云平台建设方案 1、配置满足当前（2014）年度，硬件投入需求 2、一定的扩展能力，10台4路，10台2路可迁移系统 3、应用包括（DB、中间件；开发、测试、验收和上线环境）移动平台 1、规则引擎数据库、 中间件 健康险平台2、统计分析中间件 能力提升年，提高信息系统支持能力；影像系统3、OA中间件、数据库 1、计算投资管理系统 2、存储稽核审计系统 3、网络GPS查勘调度系统 资金管理系统 方案对比：费控系统 硬件对比人力资源系统 软件对比：vmware、Huawei FusionCompute 河南农户电子 档案 非车险承保理赔系统改造 第一类系统（即短时间中断会造成重大社会影 响或影响保险机构关键业务功能，并造成重大 经济损失的信息系统）包括核心系统及相关子 系统。具体有：核心业务（含影像资料）、规 则引擎、农险电子档案、保协车险共享平台、 广域网络专线和96999客服专线。 第二类系统（即短时间中断会造成较大社会影 响或影响保险机构部分关键业务功能，并造成 较大经济损失的信息系统）包括核心业务系统 支撑平台。具体有：统计分析、精友车型数据、 保单自助查询、短信平台。 第三类系统（即间接支持关键业务功能或保险 机构对系统中断具有一定容忍度的信息系统） 包括OA办公自动化、邮件、网站、GIS系统、 移动查勘等。 云平台建设方案 （讨论稿） 信息化经历了T-S模式（终端-主机）、C-S模式（PC时代客户机-服务器）、B-S模式（互联网时代浏览器-服务器）；新时代以服务的方式被发布和访问的“云计算”模式；为响应国家节能减排的号召，
减少公司信息化硬件重复投资，增强数据中心的运维和安全管理，构建高可用的新一代数据中心，我们将云平台建设纳入议事日程。 201X年公司面临再一次的职场搬迁，有了2012年职场搬迁网络实现无缝切换的经验，我部将以新职场中心机房建设为契机，构建云计算架构的数据中心，在保障业务平滑迁移的基础上，以实现IT 资源的大整合、数据中心的大集中。 根据私有云建设的规律，我们将云平台建设分三个阶段： 第一阶段：落地云设备，实现计算资源虚拟化、存储资源虚拟化和网络资源虚拟化，建设周期2～3个月； 第二阶段：落地云平台，对现有业务环境进行梳理，在云平台上部署轻量级数据库、中间件环境，实现部分业务系统的迁移，建设周期1～2个月； 第三阶段：建设云平台的灾备系统，具体建设时间根据新职场搬迁计划等实际情况待定。 本次建设方案为第一二阶段。 第一阶段：落地云设备 实现计算资源虚拟化、存储资源虚拟化和网络资源虚拟化 第二阶段：落地云平台 对现有业务环境进行梳理，在云平台上部署轻量级数据库、中间件环境，实现部分业务系统的迁移
“干多干好一个样”的心态，青年员工的潜力未得到充分挖掘。 第二，从企业方面而言，大部分企业忙于科研、生产，缺乏对青年员工的职业生涯发展指导，对青年教育投入精力太少。同时，在职位、薪酬、考核、福利及职业发展通路等方面的制度不够透明完善，缺乏公平有效的竞争发展平台，青年成长环境较差。 三、搭建青年员工成长的平台 促进青年员工的良性发展的核心在于创建企业内部公平，为青年员工搭建一个坚实的成长平台，创造一个良好的发展环境，以使青年员工在各自的职位上，能充分发挥个人的主观能动性，参与企业的生产、经营、管理，从而保证运营的高效，为保持企业领先的竞争地位、保证企业的长远发展提供人力资源上的保障。基于此，我们认为在搭建青年员工发展平台应该从以下几方面着手： 一是搭建思想教育平台，在意识教育中求实效。青年成长成才的首要标准是要有理想和信念。青年若是思想觉悟上不过硬，即便是事业上取得再大的成功，也不可能对国家、对人民、对油田作出任何贡献。青年的特点决定了他们的思想政治教育要注意以全面发展为目标，以耐心说服、热情硫导为主要方法，企业可以通过开展形式多样的主题思想教育活动，例如，形势任务教育、职业道德教育等，促使广大青年充分认识到加强学习，提高个人
素质是企业发展的需要，是实现事业成功的前提条件，从而增强他们为企业贡献的自觉性、主动性和紧迫性。 二是搭建学习交流平台，在拓展培训中求实效。目前，油田存在青年员工岗位流动大、实际工作经验不足等问题。为了有效改善这些问题，积极创建良好学习环境，搭建经验交流平台，是促进青年早成才、快成才、多成才的重要手段。企业可以通过发放学习材料，组织集中培训，拓展训练，经验交流等，多为青年提供集中学习、交流的机会，增长他们的知识，拓宽他们的视野；也可以通过青工技能提升计划的实施，开展岗位练兵、技术比武等活动，为青年展示技艺，加强技能交流提供平台；还可以通过开展“师带徒”活动，为青年提供同经验丰富的技术专家学习的机会，帮助他们掌握岗位技能，为全面提高青年员工业务素质和企业又好又快发展奠定基础。 三是搭建科学育人平台，在创新实践中求实效。调查、研究和实践是积累新知识的过程，也是促进自身综合素质的提高的过程。而企业的改革与发展不仅要求青年不断地提高自身综合素质，还特别要求青年树立创新意识，提高创新能力，培养创新技能。企业可以通过开展青年创新创效、青工“五小”攻关、青工劳动竞赛、青工“讲理想、比贡献”竞赛、青工技术小比武等活动，引导青工在投身企业生产经营建设中实现岗位成才、岗位创效；也通过青年岗位能手创建工作，围绕企业“急、难、险、重”任务，开展内容丰富、形式多样的“青年岗位能手”、“青年文明
