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丰田生产方式及其应用分析

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丰田生产方式及其应用分析

理德企管

上次修改:2006-3-21 点击:731

1引言

TPSToyotaProductionSystemTPS,即丰田生产方式,产生于日本丰田公司。经40多年的改善与发展,现已形成一套完整的管理理论和方法体系。TPS不仅可以有效应用于生产系统,还可以应用于营销、管理、服务、行政等各种产业和工作中。

丰田公司生产调查部部长中山清孝1997年在丰田生产方式讲座上说:“TPS的形成和发展过程始终是物流系统的改善过程。”简单地说,丰田生产方式是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的,以彻底杜绝浪费的思想为目标。在连续改善的基础上,采用准时化与自动化方式与方法,追求制造产品合理性的一种生产方式”。

2TPS的特点

TPS在布置、控制等系统上都有其独到的特点。总结起来有以下四个方面:

2.1拉动式准时化生产

它要求以最终用户的需求为生产起点,强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板(kanban)的形式,即由看板传递信息。生产中的节拍可由人工干预、控制,但重在保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说,均要保证对后道工序供应的准时化)。由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。

2.2全面质量管理

它强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题,培养每位员工的质量意识。如果发现问题,立即停止生产,直至解决,从而保证不出现对不合格产品的失效加工。

2.3团队工作方法(TeamWork)

每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令,更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能,工作的氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率。团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。

2.4并行工程(ConcurrentEngineering)

在产品设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。这也促成了TPS的另一大理念--零库存,就是随时反馈订货信息,实现生产与销售的并行化。

TPS思想的最终目标是企业利润的最大化。但管理中的具体目标,则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。TPS正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费,实现利润最大化。我们可以发现,TPS中最具特色的方法是,在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求,即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析TPS可以发现,拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现,全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用,核心在于充分协作的团队式工作方式。此外,企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要而且独特的条件。

综上所述,基于内部的团队式工作方式,在外部企业密切合作的环境下,无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在,即TPS的精髓之所在!

3我国部分企业应用TPS案例分析

程容彬教授曾指出:TPS改变了丰田,改变了日本,并且正在改变着世界。与20世纪的大量生产方式相对应的,TPS被称为21世纪的生产方式。TPS现已广为人们所接受,中国目前也有相当多的企业采用TPS生产方式,比如天津奥的斯丰田生产方式等。但毕竟我们是在效仿,这中间还存在不少问题。有成功的案例,也有失败的尝试。

例如:80年代初,长春第一汽车制造厂派出一个40人的代表团专门访问丰田公司,进行现场考察学习达半年之久,回来后在一汽各分厂推行了TPS,效果显著。90年代初,一汽变速箱车间采用TPS生产方式,取得了降低在制品70%的佳绩;另外,湖北东风汽车公司的“一个流”生产,以及上海易初摩托车厂的精益生产等都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多企业试行TPS未能成功。原因是多方面的,其中如何正确理解TPS是问题的关键。概况起来,理解不完善的地方大致如下:

3.1关于JIT的问题

TPS不仅仅是准时生产与看板管理,如果仅仅从形式上去仿效看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一。拉动式生产是JIT的主要手段,但是TPS是不能脱离另一支柱--人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是企业整体的长期的行为。它是一个系统管理,是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发是从局部试点开始,但绝不能局限在局部,不能孤立存在。

3.2关于推行丰田生产方式的条件

改善是TPS理论的基础与条件,推行TPS首先应从连续改善入手。目前,天津丰田技术中心正在推行TPS,他们就是首先从改善入手,而不是马上推行TPS。原因何在?首先是因为改善贯穿于TPS的产生、成长、成熟和发展的整个过程。其次,TPS的实行需要有较高水平的管理基础。如:先进的操作方法,合理的物流系统,科学的定额标准,员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备才能实行TPS生产。

3.3关于质量管理

质量管理不是独立存在的体系,它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门,而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作、包装、运输的全部过程的,它们必须融为一体。

3.4关于工业工程(IE)

日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝说过“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用。”可以说工业工程是丰田生产方式实现的生产支撑体系,同时也是欧美各种现代管理模式(例如:CIMS、MPPⅡ)的技术支撑体系。因而,我国企业要推行TPS,特别是建立适合国情、厂情的TPS,就一定要从推行工业工程入手,否则很难成功。

3.5关于整体化问题

我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究、CIMS工程等,甚至成立专门的领导机构,各搞一套,这是不正确的。上述工作应集成一体,形成全厂行为,确立本企业的模式,以IE为支撑技术,经过连续不断的改善和努力,最终求得企业整体化效益。

