为什么这家公司的培训经理 不用为提高一线员工执行力而发愁？
因为他们选择TWI TTT培训
TWI 即Training Within Industry 日本丰田公司应用长达57年的培训体系！美国精益大师John Shook等强力推荐。
“TWI是KAIZEN改善中被遗漏的重要一环！”--------- Jim Huntzinger, Lean&TWI Master U.S.
在过去的50多年里，日本产业训练协会对17000余名管理者进行了TWI TTT培训。
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详情咨询 上海卓制 市场部 Ivy Yi（易丹） 电话：021-********
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主 编 寄 语
精益制造别样人生
春去春又来，倏忽伴随《卓越制造》走过一年，迎来第五期。去年接手上海卓 制新创办的这本杂志的初衷，主要是出于对卓制公司冯先生和方总的尊重，被他们 追求精益、一心献身推动中国卓越制造的理想、热情、精神感动。然而，不知不觉 之间走到今天，像他们一样，精益已经成为我生活的一部分。 掩卷凝思，作为一种生产管理方式，精益到底为何赢得了全球范围内的尊重与 追求？ 首先，精益制造汽车，而且造出的汽车盈利能力举世无双——截至2008年2月3 日，factiva数据显示通用股票资本市值约为164亿美元，而丰田则高达1723.3亿美 元。论市值，丰田几乎是通用的10倍多，资本市场显然更看好丰田的盈利能力。 进而，现在精益差不多什么都造——它被作为一种最先进的生产管理方式在制 造业内备受推崇，到处推广。比如：艾欧史密斯（中国）10年坚持做好一个“合格 率统计曲线图”看板，德尔福（上海）动力推进系统有限公司到现场去追求更好， 康明斯中国投资有限公司“以人之心、度人之腹”的终极看板，上海苏尔寿工程机 械制造有限公司用精益方式进行点滴改善…… 更深入思索，精益还制造人。比如：1913年出生于日本名古屋市的丰田英二。 一生矢志不渝追求汽车梦和精益生产，使他从一个“机械少年”成长为汽车巨子； 使“有路必有丰田车”在全球由梦想日益变为现实；使他因为精益生产方式而被载 入史册，由平凡而伟大。 还有1999年成为丰田汽车公司第一位美国籍总裁的加里?康维斯，他完全被“丰 田DNA”所折服。在福特工作18年后他离开那里，来到丰田公司。在丰田工作15年 后，他依然像是个来到新生训练会上的新员工一样，对学习丰田生产方式与丰田模 式充满了活力与谦卑——因为其中的理念和文化使他总是对明天要学习、要做的事 情充满期待，乐在其中。 还有，从《卓越制造》第一期直至现在，为杂志撰写自己亲身经历的中国制造 业精英们，他们的文章记录了他们投身精益的实践与心路历程。 还有，上海卓制公司的首席咨询师冯雷先生和总经理方谊勇先生。 还有，我。 人们遇到精益后，就开始了解精益、喜爱精益、尊重精益、实践精益……精益 渐渐成为他们生活的一部分。精益，在造就越来越多的制造业精英的同时，也制造 了他们与众不同的，充满乐趣、变化与不断改善的别样人生。 愿我们中国制造业的精英人物在精益之路上不断前进，演绎花样年华与自己的 精益人生传奇。愿《卓越制造》与读者和中国制造业精神融为一体，推动中国的卓 越制造。 是为2008年《卓越制造》序。
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目录
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主编寄语 读者来信 特别策划——TWI专题
TWI即一线主管技能训练，是实施精益生产、丰田 生产方式、TPM、5S等各项工具和系统的基础，其 为日本产业的发展做出了重大的贡献。 为将TWI引入中国，2008年1月14日，上海卓制与 日本产业训练协会（JITA）携手举办的中国首届 TWI大型高峰论坛在苏州隆重举行，300多名生产 管理职业经理人出席了本次论坛。而在本次论坛 之上，亦有来自日本产业训练协会的府川亮一先 生及松下和日立的专家同大家共同分享他们的经 验之谈，引人入胜。
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一线案例： TPS Trip 改善案例集萃
丰田汽车公司以其独特的生产管理方式——TPS （丰田生产方式）成为全球生产管理领域的标 杆。今天，中国众多国内制造型企业正努力实践 着这一创造出奇迹的管理方式。 但学易行难，种种问题不断困扰着企业的管理人 员。在这种情况下，丰田是如何做的？如果能 够亲临丰田生产现场，向丰田的专家直接询问， 这是许多制造业人士的愿望。实现了这一愿望的 人们又有什么话要说呢？来自康明斯、A.O.史密 斯、德尔福、苏尔寿和的学员将在这里同您分享 他们的收获与感悟。
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以人之心，度人之腹——精益生产的终 极看板 全员参与的持续改进是企业文化的一部 分 到现场去才能做得更好 一件安全事故演化成的精益改善
TWI一线主管技能训练（登陆中国） TWI的守、破、离
TWI被引入中国之后，大家最关心的一个问题就是 TWI应如何实现本土化。张博士以日本剑道中的 哲学作比，生动形象地勾勒出一个守、破、离的 过程。TWI的培训方式看起来确实可能有些步骤 过细，但却是必不可少的。“三步并作两步走， 两步并作一步行”，中国的这一惯例在TWI面前 将遭受前所未有的挑战。或许正如张博士所说： “TWI的本土化进程，这是一条必由之路，没有捷 径。”
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卓制案例分享
梅特勒托利多中国区精益案例分享 精益生产是这样开展的
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TWI帮助解决员工培训及员工离职率偏 高问题
外国制造型企业到中国来都会遇到一个问题—— 中国的员工离职率高。而这一问题直接导致的就 是员工操作熟练度偏低以及公司培训费用大幅增 加。日立集团在面临这一问题时，究竟是如何应 对的呢？本文或可为您指点迷津。
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制造智慧
作为丰田生产方式的会计性说明原理的 时间价值（上）
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人物专访
运用激励型KPI体系凝聚全员的改善热 情
“原本以为精益生产的开山鼻祖日本丰田在做高 深改善项目的我们，却发现他们正值一年一度的 5S推进月。都说精益生产的持续非常困难，我们 的方法是向丰田学习。”从日本丰田参观研修回 来的王建宝总经理向我们介绍。 走进A.O.史密斯，分享由王建宝带领的生产团队 的改善智慧。他们如何“运用激励型KPI体系凝 聚全员的改善热情”，关键时刻“管理层表率作 用搬掉浪费‘顽石’”，并且“从财务角度诠释 精益生产对企业的价值”。
丰田故事
丰田汽车公司的第一位美国籍总裁
“我一直都在学习，我想，我一生都学习不 完。” 康维斯,这位肯塔基丰田汽车公司的美国 籍总裁,和丰田的其他主管一样，强调实际工作 经验重于光鲜亮丽的理论，这正是丰田主管们经 常声明的：“我们制造汽车，不是制造知识分 子。”对于如何以丰田生产方式来管理企业，他 有着自己的经营之道……
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2008年2月27日出版
读 者 来 信
我们公司推行精益生产有两年多的时间，期间收益颇丰，尤其是 在生产效率提升方面成效显著。同时，我们也面临一个问题，如何应
2008年第1期 总第5期
主办：上海卓制商务咨询有限公司 出版:《卓越制造》编辑部
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来自丰田
丰田vs福特：低增长时代丰田生产方 式较优 立足于“工业头脑”的丰田生产方式
用看板来拉动生产做得不够，希望贵杂志能介绍这方面的成功案例。 在此，祝《卓越制造》在2006年越办越好！