1. 方案简介 随着我国目前政府部门和企业信息化建设越来越广泛，存在着一个部门或者企业存在非常多的报表业务，并且因为各种历史原因，不同的报表业务分别建设，使用不同的系统，单独部署，相对独立隔离。由此带来部分系统管理工作重复，数据分散存储，无法进行统一的分析查询，不利于系统的升级维护。在这样的背景下，提出基于私有云的统一报表平台，实现报表业务的统一部署、统一管理。 基于私有云的统一报表平台能为各部门和企业实现如下目标： (1)统一报表平台能够实现报表业务灵活方便的扩展，不仅能对具体报表业务进行调整，还能灵活方便增加新的报表业务 (2)统一报表平台在数据存储层，及业务逻辑处理层能够通过分布式技术进行水平扩展 (3)统一报表平台能够针对每套报表业务定制个性化的报送流程。往往，不同的报表业务一般会在报送流程上有一定的差异性，平台能为不同的业务定制个性化的流程 (4)统一报表平台提供多租户的管理模式。平台通过多租户管理模式，覆盖多种场景，来满足不同的管理需求 (5)在高并发用户情况下，统一报表平台能够提供稳定的性能表现。 2. 方案概述 本系统提供完整的统计业务建模功能，包括业务方案、统计实体、指标体系，报表设计、公式引擎、报送流程、业务参数包等等，此外还提供数据的审核、运算、上报流程等功能。不同的统计业务之间相互独立，互不干扰，但可根据需要在合法授权的情况下共享数据，实现报表业务的统一部署、统一管理。
统一报表平台架构示意图 3. 方案特色 3.1 多租户管理 在单一系统框架内，为不同用户提供虚拟的报表业务服务平台，用户在操作自身的报表业务实例时，相当于拥有自身独立的平台系统，与其他报表业务互相隔离。 集中管理模式：由平台管理员对全部报表业务实例及用户进行集中管理。 分级用户管理：集中的业务实例分配与分级的用户管理相结合的模式，由平台管理员创建业务实例，及业务管理员，并将因为实例的权限分配给业务管理员。由业务管理员为业务内的用户进行管理并授权。
公司导师带徒促成长 “师者，所以传道受业解惑也”。为积极引导新分配毕业生尽快适应工作岗位，在实践中提高思想素质和业务能力，十五局路桥建设公司玉磨项目部根据新员工的岗位职能和专业特点，贯彻发扬“传、帮、带”的作用，选择了具有良好职业道德、多年工作经验的老员工作为导师，与新员工组成“师带徒”小组，共同进步。 导师带徒活动是该公司长期以来一直开展的一项活动，自2018年8月份新员工进场以来，项目部结合项目实际，加强人才队伍建设。 搭建成长平台 为了帮助新员工能尽快提升自身综合素质，胜任并满足工作需要，项目部按照“以老带新，以熟带生”的原则，挑选作风优、品质好、责任心强、专业技能功底深，经验丰富的业务骨干作为导师，打破原有“一对一”的结对模式，提出“一徒多师”的新举措，一个徒弟多位导师，多位导师共同结对几个徒弟。通过自主自愿双向选择一徒多师的方式，项目部共结成了2组师徒对子，并签订了为期一年的导师带徒关系协议书，缔结师徒关系。同时，制定了详细的培养计划，完善了师徒考核办法，创新师徒互评机制，明确师徒双方的责任和义务。导师带徒活动把一年的见习期分四个阶段进行考核并总结，发现阶段中存在的不足及时改进，最终把学习中的理论与工作中的实践相结合，以“传、帮、带”形式，给了新员工一个快速成长的平台和良好的学习环境。 助力角色转换
为了让新员工尽快完成角色转换，迅速适应新的岗位，首先，导师们不仅要培养徒弟学技能、学技术的本领，更要培养他们树立正确的人生观、世界观、价值观。其次，导师们要把自己多年积累的专业技术知识、工作经验在工作和生活中言传身教，使新员工尽快熟悉自己的岗位职责，全身心地投入到工作中，争取早日成为项目部优秀的业务骨干。最后，导师们以现场实践为手段，加快他们对新知识、新领域的学习。在导师的指导下，新员工深入施工现场从每一个细节开始学习，虚心请教，在紧张而繁忙的施工现场锻炼自己。经过几个月的实习，新生很好地融入了项目的新环境，较好地完成了由学生到员工的转变，并有了切身的感悟。 提升技能水平 将导师传授的知识转变为自己的技能，在以后的工作中尽快上手，师带徒小组从熟悉施工现场开始。项目部有224孔T梁的预制，施工涉及钢筋加工、钢筋绑扎、混凝土灌注、预应力张拉、压浆等工序，每一道工序都需要严格按照施工工艺细则进行。这就要求新员工必须尽快熟悉图纸和施工方案，掌握施工工艺流程，抓住施工重点并记录有关数据。为了提升新入职员工的专业技术能力，快速掌控施工现场，项目部下发了相关技术规范、施工方案并进行了各类培训交底，使新员工受益匪浅。在现场施工过程中，要求新员工严格按照项目部编制的技术文件进行施工工序的质量控制、安全控制和进度控制，施工过程必须全程跟踪，切实做到“施工作业在哪里，徒弟就在哪里”的要求，并在工程计量管理、工程变更等重要施工项目中由导师进行现场指导。经过一段时