4应用推广TPS的方法措施

通过案例分析可知,影响企业的发展问题之所在。要想推行TPS,应从以下途径入手:

4.1加快体制改革的步伐

TPS工程不是单纯的管理与技术问题,它是市场经济的产物,它的实现毫无疑问需要与体制改革相适合,同时需要体制改革的支持,这是国有大中型企业推行TPS的关键问题。

4.2坚持以规划入手,试点与系统开发并行

我国企业开发TPS从一开始就应做到整体发展规划,搞清本企业推行TPS的条件,确定改善的对象与目标,以试点入手,充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克物流系统设计与制造、信息系统控制(如看

板管理)设计等问题,建立适合本企业的TPS模式。

4.3培训既是推行TPS的突破口,又是TPS工程自始自终涵盖的内容

应在全企业范围内培训TPS理论和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行TPS企业的成功经验与失败教训。

5结语

我国推行TPS,需要注意的问题较多。如果上述几点得到了较好解决,一定会使企业取得较大的收益。毕竟在“时间就是金钱,效率就是生命”的21世纪,掌握TPS的精髓,将会使企业具备更强的竞争力,从而使企业立于不败之地。

中国推行TPS仍处在初级阶段,还有许多需要学习和改进的地方。需要指出的是,如果企业在效仿TPS模式的同时,能够结合自身的特点,走出一条适合自己的路,那将是企业的福音和财富。所以,TPS在中国还有很长的一段路要走。不过,TPS及TPS这种理念,定会在中国有一个光明的未来!

丰田生产方式学习笔记

丰田生产方式 书荐 丰田生产方式的强势究竟是什么?有三个层次:初级者认为“减少库存,甚至是零库存”;中级者认为“发现问题,提高生产率,提升产品质量”;高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间,没有发现问题会产生不安,大家都在拼命地发现问题”。 中文版序一 丰田生产方式总结为“精益生产理念”,说它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。 丰田生产方式的本质是工业工程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。 丰田生产方式体系的每一个组成部分:改善;准时化;(包括人的因素的)自働化;看板管理;标准作业等都体现了上述的特点并具有很好的可操作性。 丰田生产方式不仅吸纳了通用公司“多品种少批量生产”的理念,还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想。 中文版序二 创新力经济是,由创新的想象力和创新力主宰的新的经济,即通过自主创新推动经济的发展。 获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群:支持竞争目标、战略和决策的“竞争情报技术”;指导组织成功创新的“创新设计与管理的理论和方法”;系统保证创新质量的“现代质量管理与六西格玛法”;支撑创新力经济的生产方式“丰田生产方式”。 丰田生产的理念、系统与方法:“从(顾客的)需求出发”、“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想;“丰田生产方式是以多品种少批量方法制造出便宜的产品”,而这种生产方式是丰田公司今天成为世纪汽车领头羊的根本原因;丰田生产方式是对福特生产流水线和美国超市运作管理的继承和发展;“准时化和自働化”是贯穿其中的两大支柱;“丰田生产方式是一种生产方式,而看板则是一种管理方式”;“彻底杜绝浪费”的要点是“提高效率只有与降低成本结合起来才有意义”,以及“(生产线的)每个环节都要提高,(才能)收到整体效果”;“丰田生产方式在形式上属于拉动方式”,而并非只与拉式生产方式对应;丰田生产方式能有今天优异成果的原因是“不可拘泥于形式或个别现象”;正视自己的生产现场,改进企业的素质才能“谋求提高生产效率”。 中文版序三 丰田生产方式的理论框架,其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。

《新丰田生产方式》读后感

丰田管理方式理解与感想 一、对丰田管理模式的理解 我认为,丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后,总结和改善而成的一种管理方式,它是一批人的思想结晶,而不单纯是丰田公司的管理方式,所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司,更重要的是理解和消化,并根据我们的实际情况去改进和改良,我觉得这一点我们目前做的很好,取其精华,去其糟粕。 二、杜绝各种浪费以提高生产效率 操作的浪费在我们的工作中时刻存在,如可找出这些浪费及改善是关键,要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作,需要大量的人力才能做到,所以我们做好宣传工作,动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费,达到提高生产效率的目的。 三、少人化、自动化 “少人化”是从“省人化”过度得来的,这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外,我觉得作为生产部门,人的“自动化”由其重要,人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事,自动去寻找问题并寻求解决措施,只有这样才能挖掘第一个人的潜力,使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫,使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做,只有这样才能达到“自动化”。