编辑委员会 主任： 冯雷 委员： 方谊勇 牛占文 徐毅 庄文涛
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封面故事
有路必有丰田车
他不是“丰田”的创始人，却是承前启后的那个 人，是发扬光大的那个人。从一个喜欢汽车的顽 皮少年，到一家国际企业的掌舵人，丰田英二担 任丰田汽车公司总经理和社长40余年，终于圆满 地完成了“丰田神话”。 在他卸任前一年，天皇颁给他日本的最高的殊 荣——一等瑞宝勋章。但丰田英二却平淡地说： “勋章对我而言，就如同通过人生的期末考试之 后，发表了成绩一般。”淡泊功名的他，想要的 其实只是一个汽车人的梦想——“车到山前必有 路，有路必有丰田车”。
西门子威迪欧汽车电子（惠州）有限公司 生产部经理
主编： 小耘 编辑： 易丹 季玲珺 姚珂 陈秋月 熊丽苹
外观装帧不错。一看便知晓杂志的性质与定位；对职场的管理人 员有较好的实务性，对读者有借鉴及启发的作用。
黄雪峰
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设计师： 洪路
贰陆光学(苏州)有限公司 人力资源专员
（内部刊物 仅供交流） 索阅热线： 021 — 5423 4889 电子邮箱： Magazine@https://www.doczj.com/doc/737188213.html,
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好书推荐 《大败局》、《大败局II》 《丰田汽车精益模式的实践》 杂 谈
漫谈TWI与日本文化的渊源
是什么导致我们学习日本的TPS、精益生产、看 板方式步履维艰？是什么阻碍着中国制造业追求 进步的征途？真的只是因为方法之谬或是用功 不深吗？其实事实远非看起来这么简单。众所周 知，TWI是各类培训的基础，而它则深深扎根于 日本的传统文化。什么是“村八分”？什么是 “一致团结”？什么是非亲属集团的集体主义？ 在这里，您将随我们一起溯流而上，找到这一系 列问题的答案。
我觉得《卓越制造》是一个非常好的杂志，介绍了很多精益生产 的精神,实施的案例、方式方法，教你如何去推进，非常好。我们以前 找这样的杂志没有找到，你们做这个杂志非常及时。如果能够把案例 更详细一下会更好。有前后对比好。你们的杂志肯定大有前途，大势 所趋，一定会越办越好。
上海卓制商务咨询有限公司 ( 捷培森商业信息集团成员 ) 地址: 中国上海市宜山路 900 号 漕河泾科技楼 C 楼 602 单元 业务联系： 021 — 5423 4889 电子邮箱： Magazine@https://www.doczj.com/doc/737188213.html,
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艾欧史密斯（中国）热水器有限公司 副总经理
邮编: 200233 电话 : +86—21—5423 5533 传真 : +86—21—5423 4666 Email: marketing@https://www.doczj.com/doc/737188213.html, https://www.doczj.com/doc/737188213.html,
转眼间，《卓越制造》已经办了4期了，为其给我们带来的很多帮 助而感谢，也为其内容、质量的不断改进和客户群的不断扩大而感到
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卓制最新动态
丰田精益研修之旅学友俱乐部A.O.史 密斯CI之旅
高兴。持续改进，大家共同的目标，希望在新的一年，给大家带来新 一轮的惊喜。 合作媒体
爱普科斯科技（无锡）有限公司
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运作总监
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特别策划——TWI峰会专题
2008年1月14日，上海卓制与 日本产业训练协会（JITA）携手举 办的中国首届TWI大型高峰论坛在苏 州隆重举行。来自西门子、安德鲁 电信、霍尼韦尔、伟创力、迅达中 国等公司的300多名生产管理职业 经理人出席了本次论坛。以此次论 坛为标志，目前世界上最成熟的一 线主管技能训练系统已正式登陆中 国。 本次论坛围绕“TWI——精益 的基础，企业持续改善文化的源 泉”这一主题展开。来自日本产业 训练协会、上海卓制商务咨询有限 公司、日本松下公司，日立（中 国）等公司和机构的专家发表了精 彩的演讲，并通过生动的现场演练 展示了TWI培训体系的逻辑和效果。 从大会现场，笔者了解到， TWI（Training Within Industry） ,即一线主管技能训练，源于上世 纪30年代的英国，发展于二战时期 的美国，而真正完善是在50年代的 日本，到目前为止至少有1000万的 日本管理人员接受了TWI的培训。
日本产业训练协会培训部长府川亮一先生 卓制首席咨询师冯雷先生
在日本已有超过1000万名现场管理 者接受了TWI训练。 专家们介绍，随着精益生产等 现代生产体系在全球的推广，目前 在美国，多家制造业协会与政府生 产力发展中心也正全力推动TWI的重 新引入。VSM的创始人John Shook极 其推崇TWI，认为TWI是精益生产管 理体系成功的关键，并在美国积极 组织学习推广TWI。 据上海卓制商务咨询有限 公司总经理方谊勇介绍，卓制公司 作为日本产业训练协会在中国的战 略合作伙伴，负责TWI体系在中国 的全面导入和推广。中国正处于从 “制造大国”向“制造强国”转型 的关键时期，优秀的制造管理精英 们不断尝试着适合中国的制造管理 体系，如今TWI来到中国，为企业的 持续改善提供了新的有力的支持。 谈到TWI项目，卓制公司的首 席咨询顾问冯雷先生及来自日本产 业训练协会的府川亮一先生一致认 为：“TWI课程的特色在于其高度定 型化、标准化及很强的可复制性， 重点是让被教导者掌握技能，强调 让受指导者在实际的工作环境中通 过实践学会相关技能。” 随着2007年11月第一批由日产 训授权的中国本土TWI顾问诞生，接 下来在制造业管理领域，TWI必将带 来重新审视一线管理者的热潮。我 们期待着TWI为中国从制造大国成为 制造强国做出其应有的贡献。 (本刊 姚珂)
TWI在日本的广泛应用亦成就了日本 现代工业的成功管理方法，即丰田 生产方式。日本丰田公司总裁曾说 过：“丰田生产模式中最重要的基 础还是TWI。” 本次大会的主讲人之一府川亮 一先生来自日本产业训练协会。日 本产业训练协会是受日本厚生劳动 省唯一指定的TWI权威培训机构，建 立于1955年，日产训曾对17000余名 管理者进行了TWI TTT培训，在日本
首届TWI大型高峰论坛现场
卓制高级咨询师、TWI项目负责人谢博士
开班次数达1443次。到目前为止，
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特别策划——TWI峰会专题
电器产品。’后来在日本，这句话
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尽快地掌握技能，提升企业竞争力 等等问题将在今后的中国越来越突 出。 中国流行了很多东西，比如 MBA，但MBA培养的是高管或是中层 的经理，基层管理人员如何去培养 呢？目前还没有一个切实而可靠的 方法。2003年中央六部委联合启动 了“制造业和现代服务业技能型紧 缺人才培养培训工程”，计划在四 年内，针对数控技术应用、计算机 应用与软件技术、汽车运用与维 修、护理四个专业领域，培养100 万名紧缺人才。4年时间过去了， 这样的人才仍然紧缺。中国今后要 从制造大国变成制造强国的话，就 需要基层管理人员在现场不断地培 养这类人才。前几年中国流行着一 本书叫《执行力》，执行力从哪 来？TWI就是培养执行力最好的工 具。 看过TWI演示的人可能觉得TWI 的过程怎么这么繁琐，一步一步 的。然而各位会了解到一个道理， 什么叫精益生产？精益生产就是一 步一个脚印。这就是日本经济高 速成长的秘诀之一。TWI发源于英 国，成长于美国，但只有日本是坚 持做了60年，持之以恒，所以才有 了今天的成绩。TWI一定能够为中 国从一个制造大国向一个制造强国 做出贡献。 有人问TWI是否适合中国的国 情，中国运用TWI应如何面对本土 化的问题。谈到如何实现TWI本土 化，我想起日本剑道中的一个哲 学，也体现在中国的书法中，那就 是循序渐进。你要写好草书，首先 要先练好楷书。毛泽东写得一手漂 亮的草书，从张旭、怀素那里学， 但他的基础也是一笔一笔从楷书练 出来的。首先都要经历一个模仿遵 循的过程，这就是守。TWI的培训 方式看起来确实可能有些步骤过 细，但是我的一个亲身体会或许能 说明一些问题。
