IT战略与企业战略的集成三步曲
――以建筑施工企业为例
最近与一位建筑行业的集团副总聊起IT建设时，他提及公司请一家咨询公司完成了战略咨询项目，并且制定出了一个战略目标。这个战略目标的描述让公司各级领导都很满意，大家觉得无论是措词还是内涵，均无可挑剔。但在战略实施途中，那位老总对于信息化这部分有点疑惑。如何建立面向战略的信息化系统呢？IT建设与企业战略到底是什么关系呢？与很多仅仅购买一份咨询报告的企业领导相比，这位老总逐字研读分析并实施企业战略规划的精神难能可贵。对于这位老总提出的问题，很多人都能快速做出如下回答：IT战略对于企业战略而言，起到的是支撑作用；IT是工具，应用信息系统有助于实现企业的战略目标；IT建设要收到企业战略的指导；IT战略要与企业战略相匹配……
大家容易理解IT战略规划和企业战略的内在关系。如何进行这两者之间的有效集成，对于很多企业而言，的确是个很头疼的问题。注意这儿的用词，是“集成”，而不是简单的支撑、关联。只有做到了两者“集成”，IT才不是企业少数部门的专利，而能成为推动企业整体奔向同一目标的利器。如果做到两者的集成？我们总结为了一个“三步曲”，第一步是在企业进行战略分析同时分析IT战略，第二步是战略定位的同时做好IT蓝图，第三步是制定战略实施步骤时做好IT的实施策略。综合为一句话就是，IT战略规划和企业战略规划并行前进。下面我们以上文提到的这家建筑企业为例，看看如何实现IT战略和企业战略的集成。
第一步：在企业进行战略分析同时分析IT战略
迈克尔·波特是这样定义战略的：“战略是关于怎样与众不同，意味着有意识地选择一系列不同的活动来提供独特的价值组合”。企业的战略规划工作已经有一套比较成熟的做法，通常首先需要做的工作是战略分析。战略分析一般包含：宏观环境分析、行业分析和企业能力与资源分析。
以宏观环境的PEST分析为例（见表1）：
表1 企业宏观环境分析
摘要：本文通过剖析哈佛大学波特教授的“竞争三部曲”——《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》，指出了三部曲所隐含的理论基础、内在逻辑与应用局限，探讨了未来我国企业战略研究的思路。 关键词：企业竞争战略管理竞争优势 迈克尔·波特为哈佛大学商学院教授。他出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（Business Policy）课程，至1990年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》，先后花了15年时间，其中1980年出版的《竞争战略》已58次重印，被译成17种文字，1985年出版的《竞争优势》也已35次重印。 三部曲的出版奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。由2002年哈佛商学院的网站资料可见，波特共出版著作16部，发表论文100多篇。但据我所知，国内理论及实业界对于波特的了解，主要还是从其《竞争战略》与《竞争优势》开始的，因为对于这两本书，在华夏出版社于1996年获得中文简体版权正式出版前，早在1988年国内就已有多家出版社的译本在读者中流行。至于波特的《国家竞争优势》一书，尽管国内的战略学者们通过原版文献以及波特自己的论文早有所闻，但由华夏出版社翻译出版该书的中文版，那也已经是2002年的事了。 对于波特的“三部曲”，尽管国内购买者人数并不少，但能真正静心通读全书的人实际并不多。究其原因，一是由于目前人们的工作与生活节奏较快，更为喜欢快餐式的阅读材料，波特三部曲实在太过厚重与琐细；二是由于波特三部曲延袭了产业经济学的分析思路，有点太重经济理性而轻管理人性，不太容易阅读；三是由于前些年我国许多管理实践者客观上正处于创业起步阶段，尚未真正遭遇企业发展的战略瓶颈制约，所以缺乏认真精读的心境与压力。就我国目前企业发展的状况而言，经济改革开放已有几十年，许多企业在做大后正逐渐面临做强、做长的战略困惑，从这个角度看，华夏出版社这次重印波特的三部曲可谓正逢其时。但即使如此，为了真正读懂西方语境下写就的波特三部曲，也还是有必要了解一下波特成书的理论基础与研究背景。 三部曲理论基础——经济学家眼中的竞争战略 波特长期从事产业组织理论与竞争战略的研究，致力于在经济理论与企业实践间架设桥梁，其所完成的竞争三部曲既存在着相互联系，又各自包含有独立的主题，但在本质上所反映的都是一种基于经济学比较静态研究的假设与思路。首先，隐含假设了市场资源的稀缺性，从而相对强调了战略的竞争特性而忽视了合作可能。对于这一点，从宏观整体的资源配置看，做短期静态考察，一种资源用于甲企业就不能用于乙企业，似乎竞争是占主导的；但从微观局部的企业运作看，做长期动态考察，一方面就单个企业所需而言，可以认为资源供给是无限的，另一方面资源总量也是可变的，企业之间存在着合作求发展的可能。 第二，隐含假设了信息完全性，从而强调了战略的全面事先规划而相对忽略了战略的动态调整学习。对于这一点，从波特三部曲所提供的细节俱全的分析框架，如五力竞争模型、三种基本战略、成本驱动因素、价值创造活动、产业环境细分、完整钻石体系、国家分类研究等，可以略见端倪。在实践中，若要按此思路进行分析，一方面信息收集成本太高，另一方面操作时间太长，结果有可能造成由于战略思考分析太多，反而使得人们没有时间考虑如何行动。