2005年8 月 卓越领导力与执行力
?最应该解释的问题：思维与成功法则?最应该理解的问题：道外无法 ?最应该醒悟的道理：简单如金 ?最深刻的管理认知：重塑人性的魔方?最高明的管理哲学：将人的劣根性转 化为积极的策略?最有力的战略武器：强势企业文化
?学以致用，学以尽责，学以立德?要成为培训师、导师、牧师
“现象与本质” 核心内容 ·人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？·为什么完美流程的不可信？ ·想干，为什么不去干？ ·会干，为什么干不好？…… ·认知比事实更重要 ·成败案例自我测评
案例 经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。 互动内容： 1、你给这个经理打多少分？为什么？ 2、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3、假如你是这个经理你怎样处理？ 4、假如你是这个秘书你怎样处理？
某公司组织活动，参与的部门很多，于是负责组织的部门的王经理策划出各部门应做的工作，并下发到部门。活动开始后，王经理发现其它部门没有积极参与的行为，于是问参与部门的李经理：“你们部门的人哪去了？”，李经理说：“部门有事务，回去处理事务了！”，参与活动的部门员工小刘说：“咱们就不应该参加活动！”。王经理听后很生气，好象活动是自己部门的活动。最终活动效果不好，在公司的总结会上，领导批评了组织活动的王经理。 互动内容： 1、你给这个王经理打多少分？为什么？ 2、你给这个李经理打多少分？为什么？ 3、你给这个小刘打多少分？为什么？ 3、王经理为什么生气？ 4、你给领导打多少分？为什么？？
浅析企业管理执行力 企业的发展靠管理，管理的力度靠执行。执行力对于企业生存与发展的重要性是不言而喻的。世界著名管理大师德鲁克道出了管理的本质:“管理是一种实践，其本质不在于‘知而在于‘行’。其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。”一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。企业的核心竞争在于企业家的洞察力、员工的执行能力。执行就是实现企业目标的具体过程，是目标与结果间不可缺少的一环，是将企业运作的“人员、战略、运营”三个核心要素结合起来以实现企业目标的一门学问，即“挑选其他领导者、确定战略方向、引导企业运营”，并在此过程中落实各项计划。 1 企业管理与执行力的关系 企业发展的好与坏，与企业的组织执行力有着及其重要的关系，凡是业绩卓越的公司，特别是那些在世界上最受推崇的公司，它们并不一定在战略上花费更多时间和努力，但无一例外都表现出卓越的组织执行力。企业的发展离不开组织执行力，组织执行力的强弱直接决定了企业战略的实现程度、实现速度和调整速度。 企业的管理与执行力之间存在着密切的关系。企业需要思考企业的组织机构设置是否科学，企业流程设计是否科学合理，企业的制度是否完善和能否有效执行，企业的职能设置是否有重叠和漏洞，企业管理是否有越级汇报和越级指挥的现象？如果企业的上述的问题得不到解决，则很难提高企业的执行力水平。而在企业中这样的问题却比比皆是。主要为：一是组织机构设置时要么根据以往的经验设置却与企业的发展速度和规模不相适应，要么不顾企业实际照搬其他企业的机构设置方案，结果是不伦不类，东施效颦；二是企业管理没有流程，什么事情都是上级和老板来拍板决定，造成决策漏洞百出，效率低下，贻误战机，忘了企业管理效率来之于流程，而不取决于职能，要么有辛辛苦苦建立的流程却不去遵守形同虚设；三是企业没有制度或有制度却束之高阁，或者制度是看人下菜碟；四是“特权”阶层的存在，企业中这类人虽然在企业中无职无权，但其影响和能量却不容小瞧，他们不仅可以凌驾于制度之上，反而不敢管，如果一管就会触雷
目录 1、项目概述 (3) 2、项目建设规划 (5) 2.1、建设原则 (5) 2.2、项目建设内容、思路及技术规划 (5) 2.3、技术架构和路线介绍 (7) 2.3.1、资源池化 (7) 2.3.2、智能化云管理 (8) 3、私有云总体建设方案 (9) 3.1、建设原则 (9) 3.2、总体设计方案 (10) 3.2.1、逻辑架构 (10) 3.2.2、网络架构（假设） (11) 3.3、云管理平台设计 (13) 3.3.1、云管理平台系统架构 (13) 3.3.2、云管理平台功能 (15) 3.3.3、云管理平台设计 (21) 3.4、虚拟化设计 (25) 3.4.1、服务器虚拟化 (25) 3.4.2、桌面虚拟化 (26) 3.5、安全设计 (30) 3.6、计算资源池设计 (32) 3.6.1、计算资源池技术路线 (32) 3.6.2、计算资源池设计 (34) 3.7、存储资源池设计 (34) 3.7.1、存储资源池技术路线 (34)
