规范化管理:突破企业发展瓶颈的有效手段
中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2010）12-130-02
摘要企业规范化管理“三步走”是管理制度的制定、制度的贯彻执行、制度执行的监督。这是我们心目中的好管理。长期以来，我们通过严格的流程控制，坚持走优化、固化、再优化、再固化的道路，使企业的法治基础不断夯实，标准控制，流程引导，严格管理成为企业的显著特征。
关键词规范化管理制度制定贯彻执行监督检查
一个企业是否具有良好的发展能力，不仅仅是利用资金对企业设备厂房等硬件的复制能力，而更要考虑企业管理的升级能力。对很多中国企业而言，由于追求高速成长，而忽视了管理平台的搭建与完善，使得企业发展到一定规模后难免遭遇管理瓶颈，以致企业膨胀越快、死得越快的现象普遍存在。企业如何突破管理瓶颈、做强做大？如何搭建一个科学的管理平台？管理规范化是关键。反思企业的管理问题，所有的管理问题都是围绕提高资源优化配置进行的。管理的目的很简单，直接为了效率，间接为了效益，而不是为了规范而规范，为了管理而管理。
企业规范化管理“三步走”是管理制度的制定、制度的贯彻执行、制度执行的监督。这是我们心目中的好管理。长期以来，我们通过严格的流程控制，坚持走优化、固化、再优化、再固化的道路，使企业的法治基础不断夯实，标准控制，流程引导，严格管理成为企
40.企业可持续发展要突破五大瓶颈 随着经济全球化和信息时代的到来，如今的市场竞争残酷程度已非昔日所比，任何一个行业、任何一个企业都不能在这种激烈的市场竞争面前等闲视之。 市场竞争演绎的结果总是以少数卓越的公司脱颖而出，大多数企业在竞争中由于各种各样的原因，或成为长不大的“小侏儒”，或在竞争中惨遭淘汰。 据壳牌石油公司一项研究表明，排名美国《财富》杂志全球500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50年，美国大约有62%的企业寿命不超过5岁，只有2%的企业寿命能达到50岁。 另据调查资料显示，中国大企业平均寿命只有7～8年，中小企业的平均寿命只有2.9年。 事实上，企业的成长是一个渐进的过程，存在不同的发展阶段，每一个阶段的外部环境和内部资源条件完全不同，受到的影响因素也不同，必须要针对性的解决关键问题，特别是要突破不同的发展瓶颈，才可以获得持续的增长。 我们可以简单的把这些因素归结为企业可持续发展的“五大瓶颈”，即“创业瓶颈、业务瓶颈、管理瓶颈、机制瓶颈、创新瓶颈”。 创业瓶颈 创业企业的初期考虑更多的问题是是如何生存下来，并可以得到发展。在这个阶段，企业需要关注以下问题： ●业务方向选择 包括选择什么样的产品或服务进入哪个市场？市场容量、发展趋势和竞争状况如何？企业自身的优势和劣势？等等。 ●资金链问题 企业初期创立时，大多需要投入一定量的资金进行研究开发、产品生产、市场推广、人员招聘和培训等，而产品或服务所产生的现金流和利润回收相对要滞后。因此，企业在创业阶段如何能保持资金链的完整将非常关键。 ●信念危机 企业在初创时期，发展前景不明朗，企业支付给员工的薪酬水平也不高，员工对企业的未来发展前景存在迟疑的态度。在这个阶段，如何吸引、保留人才，增强核心人员的信心和信念，共同与企业发展成长也是不能忽视的问题。 我们称以上三个问题为“创业瓶颈”，这是企业在创业阶段矛盾最为集中的三个问题。
突破中小企业发展的瓶颈 中小企业的激情和蓬勃的生命力使其成为市场中的“快鱼” 。然而，有关调查表明：中国中小企业的平均寿命由以前的5.7 年缩短到现在的 2.4 年。 那么，我国中小企业的寿命为何越来越短？中小企业又如何才能突破成长中遭遇的发展瓶颈呢？怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手呢？ 这一讲重点阐述中小企业在发展过程中常见的16 个问题以及相应对策。问题一：合伙人不对劲，不敢王佐断臂王佐断臂是中国的一个成语，讲的是当初投靠岳飞的王佐，为了说服一个金兵里面的人归降，所以把自已的一条手臂砍掉，来获取金人的信任。我们用这个成语的意思就是必要的时候要牺牲一条臂膀。合伙人如何不对劲，在中小企业里面，一开始的时候总有几个好朋友，好同学或是亲戚，做为我们的合伙人。但是在企业组织里面，我们没有那么多兄弟，也没有那么多朋友，在竞争的组织里面，我们只有工作。所以不管这个人以前是不是同学，是不是朋友，是不是亲人，我们只问他对组织有没有贡献，当初大家一起打拼的，大家一起拿钱做了一个企业，其实到了以后会慢慢发现，这个人不太适合当合伙人。 一、什么是好的合伙人？合伙人应该同舟共济，像在一起划船，应该是一条心。好的合伙人应该具备这几个特点：第一，与你互补。合伙人之间在能力上、知识结构上互相补充。如果合伙之间优点、缺点都一样，那就产生不了共振效应。 第二，能与他人共事。好的合伙人不只是要跟你好，一个合伙人通常是主管，尤其是当初打天下的，这种合伙人很容易最后变成高级主管。不是总经理就是副总经理，不是厂长就是副厂长。如果合伙人就跟合伙人之间关系很好，交情还不错，一旦到了底下的员工，就不一样了，这就叫做没有跟其它的人有共事的机会。其实合伙人是要带着全体员工工作的。只有几个合伙人处得来，员工跟他处不来，这个严格讲起来不像是一个正式的合伙人，到是像一个出资人。 第三，有市场经验。搞企业就是要做生意了，最好就是合伙人当中，至少有一两个有市场经验，在别的公司做过人家的高级主管，或者是重要的管理者，如果两三个合伙人大家都有钱，都从家里掏钱出来工作，开个公司，结果没有一个做过市场，也没有一个有这方面的经验，这样的合伙或者是这样的组织里面，我们就缺乏那种领导大家一起做市场的人。这样对合伙事业来讲，就好像对未来有点茫然的感觉。 第四，对公司多点贡献。合伙人不只是出力气就算了，因为如果合伙人统统都是出嘴巴，出力气，你会发现对公司的向心力不会很够。因为一个人很奇怪，他只有拿点钱才会对公司特别在意，所以第四点最好对公司多点贡献。尤其是资金，这件事情不见得一定要说明公司缺钱，倒是要说明一个人拿钱和不拿钱，对公司的感觉是不一样的。 这个合伙人如果愿意给公司贡献一点资金，这个合伙人如果跟你在条件方面互补，这个合伙人如果跟你一样对待员工，这个合伙人能够有一点市场经验，这个叫做标准的合伙人。这只是一个前提，问题是不是每个合伙人都是这样的。 二、如果合伙人不对劲，怎么办？ 第一步，首先要注意合伙人的过去。等到人家已经变成我们的合伙人的时候，我们才开始来研究这个合伙人好不好，我觉得