更不要说，在环境变化的情况下，一旦分析完成，可能现实状况又已变化。正是由于波特试图提供无所不包的理论框架，而将战略实践中对于理论的简化应用工作留给了实践者，结果却使得许多人读了波特三部曲，总觉得理论上找不出毛病，但实践上还是找不到战略出路。 第三，隐含假设了经济人目标，从而强调了战略的个体竞争逐利性而忽视了战略的群体合作互惠性。这一点在《竞争战略》与《竞争优势》两书中表现的尤为明显，尽管在《国家竞争优势》一书中，波特强调了“产业集群”的作用，看到了众多企业之间存在的互惠、互赖、互动关系，但这只是他在考虑国家、州（省）等地域层次竞争对抗时，提出的基于更广泛范围的竞争优势构建框架。由此可见，波特三部曲研究重心在于如何增强自身的竞争地位，而不管这里提及的“自身”到底是个别企业、还是国家或区域。也正是从这个意义上看，我不太倾向于人们将波特的三部曲称为“战略三部曲”，而更赞成将其称为“竞争三部曲”。 三部曲内在逻辑——体现哈佛传统的匹配战略 阅读波特的“竞争三部曲”，有必要了解他所在的哈佛商学院的战略研究特色。哈佛商学院早在1911年就设立了“经营政策”课程，1965年出版教程《经营政策：内容与案例》，至1982年出版该书的第5版（波特作为五人合著的第5位作者首次参与了该书的写作），[1]从中可以看出哈佛战略教授们的研究风格。根据该书的观点，战略以整个企业为研究对象，应由最高管理者负责，需要全过程管理能力，可以作为一种专业活动来看待。企业的使命目标可以独立于战略形成及实施而存在，战略制定可以利用企业内部的优势与弱点与企业外部的机会与威胁（即SWOT: Strength、Weakness、Opportunity、Threat）分析工具，通过内外环境要素的匹配寻求战略出路。在战略方案形成后，再根据一系列标准，进行方案优劣评价选择，从中确定最终付诸实施的战略。所以，战略形成与实施作为战略管理整个过程的两个不同阶段，可以相互独立运作，经过有序分解后交由不同的部门去完成。
营销战略制定三步曲 在中国的企业当中，制定营销战略似乎只是大企业的事情，中小企业甚少有清晰的战略，有的甚至没有。在这些企业的思维中，一方面认为与执行比起来，战略是虚无飘渺的东西，另一方面，最主要的是他们不知道怎样制定一个合适的战略。事实上，许多知名商学院的专家学者绞尽脑汁，想研究出一个理论框架来指导企业如何制定战略，但结果并不理想，因为制定营销战略是一个极其复杂的系统工程，不仅仅是一个简单的目标，更不是一句响亮的口号，常常把战略放在嘴边的大企业们也并非深谙此道。 一个合适的营销战略是企业的风向标，能更好地指引企业正确执行。如果把企业比作一艘帆船，那么战略就是目标，战术则是达到目标所应采取的方法方式，而对于没有目标的帆船来说，汪洋中的任何风都会是逆风。制定营销战略，是让企业通过对市场环境、法律政策、行业走势、内外部资源、品牌竞争力等的系统研究、分析和整合、优化，选择更好的发展方向和竞争方法。 首先，营销战略必须解决4W1H的问题，即What（什么产品或服务）、When（选择什么时机竞争）、Where（在什么地域竞争）、Who（由谁来执行竞争）、以及How（以何种方式竞争），所以，企业必须紧密地结合自身情况，整合内部和外部资源，分层次、分步骤来制定营销战略。 步骤一：分析内部资源（微观） 1、产品（服务） 企业通过销售产品（服务）以实现盈利的目的，但没有一个企业能靠同一个产品（服务）取得长期竞争优势，因为产品（服务）均有其生命周期，一般来说，他们会经历四个阶段：推广期、增长期、成熟期和衰退期（如下图），一个产品（服务）的销售额和利润会在成熟期达到最高峰，之后便会走下坡路，根据产品同质化和价格趋同理论来分析，市场这只看不见的手会迫使企业不断地创新产品（服务）来保持持续的竞争力，否则基业长青只能是天方夜谭。企业必须认清自己的产品（服务）处于哪一阶段，以便更好地制定阶段性的营销战略。 在分析产品（服务）的时候，要考虑到每一个细节，因为只要竞争对手比你多想到一点，你的竞争优势就会稍逊一筹，条件允许的话，还必须做市场和顾客调查。基本上必须思考以下问题： 1）在同类产品中，我们的产品（服务）有哪些与众不同的核心价
战略制定之后——促进战略实现的三部曲 战略对于任何企业家来说都不是一个陌生的词汇，大多数企业也并不缺乏战略，只不过战略的存在要么以精美的书面形式成为公司宣传的材料，要么存在于企业家的脑海中成为企业家奋斗的动力源泉。无论是企业家的直觉，还是经过系统分析、科学论证的战略目标终究是对未来的一个规划，战略正确与否都需要通过实施来检验。 很多企业都投入大量的资源来“设计”战略目标，以为一个“正确”的战略目标就能自然而然的实现，却忽略了战略制定之后的管理。战略管理是为保证战略目标的正确落实和实现进行规划，并依靠企业内部能力将这种规划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。 即使像麦克波特那样的大师，他的《竞争战略》也只是将目光聚焦于战略分析、战略制定，那么战略制定之后究竟要做什么呢？我们认为需要通过以下三部曲来加强战略管理，通过全过程的管理促进战略的实现。这三部曲分别是：战略沟通与落实、战略实施与评估、战略分析与调整，战略沟通与落实主要是为了将企业的使命、愿景和战略目标在整个公司进行充分沟通、达成共识，从而真正成为各业务单位和职能部门的工作指引。同时，通过战略绩效目标的层层分解在各业务单位之间形成组织协同，有些发挥集团整体资源配置的优势。组织结构是资源分配的具体体现，因此在战略沟通与落实的过程中，除了基于战略导向、组织协同的绩效目标分解之外，还需要对企业的组织结构进行优化，从而保证资源配置与战略目标相匹配。 战略实施与评估是对战略实施的过程控制，在这个阶段除了通过有效的机制收集、了解各业务单位和职能部门的战略执行进度之外，并定期进行评估之外，还需要建立高效的激励机制。因为战略执行最终是通过人来实现的，人的能动性决定了战略执行的效果，因此解决人的激励问题是战略实施的关键环节。通过基于战略导向的绩效评估、全面薪酬体系来优化、构建激励系统。