3.7.2、存储资源池 (36) 3.8、应用迁移及现有设备利旧 (36) 3.8.1、应用迁移 (37) 3.8.2、设备利旧 (38)
1、项目概述 云计算是一种IT资源的交付和使用模式，指通过网络（包括互联网Internet 和企业内部网Intranet）以按需、易扩展的方式获得所需的软件、应用平台、及基础设施等资源。云计算具有资源池化、弹性扩展、自助服务、按需付费、宽带接入等关键特征。 从部署和应用模式来讲，云计算分为公有云、私有云和混合云等。 云计算从服务模式上来讲主要包括基础设施即服务（IaaS）、平台即服务（PaaS）、软件即服务（SaaS）等内容。 IaaS是Infrastructure-as-a-Service（基础设施即服务）的建成，云计算中心可使用IaaS的模式将其资源提供给客户，通过虚拟化技术，虚拟数据中心可以将相应的物理资源虚拟为多个虚拟的数据中心，从而在用户一端看到一个个独立的，完整的数据中心（虚拟的），这些虚拟数据中心可以由用户发起申请和维护，同时，这些虚拟数据中心还具有不同的资源占用级别，从而保证不同的用户具有不一样的资源使用优先级。 PaaS是Platform-as-a-Service(平台即服务)的简称，PaaS能给客户带来更灵活、更个性化的服务，这包括但不仅限于中间件作为服务、消息传递作为服务、集成作为服务、信息作为服务、连接性作为服务等。此处的服务主要是为了支持应用程序。这些应用程序可以运行在云中，并且可以运行在更加传统的企业数据中心中。为了实现云内所需的可扩展性，此处提供的不同服务经常被虚拟化。PaaS 厂商也吸引软件开发商在PaaS平台上开发、运行并销售在线软件。
以搭建青工成长平台为切入点促进企业可持续发展企业的可持续发展首先取决于人才的可持续性。青年作为企业员工队伍中的重要组成部分，是企业未来发展的中坚力量。面对油田改革发展的新形势，企业人才资源面临新的机遇和挑战。 如何搭建青年成长平台，尽快将青年培养成为企业有用的人才，成为企业可持续发展的生力军和骨干，一直是我们重视研究与探索的课题。 一、搭建青年成长平台的重要性 青年员工的成长不仅是青年自己的事，也是企业实现可持续发展的重要内容，青年的成长与企业发展息息相关，二者相互影响，相互促进。 平台即是为企业发展服务的，又是为青年自身成长服务的，企业的发展需要人才，而人才的培养需要企业提供一个好的平台。对于青年员工来说，他们大部分是刚走出学校的大学生，思想活跃，可塑性强，他们需要有一个好的发展平台让他们展示自己的才识，但大部分青年对自己的发展又是盲目的，缺乏对自身职业生涯的规划，有的青年对自身的发展前途感到迷茫。因此，优秀的青年人更青睐他所服务的企业能让他们充分展示自我，充分实现自身价值创造一个平台，这样的企业可以给广大青年人才脱颖而出提供更多的机会，让青年人相信，只要是有才能就一定能有所作为。而对于企业来说，平台建设目的之一是为吸引和培养优秀人才，通过提供优异条件和发展的环境来凝聚人才、培养人才。如果一个企业不能给为青年员工的成长提供施展才能的空间，创造有效的发展平台，引导他们设计自己的成长路线，必然导致青年对自己和企业失去信心，员工积极性不高，更谈不上培养和留住青年人才，企业势必难以实现可持续发展。因此，如何把青年成长、企业发展和谐统一起来，营造青年员工的发展平台具有重要而又深远的意义。 二、青年员工成长面临的主要问题 当前，油田正处于改革发展的关键时期，在多元化价值观和后现代主义思潮的影响下，青工在成长过程中出现了种种心理和行为问题，这些问题的出现，严重影响了当代青年员工的成才。 主要表现在以下两方面： 第一，从青年自身方面而言，如今青年实用性、功利性思想观念强，部分青年员工盯住眼前的即得利益，注重自己的劳动报酬，比较心理较强，一旦企业不能很好处理内