中小企业，当发展遭遇瓶颈 前段时间，我就中小乳饮企业的发展方向问题写了一篇文章，后来陆续有朋友和我就中小企业在遭遇瓶颈该怎么办进行探讨。遭遇瓶颈的时候到底该怎么办？其实因为每个企业都是特定时段、特定一群人在做一些特定的事情，任何企业的大环境小环境都是不一样的，应该做的和能做的也不一样。谁敢说某个做法就是放之四海而皆准的呢？ 但总还有一些共同的东西。下面我就这个问题谈谈自己的看法。期望对于在寻求突破之道的企业能有一些的帮助。本人将不胜荣幸。 一、方向很重要 所谓方向，或者说是战略吧。当企业遭遇瓶颈的时候，首先该检核自己的方向是不是正确。可以说，很多中小企业根本没有战略。有的往往都是“誓夺第一的必胜信念”。至于在哪个方面，在哪个区域取胜，都不去考量。有道是“思想有多远，就能走多远”，“心有多大，舞台就有多大”，典型的人定胜天思想，好象只要敢想就能有产出，就有发展。但是企业到底该向哪个方向呢？并不清楚，反正想到的就去做，市场上表现好的产品和行业都想上马。我们看到很多所谓的小集团公司其实也就是每年几个亿的销售，却有好几个所谓的子公司就是这样的思维模式下产生的。 以前的小学课本上，有很多的动物去拉同一辆车，希望能拉动，但是因为不同的动物走的方向都不一样，所以这辆车怎么也拉不动。现在的很多企业其实就是那辆车，而拉企业行走的战略方向却有N多的动物，走不同的路线。想前进？难啊！ 别说条条大路通罗马，合适的道路恐怕就那一条。正如赛跑，速度是一个方面，但是选对跑道却是更重要的一个方面。当企业遭遇瓶颈的时候不妨看看自己方向对不对，看看自己选的跑道对不对。 前些年在做咨询的时候碰到一个企业。其老板是一位非常优秀和睿智的企业家，他又很多好的想法，在管理上也很有一套。但是企业总是在1个亿左右徘徊，企业也整天在寻找突破的方向，也总能发现很多好的产品，但是这样的产品一旦生产却总是没有好的收益。本来是一个农业化的产业，但是到底是在面制品方面发展还是在米制品方面发展呢？总是拿不定主意。后来企业花高薪请廖一位职业经理人，这位老兄来了以后，要求在米制品和面制品两个方面都发展，并且说是两条腿走路，后来没走多远，业绩反倒退步了，老板于是大呼上当。可是已经迟了啊。 二、冷静行事，善于发现企业发展的短板 任何企业发展到一定量的时候，都会遭遇这个问题。是很自然的事情。只所以出现瓶颈，是因为企业原有的配套资源变的不配套了。资源不配套，那就该冷静的分析，找出制约企业发展的短板，然后进行加强，或者进行一些流程再造，然后再向前跑。但是很多人总期望企业是“永动机”，完全按照自己的思路发展。这本来无可厚非，但是很多人的心态在这个时候却是很不冷静的。从很多中小企业乐于寻找咨询公司合作的初衷就能看出来。本人以前从事
人力资源经理如何突破职业发展瓶颈马先生已经从事人事工作已经有八年了。他说：“我曾经为公司制定过各岗位员工的职业发展计划。但是我自己却对自己的职业发展没有信心。人事工作在很多人眼里只是一种打杂性的服务工作，实际上事实也是如此。虽然在一些大型企业或者外企很重视人事工作，但是对于大多数企业而言，特别是我们这种企业，人事工作还是以事务性的工作为主。” “从我个人而言，非常希望将这个工作做的专业一些，但是并不见得企业的领导就会支持你这么做。首先它要考虑经费问题，其次要考虑人手问题，最关键的是，公司当前的人事管理状况他已经觉得很不错了，没有必要再去费精力做一些新的东西。我搞不清楚我的职业发展方向在哪里。” 我很能理解冯先生的这种心情，虽然很多公司的“人事部”已经将牌子换成了“人力资源部”，但是行使的还是人事部的职责。虽然许多企业都在喊着“人力资源是最重要的资源”、“以人为本”等口号，但企业实际上对人力资源管理的重视程度还不容乐观。 基于这样的现实，大部分企业的人事工作者绝大部分时间都在从事者是无形的工作，从工作的角度上讲，这是无可非议的。但是从人事经理个人的职业发展的角度上讲，我还是想提一些自己的观点。 从整体上，我们可以将员工的职业发展定位分成五种定位模型。它们分别是技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。实
际上，人事经理的职业定位也服从这五种模型。对与技术能力型职业定位的人事经理来讲，他非常喜欢将人事管理从技术的角度上进行研究，使用一些管理技术来促进企业的人事管理。企业包括企业的员工在他眼里就是一块很好的“试验田”，他很容易沉醉在管理技术本身的乐趣中去。他不太关心自己职务的升迁，她喜欢进行一些员工调查等工作，将结果进行分析、整理并得出自己的结论。他会想往者到一家很大的公司从事人力资源专门的某个领域的实践，或者到管理咨询机构及大学中去作专项的研究。 管理能力型职业定位的人事经理比较注重管理能力综合素质的提高，比如出了人是管理以外，他对公司的计划控制、行政管理、财务管理也很关心，同时他非常重视与管理者的人际关系，并不同地与他们进行管理方面的沟通和交流。他对自己的职位很看重，他希望将来能成为公司的人力资源总监或者行政总监。安全型的人事经理比较喜欢寻求稳定，他比较喜欢遵循公司的各项制度，严格按制度办事，害怕承担风险，喜欢及时的请示和汇报。他对组织的依赖性很强，能够真心实意地为公司着想。 自主型的人事经理不太喜欢约束，它同时也可能属于技术能力型或管理能力型。自主型的人事经理非常重视工作中的成就感，及上级对他工作的评价。但他对公司的依赖性不大，很可能会因为一些环境上的因素而辞职。 创造性的人事经理创造型较强，人事工作可能对他来讲只是工作的内容之一，他非常热衷于参加一些企业或社会举办的活动。如果它