TWI的守、破、离
松下电器产业株式会社参事 张绍哲
成为人事方针中重要的一句话，中 国将其译为‘造就人才先于制造产 品。’” 实际上，如何造就人才是各个 国家、企业一直以来面临的问题， 人才是所有组织的核心竞争力。现 在中国很多国有、民营、外资企业 都存在人员流动率高的现象，新劳 动合同法的实施为这一现象的解决 提供了一个重大的转折契机。上海 的《新闻晚报》上登了一篇报道， 说由于新劳动法的实施，各外资企 业将加强对员工的培训。 对于该则消息，我联想到培 训当中奠定基础的部分——TWI。 虽然它是偏重于实际操作的课程， 但其具有宏大的理论背景。尤其是 其中的JR——工作关系，诞生于20 世纪的40年代，正是美国产业心理 学方兴未艾的阶段。时至今日，如
长期以来，中国人民的悖论是
何善待员工、如何对待打工族、如 何正确地指导他们的工作，让他们
张绍哲博士简历
1983年 中国人民大学一分校 外贸日语教研室副主任 1986年 京都大学经济学院 进修 1987年 京都大学研究生院经济学研究科博士课程 （兼:日本国际证券株式会社调查部 中国经济报告员 京都大学 经济学院 教助） 1995年 京都大学研究生院经济学研究科博士课程毕业 1995年 松下电器产业株式会社中国本部 （兼任松下电器(中国）人才培训中心 副所长） 1997年 松下电器产业株式会社人材开发中心海外研修所 主事 2002年 松下电器产业株式会社全球经营研修中心 副参事 （兼：京都大学研究生院上海研究中心 客座研究员 长崎县立 大学《中国经济论》客座讲师 中国企业联合会中外产业合作 交流中心常务理事、高级讲师） 2004年 松下电器产业株式会社参事、公司内特聘高级讲师
勤而不富，中国制造业的窘境是大 而不强。意识到这些问题，诸多渴 望进步的制造业人士开始学习精益 生产，学习先进的管理工具。新的 理念引入了，新的机器购进了，新 的产品生产了，为什么我们仍然感 到力不从心？长久以来，我们的努 力究竟在哪里被打了折扣？ 松下电器人才开发本部的院 子里竖立着一块石碑，上面篆刻着 松下幸之助的一句箴言——“好学 之心”。20世纪20年代，当松下还 是一家街道工厂的时候，松下幸之 助曾对他的员工讲过一段很有名的 话：“如果你外出，外面的人问你 们松下是做什么的，你要回答说 ‘我们是造就人才的，同时也生产
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我们都知道日本人工作细致， 他们甚至连做荞麦面也一板一眼地 进行作业分解。有一年公司组织我 们到一休寺去参观，参观后要做荞 麦面当午饭。在日本50到60岁的上 年纪的男人在家里平时不做饭。为 了教会这样的一群人做荞麦面，寺 里请来了一些家庭妇女施教。 教授的第一步是让大家检查 一下手边的材料和工具是否齐全， 于是大家都纷纷检查，这边有一袋 面、山药膏、刀、擀面杖、砧板。 大家检查完了，开始介绍第二步： 把荞麦面封口打开后，把面倒在面 盆里，面倒出来要像一座小山包一 样，然后挖一个坑备用。大家都老 老实实地照做。第三步把山药膏倒 在 面 里 头 ， 慢 慢 搅 开 …… 如 此 类 推，好繁琐啊。 当别人还在按步就搬地做的时 候我已经把面基本和好了。毕竟敝 人做饭都好几十年了，中国的男人 连饺子都会包，揉个面团有多难？ 可是当荞麦面下到锅里煮完了以后 哪个会更好吃呢？竟然是他们做的 面好吃！我搞的是短平快，三步并 成两步走，两步并作一步行，三下 五除二就把过程省略掉了，面做出 来的速度虽然快，但是结果却并不 好。别人一步一步地来，做出来的 东西反而比我好。 以上谈的是守，接下来是破。 中国过去搞文化大革命的时候讲的 是“不破不立”，但是实际上要注 意的是“不立不破”。自己不具备 的东西首先要立起别人的东西来模 仿，先要钻进去尔后才能爬出来， 一开始就带着批判的意识是掌握不 好要领的。掌握到一定水准的时 候，再去思考如何结合自己本企业 来运用。松下电器在华推动TWI的 十二年过程中，前几年是从日本本 部派讲师，尔后外聘了三、四年台 湾籍的讲师，现在已经完全由本土 讲师来实施培训，完全内制化了。 所以“破”的这个过程——也就是 为我所用的这个过程很重要。 最后的一步叫做离，离就是 说已经能够运用娴熟了，随心所欲 了。但是，它必须建立在前两步的 基础上。用孟子的话讲就是既“从 心所欲”而又“不逾矩”。如此而 已，岂有他哉！ 我想说明的就是这个道理， 也就是在开展TWI培训的时候，必 然有一个循序渐进的过程，即守、 破、离。TWI的本土化进程，这是 一条必由之路，没有捷径。然而这 条道路最终所引向的，是制造业一 番全新的天地。
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何谓守、破、离
的过程。这个阶段我们需要区分出好与坏而不仅仅 守、破、离(Shu Ha Ri)是日本剑道(Kendo)的 哲学，而后则沿用至日本不同的武术和事物。 守是模仿、遵循，是无我的过程。在日本的传 统心性中，守的阶段需要完全开放心智，全盘接受 导师的教导。此时应该学习唯一的真理，知道唯一 正确的方法，分清对与错。通过长期不辍的练习， 将对规则的记忆固化在自己的身体中。初学者看似 是不安定的，但也是不明智的，他们总是会做出一 些意料之外的举动。他们的动作也是没有结构和规 范的。可是往往因为这样，他们具备了“盲拳打死 老师傅”的特性。但他们本身是不会进步的。所 以，初学者要学“守”。这不但可以让初学者学会 别人的知识，而且他们也会慢慢地把自己的动作规 范化。 破是变，是自我意识逐渐增强，心智逐渐收缩 是两分的对与错。这个阶段，学员仍然要“守”， 但不同的是要懂得思考。“阴阳”，我们都懂这代 表了什么，但你有没有想过为何有“阴”？为何有 “阳”？它们的关系是如何呢？每一个人心中都有 不同的答案。你需要思考得更多…… 离是返朴归真,是忘我的过程，最终我们得到 行为和思想上的自由。离看似是随机的，但实际 上是混沌的。看似打破常规，举手投足却都遵循 着道，这是持续而自由的创造。这时，个人已把 “守”和“破”抛在脑后了，唯一剩下的只有意 识。个人的举动将会随着你的意识而反应。但这种 反应看似没有结构的，但却随着某种规范而行。而 你就可能在这时候创造属于你自己的东西。 传统上守、破、离这三个递进的阶段是在导 师监护下完成的，导师决定你是否进入下一阶段。
TWI帮助解决员工培训 及员工离职率偏高问题
日立(中国)有限公司制造技术管理本部经理 金磊
所有的外国制造型企业到中国 来大都会遇到这样的问题： 一是操作员工离职率偏高，每 个月都要对大量新员工进行培训， 以至于人事、总务对员工的培训成 为一种例行工作，每天都要做。让 新员工理解5S、安全作业顺序和品 质标准相对困难。二是目前在人事 招聘上外资公司往往面临一个很尴 尬的处境。文化程度发展较高的地 方往往招不到人，只有到内陆山区 去招人。所招来的人文化水平的不 均衡、本身素养偏低造成公司在对 员工实施培训时所下的功夫很大。 三是公司所进行的改善作业的 层面上，为什么要对现场进行现场 改善，新进的员工很难了解这一块 真正的价值所在。日资企业经常发 生的一个情况是当新项目或新产品 投入生产时会从日本调来很多专家 对生产线进行跟踪指导。他们在的 时候进行得很好，而他们走了以后 生产方式的标准化不能够持续地稳 定下来，不久又回复到指导以前的 状态。 针对上述这些问题，日立集团 主要通过以下两种方法展开员工技 能培训： 1.由集团统一进行对初级、中 级管理干部的培训。 2.由现地法人（指投资在 中国、在中国注册的外资公司子 公司）对一线组长进行培训。培 训以OJT方式进行（OJT，On Job Training，即日企常说的边工作、 边学习、边成长的模式）。我取样