四、柔性生产 “柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”,如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能,那么在生产上人员的调动方面较为灵活,是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会,我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作,让他们在理论及实践中提高操作质能。 五、对部门发展的思考: 1、设立有关整顿浪费的制度,降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果,到年底的时候评比出优秀的成果,给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情,将员工的智慧充分加以利用,也就是先将第八大浪费减到最小。 2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划,肯定会造成库存和搬运的浪费,但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作,将各项零部件的生产节拍掌握清楚,然后再制订出科学的计划,避免不需要的零件堆满现场的弊端。 3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石,而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的,只有建立起现场管理为生产服务的理念,才能将现场管理真正地做好。 4、工艺人员在编制工艺时,对加工余量的大小应科学、适当,避免不必要的加工和多余的加工,并且在审图时,对图中加严要求的

TPS及其在企业中的应用分析

TPS及其在企业中的应用分析 【摘要】概括地介绍了丰田生产方式(TPS)的理论与方法,分析了企业推行丰田生产方式中存在的问题。 【关键词】丰田生产方式企业应用分析 一、引言 众所周知,丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式—丰田生产方式(TPS-ToyotaProductionSystem)。对于TPS的研究已经遍布全世界,如美国的精益生产而且国际上众多研究与推广TPS的国家和企业都获得了相当可观的成果。美国摩托罗拉公司将TPS的哲理不仅应用到生产与管理过程中,还在其员工培训教材中强调了这种思想和方法。目前,如何提高企业管理水平和效益,已成为国民经济发展和改革能否成功的关键。是一种在“供大于求”市场竟争的环境下成功的先进管理模式,对企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 二、什么是丰田生产方式(TPS) 丰田生产方式不是事先开创与设计出来的,而是在丰田公司副总经理大野耐一的指导和领导下,员工们通过多年的努力、实践、改善、创新而发展起来的,现在已经形成一整套完整的哲理体系。简单地说,哲理的理论框架包含一个目标、两大支柱和一大基础。的目标是以低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。两大支柱是准时化与人员自觉化,一大基础是指改善。 (1)支柱1.准时化(JIT-JustinTime)生产。准时化生产以市场为龙头在合适的时间生产合适数量和高质量的产品,它需要以拉动生产为基础,以平准化为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即每个工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统绝不多生产一件产品。平准化是指工件被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工的时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性,保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流动加工运动,起到对市场多品种、小批量需求的快速反应和满足功能。 (2)支柱2:人员自觉化(Jdioka自动化)。这里的自动俩化不是Automation (自动化)的意思,而是指以团队精神为基础的全体员工自觉化,任何员工在生产线上发现质量、数量、品种上的问题,都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。同时将质量管理溶入生产过程,变为每一个员工的自觉行为,将一切动作变为有效劳动。 (3)一大基础:改善(Improvement)。改善是TPS的基础,可以说没有改

《丰田传》读后感

《丰田传》读后感 丰田汽车公司成立于1937年,到1949年陷入经营危机,到1978年确立无贷款经营,再到2002年经营利润突破1万亿日元,总结丰田成功的秘诀,也许只有一句话:保持远大的目标,并配合精密的预算。 我们说丰田公司是日本第一流的企业,大多数人都不会有异议吧! 与世界级的汽车生产商相比,丰田公司汽车的销售量虽不及GM、福特和戴姆勒·克莱斯勒,但就营业利润来讲,它却是当之无愧的冠军。 有不少经济杂志的专栏和出版物从不同的角度解释了丰田是如何一步步强大起来的,其强大的根源究竟在哪里。虽然各种说法都有一定的道理,但透彻完整地剖析丰田公司的成功之谜,却并非易事。 这本书将焦点放在很少有人提及的金融、财务以及现金周转战略之上,试图揭示丰田强大的真正原因。 有没有企业能够实现无借贷经营?特别是大企业,世界知名的大企业? 几乎没有。但丰田做到了。 如果丰田是世界一流的企业,恐怕没有人会反对。其实一流的企业,其内部的各环节无疑都是一流的。本书把视角放在很少有人提到的金融、财务及现金周转战略上,试图从一个侧面来揭示丰田成功的原因。 丰田生产方式(TPS)就是精益生产方式,是一种不做无用功的精干型生产系 统。 第一.丰田生产方式的诞生 自1973年秋石油危机爆发以后,经济进入低增长时期。许多企业都一筹莫展,唯独只有丰田汽车公司的盈利仍保持增长。因此社会上开始密切关注丰田生产方式,开始了对TPS的研究。 只要杜绝浪费,生产效率就有可能提高10倍,这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是:“准时化”和“自动化”。在当时的日本汽车工业发展上,许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产,这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国,就从浪费着手,杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费,其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化:在通过流水作业装配一辆汽车的过程中,所需要的零部件在需要的时刻,以需要的数量,不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”,不是单纯的机械自动化,而是包括人的因素的自动化,是把人的智慧赋予机器,即当机器发生异常情况就会停止运做,等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点,要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动,防止生产不合格品的产生,也让企业更好的解决生产中的难题。 第二.丰田生产方式的开展。 根据TPS杜绝浪费的基本思想,就开始了对“准时化”与“自动化”两大支柱的实施。首先,对于工作的问题要时常问自己5个为什么?它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”