兰州商学院 本科生毕业论文（设计） 开题报告 论文（设计）题目：中小企业员工流失的原因及对策学院、系： 专业 (方向)： 年级、班： 学生姓名： 指导教师： 2012 年11 月30 日
一、论文（设计）选题的依据（选题的目的和意义、该选题国内外的研究现状及发展趋势等） （一）选题的目的 随着经济的发展和我国市场经济的不断深化与民营经济的发展壮大，民营企业人力资源管理的重要性日益凸显。民营企业的人力资源管理是通过现代化的科学方法、技术和管理理论对员工的思想、行为进行有效管理从而实现民营企业组织的战略目标的过程。民营企业人力资源管理是实现资源合理配置的首要问题，是培养员工献身精神的重要方面，是企业不断创新的原动力。 现代企业人力资源管理部门实际上是一个决策型的服务部门。人力资源部的职责是为企业发掘优秀员工，不仅要发现人才，更重要的是培养人才，是的每个员工在最合适的岗位，同时为企业创造积极向上、团结敬业的工作环境，提高工作积极性，对中小企业来说，人力资源的根本问题都是降低成本或提高效率。做好人力资源管理工作，减少员工流失，从企业内部培养选拔人才，制定适合的积极向上的激励机制的薪酬制度，优化人员配置，最大限度地调动企业人力资源的利用效率。 虽然企业的成败源于企业的经营战略，而企业的经营战略最终还是由人力资源来完成的。企业综合实力尤其是以人力资源为核心的竞争，已经成为新时期企业变革图强的关键。搞好企业人力资源管理不仅是企业生存的需要，也是市场竞争的需要，是中小企业能够长盛不衰的组织保障。 （二）选题的意义 在中小企业发展过程中，人才起了关键性的作用，大企业可凭借名气和雄厚的实力吸引各种人才，中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面都很难和大型跨国公司相比，吸引人才的劣势更加凸显。但人才，尤其是优秀人才的作用对中小企业的发展往往更具有决定性。如何吸引人才成为中小企业经营者十分关心的问题。未来获得长期生存与可持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但是人才战略是整个企业发展战略的核心。中小企业在人才请进和后期人才留守方面存在着种种的不利，这些直接导了企业请进了人才而留不住人才的尴尬局面的出现。 随着社会的发展，市场竞争日益激烈，再加上我国是世贸组织成员国，国门已经逐渐打开，越来越多的外国公司及大型集团将参与外国市场的争夺，因而，提高我国企业的竞争力已经成为刻不容缓的问题。人才对于企业的生存和发展都有着重要的意义，并起着越来越重要的作用，尤其是对外我国的中小企业而言。
突破发展瓶颈 谈PCB企业的市场营销管理 一、PCB产业发展简史： 电路板成为电子产品的部件或称之为足件，是半导体技术的衍生技术产品，只要有集成电路和电子元件连接，都要用电路板。1947年，美国航空局和国家标准局发起PCB制造首次技术讨论会，归纳出：“涂料法、喷涂法、化学沉积法，气相镀膜法、模压法、粉压法”6种工艺方法为较可行规模比生产法。8年后，1955年，电解铜箔，压延铜箔工艺成熟。可满足规模生产一致性要求。层压板的粘合程度，可靠性，电性能稳定技术成熟。铜箔蚀刻法减成法工艺成为PCB制造基础工艺而用于工业化生产。上世纪60年代，孔金属化技术成熟，加成法工艺和减成法工艺。以40年代汲取相关产业工艺技术而转化到PCB生产的工艺组合应用。双面板实现了大规模生产。西方国家在50年代普及彩电到家庭，在60年代通讯产业进入数字化时代即可看到PCB制造业已成为电子产业中重要的产业链。70年代，在双面板工艺技术基础上，多层板、挠性板、陶瓷板、金属板工艺产生。电子产品的微缩。小型为信息产业形成提供了技术支持。80年代，在PCB板上安装元器件的插装工艺被表面安装工艺品 SMB工艺替代。PCB生产的可靠性保证进入质量管理标准化体系阶段落。90年代以来，高密度、积层、超薄成为PCB工艺的技术主流。即电子整机厂家在连装线上采用“RUM”连装工艺（全自动插件封装）。适应BUM工艺要求是衡量印制板生产企业技术先进
性的标志。1994年，美国成立互连技术研究协会，正式提出“HDI”-高密度互连新概念。能称得上“HDI”工艺水平的电路板要求为：微导通孔，?≤?0.15，肓孔。孔环径≤?0.25，线宽距≤0.075。接点密度在每平方英寸130点。布线密度每平方英寸117条线。二十一世界的PCB技术方向就是“HDI”技术。也称“BUM”技术。PCB产业从上世纪四十年代发展至今的六十年。已从朝阳产业转变为传统产业。这一产业的实出特点是自然科学中的应用技术无一不被吸收到这一产业链中，故行业中资深人士称：“看的薄板一块，厚纳百科全书。” PCB产业的市场需求量趋势。从近十年历史综合平均。单面板增长率13%。双面板增长率20%。多层，柔性自2000年后超过多单。2004年起增长率近30%。PCB产值与电子整机产品值之比称之为印制板投入系数。2000年，全世界PC总产值为380亿美元。2004年为450亿美元。2005年为480亿美元。2006年预测超过500亿美元。平均年增长率为5%左右。PCB 产业的年产值总量分布，第一位是美国，第二位是日本，第三位是中国，第四位是台湾。预测中国2006年PCB产值约为100亿美元。PCB产品结构分布，单面板生产量第一位是中国。柔性第一位是日本，多层第一位是美国，预测中国以2007年起，产值总量上双面，多层产值按30%增长率发展。加上单板生产能力。中国的PCB产业的年产值将上升为全球第二位。中国的PCB制造业历径二十年惨淡经营。形成了独特的产业环境和整体实力。各种经济性质的PCB企业将在新的市场格局形势下展开新一轮的春秋战国之战。