战略管理的十大流派 明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。 一、设计学派（Design School） 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。 二、计划学派（Planning School） 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。计划学派代表人物安索夫（Ansoff）1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》（1979）亦是重要文献。此外，在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，计划学派的理论与实践紧密结合，产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系PIMS （Prof it impacton market share）（PIMS）等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。 三、定位学派（Positioning School） 波特1980年出版的《竞争战略》，以及随后于1985年、1990年分别出版的《竞争优势》和《国家竞争优势》，不仅使他本人声名远播，赢得了定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这“三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。定位学派把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。波特指出，企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的环境相联系；行业是企业经营的最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。波特将战略分析的重点由企业转向行业，构造了产业结构分析的“五力竞争”模型，提出了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析工具和方法。 四、企业家学派（Entrepreneur School） 企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景的过程；是企业家对企业未来图景的洞察过程。企业家学派认为，战略是企业家个人价值观念的体现，企业家通过发
连锁企业战略三部曲之一——战略的“4C” 定位8 连锁企业战略三部曲之一——战略的“4C”定位 作者：未知文章来源：未知更新时间：2005-12-23 一个连锁经营公司必须在进行了市场细分和消费者行为分析之后，寻找能使它的产品和服务产生差异化的特定的方法，以赢得竞争优势。我们认为连锁经营企业的战略定位需要从四个方面进行思考（4C）：顾客（Customer），合作伙伴（Comrade），环境（Circumstance） ，商品（Commodity）。 一、顾客(Customer) 一种产品无法满足所有的消费阶层，同样，连锁企业的发展亦须明确指出顾客群，让目标市场明确，即针对哪些顾客群、年龄群、族群，了解其消费行为偏好，消费意识，规划出系统性运营方针，战术（如产品组合、广告宣传、公关、促销等）来取得市场之占有率。 同时，企业要充分调动消费者的积极性,以消费者为导向,开展创新的营销活动。通过改变消费者的价值观和生活方式,达到占领新市场和巩固原有市场的目的。因此,特别要注意挖掘潜在的消费者,激起他们的购买欲望,扩大市场。 目前,我国的很多行业已进入了完全的买方市场阶段,企业之
间在产品、质量等这些满足消费者基本需求方面的竞争已没有绝对优势而言。因此,连锁经营企业的经营者只有通过周密、科学的市场调查,摸清目标消费者的各种需求,如生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求等等,并认真研究消费者需求的特点,才能为企业正确定位,选准进入市场的切入点。 二、合作伙伴（Comrade） 连锁经营企业的这一定位的内容是选择合适的加盟商和合作伙伴。一个好的加盟商和合作伙伴是连锁经营成功发展的必备条件。连锁经营企业在选择加盟商和合作伙伴时，应注意以下各点。 1、特殊交易：连锁企业常犯的一个错误是草率接纳最初的几个申请者，并给他们特殊的优惠。连锁企业想尽可能快地扩展组织并获得投资回报，但他这么做会带来严重的后果。连锁企业只应选择那些符合他的标准的人作为加盟商，而不是谁想加入进来就卖给他特许权。 因此，连锁企业通过给予特殊交易的方式吸引人们加入是一个极大的错误，给特许体系以后的发展带来严重问题。受到特殊待遇的加盟商会认为他情况特殊，并总是向连锁企业要求种种特殊待遇。 2、财力：潜在加盟商在开始时有足够的资金很重要，但并不是说要有很多钱。加盟商可以借一部分钱，其余的依靠他自己 。需要记住的一点是，如果加盟商没有投入自己的资金，那么他遇到困难时很可能轻易地放弃业务。适度的资金参与既能提