(完整版)《丰田生产方式》读后感

《丰田生产方式》读后感 丰田生产方式(TPS)就是精益生产方式,是一种不做无用功的精干型生产系统。 ——麻省理工学院读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中,围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心,进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。 全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法,这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且,它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 第一,丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费 丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费,以提高企业的盈利能力,彻底杜绝浪费以提高生产效率,降低成本。技术革新,提高了劳动效率,减少了劳动成本,比如方便快捷的设计软件,更加智能的工具,性能更加稳定的设备等等。 经济生产力发展到今天,消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择,好比书中所说的:作为企业,‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力,降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 浪费的危害书中都已经提到,轻则利润减少,重则企业亏损甚至倒闭。 在我们公司,浪费也大量的存在:大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说,如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费;各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费,这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除,那么我们的生产效率可能提

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会思考的丰田现场读后感 本文是关于心得体会的会思考的丰田现场读后感,感谢您的阅读! 会思考的丰田现场读后感(一) 最起初拿到这本书时,心中充满了疑虑与不解,不明白其中的涵义,生产现场如何做到会思考的呢?本期主要读到了《会思考的丰田现场》的前序,明白了丰田管理模式的精髓,它其实是建立在以下四项思考的基础之上:第一,对人性的尊重 对人性的尊重它不是一句口号,需要我们付诸行动,以实际行动去践行,真正地让员工感到公司就是自己的家,真正的融入公司,做到上下同欲,才可做到"士为知己者死",从而增强员工对工作的归属感。 第二,诸行无常 说的就是我们作为企业的管理者,起着中流砥柱的作用,要学会辩证的看待人与事,要适应环境的变化。 第三,共存共荣 它的本质就是"双赢",我们都有自己的顾客,上下序之间、顾客之间都不能按照自己的意志去办事,要有利他思想,只有这样企业才能持续发展。 第四,现地现物 这也是我们长城管理者提的最多的词,但真正践行的却是很少,很多时候它只作为我们的一种口号。丰田能够强大,这是很重要的一个环节,我们要深层次地了解问题的根源与本质,才可以彻底解决问题。丰田管理模式就是告诉我们:一个企业要想持续发展,做到基业长青,必须要做到以上四点支撑才可以实现目标。 焊装车间吕红国 会思考的丰田现场读后感(二) 牛志远 读完《会思考的丰田现场》,给我留下印象最深的是丰田的四个核心思想,其中与工作最相关的是现地现场,我们一天90%的时间是在现场,然而,现场物流仍然存在各种问题。通过学习,了解到丰田的现地现物是观察现场,能够了解把握全局,看到的全局观出现问题,要去寻找真正的原因,然后根据现场现有的

丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应用 [作者:齐二石刘子先转贴自:工业工程与管理点击数:890 更新时间:2004-3-22 文章录入:admin ] (齐二石,男,1953年生,博士、教授,博士生导师。天津大学管理学院院长,第五届国家863/CIMS主题专家,中国机械工程常务理事,中国机械工程工业学会主任委员,教育部管理科学与工程教学指导委员会主任委员,天津市先进制造及自动化技术专家委员会委员。 1982年2月获西安交通大学机械工程学士,1985年6月获天津大学管理工程硕士,1992年9月获天津大学系统工程博士。 主要研究方向:系统工程与管理、工业工程与集成化管理、现代物流工程。) 众所周知,丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界,如美国的精益生产。而且,国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景,对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Just in time)生产。即

以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品,JIT需要以拉动生产为基础,以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性,保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机,并有指示显示,而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。同时将质量管理溶入生产过程,变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础,可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题

《丰田生产方式》读书心得五篇精选范文

《丰田生产方式》读书心得五篇精选 范文 《丰田生产方式》详细阐述了企业有降低成本空间的六个原因,并透过及时化与自化两大支柱进行改善,同时以看板管理、均衡化生产、合理配置设备、标准化作业等辅助方式最终实现消除浪费,创造高质量、高收益的目标。那么丰田生产方式读书心得怎么去写呢,以下是整理的丰田生产方式读书心得范文五篇,希望可以分享给大家提供参考和借鉴。 《丰田生产方式》读书心得范文一 读过《丰田生产方式》一书,我感触最深的是,丰田始终把浪费看做最大的敌人,把提高效率和降低成本紧密结合在一齐,不做无用功,只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神,为实现精益化生产打下坚实的执行基础。 丰田凭借独到的制造体系,创造了丰厚的利润,书写了“有路就有丰田车”的传奇,的确值得我们钦佩和学习。我们企业是否能“克隆”丰田的传奇呢?我们都学过鲁迅先生的《拿来主义》。