如何突破企业发展瓶颈 大多数中小企业在经历了快速增长期后，便陷入了长期停滞发展不前的状况。如何解决危机，将成功之路走下去，成功突破制约中小企业自身发展的瓶颈，成了企业急需解决的问题。 中小企业在发展遭遇停滞不前的情况后，往往会出现一些列的问题。这些问题经常表现为：缺乏目标、员工积极性下降、销售下滑、激励失效、缺乏创新、内部争斗、职权不清、工作效率降低、成本增加等。然而大多数中小型企业简单的将这些问题归因与经营管理中的例常性技术问题，比如销售、创新（思维）、技术、服务、制度等。解决手段过于单一，通常是针对表面问题仓促制定对策，而最终不能有效的解决问题。由此可见，有效的管理是企业发展的重要因素。 针对表面问题寻求解决方案的思路有明显的缺陷，被视为促使过去成功的一些因素过早地被排除在外。岂不知随着企业规模和所处环境、时机的变化，许多过去成功因素反而成了限制企业发展的绊脚石。一般来说企业的过去越是成功，企业发现此类的问题性就越低。下面就将企业的管理和发展进行分析： 一、促使中小企业快速发展的必要因素 中小企业创业初始，力量比较薄弱，主要依赖创业者的能力和眼光。经过我个人多年来的总结发现，促使中小企业快速发展的必要因素如下： 勤奋：几乎是所有成功企业家的普遍特征，企业家在巨大的热情和远景的鼓舞下，身先士卒直接介入工作中的每一个环节，正握并了解经营中的所有重要环节。 自信：使创业者从容面对风险，坚持原则和信念，勇于面对各种挑战，在关键时刻不动摇。 快速反应：善于把握各种稍纵即逝的机会，对内外环境的变化有很强的敏感性，能够快速抓住主要问题进行灵活对应，决策准确，行动速度。 创业团队：有一些志同道合的事业伙伴，沟通迅速有效，相互充分信任，彼此有较高的谅解度，能形成发展中强大的团结力量，无论从精神上或是技术上支持公司迅速成长。 快速增长的市场：创业者往往有独特的预见性，选择进入细分市场往往还没有占据绝对统治地位的竞争者，而这些市场又具备较大的发展潜力，有利于小型公司的发展。
突破中小企业发展瓶颈 一、合伙人不对劲———不敢王佐断臂 合伙人应该是一条心，站在同一条船上。 好的合伙人应该：a.与你互补；b.能与他人共事；c.有市场经验；d.对公司多一点贡献—尤其是资金。 选择合伙人：a.注意他的过去。b.如果进来，发现不好，重新界定他的职权。 c.如果发现还不行，就除了股权以外，免除一切职务。 d.如果第三点行不通的话，就召集股东（董事）会协商，必要时解散。 问题：合伙人如果是你的亲人？守业更比创业难！ 首先，我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。自己的亲人，应该从一个中阶主管干起，甚至从低阶主管干起。第二个，自己的亲人适合做什么，一开始就要把话说清楚，不要等到他不适合的时候，才发现。第三，如果的自己的亲人出现问题，应该立即召集起来，提出警惕或警告。最后实在不行，就需要请求离开。因此，不要随便用自己的一个亲人，很靠近自己，做一个很高的职位，很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做，让人有挫折感，很容易让人才外流。 二、追求时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本” 要点：好马被人骑——企图成为员工的朋友。 提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的时候要先用法家的思想，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好，接着就是儒家，强调做人的道理。然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放踵。最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治。 精明的老板：（1）不必做个“好人”；（2）不必标榜“开明”，强调“人本”（3）不必太在乎员工是否“喜欢”你。 一个公司的一个老板，就要小心员工有没有好好的做事。建议（1）、无论你何时离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。（2）、你不在的时候，指定一个代表充当信息（知会）集中区。（3）尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地检查你公司的营运状况。（5）开除员工决不能手软。 在财务制度里，注入“内部控制系统”。 三、事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。 要点：当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。 家族或中小企业的问题： a.内举与外聘的冲突； b.私产与公款的矛盾； c.股权与分红的并容； d.独断与制度的调和； e.经验与知识的区别； f.短期（利润）与长期（发展）的想法。 一个新的分公司应该：（1）有合适的、可以独挡一面的经营者； （2）在最短的未来，能够自给自足；（3）拥有当地资源。 4、选择地点 要开个分公司： （1）选择地点前，要先做普查（consus） （2）办公与生产区域不要太过分离 （3）实施货仓（depot）计划，要注意运送与经销商管理 （4）生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备