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了3家日立在中国的现地法人，发 现离职率和新人采用率都相当高， 这会造成公司在新人教育指导的负 荷非常大。由于生产线上操作新人 所占绝对比的比重高，这对如何保 证在线产品质量构成一个很大的挑 战。 同时，我们看到的另一个突出 情况是80后指导85后的情况很多， 新人干了一年就能成为主管，只有 一年工作经历的主管，他有什么样 的方法技能能够对新进的员工进行 很有效的技能传授呢？于是在这里 就会产生指导水平不均一的问题。 对劳动密集型的企业来说，必须通 过人才育成对产品品质进行提高， 因此我们得出了这样一个结论：作 为海外公司，对TWI培训一定要加 强力度，因为其必要性实在是格外 突出。 作为企业的领导者，大家可 能都有同样的考虑——对员工进行 培训，而员工的离职率又非常高， 那么究竟值不值得再对新人进行培 训？这是一个困惑；通过一个口头 上的理论讲的东西到底能学到多 少，所学到的知识在实际工作当中 又能有多少程度上的实践，这又是 一个困惑；即使公司提供了很好培 训的机会，但员工离职率还是会 高，这个付出就得不到回报，还要 不要再继续下去？这还是一个困 惑。中国人一般把自己学到的东西 当作自己的财产，不愿意教给别 人。大家也很了解，现场工作非常 繁忙，往往越是能干的人越忙。往 往越是需要培训的人越抽不出时间 接受培训，而接受培训的人又不是 最关键的人。 针对上述担忧，在做TWI研修 时，我们做了一些事先准备工作。 首先，通过集团内部的审核评价， 有针对性地选了某些工厂进行试 点。为了保证接受培训后的员工 能确确实实将从TWI中学到的知识 运用到实际工作当中，我们有意识 地选择了现场核心员工作为运营委 员，提高本人意识。我们最终的目 的是希望日立集团内部所有公司能 够拥有公司自己的内部讲师，所以 运营委员会通过担任翻译这个方法 将运营委员向内部讲师方向进行培 养。于是，当时由府川先生担当培 训老师，我们进行了为期3天的培 训。 事实证明，TWI理念在实际改 善不良当中确实起到了积极作用。 在光学部件的组装过程当中涉 及到一些光学部件的紫外线固着。 面板固定是要求较高的一个工位， 仅仅10微米的误差也会造成工程的 不良。在这个工序上，我们导入了 加强作业要点的一些TWI要素。 在导入TWI之前，我们都是一 些简单的照片形式的作业指导。但 员工对这些纸面上的作业指导书的 作业内容和作业方式不是很理解， 所以造成了不良品偏高的问题。针 对这个问题，我们采取的对策是对 现有的工作指导书进行全面改版， 在改版的基础上将TWI要素结合进 工艺指导录像，通过该活动起到降 低工程不良的作用。在该录像中， 尽量多地采用数据、方向、直线曲 线的描述进行正确作业指导，将9 月份我们学到的TWI先进理念进行 了自我形式上的改变。 通过这样一个现场改善，我们 作者介绍: 金磊，1971年生于上海，现任 日立(中国)有限公司制造技术管理 本部经理。 1991年4月，高中毕业后留学 日本。毕业于日本大学工学部管 理学科(工学学士)。 工作经历： 1. 1997年4月在绿电化公司从 事市场调研和VEC成本削减。 2. 2002年回国后，进入藤仓电 子（上海）有限公司先后担任生 产部技术科科长，制造科长和品 质保证部副部长。主要从事FPC （挠性电路板）新产品的贴装实 物化，新产品的试做以及不良内 容分析和改善，从试做到量产的 一系列工序的工艺制作和管理， 日常生产的技术支持，生产现场 管理人员配置，单位作业时间的 短缩，IE改善和产品成本控制。 3. 2005年6月，进入在日立(中 国)有限公司担任制造技术管理本 部副经理、经理。主要负责日立 在中国的各制造法人的现场改善( 作业标准化/生产性向上等)和培训 工作。 得到了一个最终的确认效果，工 程内不良下降了一半。 最后我想说明的是，光靠 TWI研修并不能取得各种各样期许 的效果，但是通过培训效率的提 高、新人对基础性技能的掌握、 关键技能技巧的保留，公司在生 产的基础化和标准化达到了一定 的效果。目前，日立公司正在酝 酿将TWI培训作为一个对员工生产 技能进行跟踪评价的指标。
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丰田故事
维斯强调实际工作经验重于光鲜亮 丽的理论，这正是丰田主管们经常 声明的：“我们制造汽车，不是制 造知识分子。”其实，丰田的主管 经常谈论理念，就像是不可或缺的 基本要素般。但是，驱动丰田模式 原则的理念却总是扎根于基本实务 中。康维斯言谈谦卑自贬，但同时 也像他那些日本籍同事般透露出骄 傲： 我能有今天的成就，是因为 历经无数次错误、不断摸索、失 败、坚持不懈。在工厂现场日本籍 老师的指导下不断尝试错误、摸 索，我非常骄傲自己能和丰田一起 成长。有些人看到这18年岁月，可 能会说：“老天，你在丰田的18年 之前，已经在汽车业工作了20年， 你可真是大器晚成啊！”可是，我 不认为在这个产业里有所谓的速成 者。从经验里可以学到的东西太多 了，如果你对现在所做的事乐在其 中，就不会觉得日子过得漫长，你 丰田模式奉行的原则是不要 急于做出决策，要充分考虑所有可 能的选择，因此无怪乎丰田花很长 时间才决定设立其第一座美国工厂 NUMMI，又花相当时间才设立在肯 塔基州乔治敦的制造厂。 在这两座工厂，丰田依靠的是 美国领导者，但指派一位来自日本 的“协调员”在幕后督导他们。同 时，最高层主管也是来自日本。因 此，当加里·康维斯于1999年被任 命为肯塔基丰田汽车公司首位美国 籍总裁时，那可是条大新闻！康维 斯被选任此重要职务——领导丰田 在海外最大的制造厂，这代表丰田 在美国的运营进入了新时代。丰田 花了15年时间把康维斯培养成他们 相信可以发扬丰田模式的领导者， 事实证明，康维斯是位货真价实的 丰田领导者。 康维斯踏出密歇根州立大学 后第一份工作是服务于通用汽车公 司的“别克”车制造厂，他在那儿 的工程与生产部门工作了3年，于 1966年调至福特汽车公司。康维斯 并不是一个喜欢调换工作的人，在 福特公司的制造部门一做18年，稳 定地升迁直到应征担任丰田公司和 通用汽车的合资企业NUMMI工厂总 经理。当时福特汽车公司正处于挣 扎的境况，康维斯认为应该是改换 自己跑道的好时机。但是，他并不 知道这并非只是改换工作跑道而 已。在他深入学习并了解丰田模式 后，他的人生、个人理念、看待世 界的方式也随之发生了显著改变。 在学习丰田生产方式15年之 后，康维斯依然像是个来到新生训 练会上的新员工一般，对学习丰田 生产方式与丰田模式充满了活力与 谦卑。 我一直都在学习，我想，我 一生都学习不完。现在，我的主 要工作之一是教导其他美国人依 循这条途径。他们称之为“丰田 的DNA”、丰田模式及丰田生产方 式，这些都是综合性的名词。 和丰田的其他主管一样，康 会天天都觉得很有趣，总是对明天 要学习、要做的事充满期待。 康维斯遇见与学习的对象是 那些帮助建立丰田生产方式的所有 知名领导者。因此，当我和他会面 时，很惊讶他并不愿意谈准时生产 和自働化等制度的细节，他想谈的 是丰田生产方式的理念与文化的重 要性。他取出一张表（图1），很 显然，他谨慎地存放着这张图表， 以便说明他是如何在多年的实际工 作中学习丰田生产方式。 虽然康维斯突出介绍了技术方 面的重点，包括短前置期，但“把 人员投向目标”也是谈话的主要内 容。康维斯认为，丰田生产方式是
（图1）丰田生产方式
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三角兽，只有其中一只角包含精益 生产中时常提到的技术工具——实 时生产、自働化、生产均衡化等。 康维斯认为，这些只不过是技术工 具，惟有佐以正确的理念——亦即 基本的思维模式——这些技术工具 才能发挥成效。丰田生产方式的核 心是人员。 现地现物是一项很容易采纳的 公司政策，可以把新进人员送往工 作现场以实地观摩，然后让他们汇 报所看到的情形。但是，在丰田公 司，这并非只是新手才必须学习的 实务，主管或经理人也必须到现场 查看以了解实际工作需求。经理人 不只是管理技术或工作，他们也促 进公司文化。丰田理念的坚实核心 是：企业文化必须支持员工的工作 执行。尽管管理者必须每天做出对 （摘编自《丰田汽车案例》， 杰弗里.莱克 著） 品质的承诺，但最终，品质来自现 场的操作员。你不能告诉员工他们 很重要，但却为了实现当天的生产 目标而牺牲他们的健康与安全。这 就是理念与实务之间复杂的相互关 联，正如康维斯解释的： 基本上，员工会做高层管理者 要求他们做的事。因此，维持一致 性可使员工不会被反复变化的优先 事项弄得模棱两可、晕头转向，他 们自然会知道什么是真正重要，什 么不重要……在丰田，有两项优先 事项非常清楚——品质第一，安全 第一；格外努力，格外小心。这是 我们希望创造的文化，也是我们的 经营之道。