企业战略三部曲之一 一：重塑战略
近20 年来，管理者已经学会了在公司运企业必须非常灵活，以快速适应竞争和市 以达到业内最佳；必须将业务大量外包养自己的核心竞争力，以领先于竞争对最新的管理理念认为：任何市场定位都可因此，战略优势最多不过是暂时的 — 迈克尔.波特《营中采用一套新的规则：市场变化；必须不断对标，，以提升生产效率；必须培手。 可以被竞争对手快速抄袭。重塑战略》（什么是战略）
么是战略？ 战略就是以一系列与其它公司不 值的定位。如果市场中只有一种理想的定位，略就是在竞争中做取舍，其实质就是选择不做 择如此来也就没有要制定战略择；如此一来，也就没有必要制定战略了。 谓战略，就是在企业各项运营活动之间建立一仅仅完成几件事，而是要完成许多事情，并对活动之间缺乏配称，战略也将失去独特性和可 ——迈同的运营活动，创造出独特而极有 那战略就没有存在的必要了。 做什么。如果没有取舍，就无须做 一种配称。战略的成功，依靠的不 对各项活动进行统筹兼顾。如果这 可持续性。 克尔.波特《重塑战略》（什么是战略）
无论定位是基于产品种类 客无论定位是基于产品种类、客径，还是三者之间的相互结合 计一整套特定的运营活动与之总是会随着供应方的变化，也变化而变化。 —— 迈克尔.波特《重塑战客户需求接触途 客户需求、接触途合，公司都需要设都需 之配套，因为定位 也就是运营活动的 战略》（什么是战略）
得卓越绩效的二大要素：运企业战略 绩 经营绩效运营效益运营效益和战略 企业只有建立持久的差异性，才能超越竞争 对手 对手。企业不能用管理工具取代发展战略。 提高运营效率，以降低平均竞争成本。 给顾客创造更高价值，以提高比较效益。 企业生产率的边界可以随着企业技术、管理 和投资的发展而变化。
战略管理的十大流派 2013年10月24日 14:27 来源：企业管理网作者：字号 打印纠错分享推荐浏览量 明茨伯格（H.Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等， 将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。 一、设计学派（Design School） 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K.Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战略管 理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。设计学派的代表作包括菲利浦?塞兹尼克（P.Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德?钱德勒（A.Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯?安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。 二、计划学派（Planning School） 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的 分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。计划学派代表人物安索夫（Ansoff）1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》（1979）亦是重要文献。此外，在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，计划学派的理论与实践紧密结合，产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系PIMS(Prof it impacton market share)（PIMS）等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。 三、定位学派（Positioning School） 波特1980年出版的《竞争战略》，以及随后于1985年、1990年分别出版的《竞争优势》（和 《国家竞争优势》，不仅使他本人声名远播，赢得了定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这“三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。定位学派把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。波特指出，企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的环境相联系；行业是企业经营的最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。波特将战略分析的重点由企业转向行业，构造了产业结构分析的“五力竞争”模型，提出了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析工具和方法。 四、企业家学派（Entrepreneur School） 企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景的过程；是企业家对企业未来图景的洞察过程。企业家学派认为，战略是企业家个人价值观念的体现，企业家通过发挥自己个人的影响力和能力，