去其糟粕、取其精华是这篇*的“本真”。其实,丰田生产方式中也能够找到我国上世纪六十年代“鞍钢宪法”和戴明统计质量管 理的影子。丰田生产方式是植根于自身的企业文化,并据此对其它成功的管理方式进行学习、借鉴、改良乃至创新所致。所以,我以为我们学习先进管理,就是要根据企业实际状况吸取先进管理的“精华”。 杜绝浪费,生产效率就有可能提高,这种想法正是此刻丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是:“准时化”和“自动化”。在当时的日本汽车工业发展上,许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产,这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国,就从浪费着手,杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费,其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化:在透过流水作业装配一辆汽车的过程中,所需要的零部件在需要的时刻,以需要的数量,不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上能够减少库存“上的浪费。“自动化”,不是单纯的机械自动化,而是包括人的因素的自动化,是把人的智慧赋予机器,即当机器发生异常状况就会停止运做,等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点,要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是透过“自动化”就能实施了。这

浅谈工业工程在汽车生产的应用

现代汽车与汽车文化课程论文浅谈工业工程在汽车生产的应用 姓名: 学院: 学号: 专业: 联系电话: 任课老师:

浅谈工业工程在汽车生产的应用 【摘要】汽车在生产过程中,运用了工业工程的技术及手段,通过对物料的运送进行优化,选定汽车生产ERP系统等等的方式,从而达到减少浪费,提高生产效率的目的,其中比较突出的是丰田生产方式,结合工业工程的思想,采用准时化与自主化方式与方法,使制造产品的过程更加合理高效。 【关键词】工业工程、汽车生产、丰田生产方式 汽车从上个世纪诞生以来,到现在已经有了一百多年的历史。卡尔.本茨造出的第一辆三轮汽车,其速度仅有每小时18公里,并且生产一辆汽车需要消耗大量人力物力,那时汽车是奢侈品的代名词。但到了1908年,福特出售著名的“T”型车时,这种车产量惊人,在短短19年就能生产1500辆汽车。更甚是福特汽车公司还首次推出了流水装配线的大量作业方式,使汽车成本大跌,也使得汽车不再是奢侈品,慢慢的大众化,使得普通人也能用上汽车。而到现在,各种各样的超级跑车出现,并且丰田公司更是公布6秒就能生产出一辆汽车,一年的产量达到900万辆。在这一百多年的时间里,汽车的发展速度惊人,汽车的生产方式也是不断的改善,正是因为生产方式的改良,才使得汽车的生产能力不断增强,流水线作业方式的出现更是让汽车生产的产量迅速增加,汽车的发展进入高峰。 对于工业工程,美国工业工程学会(AIIE)对工业工程是这样定义的:“工业工程是对人、物料、设备、能源、和信息等所组成的集成系统,进行设计、改善和实施的一门学科,它综合运用数学、物理、和社会科学的专门知识和技术,结合工程分析和设计的原理与方法,对该系统所取得的成果进行确认、预测和评价。”[1](p20)工业工程最初是机械制造行业中发展起来的,其主要的目的是提供生产效率和降低生产成本。而随着汽车的发展,汽车的生产越来越多元化,而且因为原材料和员工成本的上升,导致汽车的生产成本也不断提升,这时汽车公司想要更好的发展,就要想办法降低成本以及提高生产效率,所以工业工程不断地被运用到汽车生产过程中去,同时事实也证明了工业工程在汽车生产中使产品成本低廉化,提高汽车产品的市场竞争力。如今,工业工程在汽车生产中的应用也在不断地被探索、改善。

精益解决方案读后感

精益解决方案读后感 篇一:精益管理读后感 提高效率、持续改善 ------精益管理心得体会之道 精益管理是在企业管理中较为常用的一种管理方式,这种管理方式最初实在生产系统的管理实践成功,然后逐步延伸到企业的各项管理业务。 日本企业精益管理活动是全球做的最多、最大、最好的。精益管理能推动企业绩效提升,推动企业业绩持续改善,支撑精益管理的理论本质是:如果你不能衡量,那么你就不能管理。所以,为了衡量,我们要先观察、再分析、再总结描述,制定出正确的考核指标、目标值等。并且要规范指标考核所需要的数据,再定期统计分析考核指标、找出出现问题的地点、人物、原因,然后再用正向或者负向的激励去驱动大家想办法进行精益管理。 早年的日本是个岛国,生活在弹丸之地,资源十分贫乏,四周都是海水,地理位置是比较封闭的。因为苦于没有各种思想的交流与冲击,所以日本人都是很保守、自卑的,日本的女人基本上不能干活的,是家庭主妇,可见其思想比较落后。所以,日本人是历史上最没有自信的民族。就是这群没自信的家伙,才会集思广益,进行精益管理。一旦出现问题