笔者是在发展中小企业考察调研时发现，这些企业发展到一定规模就会出现了平台阶段，也就是所谓“瓶颈”时期，很难有新的突破与提升；也是中小企业领导者所困惑的问题。 但这些问题使我感受到它们有着共性的基本特征，针对对这些主要问题，我有了更深刻的了解和理性的认识;经过梳理问题的关键有如下几个方面，也是中小企业现阶段发展潜在威胁的关键点。 一、企业（老板）高层管理者主观意识所形成的管理思想、意识、观念与当前企业战略管理发展之间的矛盾。 其实是企业管理主体意识形成的一种管理思维，所谓的管理思维也叫企业思维，企业思维是企业解决内部管理与外部经营策略的关键问题，也是控制和指导企业内、外部管理的主体行为表现的指导思想与方针，也是企业文化形成的精髓。 在企业内部管理和外部战略发展方面，做为企业有两种意识形态所形成的两种思维定势：一种是企业主观思维，即企业老板个人的主观思维定势；另一种集体思维，即企业老板领导下的决策层人员所形成有主导企业经营管理行为的思维定势。 这两种思维定势决定了企业内部管理的行为表现、结果及企业的外部战略发展，也可以说是企业内部管理和外部经营战略的指导思想和总的纲领。 也就是这些企业思维所形成的管理思想与管理观念，在一定时期指导企业内部管理与战略发的方向。如果这些企业思维定位有问题，直接影响企业现阶段的经营发展，是中小企业经营发展阶段出现“瓶颈”现象的主要因素之一。 这个问题看起来好象很抽象，其实这些抽象的东西制约企业的现阶段发展.因为管理者的管理行为,受管理者的思想、意识、观念所影响，它表现在企业整个管理过程的关键环节上；也是两种管理文化间的冲突与碰撞，这种观念主要表现在几个方面： 一是保持现状不想突破的管理思想，有的高管保守思想严重，“稳干几年”有等退休想法，工作起来推着干，没有计划性，出现问题再去采取补救措施，无过便是功。 二是好做表面文章、不承认眼前的问题与不足，报喜不报忧，天天唱赞歌，没有忧患意识，这种现象在中小企业主要领导、部门领导、基层骨干表现更为突出；是中小企业经营管理及业绩指标下滑、部分产品的市场销售出现萎缩现象，正是这种管理经营思想作怪造成的主要原因之一。 三是管理者没有管理观念和管理意识，这是两种管理文化与管理理念之间的矛盾。靠人管人，相信自己的人，认人为亲，形成裙带关系，这一点更为重要。 使一些不懂管理、不懂专业知识的人进入管理岗位；特别是企业的营运部门，主要经理业务不专业、缺乏专业知识。 以上是高层管理者在观念或主体管理意识上的缺陷所造成，对企业发展阶段出现平台期产生的主要影响；也对企业的现阶段发展起到了决定性的制约作用，是中小企业发展到现阶
中小企业如何突破发展管理瓶颈对于国内众多的中小商贸型企业来说，基本上是创业初期靠的机遇与实干，企业随着时间的发展，市场的竞争环境已经发生了很大的变化，如何应对变化的市场并在变化的市场中快速发展？成为他们关注的问题。 关注小型商贸企业的三类人 我们知道企业是由人组成的，人是基本要素。对于小型企业来说，内部主要存在以下三类人员：第一类：业务熟手。这类业务人员有几种：一是经过几年的市场磨练，已经对业务的各个环节非常熟悉，自己的观点与公司现阶段的思路不相符合，这时候，它们更想要的事谋求更高的发展平台，不服从公司管理也就正常了；二是由于自己掌握的业务资源比较多，如终端网点，重点客户等，进而有些自持功高，不愿意服从公司的正常管理（当然也许公司在管理上存在一些不完善的地方）；这两种类型的员工有一个共同点，那就是业务熟练，熟悉公司的运作流程，基本上掌握了公司的业务核心。 这类人员如果离开公司，会为公司带来很大的负面影响和间接的损失，主要表现为：如果进入竞争对手那里去，他必定会把公司内部的信息或多或少的透漏出去；把现有客户带走，造成客户流失；如果这些业务骨干自己单干，那对公司的威胁也是不可忽视的。 第二类：新进业务人员，他们好管理，但业务不熟练。对于这类人员也有几种类型：一是刚进入社会，好学上进，但业务上不熟练，如果公司不能提供完善的培训和教育，他们就会变得彷徨、迷茫；二是做过其他业务跳槽过来的，虽然销售的道理都是一样的，但还要知道隔行如隔山，他们进入新企业必定有一个熟悉的过程。这两种新进业务人员企业最怕的就通过他们自身的努力的和公司的内部影响，逐渐的熟悉了业务，甚至可以独档一面的时候，他们又离职了，这个时候公司损失的是时间、市作者：USER
培养领导力，突破发展瓶颈 —————————————————————————————————— ———————————————— https://www.doczj.com/doc/767973944.html, 2007-4-27 9:03:08 作者：刘庆韬来源：本站原创文章作者：北大纵横合伙人刘庆韬 目前中国有很多企业，已经经历了创业期，解决了生存问题，却处在需要做强做大却遭遇发展瓶颈的境地之中。这些企业往往有这么一些共同特点：公司是最先由老板带领一班人马打天下，抓住了市场机遇，在竞争不充分的状态下发展起来的，创业阶段利润较高。伴随着外部市场环境的变化，竞争越来越激烈，公司规模逐渐壮大，内部系统逐渐复杂，老板发现一个人照看不过来，既要定战略、抓市场，又要建机制、理流程、培养人才队伍，业务发展开始面临瓶颈：老板过去是业务能手，现在要把业务交给手下去做，却发现捉襟见肘，不是业务流程出问题，就是下属成不了事，授权不了多久，不得不又收回来自己亲自披挂上阵。