丰田汽车公司的 第一位美国籍总裁
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TPS Trip 改善案例集萃
远纺工业上海有限公司 副经理 这一课程活动通过实地学习TPS，看到 A.O. 史密斯（中国）热水器有限公司 副总经理 本课程对我最大的启发和收获是： 1.效率的改进和改善是永无止境的； 2.尽可能使用简单的方法解决复杂 的问 题。开拓了眼界，明白了生产管理方面存在 的差距，对提高公司生产管理水平有了很好 的借鉴实例。 上海苏尔寿 运营经理 本次活动总体不错,从这些参观中可 以看到日本企业的管理模式。要真 正 应用到所在公司,仍需要得到相关支 持,即有关专家的技术咨询。 东软飞利浦医疗设备系统股份有限责任公司 生产总监 本次精益之旅非常有价值，亲眼在现场看到 KANBAN的运行,员工的各种改善活动， 防错 工具应用，一人多工序，各种目视化管理的 手段和工具，给我很深的印象和触动，尤其 德尔福（上海）动力推进系统有限公司 制造工程师主管 本次培训总体上对工作有相当大的帮助， 通过此次旅程，亲身感受、亲眼目睹中国制造 业与日本制造业的差距，同时也了解到一些我 们改进的方向和方法，有信心通过个人努力使 差距缩小。 捷普电子（无锡）有限公司 副总经理 课程活动达到启蒙的作用，实 际看到TPS系统的操作；更深 刻地体会到国际一级公司员工 的素养，对环保和安全的社会 义务的实践。 快捷半导体（苏州）有限公司 工程部经理 这是一次有价值的商业参观，在亲 眼目睹了丰田生产方式的同时，也 是一个不同行业的人士相互交流的 机会。 是工厂员工对持续改善所抱有的热情和执著 让我体会到我们的差距。 本次研修坚定了我实施精益，并致力于精益 思维和文化建设的决心。 了差距，也了解了持续改善、提案的 重要性、非常适合制造业工厂的生产， 流程优化与提升。
一线案例
鹰革沃特华汽车皮革（中国）有限公司 精益经理 课程活动中，老师的思路很清晰，会拓展研 修人员的思路，工厂参观留下了极为深刻的 印象。
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完美地运转着。产量和品种1年前 有预测，3个月滚动生产计划。1个 月前就按固定的生产计划以看板的 形式分解到每天各个环节的工作。 在均衡生产为丰田工厂创造的这个 平静港湾中，每个工序有条不紊地 率，满足客户的部分需求。” “如果客户要求不能100%交 付，将另谋它处？” “那只能拒绝定单，暂时失去 客户了。” 近松老师的最终回答在意料 之外，又在情理之中。丰田生产方 式的确得益于宗教般的执行，持之 间？ 这些问题，直到我把目光延 伸到丰田分销系统才有了满意的答 案。和底特律的三大汽车制造商一 样，丰田也依赖星罗棋布的分销渠 道和代理商把每一辆车销售到千家 万户。但美国的汽车代理商多是划 地经营，独立品牌，相互竞争， 和制造商属买卖关系。 他们从福特、GM，克莱 斯勒现款购车，大量存
以人之心，度人之腹 ——精益生产的终极看板
康明斯（中国）投资有限公司质量总监 觉凌
2007年5月，我参加了卓制丰 田之旅，此刻回顾，这是近年来 最有意义的一次学习。之后工作中 的思考和领悟，加深了研修中所见 所闻的意义。总结丰田之旅学习心 得，从三点感受谈起。 首先，丰田制造的不仅是汽 车，更是一个企业传奇。众所周 知日本汽车耐用，性价比高。到了 日本，才体验到在众多汽车制造商 中，丰田鹤立鸡群，独树一帜。早 在1959年，丰田总部所在的“举 母”市，已更名为“丰田市”。虽 然很多大型工厂都有企业城，但以 企业的名字命名一座城市却只有丰 田市一个。丰田总公司所在地，被 市政府授予“丰田市丰田町第一 号”的门牌。选择让这座城市成为 单一企业城的的市政府官员称： “即使放弃‘举母’这个渊源颇深 的名字，我们也要和丰田走上同生 共死的道路。” 第 三 ， 也 是 最 关 键 的 —— 看 销售价格 = 成本 + 利润 近松老师花了不少时间讲解， 价格是由市场和竞争对手决定，是 不可改变的。企业唯一可控制的是 成本，生产成本不是计算出来的静 态目标，而是动态可以不断降低的 变量。而且只有降低成本，企业才 能获得利润。很多企业，在计算销 量和价格时陷入数字的误区。以下 的这个公式，反映了企业以自身产 品价格为目标去计算，导致产品战 略和生产计划也因此差之毫厘，失 之千里。 销售价格 – 成本 = 利润 其次，MIC“丰田生产方式” 的课程深入浅出。开篇是一个近乎 常识的公式： 板是丰田生产方式的灵魂。从课堂 教学到工厂实地参观，无不传达着 不容置疑的事实：把庞大繁杂的丰 田生产体系，和千万家供应商丝丝 入扣地连接起来的，不是高精尖网 络系统，而是一张张巴掌大的纸片 ——看板。在我们和丰田供应商谈 话中，Suzaki先生手握一张看板坚 定地说：这是定单，是利润，是声 誉！大野耐一借助看板，180度倒 转了生产理念和节拍。把流水线推 动式大规模制造，改为拉动式小批 量生产。下一道工序严格按看板 的指示，为上一道工序提供材料备 件。在此基础上，丰田生产的两大 支柱，准时制生产（JIT）和自働 化，才成为有本之木。看板使丰田 真正达到了精益生产的要决“必要 的产品，只在必要的时间以最低的 成本完成必要的数量。” 综观整个丰田的生产线和供应 链，如同是一部上帝创造的机器，
满足上一道工序的需求。物料和信 息流同步，员工各司其职，设备和 工具触手可及、功能完善， 质量管理深入在每一个细 节，持续改进全员参与。因 此，看板有了意义，准时制 生产有了保障，持续改善有 了资源。 在商机稍纵即逝的市 场，难道丰田工厂没有十万 火急的定单，或拆东墙补西 墙式的调配？抱此疑问，我 问了近松老师一个问题： “如果某客户有紧急定单， 但超过工厂正常产能，要么 打乱均衡生产，要么失去客 户，丰田会如何选择？” 近松老师有20多年的生产经 验，本能反应是这不可能出现。在 我一再追问下，他说：“丰田会把 定单转交给有产能的供应商。”* “如果供应商也没有产能 呢？” “那我们会进一步提高生产效
做人的白金原 则 ： 以 人 之 心，度人之腹
货堆积在停车场，再雇 佣巧舌如簧的推销员， 力争把每个光顾的客户 一锤子搞定。难怪在美 国，如果看见满满当当
Treat others how they want to be treated
以恒，循序渐进，才有了坚不可摧 丰田企业。但是丰田是否永远失去 了那个客户？如果丰田真把内部流 程放在第一位，为何近松老师对销 售价格决定成本和利润还要煞费苦 心地说解？究竟由谁来决定该如何 定义什么是必要的产品和必要的时
的停车场，旁边不是汽 车代理商就是沃尔玛， 汽车推销员也成了油嘴 滑舌的代名词。 而丰田的分销渠道 是按产品族分类，全国 连锁是精益生产体系中
有机的一环。代理商品牌统一，互 不竞争，他们的主要任务是建立生 产与终端客户间的直接联系。丰田 特有的挨家挨户卖车，并不是硬性 推销，而是代理商团队对所在地区 的每个家庭全面了解，定期回访， 根据每家收入水平和个人喜好量身
