一个很有爱心的企业家，肯定会为他的人生加分。 企业家不是普通人，也不应把他们当作普通人看待，他们应具备不同于凡人的潜质：如“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”；“天将降大任与斯人也，必先劳其筋骨、饿其体肤、苦其心智、空乏其身”；“天下兴亡，匹夫有责”。做小企业靠才，做大企业靠德。 如果把公司治理仅理解为高薪激励：一个管理者完全要靠金钱激励才去做事负责；高薪养廉：一个管理者完全要靠吃饱喝足才不会去贪，这完全是对公司治理的一种误解。如果按照这种思路去改革，银行股改不可避免要遭受失败。 因此，银行股改上市： ——不仅要“形似”，而且还要“神似”； ——不仅要“整容”，而且还要“DNA改造”；
价值观有效管理的七个核心步骤 人力资源师考试网更新：2011-11-5 编辑：cherry 随着企业文化在中国企业的实践，企业文化、企业文化建设、企业文化管理、价值观等概念被许许多多的企业管理者、员工、管理咨询专家、教授、学者们所耳熟能详。但是在长期的咨询实践过程中，我们仍注意到一个非常具有讽刺意味的现象：即使许多人都把这一流行的名词应用于经营中，但他们仍然将文化视作与管理不相干的事物和概念。典型的表象包括： 1.领导者以各种原因和借口并不直接从事企业文化的工作（在下文我们会提到，其实领导者在企业文化管理过程中起着至关重要的作用，成功组织的领导者往往都是身体力行的践行着公司的文化倡导）。 各业务部门总是认为企业文化工作影响着他们的业务工作，增加了他们的工作量，占用了他们业务工作的时间等。 大量的企业中企业文化工作负责人不懂得管理，不懂得业务，更不清楚企业文化到底如何与企业的经营管理有效对接。 当前很多企业都在进行的，抑或是请咨询顾问机构操作的企业文化建设、企业文化策划就是在很大程度上为了企业文化而企业文化，比如策划一些公司的企业文化口号，让员工参加一些简单的企业文化认知培训，把公司的价值观等内容贴在墙上，放进橱窗里等。 我们都知道，企业文化通过对员工行为和组织行为潜移默化的影响，对组织战略的实施、经营管理起着举足轻重的作用。今天大部分企业管理者都已经认识到企业文化的重要性。管理者们非常清楚组织文化是影响个人行为和组织行为的重要变量。在笔者看来，对企业文化的变革一定不能仅仅盯着文化本身，若要真正的进行企业文化管理，企业文化工作就必须集中精力于企业文化管理的两个重要方面：一是愿景管理，二是价值观管理。从而涉及到企业经营管理的方方面面：组织架构、领导风格、愿景及战略、绩效管理、品牌管理、招聘、培训及公司氛围等等。 对于愿景管理，笔者以前的相关文章进行了详细的表述，在此不在赘述。 对于价值观管理，我们的研究表明，成功的公司都有明确的价值观，他们的员工都能自觉的以这些价值观作为自己行动的指南，在不经意间践行着公司的价值准则，公司的文化成为其管理者和员工衡量自己行为和工作的标准。让组织成员很轻易的接受这些价值观并使其体现在公司日常工作中的大事、点点滴滴的小事上是价值观管理的真谛。 要卓有成效的进行价值观管理，一定要处理好两件事情： 一是确立一套简明扼要、实用实效的价值观； 二是使它们能在各层次、各方面的实践中发挥作用。
企业的组织与战略管理 【摘要】随着企业组织的逐渐成熟，决策权出现了转移，也使得企业的战略管理模式出现了转变。企业的战略管理思想转变与市场竞争紧密相联,同时技术的进步促进战略管理理论的演进。 【关键字】组织结构；直线式；金字塔式；森林式；战略管理 第一章企业组织结构产生与发展 一、组织结构的产生 企业的形成约有两三百的时间，在最初企业形成时，主要是由资本家雇佣工人，通过一定的生产方式，在分工合作的基础上进行商品的生产和交换发展而成的。由于企业的组织结构能很好地应用当时先进的科学技术（主要是机器、设备），能明显地提高劳动生产率，大幅度降低生产成本，带来远高于原始模式的高额利润，可以将大量的生产元素集中，生产大量的产品，满足与日俱增的社会需求，加速了社会生产力的发展，企业的初期就在这样一个漫长的演变中逐渐成为社会的基本经济单位。 二、组织结构的演变 随着企业的产生与发展以及领导体制的演变，企业的组织结构形式也历经了一个发展演变的过程。将来企业组织结构如何发展，朝着什么方向发展，已经成为人们探索和研究的问题。国内外许多有创新精神的公司，都在对企业结构进行改革。 一直以来人们认为直线式等级制度是最有效的，命令可以顺利地层层下达，这也是工业时代经典的企业管理模式。不过，这种管理系统所需的条件比较多：需要大量的现场信息反馈，决策的类型大体相同。假如决策者面临的问题都是相似的，种类又不尽相同，决策人员就能够收集到与之相关的大量信息，从而能从过去的问题中积累有用的经验。 今天，森严的直线式等级制度正渐渐失效，因为它所依托的两大基本要素已难以为继了。现在呈现在决策者面前的问题，种类日益增多，除了繁杂的技术、经济决策外，政治、文化、社会责任令决策者工作量大增，但是现场的信息反馈却越来越少。就绝对数量而言，决策层领导从未接收过这么多来自现场反馈的信息，其信息量之大，绝非决策者能处理的。可是，相比当前问题的规模和多样性以及逐渐加快的工作节奏相，反馈的数量就相对较少了。 第二章组织形式对战略管理的影响 从企业决策形式来说，决策人员的层次应该越来越低，才能提高效率。因此，中层参与成为了必然趋势。也就是说，企业决策权是从集中走向分散，企业的组织结构也由金字塔型演变为大森林型。金字塔型的组织结构，即指企业决策机构在结构上逐层向上，决策权逐级扩大，有森严的等级制度，也是一种变相的直线式制度。著名的管理组织专家法约尔、韦伯等为代表所提出的观点：建立完善的企业组织结构应遵循的一些准则，如森严的阶层制度，命令和指挥的统一，合理的专业化分工，适当的控制幅度等，这就是早期金字塔组织形式的雏形，这种方式适合于一个相对稳定的外界环境。 任何企业组织结构，总要与企业生存的环境相适应，随着环境的变动，便需要企