在这些企业中，只有少数能突破瓶颈做强做大，多数则是继续在瓶颈中徘徊甚至走下坡路。 举两个现实的例子，更便于我们分析问题： 甲公司是一家主营高科技产品的销售代理公司，每年的营业额大约2亿元，在老板的带领下，从无到有，在短短的四五年时间内迅速发展起来，现在，公司面对利润率不断下降和市场竞争越发激烈的现实，公司特聘请了知名的咨询公司来帮助公司提升组织管理水平。在咨询项目进行期间，顾问发现一个有意思的现象，发现老板是公司最聪明、最勤奋的人，里里外外一把抓，忙得不亦乐乎，有时候甚至前一个小时在医院输液，后一个小时就到了公司会议室评审咨询项目成果；有时候老板出差，遇到项目评审等上一个月等老板回来拍板是常有的事。倒是那几个部下看起来有点闲庭信步，开会的时候老板最先到，好不容易等齐了人，一会功夫就有不
代理企业如何突破发展瓶 颈 Ting Bao was revised on January 6, 20021
在中国营销发展演变过程中，专业化妆品行业自市场运做以来，利用代理式营销迅速达成市场占有率一直是生产厂家首选的营销模式，从而也使具有一定营销能力的商家有了充足的发展空间。但在多年的实际运营中，由于区域代理企业专业营销水平没能得到及时的提升，致使市场“博弈”中的资源日渐减弱，其辛苦建立的区域营销网络多数面临被生产企业“蚕食”的威胁。在代理企业与生产企业的“博弈”过程中，作为代理商一直面临着一个“两难”选择：所代理的产品市场做好了，厂家会找借口收回代理权，使自己沦为“为他人做嫁衣”；做不好代理产品的市场，一方面同样面临代理权被收缴的局面，另一方面是难以确保自己企业的赢利率甚至造成企业亏损；而后者是代理企业更加不能接受的，毕竟企业运营是要把“回报”放在第一位的。正因为代理商在市场运营中心存顾虑，所以在应对厂家的“压迫”或一些不平等条约之时，诱发了行业运营中的“短视”现象，一些品牌在市场运营中“半死不活”或成为“鸡肋”。在导致多数品牌陷入了尴尬的“轮回”之中的同时，代理企业也不断地上演着“起死回生”的闹剧。如此以来，市场终端对代理企业的“诚信”提出了质疑，进而极大地限制了行业的整体发展。 从市场运营链的结构分析，生产企业要想有效地降低市场运营的成本、迅速将产品铺向市场终端，短期之内仍需要代理企业扮演主要角色。因此，代理企业在“博弈”中并不是完全的处于弱势地位。追根溯源，笔者认为导致代理企业处在被动位置的主要原因存在以下方面。 首先，代理企业缺乏锻造自我品牌的思想和自主驾御市场的意识，甚至形成对生产企业完全依赖、缺乏自我的“寄生”式企业，并沦落成为其产品品牌
精心谋略突破瓶颈 全力开拓公司市场开发新局面 同志们： 公司2013年工作会暨一届二次职工代表大会已顺利闭幕，段高雄总经理在题为《凝心聚力拓市场变革创新保增长为推动公司快速发展而努 力奋斗》的行政工作报告中对公司2013年的主要预期目标和重点工作进行了布置。我们紧接着召开本次市场开发工作会议，充分体现了公司对市场 开发工作的高度重视。今天会议的主要任务是：贯彻落实集团公司市场开 发工作会和火电公司2013年工作会会议精神，总结2012年市场开发工作，交流经验，分析形势，部署2013年公司市场开发任务。现在，我代表公司作本次会议的主题报告，报告题目是《精心谋略突破瓶颈全力开拓公 司市场开发新局面》。 第一部分 2012年市场开发工作回顾 一、 2012年市场开发主要工作 （一）2012年完成签约情况 2012年集团公司下达签约目标12亿元。签约64384万元，完成集团公司考核指标的53.65%，同比减少了51.06%。截止12月31日，公司共参加投标709个，中标403个（含7个国际项目），投标中标率56.84%；，其中国内项目60403万元，国际项目3981万元，以12月在册1958人计算，人均中标金额32.88万元/人。 按照签约合同所属板块，其中国内：变电工程20034万，占总额的31.16%；输电工程11713万，占总额的18.19%；火电工程11421万，占17.74%；水
电工程962万，占总额的1.5%；新能源项目1900万，占总额的2.95%，制造销售9334.5万，占14.5%；其他工程5056万，占7.85%；国际项目3981万，占6.18%。 按照签约主体，公司签约项目25490万，占39.59%，变电公司签约5479万，占8.5%，输电公司签约2969万，占4.61%，电网运检分公司签约4562万，占7.09%，机电分公司签约13548万，占21.04%，机化分公司签约179万，占0.28%，电力设备结构分公司签约9334.5万，占14.5%，宏固公司签约330.6万，占0.51%，其他已中标待签项目为2491万，占3.9%。 （二）初步建成市场开发体系 公司紧紧围绕“市场是企业的生命线”这一主题，始终把市场开发工作放在公司各项工作之首，把中标签约作为公司经营发展的第一要务。转变了公司开发市场的模式，从公司到各分公司都建立了市场开发体系，细化分公司市场开发任务，扩大分公司自主经营权，让分公司直面市场开发一线，使分公司对市场的反应更敏捷，进一步增强了分公司独立闯市场的能力。加强了市场开发领导力量，明确了一把手亲自抓，分管领导具体抓的工作机制。健全了公司市场开发组织机构，从公司到分公司都设置了市场开发部，统一负责、组织市场开发工作。同时加大了对市场开发资源的投入，各分公司都从施工一线调集了一些业务骨干充实到市场开发系统中来，加强了市场开发的队伍建设，全力保障市场开发工作的需要。 （三）建立市场开发激励机制 从公司到分公司制定了市场开发奖励办法，建立相应的组织绩效考核机制，把市场签约作为分公司组织绩效考核的主要指标。分公司成立了市