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定做汽车。客户长期愿望成为新车 研发的信息，客户购买需求转化为 生产定单。所以丰田流水线上正在 装配的汽车都早已物有其主，而且 用户一旦购买了丰田车，往往终身 成为丰田客户。 自此，不难理解“举母”市对 丰田的忠诚，也豁然明了丰田生产 的第一块看板是由最终用户书写。 普通的家庭和个人指挥着庞大的丰 田生产机器，在他们指定的时间， 生产他们定制的产品。丰田工厂的 任务只是以最低成本生产。 曾听说过做人的黄金原则：以 己之心，度人之腹（treat others how you want to be treated）， 而另一个更高境界是白金原则：以 人之心，度人之腹（treat others how they want to be treated）。 一字之差，天壤之别。福特实践了 黄金原则，创造了整齐化一的大规 模流水线，开创现代工业先河。丰 田实践了白金原则，以最终用户需 求指导生产，再次带给世界革命性 的冲击。希望我们在学习精益之术 的同时，能悟出此精益之道，并在 每个员工，每个流程中实践出来。 如果企业都把“看板”延伸到最终 用户，按消费者的需求及时并保质 保量，以 最低成本提供产品和服 务，那社会将能达到何等的资源优 化与和谐！ 我的责任是在康明斯中国的 7个事业部、20多个业绩单元推广 康明斯营运系统，丰田之旅让我看 到了自己 任重道远。如《丰田案 *注： 丰田的供应商不仅提供零部 件，有些为丰田组装整车。 例》的作者Jeffery Liker教授在 康明斯六西格玛黑带大师大会上所 说：“生产精益化不是速度比赛， 而是耐力的较量，无论你从哪里起 步，5S也好，六西格玛也好，坚持 不懈是唯一通往目标的途径。”我 也很欣慰，在康明斯东亚营运系统 中，客户需求是所有职能部门的出 发点，“客户至上，真抓实干”是 首当其冲的第一个作法，这些都为 真正实践精益之道打下良好基础。 同时，知道不如悟到，悟到更要做 到。我们也希望在追求精益的道路 上与同仁相互切磋，分享经验，共 同成功。
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附 ： 康 明 斯 营 运 系 统9个 职 能 和10种 做 法 。
香港 (Hong Kong) 香港尖沙咀广东道 33号中港城第二座1806-08A 室 电话： +852 2563 9930 传真： +852 2565 8599 广州 (Guangzhou) 广州天河区体育东路118 号财富广场西塔１５楼 电话： +8620-3893 1498 传真： +8620-3886 0638 上海 (Shanghai) 上海市江苏路369 号兆丰世贸大厦19楼ｃ 座 电话： +8621-5240 0080 传真： +8621-5240 0081 北京 (Beijing) 北京市东城区东中街9 号东环广场Ａ座写字楼４层Ｂ 号 电话： +8610-6418 2998 传真： +8610-6418 3988
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进”项目，每年可消除冷轧钢板的 浪费16万元。 作为员工，从个人角度来看， 我们在为谁工作？当然，我们在为 实现内外部客户满意工作。但是， 说到底，我们是在为自己工作，并 尽最大努力为自己创造有意义和令 人满意的生活。我们输出的不仅是 “客户满意”是整个CI的中心和目 标，为内外部客户提供超出期望的 产品和服务。 围绕着“客户满意”的圆环 代表CI的三原则：“ 依赖全体员 动上；“ 流程管理 ”将公司的运 行过程形成了改进体系。最外圈的 蓝色圆环就是“持续改进”。 打开手册，首先在“CI积分框 架”中可以看到这样一句话：“任 何CI项目提出人将获得10分基本 分。”这一做法将员工的合理化建 议有效地以“THE ONE-MINUTE CI STORY”提案表的形式，一个不漏 地收集起来。在史密斯，所有的CI 建议都会得到及时反馈，而且建议 一旦被公司采纳，将成立CI项目 小组进行分析并加以改进。在项 目完成后，根据结果贡献度从财务 指标、质量指标、效率指标以及其 他可类比的改进结果贡献度给予提 案人、实施人相应的CI积分作为奖 励。对照“CI积分框架”，每一位 员工可以清楚地了解CI积分评定的 标准。 在这份印刷精美的手册中， 除了细致严谨的CI积分框架外，还 印有小到钥匙扣，大到笔记本等 多达29种奖品，供参与CI的员工根 据自己的CI积分换领。这个手册 CI图标总体框架由英文字 “内胆端盖结构改进”项目， 每年可消除热轧钢板的浪费140万 元； “150吨冲床开卷机垫块改 母“CI”构成，并采用了阴影重 叠的效果，在字母“C”中嵌入了 一个由四个同心圆组成的圆盘。圆 心红色区域是“客户满意”，表明 还包括CI积分的实施流程和CI的一 些基本理论知识，包括：“什么是 CI？”；“为什么要进行CI？”； “如何进行CI？”；“谁来进行 CI？”；“CI问题解决过程的7步
全员参与的持续改进是 企业文化的一部分
艾欧史密斯（中国）热水器有限公司持续改进（CI）主管 李开锋
工”是CI工作的基础，只有发动全
体员工由自发的而转向自为的参与 持续改进，才可以有效地进行CI； “ 基于事实的决策 ”意味着不只 是了解事实，它还意味着运用这些 事实作为行动的依据。行动的目标 是量化的，所以人们知道何时能 达到、怎样才算达到设定的目标； “计划——实施 —— 检查 —— 措 施”强调CI活动的四个阶段，帮助 在解决问题的过程中保持在正确的
满足客户期望的产品和服务，而且 还包括不断提高所有员工的生活质
CI是英文单词Continuous Improvement的缩写，它作为艾欧 史密斯长期倡导的管理理念在其所 属的所有工厂都有不同程度地展开 和发展。把CI从单一的生产体系向 全公司各个环节展开，应该说是一 大突破。艾欧史密斯的管理层创造 性地发展了CI的外延，将CI在全公 司的设计、采购、生产、销售、服 务、质量等各个环节展开，使公司 的精益生产水平不断提高。 回顾2004年CI项目刚刚起步 时，由一线员工自发提出并实施完 成的CI项目仅有125项，消除浪费 接近100万元；到2007年，则有877 个CI项目被成功实施，带来的成本 节约超过500万元。这些项目覆盖 了公司经营运作的各个环节，涉及 技术革新、成本降低、效率提高、 质量改进等方面，许多项目更是为
提高客户满意度、安全提高、质量 改善、流程优化、精益生产做出了 贡献。特别是在参加了上海卓制公 司举办的TPS Trip(丰田精益研修 之旅活动)后，公司的高层将在日 本丰田所见所学应用于生产管理 中，用新的理念带领管理团队，管 理团队再将其精髓灵活运用到持续 改进活动中，进一步提升了员工为 消费者、为公司创造价值的能力。 走进史密斯，CI的宣传随处可 见，你可以很容易地感受到企业倡 导全员参与CI活动的氛围。每位参 与CI的员工都是受益者，CI使很多 岗位的操作变得更简便有效，同时 越来越多的员工通过CI活动提升了 自身的能力，并因出色的表现脱颖 而出。每个CI项目的产生和实施都 有一个解决问题的团队，这样的CI 团队不断涌现并活跃在公司的各个
部门，使史密斯充满了活力。现有 许多为公司带来较大改进成果的CI 项目，几乎都是由一线的员工提出 的。比如： “金圭加热棒一次合格率改 进”项目，使得生产金圭加热棒的 一次合格率从最初的86%提升到改 进后的98%以上； “物流网上定单改进”项目， 使得物流定单处理时间从原来的4 个小时缩短为改进后的20分钟； “标准展台展架结构改进”项 目，每年可节约展台费用60万元； “发泡堵头代替堵泡海绵” 项目，每年可消除海绵的浪费27万 元；
量。所以，所有员工都参与的持续 改进是非常有意义的事情。 在史密斯，为何可以将CI活动 开展得如此生动呢？笔者将带领大 家一起来探讨其中的奥妙所在。
1.CI积分奖品手册：
轨道上。 在CI三原则的外圈是CI过程的
首先，要介绍一下史密斯特 有的CI活动激励方式——“CI积分 奖品手册”。在手册的封面是开展 CI活动的Logo,将CI的涵义形象地 进行了诠释，使员工很容易地领悟 CI的精神，并融入到行为当 中。
三个组成部分：“ CI团队 ”是一 种环境，使员工能共同工作去实现 目标；“ 关注优先级 ”将资源集 中在一些 高优先级的改进活