后,利用团队协作的力量,所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。他们抓住了事物的本质:通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。他们用全员找茬的方式来让问题彻底暴露,然后用集体的智慧与力量去分析、解决。 精益管理让人只做正确的事情,并且必须把事情做对。日本人因为只有男人在工作,所以人力资源投入有限,没有太多的人去检查、返修、重工那些不合格的品质。并且在他们眼里,检查、返修、重工本身就是一种浪费,他们小日本岛国没有资源去浪费的。 为了达到把正确的事情做对,他们只找正确的方法。他们的方法只用在如何做正确的事情上面,所以日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细,并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说,日本人的精益管理主要聚焦在工作分析上:那就是针对正确的事情,如果用正确的方法去做。 日本人因为只有男人在工作,所以人力资源数量和质量都不高;日本的企业鉴于此一般都搞终生雇佣制,在不能裁员的情况下,所以也就不能反复大量地去招新人进来。也就是说在知道了正确的事情后,没有办法去选正确的人,所以只能找正确的方法。 为了确保每个人都掌握正确的做事方法,他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习,学习后工作。日本人搞

《丰田生产方式》读后感读书笔记五篇

《丰田生产方式》读后感读书笔记五篇 《新丰田生产方式》是河北大学出版社出版的图书,作者是(日)门田安弘。详细地调查,以及精辟、准确、全面丰富地讲解和论述如此综合性、大规模的丰田生产方式的书籍,关于《新丰田生产方式》读后感怎么写?下面是小编给大家整理的《新丰田生产方式》读 后感范文,欢迎大家来参阅。 丰田可以说是这100年来最为赚钱的汽车公司,对于新丰田生产方式的论著,也肯定够装一柜子了。而日本制造业的国际竞争力,不管怎样说,还在与其生产过程的实力。他所使用的一套日式管理思想更是被认为在全世界具有宽阔的使用前景。现如今,连中国南 方的一些鞋厂开始学习新丰田生产方式了。对更多的中国制造企业来说,因为中西部的市场潜力进未释放,规模化之路仍将延续。于是,有了新丰田生产方式,它们就好象找到了能解决以往生产方式种种弊端的灵丹妙药。 通过此书学到的东西颇多,结合分厂实际,在此谈谈对库存管理的一些浅薄心得。新 丰田生产方式是一种彻底杜绝浪费的方式,是通过杜绝浪费来提高劳动生产率。 所谓生产中的浪费,是指生产上只能增加成本的各种因素:例如,过多的人员,过多 的库存过多的设备。人员库存设备一旦超过需求量,就只会增加成本,并且这种浪费还会 派生出二次浪费来。 然而在生产过程中最大的浪费是由库存过剩造成的。为什么?占用资金,少了利息收 入(戒者增加企业利息支出),占用场地,丰田生产方式能够显著减少生产占地面积,减少 人员,如果库存很少,库管人员减少,减少仓库管理工作,库存很少的话,盘点、库存日 常工作量都会大大减少。如果库存很少,也可以不必安装库存管理系统模块以及为维护模块需要的工作和人员配备,这对某些企业可能是一笔较大支出。 在库存方面所造成的浪费,丰田称之为二次浪费,其实他它所造成的浪费要进大于这些。 那么库存要如何降低呢,其实目前我们公司所采用订货方式,期货加零星的采购方式 正是吻合了新丰田生产方式的库存管理办法,这种采购方式大大降低了库存。另外丰田采 用的看板方式的库存管理方式是我们最为值得学习的管理方法。 丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控 制工具,将生产过程中传统的送料制改为取料制,以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"迚行现场生产控制。看板作为可见的工具,反映通过系统的物流,使企业中生 产各工序、车间之间按照卡片作业指示,协调一致地迚行连续生产;同时,促使企业的产、

丰田生产方式(绝对内部资料)

丰田生产方式 1993年 6月 生产调查部 翻译:董国良 整理并审核:庞海飚

——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1)看板方式 2)搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势