领导力与执行力的心得体会 所谓执行力，是在约定的时间内高效率的完成工作任务，这里面有两个意思：一是执行力最低的标准就是在计划的时间内完成工作任务;二是效率，也就是工作的质量，可能是指时间上的，比如提前了多少时间完成，可能指的是成本，也可能是指结果的完美程度。 一、通过学习《领导力与执行力的提升》我想谈谈自己的一些想法和体会。 执行力是企业管理中最大的“软肋”，管理中有许多的理论，告诉中层管理者如何制定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做成本预算等。可是，该如何执行这些想法，却往往在过程中被忽视，作为中层管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，中层管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。所以，提升人员的执行力就变得尤为重要。 执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。 而领导力：领导者领导的是人，换个角度说其实领导的是一种思想，一种理念最终成为一种行为。领导力的三要素：战略思维能力、组织协调能力、指导能力与领导能力。 1、提升执行能力 解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺。员工平时能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到公司对他的要求和向他提供的资源两个因素的影响。 首先，应该对执行人员进行执行前强化培训，让执行人员明白自己要做什么?该做什么?做到什么目标?这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。 其次，要明白自己的工作依据。这是我们工作执行力的基础，也是我们工作执行的目标。这也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。 2、强化执行动机 使员工充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。作为中层管理人员一定要有做事情的实干精神，公司最需要拥有不懈的求
打牢基础，创新机制，为人才成长提供平台 ——吕四港发电公司新厂运行人员培训经验介绍吕四港发电公司位于江苏省启东市吕四港镇，共4台660MW超超临界燃煤机组，总装机容量2640MW，于2010年3月6日、14日、31日，6月6日，4台机组先后通过168小时试运行，创造了电力建设史上“一月三投”和“一季四投”的辉煌业绩。近年来，公司先后被授予“集团公司2013年度文明单位、一流企业”，“新投产机组生产准备培训工作示范单位”大唐国际“先进单位”、“文明单位”、“安全生产先进单位”、“江苏省五一劳动奖状”、“中国美丽电厂”等多项殊荣。 在电力市场竞争日趋激烈的今天，电厂要确保安全经济稳定运行，获得核心竞争力、实现跨越式发展，重视和落实运行人员培训工作显得尤其紧迫和重要。如何在短期内把新员工培养成为合格的运行值班员就成了公司一项重要的任务。吕四港发电公司作为一个新厂在员工培训中敢创新、重方法，进行了非常有益的实践，取得了良好的效果。 一、打牢基础，把好新员工入厂培训关。 1、高度重视，做实配置 如何让新员工快速成长为合格的运行值班员却是一道不小的难题，重视培训是每个电力企业都知道的事情，然而“重视”之间也有区别。为做实新员工培训，吕四港发电公司从人、财、物三个方面提高标准，加强配置。人力资源方面，由总工程师挂帅，成立了由人资部、发电部、设备部相关人员组建而成的培训机构，并克服人员紧缺的困难，从生产部门抽调了一名既懂机组运行、又懂培训管理的复合型人才做为培训专责人，具体负责新员工的培训，从事计划的制订、方案的实施、过程的跟踪、奖惩的兑现。财务预算方面，我公司细化教育培训经费管理办法，设立专项培训基金。为了确保培训的成效，公司编制和精选了多种内部培训教材，包括热机、电气、辅控教材，集控值班员事故处理预案、异常及事故汇编、调试问题汇编以及各类规程、系统图等，教材内容丰富，密切联系公司生产实际，可读性强，为新员工入职搭建了便捷通道。 2、制度到位，保驾护航 在总结以往培训得失的基础上，在新员工入厂培训方面，公司编
领导力与执行力打造 （一）问答 第1题 经理人常见的几个误区是什么? 答案:关注问题忘了目标；深恶而不能痛绝；与下属竞争才智；讲效率不讲效果；讲哥们不讲权威；顾小团队不顾全局 您的答案：1.忽略自己角色的多维性 这类职业经理忘记自己的角色是多维的。你不光是上司，而且还是下属，还是同事。一味强化自己作为上司的角色，忽略下属和同事的角色，会导致“领主”意识的产生。 2.将自己看成下属的保护人 所谓下属和上司，只是指挥链上的组织关系。下属首先是公司的雇员，是同事和事业伙伴，然后才是下属。你的下属和你一样，都具有独立的人格和相应的工作授权，和你不是人身依附关系，不应将你自己看成是下层的保护人。 3.过分看重自己对下属的作用 下属尊敬你可能是因为你有较强的业务能力，也可能是因为你比较关心他们，也可能仅仅因为你是上司。而千万不要理解为下属什么事都离不开你，业务上离不开，前途离不开，甚至生活上也需要照顾。在下属心目中，即使你是一位出色的职业经理，也远远没有你自己想像的那么重要。 第2题 辅佐上司的八个原则是什么？ 答案:保持恰当期待，主动解决问题，明确上级意图，绩效伙伴关系，不把问题推向领导，主动承担责任，主动与领导沟通，善意和委婉提醒。 您的答案：1、区分权威与职权2、你不只是管理者，更是领导者3、用你的专长征服员工4、他绝不仅仅是完成任务的工具，而是他自己5、尊重员工的工作6、关心员工的身心健康7、信任比什么都重要8、以身作则，行胜于言 （二）选择 第1题 组织内三层次沟通技巧包括对上沟通培养（）对下沟通学会（）对平沟通学会（） A.聆听、默契、忘我 B.默契、忘我、聆听 C.默契、聆听、忘我