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骤？” …… “在CI颁奖大会上，当中国 区副总裁丁威为我颁奖时，我的心 里甭提有多高兴了。我参与实施的 ‘喷涂线挂具改进’CI项目，提高 效率50%，获得了1000分的积分， 并得到了精美的奖品。这下子，我 更愿意把自己的建议提出来了。” 来自喷涂车间的员工朱建国兴奋地 道出自己内心的感受。 成果。更有意义的是推动CI的过程 就是不断增强公司创新能力、合作 性、赢利能力的过程，也是不断培 养和形成持续改进氛围的过程。 从行业总体来看，如果现在 行业的总体水平是：成品缺陷率是 500PPM，单台成本1000元，从顾客 下定单到收到产品需要7天时间。 而且恰好我们的产品也处于这样的 水平，那我们只能说保持了行业水 平，而且可以分得一些市场份额。 断的进步绝不是靠某一个人，或是 靠某一部分人，而是要靠全体员工 的参与。每个人在公司的发展蓝图 中都扮演着一个有效角色。 值得一提的是我们输出的产品 和服务的质量总是和个人工作的质 量息息相关。只有通过全体员工的 承诺和投入才能获得最好的结果， 所以开发每一位员工的忠诚和聪明 才智就成了CI过程中的重要一环。 及时传递和CI项目跟踪的责任。一 切的一切都是为了鼓励和方便每位 员工随时随地提出或实施CI建议。 也正是这些提案表、看板、查询系 统、CI辅导员，成为了史密斯传递 CI信息的桥梁，提高赢利水平的锦 囊。 许多建议被公司采纳后，组 织对这个项目具体问题熟悉的员工 和支持部门的员工成立CI Blitz， 来改进这一特定的问题。CI Blitz 艾欧史密斯集团公司WPC (水 制品事业部)在其所属的全球各工 厂建立统一的CI评分卡。这个评分 卡中涵盖了8项主要的精益指标， 用于衡量全球各工厂每月的CI进展 和成果。同时，作为目标管理的一 部分，许多部门也将员工参与CI活 动作为部门目标之一进行了量化， 如：员工的人均CI积分、部门CI参 与率、有效CI提案项目数、消除浪 费金额等。 量化的改进指标是用来对我 们的现状和改进程度进行定量的测 量，也评价我们满足内外部客户要 求和期望的好坏。通过量化的指 标，我们可以衡量目前的符合程 度，以及现有水平与需要达到的目 标之间的差距，也便于我们关注那 些不符合的项目，用这样的指标来 支持改进的努力。所以量化的改进 指标是用来建立一个比较基准，并 跟踪偏差和改进的程度。 没有量化的指标，我们无法 知道是否在改进。保证量化的指 标水平固定在某个层次上即为“维 持”，而提高指标水平则为“改 进”。管理人员最重要的职责，便 是制定量化的指标。当变异产生
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4.以CI评分卡来量化改进！
时，就必须用已有的量化指标来衡 量变异的程度，必要时需导入新的 量化指标。一旦指标水平维持安定 下来，并且流程受到控制了，便可 以计划下一个挑战——改进或者是 提高现行指标水平。
5.CI推动形式多样化：
“做到今天这样优异的成绩， 史密斯付出的努力可想而知。在如 何让处于基层的一线员工接受CI的 理念，并愿意为之思考与付诸实施 上，史密斯就下了不少工夫。”中 国区副总裁丁威谈道：“可以说， 在史密斯进入中国以来，我们花费 最多精力、做得最多的事，就是想 方设法从上至下地向每一位员工灌 输CI和转换观念。” 与此同时，史密斯还努力通过 公司内部的升迁制度来激励员工， 在人员升迁上，所有非管理岗位都 在全公司发布内部竞岗的通知，优 先录用在CI工作中表现优秀的员 工。事实证明，这是最有效、也最 受认可的激励方式。 交流活动特别多，公司对培训 非常支持，从不吝啬。在史密斯， 与外界的大型参观交流活动每季度 都至少会有一次，而小型的活动就
2.让全体员工都参与改进：
可是，如果我们不做任何改进， 始终保持这样的水平，3年以后我
3.培养CI Facilitator（CI辅 导员）、组建CI Blitz(CI项目 组)：
每个部门都有受过培训的兼 职CI Facilitator，他们在本部门 的CI活动中扮演着CI教练员、联络 员和推动员的角色，并承担CI信息
是持续改进的基石，它可以是单个 职能部门成员组成的职能团队，也 可以是包含多个职能部门成员的任 务型团队。使用因果分析图、柏拉 图、流程图、5W1H、PDCA循环等工 具寻找影响因素，进行分析，是CI Blitz解决问题的有效方式。按CI 问题解决过程7步骤一步一步做下 去，就可以为改进团队提供一幅清 晰的逻辑过程画面。 进行持续改进的两个必备条
公司自行开发了CI积分查询 系统，任何员工都可登陆公司局域 网进行查询。在这个CI积分查询系 统中，可以查询个人或部门参与的 所有CI项目和当前的、历史的CI积 分。登录网站系统后可以看到，目 前史密斯公司员工参与CI的比率 为50%，并且这一比例还在不断扩 大。 “所以史密斯一直鼓励员工发 现问题、提出问题，并倡导员工勇 于承担CI提案，分析问题，实施改 进方案，进而解决问题，推动公司 各方面的持续改进。”中国区副总 裁丁威多次提到。虽然CI的步伐是 一小步一小步、阶梯式的，但随着
们可能就无法在这个市场上生存下 去，因为行业以及竞争者的水平在 不断提高。市场上的顾客迟早会倾 向更好、更便宜、更快地为他们提 供产品和服务的公司。实现持续不
件是CI项目和CI团队。CI项目组可 以使具体的CI项目落实到人。有效 率的CI团队能够凝聚所有的成员， 体验团队协作和分享改进成果。 所以，团队TEAM这个词在史密斯 也含有“团结起来，成果更多” （Together Everyone Achieve
A.O.史密斯CI成果展示
时间的演进，它会带来令人瞩目的
More）的意思。
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更数不胜数了，而最难得的是，每 次交流史密斯都会派出一批一线工 人参加，让他们通过实地考察参观 增长见识、得到提高，等回来再向 大家汇报都学到了什么，有什么是 可以为己所用的。在员工培训上， 史密斯也为员工提供了包括海外培 训、专业培训在内的很多种培训机 会，并帮助员工做职业发展计划， 规划培训项目，甚至还会为员工专 门度身定做个性化的培训方式。 “哎，陈正飞，丁总给你写贺 信了！就贴在公告栏里！当一封打 印好的邮件递到我手中的时候，我 是真的愣住了。” 质量控制部质 检员陈正飞说：“那是一封发给我 本人，并抄送给全体职员的贺信， 只见上面第一行蓝色的字写到： ‘祝贺陈正飞在CI项目中取得的成 绩，感谢他和他的团队在CI上的努 力。——中国区副总裁丁威。’贺 信的下面是我上次做的一个CI项目 的介绍。在加热棒挤压工位上，操 作者两个手同时操作效率不高。经 过考虑，我觉得如果在挤压工作台 上增加一个托架，工人就可以腾出 一只手来做其他辅助工作。我就自 己画了个图，找设备部帮忙做了一 个托架。使用后效果很好，单件生 产时间缩短0.5秒，生产效率提高 改进只有起点而没有终点， 只有更好 而没有最好。内外部客 户的要求 在不断提高，竞争者在 不断进步 ，我们的改进也需要持 续不断深 入才可能接近来自内外 部客户的需求。 “想做CI，公司就必须要 有耐性。 绝不能作为一种群众运 动，时不 时地爆发性搞上一阵， 而要坚持 不懈地长期推行。”技 术人员出身的丁威管理起公司 来，耐性 和严谨度都非常好。比 如：他从 建厂上任之初便要求公 司在车间 内设立“合格率统计曲 线图”看 板，每天都必须上板统 计18个部位的技术参数，以保证 有问题可 以及时发现，不会出现 批量性次 品，便真的一举坚持了 10年，一天不漏地做了下来。而 对待CI，他也同样认真而体系 化。 正是这样的持续性激励与耐 25%，直到现在他们还一直用着。 但我怎么也没想到丁总会关注我的 改进项目，并给我写来贺信，向我 祝贺。捧 着那封信，我心里很激 动。” 心培育，激发了全体员工参与管 理和创新的欲望。他们渐渐习惯 于打破不合理的陈规，怀疑过去 的条条框框，运用数据统计，打 好每一笔小算盘。“甚至就连人 员空手走路的距离太长，会造成
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6.改进贵在持之以恒：
时间与空间的浪费这种小细节， 都被细心的员工注意到了。”而 也正是通过员工们诸如此类的各 种建议，史密斯得以在生产工艺 上快速持续改进，不断发掘生产 潜力。而持续的学习、快乐的工 作、热情的参与、永远的创新， 也进一步构筑了史密斯未来继续 快速发展的清晰脉络。 保持高的创新性、合作性、 高赢利能力是公司的核心价值， 这些核心价值是公司长盛不衰的 根本信条。任何公司想持续生 存、获得成功，一定要有健全的 信念，作为所有政策和行动的前 提。史密斯能够成功最重要的因 素是忠实地遵循这些理念。持续 的CI推进，已经成为史密斯企业 文化不可分割的一部分，并为公 司带来每年几百万元的隐形浪费 的减少、提升管理水平，最终为 客户提供更加增值的优质产品和 服务。 德尔福(上海)动力推进系统有 限公司是国际上最大的汽车零部件 供应商之一的美国德尔福汽车系统 的一家独资公司。于1997年3月成 立，主要产品达到国际领先水平。 其中汽车鼓式制动器总成，大部分 出口欧洲，为欧宝轿车配套。年产 200万个总成，同时制动器分泵大 批出口北美，年销100万个总成。 主要产品有ABS防抱死系统、 轴承组件和手动停车操纵机构， 制动器，减震器，制动主缸及真 空助力器总成等。其中Chevrolet Silverado GMT900制动器2003年北 美市场销量第一。