I 丰田的形势 1.汽车市场的状况 (1)日本国内市场成熟 (2)国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 (1)用户的需求多样化、规格的扩大 (2)高质量低价格 (3)短交货期 3.汽车工业的特征 (1)生产工序复杂并且太长 (2)零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品,仅按必需的数量,在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1.成本主义与降低成本的区别 (1)企业目的(企业活动) 适应社会,在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 (2)利润和成本的关系(两种观点) 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立(买方市场) 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立(卖方市场时) (3)通过制作方法改变成本 1)成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别

丰田模式读书笔记

《丰田模式》读书笔记(1) 丰田模式其成功的秘诀在于:以闻名世界的工具及质量改善方法做为基础,其中包括,准时生产、改善单件流、自动化、均衡化等工具,更为重要的是以了解和激励员工来成功实行这些工具的企业经营理念。换句话说,丰田的成功根源在于:它能培养领导力、团队与文化;而且它能有效地制定战略、建立坚实的供应商关系;以及建立并维持一个学习型组织。 丰田的14项原则可以分为四大类,简称4P: A.理念(philosophy) B.流程(process) C.员工/合作伙伴(people/partners) D.解决问题(problem solving) 理念:管理决策以长期理念为基础,即使牺牲短期财务指标也在所不惜 流程:建立连续的作业流程以使问题浮现 利用“拉动系统”避免生产过剩 平抑工作量(均衡化) 出现质量问题即停止生产(自动化) 为实现持续改善将任务标准化 通过可视化管理使问题无所隐藏 只采用可靠的、经过充分验证的技术 员工/合作伙伴:培养深蕴公司哲学理念的领袖 尊重、培养并挑战你的员工和团队 尊重、挑战并帮助你的供应商 解决问题:利用“改善”使组织保持学习 亲临现场,彻底了解情况 制定策略时要稳健,穷尽所有的选择并征得一致同意 实施决策时要迅速

精益生产的影响力极大,但大多数企业在应用实施此方法时的做法相当肤浅,因为他们过度注重工具,不了解完整的精益生产制度必须渗透至组织文化中。大多数实施精益生产的公司,其资深管理层并未参与日常运营作业与持续改善行动,这些都是精益生产制度中极为重要的部分。 真正的精益企业应当是把丰田生产方式应用于业务所有的层面所获得的结果。

读《丰田生产方式》有感dating

读《丰田生产方式》有感 由于丰田在经营领域获得了巨大的成功,引起很多学者的关注和研究,大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。在日本,比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。本文分析了读完这本书的一些体会: 一、什么是丰田模式? 丰田模式,是关于生产系统设计和运作的综合体系,它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。关于浪费,有两个方面的含义:一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动,所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限,都是浪费。关于浪费的种类,按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义,共分为七大类,即:过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。 关于“准时化”和“自动化”,按丰田的定义如下: “准时化”就是在需要的时候,仅按所需要的数量,生产所需要的产品。这种思想最先由丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎所提出,后经过大野耐一等人的发展而成。“准时化”实施的条件是“拉式”生产,而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。其工作原理是:通过设置相关的装置,如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置,使生产在出现异常的情况下,设备能够自动停机,以避免设备故障或加工不良的产生。“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉,关于织布过程质量自动控制的思想。“自动化”的实施需要一系列相关的技术,包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。 综上所述,我们可以把丰田生产方式分为四个级别;第一个是理念部分;第

《生育制度》读后感

《生育制度》读后感 ——从书中看两代人的延续看人口学的知识 一、前言 费孝通先生的《生育制度》是一本关于家庭社会学的著作,书中主要论述了家庭所担负的有关生育子女的若干理论问题。但本书所论述的不止是生育,凡是与种族延续有关的一套活动体系都讨论到了。其中包括:配偶的选择、婚姻关系、家庭组织、双系抚育、父母的权力、世代的隔膜、社会继替、亲属的扩展等等。从书中我可以读到一个家族的成员间相互的影响与关系,看到了世代的延续和扶持。我的这篇读后感将从家族中连续的两代人出发,结合人口学课程学到的知识,来分析两代人间的延续,发掘书中所述与人口学知识的契合点。 二、从书中看两代人的延续 从《生育制度》中我可以总结出这样的生命轨迹:婚姻的确立→双系抚育→社会结构中的基本三角→社会性的断乳→社会继替,之后又进入一个循环。可能有的人一生不会按照这个轨迹来行走(比如无后的人),但这是一个社会普遍的循环,在这循环中,紧邻的两代人关系尤为密切,延续性也更强。 (一)婚姻的确立 婚姻的缔结不得不与性扯上关系,婚姻前后的性在传统看来是不一样的,婚后的性更具有道德意义上的正当性,同时也更加约束婚姻双方在性上的忠诚。婚姻是社会为孩子们确定父母的手段,从某种程度上来讲,婚姻并不完完全全是一件私事,它是一个向社会宣告两人关系的社会文化产物。因此,婚姻并不止是生物的交配,也是文化的交流。 在婚姻确定之前,择偶已经已经发挥了很大的作用,在择偶过程中,交往双方通过人格的交流,达到精神上的接触,以至于混化。择偶在历史的发展中已由过去的他人为转为当今的自主,这为更多婚姻的成功奠定了基础,也为生育的发展埋下了种子。 (二)双系抚育 种族的绵续是指这个世界上继续不断地有该种生物存在,婚姻后的生育就可以保证这一绵续的存在。生殖只是新生命的造成,而抚育是生活的供养,后者往往比前者要艰辛一些。孩子的出生为夫妇两人创造了一个共同的工作,一个共同