目录 1、项目概述 (2) 2、项目建设规划 (4) 2.1、建设原则 (4) 2.2、项目建设内容、思路及技术规划 (4) 2.3、技术架构和路线介绍 (6) 2.3.1、资源池化 (6) 2.3.2、智能化云管理 (7) 3、私有云总体建设方案 (7) 3.1、建设原则 (7) 3.2、总体设计方案 (9) 3.2.1、逻辑架构 (9) 3.2.2、网络架构（假设） (10) 3.3、云管理平台设计 (12) 3.3.1、云管理平台系统架构 (12) 3.3.2、云管理平台功能 (14) 3.3.3、云管理平台设计 (20) 3.4、虚拟化设计 (24) 3.4.1、服务器虚拟化 (24) 3.4.2、桌面虚拟化 (25) 3.5、安全设计 (29) 3.6、计算资源池设计 (30) 3.6.1、计算资源池技术路线 (30) 3.6.2、计算资源池设计 (32) 3.7、存储资源池设计 (33) 3.7.1、存储资源池技术路线 (33)
3.7.2、存储资源池 (34) 3.8、应用迁移及现有设备利旧 (35) 3.8.1、应用迁移 (35) 3.8.2、设备利旧 (36) ? 1、项目概述 云计算是一种IT资源的交付和使用模式,指通过网络（包括互联网Ｉnternet 和企业内部网Iｎｔrａneｔ）以按需、易扩展的方式获得所需的软件、应用平台、及基础设施等资源。云计算具有资源池化、弹性扩展、自助服务、按需付费、宽带接入等关键特征。 从部署和应用模式来讲,云计算分为公有云、私有云和混合云等。 云计算从服务模式上来讲主要包括基础设施即服务（IａaS)、平台即服务(Pa ａS）、软件即服务（SａaS）等内容。 ＩaaS是Iｎfｒastruｃtｕｒｅ-ａｓ-a－Serｖiｃｅ（基础设施即服务)的建成，云计算中心可使用ＩaａS的模式将其资源提供给客户，通过虚拟化技术，虚拟数据中心可以将相应的物理资源虚拟为多个虚拟的数据中心，从而在用户一端看到一个个独立的,完整的数据中心(虚拟的）,这些虚拟数据中心可以由用户发起申请和维护,同时,这些虚拟数据中心还具有不同的资源占用级别，从而保证不同的用户具有不一样的资源使用优先级。 ＰaaS是Ｐlatforｍ-aｓ-ａ－Seｒｖice(平台即服务）的简称，ＰａaＳ能给客户带来更灵活、更个性化的服务，这包括但不仅限于中间件作为服务、消息传递作为服务、集成作为服务、信息作为服务、连接性作为服务等。此处的服务主要
云平台建设方案简介 2015年11月
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云平台总体设计 总体设计方案 设计原则 ?先进性 云中心的建设采用业界主流的云计算理念，广泛采用虚拟化、分布式存储、分布式计算等先进技术与应用模式，并与银行具体业务相结合，确保先进技术与模式应用的有效与适用。 ?可扩展性 云中心的计算、存储、网络等基础资源需要根据业务应用工作负荷的需求进行伸缩。在系统进行容量扩展时，只需增加相应数量的硬件设备，并在其上部署、配置相应的资源调度管理软件和业务应用软件，即可实现系统扩展。 ?成熟性 云中心建设，要考虑采用成熟各种技术手段，实现各种功能，保证云计算中心的良好运行，满足业务需要。 ?开放性与兼容性 云平台采用开放性架构体系，能够兼容业界通用的设备及主流的操作系统、虚拟化软件、应用程序，从而使得云平台大大降低开发、运营、维护等成本。 ?可靠性 云平台需提供可靠的计算、存储、网络等资源。系统需要在硬件、网络、软件等方面考虑适当冗余，避免单点故障，保证云平台的可靠运行。 ?安全性 云平台根据业务需求与多个网络分别连接，必须防范网络入侵攻击、病毒感染；同时，云平台资源共享给不同的系统使用，必须保证它们之间不会发生数据泄漏。因此，云平台应该在各个层面进行完善的安全防护，确保信息的安全和私密性。 ?多业务性 云平台在最初的规划设计中，充分考虑了需要支撑多用户、多业务的特征，保证基础资源在不同的应用和用户间根据需求自动动态调度的同时，使得不同的业务能够彼此隔离，保证多种业务的同时良好运行。 ?自主可控 云平台建设在产品选型中，优先选择自主可控的软硬件产品，一方面保证整个云计算中心的安全，另一方面也能够促进本地信息化产业链的发展。 支撑平台技术架构设计 图支撑平台技术架构 支撑平台总体技术架构设计如上，整个架构从下往上包括云计算基础设施层、云计算平台资源层、云计算业务数据层、云计算管理层和云计算服务层。其中： ?云计算基础设施层：主要包括云计算中心的物理机房环境； ?云计算平台资源层：在云计算中心安全的物理环境基础上，采用虚拟化、分布 式存储等云计算技术，实现服务器、网络、存储的虚拟化，构建计算资源池、 存储资源池和网络资源池，实现基础设施即服务。