企业战略演讲稿 演讲者：1150922 05 李婷 组员： 1150921 08 张莉 17 李娜 25 王祎敏 33 李敏 34 王志慧 35 王月1150922 11 邓佳 34 杨豪 14 吕志英 一〃简介： 1.1 企业战略定义： 企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。（随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。） 提出者：戈尔〃安索夫 （企业战略学科创始人。安索夫在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理的开创性研究，由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师。作为战略管理的一代宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。因此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。） 1.2 企业战略三种基本战略 一个企业要获得相对竞争优势，就必须做出战略选择。以下我们详细介绍三种基本战略： （1）总成本领先战略：总成本领先战略通常靠规模化经营来实现。 （所谓规模化，通俗的说法就是“造大船”。而“大船”必须同降低单位产品的成本联系起来才有意义。规模化的的表现形式是“人有我强”。但是这个强首先不是追求质量高，而是价格低。所以，在激烈的市场竞争中，处于低成本地位的公司仍可获得高于本产业平均水平的收益。企业实施总成本领先战略，不是要开发性能领先的高端产品，而是要开发简易便宜的大众产品。正是这种思路，使工业化前期的企业往往选择这一战略。它们通过提高效率，降低成本，使过去只能由上流社会甚至皇宫王室享用的奢侈品，走进了寻常百姓家。总成本领先战略往往立足于最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用，表现为市场份额的扩大。） （2）差异化战略：差异化战略说简单一点就是“与众不同”。（凡是差异化战略，都把成本和价格放在第二位考虑，首要的是看能不能做到标歧立异。这种标歧立异可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家创新，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的产品外观等等。 差异化的表现形式是“人无我有”，以经营特色获得超常收益。当然，差异化不是不讲成本，不过成本不是首要战略目标。差异化的实质是实现用户满意的最大化，从而形成对本企业产品的忠诚。这种忠诚一旦形成，消费者对价格的敏感程度就会下降，因为人们都有“便宜没好货”的思维定势。同时也会对竞争对手造成排他性，抬高进入壁垒。但这一战略通常是同市场份额相冲突的，二者不可兼顾。市场份额的扩大，一般会意味着产品特殊性的下降。） （3）目标集聚战略：是同市场细分紧密关联的，通俗的说法就是市场定位。（如果把经营战略放在针对某个特定的顾客群、某个产品链的一个特定区段或某个地区市场上，专门满足特定对象或者特定细分市场的需要，就是目标集聚。
解读战略管理的十大流派 明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。 一、设计学派（Design School） 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。 二、计划学派（Planning School） 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。计划学派代表人物安索夫（Ansoff）1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》（1979）亦是重要文献。此外，在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，计划学派的理论与实践紧密结合，产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系PIMS（Prof it impacto n market share）（PIMS）等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。 三、定位学派（Positioning School） 波特1980年出版的《竞争战略》，以及随后于1985年、1990年分别出版的《竞争优势》（和《国家竞争优势》，不仅使他本人声名远播，赢得了定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这“三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。定位学派把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。波特指出，企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的环境相联系；行业是企业经营的最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜
企业战略布局三部曲 战略布局是战略实施的初期阶段，对整个战略实施和战略目标的达成具有决定性影响。战略布局就是通过运用战略实力控制关节点，从而形成有利战略态势的过程。解放战争时期，中共中央在战略反攻初期阶段，胸有全局，巧妙布局，为我们筹划战略布局、以达成有利战略态势树立了光辉典范。 战略，源于古代兵法，词义是指挥军队的艺术和科学，通常也基于对战争全局的分析而作出的谋划。鉴于美国经济学家安索夫《企业战略论》的影响，"战略"一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会各个领域。 有关企业战略的说法，来自不同的机构，有不同的说法。具有代表性的是明茨伯格(H．Mintzberg)对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。 明茨伯格借鉴市场营销学中4P的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。谭小芳老师提出战略布局的三部曲： 一、时间布局 二、空间布局 三、股权布局 兵马未动，粮草先行，在做战略之前，或者在我们有这个打算之时，我们首先应该进行战略布局，只有明确的战略布局，才能将自有的资源有的放矢的分配及安排，我们才能游刃有余的开展后续的工作。 总的来说，企业战略布局要站得高，才能看得空，从而看得远。很多情形会对我们当前制定战略起到诱导作用，我们只有忽视眼前的薄云，穿透过去，目空这一切，才能看到本质，这也就是战略布局，志存高远，所向披靡，不考虑其他情况，如患得患失，局部能做好布局。
走好自己的三部曲 ——**企业盈利模式和发展策略之分析和建议 ■这是企业家必须思索的问题 ■这是企业发展的必经之路 ■这是以全球的视野审视中国企业的发展轨迹
目录 企业家的使命 (2) 公司发展“三部曲” (2) **企业的“三部曲”该如何走 (3) 一、明确公司存在的目的——赋予企业长远目标 (3) 1、公司存在的目的是持续的获取利润 (3) 2、公司如何树立自己的长远目标 (4) 3、**企业的远景目标是什么 (4) 二、明确公司存在的价值和使命——赋予企业精神依托 (5) 1、公司存在的价值在于为股东创造利益进而回报社会 (5) 2、企业文化是企业发展的无形推手 (5) 3、**企业对企业价值的践行以及对**企业开展慈善事业的建议 (6) 三、选择切合企业实际的发展策略——公司的获利途径（盈利模式）和对应盈利策略分 析 (7) （一）公司的三种获利途径 (7) 1、第一层面：通过企业经营获利——卖产品（服务） (8) 2、第二层面：通过资本市场获利——卖企业（资金） (8) 3、第三层面：通过强大的经济影响力获取超常规利润 (9) （二）公司三种获利途径所对应的具体策略分析 (11) 1、三种公司获利途径所对应的具体策略 (11) 2、西方成功企业对盈利模式的践行 (11) （三）结合当前经济形势，分析**企业应采取的盈利策略及相关建议 (12) 1、盈利策略的选择和调整 (12) 2、产业策略的调整 (13) 3、销售策略的调整 (13) 4、善用资本的力量 (15) 5、创新人才交流机制 (16) 6、重提创业精神 (17) 结束语 (17)
企业家的使命 对于人的一生而言，有明确的起点和终点，那就是降生和逝去；但对于企业而言，它以初创为起点，却没有明确的终点，经营的不好，终点也许就在下一刻，经营的好，也许永无终点。对于企业家而言，这也许是件幸事，因为企业家们可以给自己的企业规划无限远和无限美丽的未来；但或许这也是一种不幸，因为只要是负责任的企业家，一旦他踏上企业之舟，就将终身背负让企业不断发展下去的重任，掌舵人要保证这条经营之舟不断前行，不能搁浅，不能倾覆，也不能后退！ 所以，如何能让一个企业活下去（生存），更重要的是能活得好（发展），企业活得好又是为了什么（企业使命），这些都是企业家毕生需要思索的问题。 公司发展“三部曲” 公司要解决生存问题不难，难的是解决发展问题。公司要获得持续的发展，必须回答如下问题： ●公司要走向哪里？——明确公司的目标（目的） 公司要发展，首先必须明确发展的目标或方向，不明方向的误打误撞是非常危险的行为，这个目标应该是可以量化的，并具备一定的内涵。比如给企业的产值、利润指标、行业排名和地位、占有率、总