选择传统流通渠道还是现代终端,对于食品企业来说似乎是件不容易完成的任务。顾此失彼,要么陷入渐渐被挤出主流的尴尬,要么踏入刺刀见红的红海不归路…… 困惑:无法突破10亿规模 熊总,国内某知名食品企业的领航人，白手起家，几十年的打拼成就了如今十几亿的身家,在别人的眼中,他已经功成名就,他自己也很享受这种成功的快感。但最近，他却怎么也高兴不起来，影响他心情的原因首先是财务提供了最近几年公司的财务报表,报表上清楚地反映了最近几年公司的销售情况,增长速度渐缓，连续几年销售额徘徊在十个亿左右,遇到了发展的瓶颈,就是突破不了十亿大关;其次，在ＫA卖场和连锁商超，公司的产品受到了很多竞品的冲击,以前的优势渐渐不复存在,甚至有很多品种产品出现负增长，让其百思不得其解…… 看着手中的财务报表，熊总狠狠的吸了口烟,随着烟气的慢慢呼出，思绪回到了十年前：想当初，当国外最早的KＡ卖场进入中国的时候,凭借着企业家特有的敏锐目光和经营头脑,他立刻就意识到这个刚刚在国内兴起的新兴渠道模式,将会成为未来食品行业的主要渠道模式。于是他便果断采取措施大力开发进入ＫA卖场。在那个时代，食品行业的主流分销渠道是走大的食品批发市场，因此，熊总的这招渠道创新,被业内很多人视为疯狂之举。但如今的事实已经证明了它的正确性,在国外KA及国内连锁商超大行其道的如今,很多人在抱怨“不进超市是等死，进了超市是找死”的时候,熊总的企业已经凭借着遍布全国的四百多家国际KA卖场、近千家地方卖场、近万家大中型连锁商超赚了个盆满钵满，这一直是他整个创业历程中的得意之举,但最近的现实情况却总让他高兴不起来。 解决:创新渠道模式 经过深入的调研后我们发现了问题的症结所在:自从十年前公司建立了以KＡ卖场、连锁超市为主的现代渠道模式后，渐渐抛离了公司起步阶段的传统的食品批发市场的传统流通渠道，随后的几年内,随着国外KA卖场和国内连锁商超等现代渠道的不断兴盛以及传统食品批发渠道的逐渐没落,公司迅速尝到渠道创新的甜头。但时隔十年之后，中国的传统流通模式也在不断的升级换代中，由最初的初级经销商管理模式进步到经销商存销模式、助销模式、高级经销商管理模式甚至交叉部分直销模式等,发展出了众多适合中国特殊国情的新型流通模式，这些流通模式除了覆盖一级城市更下沉到县级等众多二三级城市甚至是乡镇、街区、农村等偏远地区，为市场做深做透、做精做细提供了基础。而反观ＫＡ卖场及全国连锁商超
中小型家族企业如何突破发展中的瓶颈相关范文 各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！ 篇一：突破中小企业发展瓶颈突破中小企业发展瓶颈一、合伙人不对劲———不敢王佐断臂合伙人应该是一条心，站在同一条船上。好的合伙人应该：a.与你互补；b.能与他人共事；c.有市场经验；d.对公司多一点贡献—尤其是资金。选择合伙人：a.注意他的过去。 b.如果进来，发现不好，重新界定他的职权。 c.如果发现还不行，就除了股权以外，免除一切职务。 d.如果第三点行不通的话，就召集股东（董事）会协商，必要时解散。问题：合伙人如果是你的亲人？守业更比创业难！首先，我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。
自己的亲人，应该从一个中阶主管干起，甚至从低阶主管干起。第二个，自己的亲人适合做什么，一开始就要把话说清楚，不要等到他不适合的时候，才发现。第三，如果的自己的亲人出现问题，应该立即召集起来，提出警惕或警告。最后实在不行，就需要请求离开。因此，不要随便用自己的一个亲人，很靠近自己，做一个很高的职位，很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做，让人有挫折感，很容易让人才外流。二、追求时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本” 要点：好马被人骑——企图成为员工的朋友。提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的时候要先用法家的思想，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好，接着就是儒家，强调做人的道理。然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放踵。最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治。精明的老板：（1）不必做个“好人”；（2）不必标榜“开明”，强调“人本” （3）不必太在
在中国营销发展演变过程中，专业化妆品行业自市场运做以来，利用代理式营销迅速达成市场占有率一直是生产厂家首选的营销模式，从而也使具有一定营销能力的商家有了充足的发展空间。但在多年的实际运营中，由于区域代理企业专业营销水平没能得到及时的提升，致使市场“博弈”中的资源日渐减弱，其辛苦建立的区域营销网络多数面临被生产企业“蚕食”的威胁。在代理企业与生产企业的“博弈”过程中，作为代理商一直面临着一个“两难”选择：所代理的产品市场做好了，厂家会找借口收回代理权，使自己沦为“为他人做嫁衣”；做不好代理产品的市场，一方面同样面临代理权被收缴的局面，另一方面是难以确保自己企业的赢利率甚至造成企业亏损；而后者是代理企业更加不能接受的，毕竟企业运营是要把“回报”放在第一位的。正因为代理商在市场运营中心存顾虑，所以在应对厂家的“压迫”或一些不平等条约之时，诱发了行业运营中的“短视”现象，一些品牌在市场运营中“半死不活”或成为“鸡肋”。在导致多数品牌陷入了尴尬的“轮回”之中的同时，代理企业也不断地上演着“起死回生”的闹剧。如此以来，市场终端对代理企业的“诚信”提出了质疑，进而极大地限制了行业的整体发展。 从市场运营链的结构分析，生产企业要想有效地降低市场运营的成本、迅速将产品铺向市场终端，短期之内仍需要代理企业扮演主要角色。因此，代理企业在“博弈”中并不是完全的处于弱势地位。追根溯源，笔者认为导致代理企业处在被动位置的主要原因存在以下方面。 首先，代理企业缺乏锻造自我品牌的思想和自主驾御市场的意识，甚至形成对生产企业完全依赖、缺乏自我的“寄生”式企业，并沦落成为其产品品牌通往终端的“中转站”。无形之中培养了生产企业的“强势”姿态，同时也把自己推向了被动局面。