搭建人才成长平台，打造科技创新性区队我矿的提升设备大都是国外进口设备，随着使用年限的延长，设备磨损老化逐渐严重，设备的故障率在不断升高，故障类型也在不断增加，要想保证提升系统安全、高效、可靠运行，就必须要有一批政治素质过硬、业务素质过高的职工队伍。我们为培养复合型、创新型人才，根据区队职工素质的实际情况，认真研究制定了人才培养管理制度。从机制、资金、场所、人员等方面创造条件，搭建人才成长平台，充分调动他们的主观能动性，不断增强自主创新能力，从而提高区队的核心竞争力，打造科技创新性区队。 一、建立人才培养激励制度 我们为营造人才成长环境，培养激励人才成长，年初经职工代表研究制定了人才培养激励制度。该制度主要包括区队领导职责、职工职责和物质奖惩三大块。要求区队领导树立“以人为本、科技创新、任人唯贤”的意识，积极创造条件培养人才，鼓励职工成才，对政治素质高，业务技能好，创新能力强、管理水平高的人才进行选拔重用，给有特殊才能的人才提供创业场地和创业资金，营造创业环境，实现区队与人才共担风险，共同创业和共同发展。 1、提高认识，加强领导 主要做法就是成立由队长、书记、技术主管、分管领导组成的科技创新小组，鼓励职工针对提升系统存在的问题提出改造方案，科技创新小组根据职工的技术素质和技术改造方案进行充分的论证，如果可行，区队将倾力创造条件让该职工大胆进行技术改造，提供改造费用、协调时间、提供场地、配备协作人员等，不断锻炼职工的业务能力； 2、积极开展传帮带活动，提高促进人才成长
积极开展“传帮带”工作，通过开展班组职工“业务结对子”活动，让经验丰富的老职工带年轻职工，签订师徒合同，明确各自的职责，每半年进行一次考核评选，给予一定的物质奖惩，督促职工不断成长。 3、建立岗位考核激励机制，督促职工创新 建立岗位考核激励机制，我们根据班组工作任务的不同，建立不同的考核内容，主要分劳动纪律、安全状态记录、记录填写、包保设备状态、技术创新项目完成5个方面36个项目进行量化考核，每个班组每月一考核一排名一公示一兑现，第一名奖励500元，最后一名罚款200元，每个班组的第一名和最后一名再进行民主选举，选出区队的金星、银星员工3名和楷模人物3名，并上区队的楷模人物激励榜。该考核体系无论对业绩考核好的，还是考核业绩差的员工都是一种良好的心理激励，能督促职工不断开拓创新。因为好的职工因获得荣誉，感到自豪，更易激发工作热情，积极进行创新，争取获得更大的成功；差的职工觉得自己比别人差，认真查找自己的不足，憋足了劲要迎头赶上，更加努力工作，争取下一个月取得好成绩。队部每半年还组织一次技能比武，通过这种活动的开展，全队营造了浓厚的比学赶超氛围，大家你争我赶，为创建科技创新型区队打下了坚实的基础。 4、强化技术技能人才管理，提高区队创新力 针对技术技能人才，区队内部制定目标任务和考核标准，实行技能津贴浮动的办法，采取民主评议和领导评议的方式，对他们进行考核，按照“多劳多得，少劳少得”的原则，根据绩效考核结果分配奖金和津贴，对于进行技术创新给区队带来很大的经济效益和社会效益的人才给予重奖，最大金额可达2000元，利用物质奖励引导他们努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠增加了工资，区队的创新力也得到了提升。
领导力与执行力的心得体会
领导力与执行力的心得体会 所谓执行力，是在约定的时间内高效率的完成工作任务，这里面有两个意思：一是执行力最低的标准就是在计划的时间内完成工作任务;二是效率，也就是工作的质量，可能是指时间上的，比如提前了多少时间完成，可能指的是成本，也可能是指结果的完美程度。 一、通过学习《领导力与执行力的提升》我想谈谈自己的一些想法和体会。 执行力是企业管理中最大的“软肋”，管理中有许多的理论，告诉中层管理者如何制定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做成本预算等。可是，该如何执行这些想法，却往往在过程中被忽视，作为中层管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，中层管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。所以，提升人员的执行力就变得尤为重要。 