企业管理五步走思维导图整理 作者：陈春花 企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。 计划管理 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。 目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标 要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的。 资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。 目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。 流程管理 提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯； 三是形成绩效导向的企业文化。
连锁企业战略三部曲之三——竞争战略的四种选择.txt心态决定状态，心胸决定格局，眼界决定境界。当你的眼泪忍不住要流出来的时候，睁大眼睛，千万别眨眼，你会看到世界由清晰到模糊的全过程。 连锁企业战略三部曲之三——竞争战略的四种选择 作者：未知文章来源：未知更新时间：2005-12-23 连锁经营企业要想在竞争中获胜，它必须制定自己的竞争战略，总的来说，我们认为连锁企业一般有四种竞争战略方式可以选择：关系结构战略⒊杀居攀普铰浴⒈鹁咭桓裾铰院湍勘昃奂铰浴? 1、关系结构战略 关系结构是一家公司与它的客户、供应商及其雇员之间的关系，这种关系结构不仅是一种企业文化，而且是企业获得知识和适应性的源泉。牢固的关系机构的核心是在参与者之间建立一种具有稳定性的关系契约，或是在参与者之间达成约束相互行为的默契，这便是连锁组织建立的战略依据。这里的关系结构战略指运用一些综合优势来取得竞争优势，具体来讲就是整合资源，充分利用一些关系来增强市场竞争力。 这是象马狮百货集团公司这样一些成绩斐然的连锁企业，以及许多日本和德国的连锁店的重要特点。他们一直在设法把各种利益统一在一个共同的目标的后面。相反，其他一些公司或企业只看重一次交易关系，并把追求单个企业的利益置于保持连续性和稳定性之上的那种商业环境。这种做法的弱点是：挪用财富先于创造财富。美国80年代末期出现的收购公司就是很好的例子。 关系结构战略的采用使得普通人能以非凡的方式发挥作用来建立非凡的组织，它可以从三个方面得到论证： 一、“没有工厂的制造商，没有店铺的零售商” 这两句看起来似乎矛盾的话，对于英国的马狮集团却是现实。在许多人心目中，英国不会有多少精于管理的企业，但是在世界上任何角落，在芸芸零售商面前，只要你说出马狮百货集团公司的名字，他们就会肃然起敬，其声誉之高实无以伦比。 马狮冲破了零售商和制造商不直接建立联系的传统习惯，与制造商直接建立了一种前所未有的关系。一方面是相互依赖，互相以长久合作为目的；另一方面是克服所有互持偏见、互不信任和墨守成规的缺点。这成为公司有意识地采取的新商业战略的一个基础。 马狮越过批发商和代理商，直接同制造商建立联系，生产什么货品，用什么品牌也均由马狮自行决定。马狮还组织了自己的工程技术人员和设计队伍，或者为马狮自己设计商品，或者与制造商一起设计。不像其他百货公司那样，由供应商那里购入已制成
解读波特“竞争三部曲” 摘要：本文通过剖析哈佛大学波特教授的“竞争三部曲”——《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》，指出了三部曲所隐含的理论基础、内在逻辑与应用局限，探讨了未来我国企业战略研究的思路。 关键词：企业竞争战略管理竞争优势 迈克尔·波特为哈佛大学商学院教授。他出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（Business Policy）课程，至1990年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》，先后花了15年时间，其中1980年出版的《竞争战略》已58次重印，被译成17种文字，1985年出版的《竞争优势》也已35次重印。 三部曲的出版奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。由2002年哈佛商学院的网站资料可见，波特共出版著作16部，发表论文100多篇。但据我所知，国内理论及实业界对于波特的了解，主要还是从其《竞争战略》与《竞争优势》开始的，因为对于这两本书，在华夏出版社于1996年获得中文简体版权正式出版前，早在1988年国内就已有多家出版社的译本在读者中流行。至于波特的《国家竞争优势》一书，尽管国内的战略学者们通过原版文献以及波特自己的论文早有所闻，但由华夏出版社翻译出版该书的中文版，那也已经是2002年的事了。 对于波特的“三部曲”，尽管国内购买者人数并不少，但能真正静心通读全书的人实际并不多。究其原因，一是由于目前人们的工作与生活节奏较快，更为喜欢快餐式的阅读材料，波特三部曲实在太过厚重与琐细；二是由于波特三部曲延袭了产业经济学的分析思路，有点太重经济理性而轻管理人性，不太容易阅读；三是由于前些年我国许多管理实践者客观上正处于创业起步阶段，尚未真正遭遇企业发展的战略瓶颈制约，所以缺乏认真精读的心境与压力。就我国目前企业发展的状况而言，经济改革开放已有几十年，许多企业在做大后正逐渐面临做强、做长的战略困惑，从这个角度看，华夏出版社这次重印波特的三部曲可谓正逢其时。但即使如此，为了真正读懂西方语境下写就的波特三部曲，也还是有必要了解一下波特成书的理论基础与研究背景。 