突破阻碍教师成长的八大瓶颈 作为一名教师，最不愿意看到的就是我们的同行得不到学生、家长、社会的尊重，肆意被人侮辱、侵害的现象发生，令其工作没有安全感、没有成功感。然而近些年屡屡发生的多起教师被打、被辱、被弒的事件，虽然原因不一，但也多多少少暴露出了隐藏在教师内心不适应当前教育发展的一些危险信号。笔者认为教师需要反思的是如何提高自身的专业素养，特别是突破阻碍教师专业成长的瓶颈问题。 瓶颈一：处事态度上，总要为自己的错误行为找借口 从教师对这些事件的评价来看，多数教师对发生这样的事情后不是冷静地思考事情发生的根源，而是抱怨如今的教师不好当，待遇、地位低，学校校长不去保护教师等等，甚至以“都是为了孩子好”来为自己的违法行为找托词。不知道怎样当教师却去埋怨教师不好当，不讲究工作方法策略却去埋怨当前的学生不好管、不服管，以牺牲学生的健康、人格去维护自己所谓的教师形象，换取自己的教学成绩，实际上是自毁了教师在家长学生当中的良好形象。如果教师总以这种思想、这种行为去开展教育工作，充其量只能当一个教书匠，白白虚度一生的美好时光。 瓶颈二：职业操守上，守不住规范要求的底线 中小学教师职业道德规范以及有关教育与教师的多部法律条文都一再强调教师要尊重学生。笔者认为，尊重学生可能是一名教师师德的底线。然而我们的教师却非要摆出一幅师道尊严的样子，要学生来尊重，为了一时的虚荣，换得的可能就是被学生的伤害。 好的关系就是最好的教育。在现实生活中我们也发现，无论是领导管理下属还是教师管理学生，如果管理者一定要以自己的权力实施强行管理，听从管理的一定是最听话的人，一旦有人不服从管理(起因多是感觉不被尊重)，最后下不了台的一定是管理者。这一现象告诉我们一个简单的道理：尊重是管理的前提，只有相互尊重才能建立和谐的工作气氛。 新的时代使教育不得不面临新的环境。学生和家长要求充满人性、人情和人道的教育，作为教师，首当其冲是要学会根据学生以及家长的需要建立新的和谐的学习环境，在工作中始终铭记既要尊重自己更要尊重他人的思想观念。只有在充满尊重的教书育人环境中，教师才能顺利地实施管理行为。 瓶颈三：依法执教上，功利思想超越法律意识 如今的教师确实很难当，对于一些问题学生是不管不妥，管的过分更不行。教师受功利思想的影响，往往对学生采取一些不合乎法律要求的做法。如果碰上
突破中小企业成长的人才瓶颈 ——来自温州模式发祥地瑞安的人才战略调研报告 王鑫华 在中国经济蓬勃发展的今天，中小企业（SMEs）因其对经济和社会的巨大贡献（其工业产值、实现利税和出口总额分别占全国的60%、40%和60%左右，吸纳城镇就业人口75%以上）而备受关注，更因为平均寿命不足3年，每年倒闭近100万家的“惊人速度”而引起广泛而深入的讨论。面对高贡献率和高死亡率的“双高”对立数据，成百上千的文章连篇累牍地将矛头直指融资问题、战略问题、创新问题、品牌问题等等，但是对于中小企业实现可持续发展的根本因素之一——人才而言，相对较少涉及。笔者有幸参与了瑞安市人民政府人才兴市战略研究课题，对瑞安市中小企业成长过程中所遇到的问题略见端倪，拟从人力资源的视角对中小企业发展中的人才瓶颈问题展开具体分析，期望能为瑞安市乃至整个浙江省在帮助中小企业突破人才瓶颈的环节上起到抛砖引玉的作用。 瑞安隶属于温州地区，是“温州模式”的发祥地，凭借其市场主体的先入优势以及浙江省各级政府较为宽松的扶持政策跃然登上中国经济舞台，在整个浙江乃至中国的民营经济发展过程中起着重要的示范作用。目前瑞安光登记在册的企业数目就达到27000之多，他们更是创造了年GDP超200亿元人民币、人均GDP达到2000美元的辉煌业绩。然而，这一组经济数据代表的只是瑞安的过去，它能预示瑞安的未来发展吗？面对杭州的萧山、无锡的江阴以及同城兄弟乐清等这些“后起之秀”，瑞安“温州模式发祥地”的先入优势已经荡然无存，因为前者的经济发展步伐已经将瑞安远远地抛在了后面。在“新温州模式”百花齐放的今天，“小作坊”式的传统温州模式的桎梏仍然束缚着瑞安的中小企业发展。“瑞安中小企业为什么做不大？”“是传统的小农思想在束缚着企业家的头脑吗？”瑞安市上到政府官员下到企业员工似乎都满是疑问。 我们同样带着这个疑问深入到各类企业中去，在经历一系列访谈之后，我们发现，无论是大型企业的企业家还是中小企业主，都非常一致地肯定了“人才问题”是企业目前碰到的最大难题。以华峰为代表的大型企业集团难以引进高层技术开发人才；以博业为代表的高科技中小企业极度缺乏研发人才；以华滨为代表的汽配生产企业对高级技工的需求已经到了决定企业是否能够持续发展的地步了。当然，相比之下，中小企业所面临的人才危机要比大型企业严重得多。究竟是什么原因造成了瑞安企业的人才难题呢？在审视了政府政策、配套条件、企业环境、人居环境、企业内部管理等多个因素之后，我们发现瑞安市政府在帮助广大企业引进人才的力度上已经相当强，具体表现在以下几个方面： 1.瑞安市人才引进工作的几个亮点 1)人才引进投入力度加大：对于引进人才的户籍问题一路开绿灯，包括亲属就业、子女就 学等各方面都给予优惠措施；专门建造人才公寓，凡是符合人才条件的一律分配住房；