最新丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应 用

精品好文档,推荐学习交流 丰田生产方式及其应用 齐二石刘子先 众所周知,丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界,如美国的精益生产。而且,国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景,对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品,JIT需要以拉动生产为基础,以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性,保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机,并有指示显示,而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。同时将质量管理溶入生产过程,变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础,可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题 80年代初,长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司,进行了现场考察学习达半年之久,回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初,一汽变速箱厂采用丰田生产方式,取得了降低在制品70%的佳绩。另外,湖北东风汽车公司的“一个流”生产,以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功,原因是多方面的,如何正确理解TPS是关键问题,概括地说,在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面:

丰田生产方式中所归纳的七种浪费

丰田生产方式中所归纳的“七种浪费” 出处:2 作者:『金品质-管理新思维』2004年07月27日 丰田生产方式中所归纳的七种浪费,主要发生在生产现场,但是产生这些浪费的深层次 的原因是什麽?如果仅仅关注现场存在的浪费,而不解决被现象所掩盖的本质问题,无疑是舍本逐末。为了使消除浪费的活动深入有效地开展下去,我们首次提出管理工作中的 七种浪费,来引导大家共同叁与这项工作。 管理工作中,等待的浪费主要表现在以下几方面:等待上级的指示,上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏,出了问题怎麽办?听从指示没有错,再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。任务虽已布置,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况,掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题,责任还可以往下级身上推。我已与对方联系过,什麽时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。追究责任也不怕,我某月某日把这份档送给对方,这记录得很清楚,对方不回复我能怎麽办?你还是和对方联系一下吧,以免耽误工作。职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有时还很不耐烦,认为多等一会有什麽了不起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。在工作中是大量存在的,主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任。对於这种浪费,我们认为,根据不同企业的文化氛围,如果不能用理论激励员工去消除等待的浪费,就需要用理论去加强管理,例如对於较重要的工作,可以用来进行计画分解,然後进行控制、检查和考核。实际上,理论都不能从根本上解决问题,相辅相成也许更好一些。 把无序变有序,没有规榘,不成方圆,这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程,工作中容易产生混乱,这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循,按个人意愿行事造成的无序浪费,更是非常糟糕的事。 1.职责不清造成的无序 由於制度、管理等方面的原因,造成某项工作好像两个部门都管,却纠缠不休,整天扯皮,使原来的有序反而变成无序,造成极大浪费。某个部门某个人,当看到一项工作比较紧急,如果不做就会影响到公司利益时,进行了补位。这时就出现了一种怪现象:那麽,今後这项工作就由你们来做吧,责任部门反而放任不管了,这也是一种无序。素质低下、能力不能满足工作需要,都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员,因能力不够而导致工作混乱无序;当出现部门和人员变更时,工作交接不力,协作不到位,原来形成的工作流程经常被推翻,人为增加了从无序恢复到有序的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手,能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化,从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作 2.有章不循造成的无序 随心所欲,把公司的规章制度当成他人的守则,没有自律,不以身作则,不按制度进行管理考核,造成无章无序的管理,影响员工的积极性和创造性,影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。

(丰田管理)丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应用 齐二石刘子先 众所周知,丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式一一丰田生产 方式仃PS-Toyota Production System) 。对于TPS的研究已经遍布全世界,如美国的精益生产。而且,国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景,对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。 "两大支柱"是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time) 生产。即以市场为龙头在合适的时间、 生产合适的数量和高质量的产品,JIT需要以拉动生产为基础,以平准化(Leveling System) 为条件。所谓 拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性,保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机,并有指示显示,而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。同时将质量管理溶入生产过程,变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础,可以说没有改善就没有TPS这里的改善是指 这样的含义:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努 力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement) 是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。 、我国企业推行TPS活动中存在的问题 80年代初,长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司,进行了现场考察学习达半

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