三部曲理论基础——经济学家眼中的竞争战略 波特长期从事产业组织理论与竞争战略的研究，致力于在经济理论与企业实践间架设桥梁，其所完成的竞争三部曲既存在着相互联系，又各自包含有独立的主题，但在本质上所反映的都是一种基于经济学比较静态研究的假设与思路。首先，隐含假设了市场资源的稀缺性，从而相对强调了战略的竞争特性而忽视了合作可能。对于这一点，从宏观整体的资源配置看，做短期静态考察，一种资源用于甲企业就不能用于乙企业，似乎竞争是占主导的；但从微观局部的企业运作看，做长期动态考察，一方面就单个企业所需而言，可以认为资源供给是无限的，另一方面资源总量也是可变的，企业之间存在着合作求发展的可能。 第二，隐含假设了信息完全性，从而强调了战略的全面事先规划而相对忽略了战略的动态调整学习。对于这一点，从波特三部曲所提供的细节俱全的分析框架，如五力竞争模型、三种基本战略、成本驱动因素、价值创造活动、产业环境细分、完整钻石体系、国家分类研究等，可以略见端倪。在实践中，若要按此思路进行分析，一方面信息收集成本太高，另一方面操作时间太长，结果有可能造成由于战略思考分析太多，反而使得人们没有时间考虑如何行动。更不要说，在环境变化的情况下，一旦分析完成，可能现实状况又已变化。正是由于波特试图提供无所不包的理论框架，而将战略实践中对于理论的简化应用工作留给了实践者，结果却使得许多人读了波特三部曲，总觉得理论上找不出毛病，但实践上还是找不到战略出路。
战略三部曲 安德鲁葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》中曾谈到：“一个战略方向出来之后你跟上了战略行动很重要，战略方向只是一种说法，可是战略行动才是真正的做法，这会牵涉到资源的重新分配。”有方向、有构想，怎么实现？通过什么样的路径实现？如何进行过程管理？在许多企业的发展战略之中，这是普遍存在地现象。 来自客户的困惑 客户是附属于G航空公司的飞机维修基地，是国内民航维修业首家通过ISO9001:2000国际质量管理体系认证和率先获得中国民航CAAC和美国联邦航空局FAA维修许可证的企业，是目前国内最大的国有飞机维修单位，拥有2200余名正式雇员。其业务范围是在适航维修许可范围内以保证G航空公司机队，兼顾国内第三方客户提供飞机航线维护、飞机定检、附件修理等维修服务。随着国外和民营飞机维修企业的进入与崛起，G航空公司提出经营方向从成本中心向利润中心的市场化转变的机务发展战略。同时，客户认为其员工普遍没有危机意识，没有正确地认识到企业在行业中的位置；以及国有企业长期以来形成的惰性和对于外部环境没有足够清晰的认识，不能够有效推行业绩管理，业绩压力不明显。 为此，客户希望在未来几年有明确的战略目标和有效路径，并且配合G航空公司机务发展战略获得发展的先机，实现“内部一流，外部极具竞争力” 奋斗目标。 针对客户的困惑，采用绎达（EDAC）的战略制订三步曲，利用一系列战略分析、战略规划和实施计划等工具，通过内外部分析与其内部资源进行匹配，明确了其战略目标以及合理性和可实现性，有效地进行战略规划及制订财务模型，并进行行业标杆分析（Benchmarking），找出短板，分解战略目标，制订战略保障措施及未来行动计划和战略管理关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)。 第一步，战略分析，明确你能做什么和不能做什么 战略的基础就是需要全面、客观的了解、掌握和分析客户的内外部环境，并在此基础上进行必要的战略匹配性分析。利用PEST（Political，Economic，Social，Technological）分析和行业的五力模型分析是外部环境分析必不可少的内容，以掌握和洞悉宏观经济影响、行业发展趋势和竞争结构、市场需求等外部情况，寻找出外部环境变化的宏观趋势和有利与不利影响，以及行业的竞争格局和态势。同时，在分析企业内部能力的时候，我们对其内部能力的进行了具体指标的分解，并按产品分类对各种能力进行具体的分析和度量，包括生产能力、财务能力、市场营销能力、采购能力的等指标。 但如何正确地将外部环境的影响与内部能力之间进行分析呢？如何结合市场和产品的实际情况，对各种能力要素进行客观评价呢？这个阶段我们都变得异常谨慎，因为大家知道，要是不能正确的进行契合分析，小则项目以失败告终，大则将给客户带来很大的负面影响，这是一个棘手的问题。 经过激烈的讨论后，我们达成一致意见：一方面通过SWOT工具分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。另一方面，我们在外部环境影响分析的基础上，先找出行业的关键成功因素(key success factors, KSF)，再和内部资源及能力进行比较，确认其相关程度。在寻找关键成功因素时，我们结合使用了三种方法：一是由客户高层组成的讨论组采用头脑风暴（Brainstroming）的形式，罗列出初步的关键成功因素；其次采用SHK调查法，通过参与人员的打分来进行关键因素的判断，分解出关键成功因素、保健因素、非关键因素；最后请专家打分即德尔菲法（Delphi method）获得权重。以能够清晰的理解及把握行业关键成功因素将有助于你在制定战略目标中使用。最后再结合IFE矩阵(内部环境矩阵) 和EFE矩阵(外部环境矩阵) 理解自身所面临的内部环境和外部环境，并依据环境做出符合自身要求的战略选择。