到现场去才能做得更好
德尔福(上海)动力推进系统有限公司 黄 帧
进的基础是生产流程工艺、空间布 局等的改进，通过减少浪费从而达 到提高生产率。通过此种改进，员 工能与公司分享改进成果，同时员 工个人的自我价值的得到最大实 现，利于增加团队凝聚力和实现公 司内部的和谐。 诚然，改进有其固定程式化的 一面，总有相对固定的方法可循。 在此以2007年末新做的改进为例。 正如《卓越制造》第四期有 篇文章《到现场(Gemba)——精益 改进中最关键的技术》所述的走动 管理(WBWA)，生产一线才是实际情 况，要改进，别指望工程师们在办 公室看着文档手持计算器算出什么 结果来。在生产一线进行观察的目 的很简单：关注纯粹的工作，消除 浪费。 GMT900项目上马了三年后，经 过数次重大改进，成为“成熟”的 生产线。在我们接过接力棒的一年 半的时间里，在原来改进的基础上 又不断实施持续改进，实现减员增 效，一天两班制产量从每天4200件 增加到5000件，劳动力由每天36人 减少为30人，生产率由14.58件/人 工时提高到20.83件/人工时，累计 提高42.87%。 在这段时间内，所有的生产 线的员工没有一个人因为改进而下 岗，更多的共同参与改进的优秀员 工调到了新的生产线，让他们有更 大的发展空间。所有生产率提高的 改进并非通过让生产线员工加快工 作节奏来实现，因为这种方法总有 极限，并会伴随有安全和质量的问 题，员工会逐步产生不满。我们改
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2008.02 卓越制造
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消除浪费和关注纯粹工作， 其从不同角度出发的精益思想中 着重点是不一样的。前者选择的是 一种变因，而后者选择的是一种定 因。作为精益生产，过去一直提到 的是怎样消除浪费，但事实证明浪 费是永远无法消除的，每次改进消 除了某些浪费，但同时会产生新的 浪费，所以在公司精益学院的主导 下就把消除浪费这一概念换成了零 和方式，即只考虑纯粹的工作、有 价值的工作，剩下的就是浪费。在 实际运用过程中，剩下的部分可能 还会细化成不必要的浪费与必要的 浪费两大类，坚决消除不必要的浪 费，尽量消除必要浪费，使工作效 率最大化。了解浪费的目的在于识 别浪费、发现浪费、分析浪费、解 决浪费，这就是简单的改进过程。 2007年10月，曾经过精益培训 的生产部、质量部和工程部在进行 Line Side Review。制动器直径作 为产品QCI(质量客户接口)之一， 需要严格控制，此次重点观察。 已经长期存在的检验台OP60操作工 正在用专用工具止通规100%检测直 径，上下运动着的OP50检测机正 在检测各种QCI和各种失效模式， OP40直径调节机不断地发出“咯吱 咯吱”的直径调节声——又一个 Muda被发现了【图1】。 从生产角度考虑，质量控制 是非增值的项目，属浪费之一。当 直径调节机的制动器直径到目标值 时，结束调节，工件转入OP50检测 机进行包括QCI直径在内的各项检 测，如果合格，再进行OP60进行 100%止通规检测。即作为QCI，同 一个直径在OP40、50、60三个工位 进行了300%的检测，过度检测，可 以说极尽“奢侈”。生产部就在线 旁，立即向团队中的工程师们传达 这样的方案，团队成员初步分析了 一下，因为涉及到质量，决定在后 面召开PTC(保护客户小组)会议讨 论解决。经PTC确认，最终改进方 案为：保留OP40、50的200%检测工 位，增加每两小时对OP50检测机进 行标定以确保检测的有效性和精确 性，保证客户的利益，取消OP60的 人工检测工位。 通过此步骤改进工艺流程， 该两班制生产线每天节约2名操作 工。 改进仍在继续，在生产现场观 察到：OP20两并行工位每生产一件 大约有6秒钟的等待时间，OP30工 位有4秒钟。虽然对该生产线的节 拍来说，微乎其微，但这就是我们 应予以专业关注的。 目前的状态绝不是最好的， 总有改进的空间。其实3秒钟已经 足够了。我们可以先观察生产，并 绘制一张生产单元工位的人员平 衡图【图2】，加上ATT(瓶颈节拍 )曲线，对各单元的CT(循环作业 时间)和ATT进行差异分析。改进 先抓大放小，确认OP20为差异最大 的浪费，然后根据OP20的WCT(工人 工作周期)【图3】，分析并分解各 个工作要素。分解完成后，结合生 产线当前的工艺流程，进行重组。 将OP20工作要素之一转移至OP30， 从而将OP30的等待时间的浪费转化 为增值时间，并将另一个要素转移 到OP80。这一个工程师在计算中认 为已经达到ATT“极限”的工位。 对于剩下的要素，已经低于原来的 ATT的二份之一，因此并行工位取 消，一个单独的工位操作即可，形 成新的改进后的人员平衡图【图 4】。 于是，该生产线在上次的改进 基础上再每天节约2名操作工。可 以看到，不用花钱也能做改进，三 天内，该条生产线每天一下子节约 了4名操作工。 之前谈到的OP80，为什么CT 达到ATT后仍给该工位的员工增加 了一个工作要素呢？因为他的CT并 没有因为加了一个工作要素而变 长。工程师们的图表中永远没有这 样的数据，现场观察再观察，要细 致到每一个动作，左、右手的每一 个动作。OP80在现场观察后发现， 该工位员工在操作时右手在操作的 同时，左手有6秒钟闲置时间【图 5】。而这6秒钟，足够单手进行原 OP20要素之二的工作了。因此增加 了一个工作要素，却并未增加CT和 导致ATT增加。两手都要抓，两手 都要硬，一手抓零件A，一手抓零 件B。如果不在生产线现场进行仔 细观察，根本达不到此次改进的结 果。试想一下，现场一看，两个人 工就省下来了。所以，“别坐在椅 上了，早晚把你的椅子抽掉”，这 是主管们对我们的忠告。 改进后期，根据操作工反馈和 建议，调整了生产线Layout布局， 改进OP10~20，OP20~30之间的料架 位置，减少员工转身动作，降低工 作强度，实现人机工程。 改进完毕，通过正强化的激励 效应加强公司内部精益氛围，所有 相关的改进团队成员和生产一线的 员工被HR作为卓越行为而表彰，得 到物质利益的同时受到了精神上的 鼓励，个人价值和公司利益得到体 现。 总结：目前的状态绝不是 最好的，总有改进的空间。不要 马上说Impossible，解除固定的 思路，打破现有的状态，找到怎 么把“Impossible”变成“I’m possible”的方法是我们职业制造 人的职责。 实践是检验真理的唯一标准， 多次参与精益改进就会慢慢体会到 这点。一条已经存在了四年的生产
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线，现在回头看来，我们还是缺少 在生产一线的观察的时间，并把浪 费已经看得习以为常，让浪费持续 了四年之久。值得 欣慰的是，我 们公司有十年积淀下来的精益文化 和培养的优秀的精益团队成员，最 终发现了它并最终予以解决。同时 相信，有更多更大的浪费(金矿)等 待我们挖掘。 同时，要实现精益的持续改 进，光靠个人努力是不行的，它 需要一个团队，整个组织的共同协 作，让所有的员工在精益思想的氛 围下不断受熏陶，并形成企业文 化。日本人之所以能把精益几乎发 挥到极致，不可否认他们的严谨专 注的民族气质和终身雇佣制起到了 相当大的影响。因此，在中国本地 企业应用精益，一开始就要不断培 育精益的人力资源，建立人才梯队 的广度与深度，以适应企业未来发 展的需要并和企业的发展同步，逐 渐形成精益文化和程序机制，通过 机制来管理精益，最终走向持续改 进。
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【图1】 【图2】 【图3】 【图4】 【图5】
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