执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。 而领导力：领导者领导的是人，换个角度说其实领导的是一种思想，一种理念最终成为一种行为。领导力的三要素：战略思维能力、组织协调能力、指导能力与领导能力。 1、提升执行能力 解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺。员工平时能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到公司对他的要求和向他提供的资源两个因素的影响。 首先，应该对执行人员进行执行前强化培训，让执行人员明白自己要做什么?该做什么?做到什么目标?这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。 其次，要明白自己的工作依据。这是我们工作执行力的基础，也是我们工作执行的目标。这也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。 2、强化执行动机 使员工充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。作为中层管理人员一定要有做事情的实干精神，公司最需要拥有不懈的求
第三章把握执行力的三个核心 一、人员流程 人员流程比战略流程或运营流程都要重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定战略，再将战略转化为现实的运营。简而言之，如果人员流程不完善，企业就无法完全发挥潜力。 1 人员流程的三项目标 健全的人员流程有三项目标：首先是准确而深入的评估每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。 2 国内企业在人员流程上的缺失 在前面提到的执行力的三个核心流程中，最重要的是人员流程。下面将着重分析国内企业在人员流程上的缺失。 国内企业在人员流程上的缺失主要表现在三个方面： 第一，不具备挑选人才的能力； 第二，缺乏对人才的信任，有悖中国“疑人不用，用人不疑”的古训； 第三，不注重开发现任人员的价值。 （1）不具备挑选人才的能力 我们应该探讨的第一件事，就是应该如何去挑选有执行力的人。我个人认为具有执行
力的人的主要特点是，自动、自发，注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系（团队精神）良好，有强烈的求胜欲望。 案例 戴尔计算机最终能以小搏大，胜过康柏计算机，靠的就是老板戴尔竭尽心力让员工适才适所——这些员工知道如何有效地执行戴尔的企业模式。又如在1990年代初期的手机市场上，诺基亚（Nokia）仅是不起眼的小角色，但由于拥有优秀的员工，终能独步全球。该公司执行长欧利拉（Jorma Ollila）出身银行界，他接手这家产品多元化、业绩却不振的公司后，抢在当时的市场老大哥摩托罗拉之前，率先采行数字科技。诺基亚也将手机的功能拓展到通讯工具之外，成为一种流行化商品，每个月推出新造型，带动市场热潮。 点评：观察任何一家长期绩优的企业，必定会发现它的主管具备挑选人才的能力。不论你已是大企业的老板，或是首次出掌利润中心，都不该将挑选与培养优秀主管的流程授权他人。这是一项你必须衷心喜爱的工作。 做为一名执行型领导，他应该做到亲自参与企业的运营；深入了解公司的真实情况和员工的心理；常常会问一些尖锐或一针见血的话，迫使下属思考问题，探索答案；要求组织把“实事求是”作为基准；集中精力在几个重要目标上，并为这些目标寻求一个切入点以及附带方法，及时跟进；赏罚分明；提拔真正有执行力的员工；常把自己的知识和经验传递给下一代领导者，把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会；仔细观察员工的行为，向他提供具体而有用的反馈；容忍与自己观点相左的观点；不姑息表现很差的员工。 （2）缺乏对人才的信任
企业私有云建设方案 随着云计算发展越来越迅速，IT企业是不进则退，日新月异的速度很快，逼得你不得不时刻创新，这是由资料站为您准备的企业私有云建设方案，鉴于云计算技术本身在不断发展过程当中，但是我们企业所面临的各种IT问题又是每天当你睁开眼睛就会扑面而来。对于大企业来讲，他们所面临的这样一些问题会越来越突出，如果我们把企业的IT问题，直接归置到一个运维上来讲，首先我们会看到对于新的业务需求来讲，协作或授权的用户，这些都是日益突出的问题。企业越来越大，合作伙伴越来越多，在IT环境当中会共享你的资源，怎么样这些用户在网络当中既参与又保证安全。在企业发展当中，特别是中国企业，我们现在越来越认识到，SLA的重要性。在这方面对企业要求会越来越高，特别是500强企业，或者20xx强的企业。 第二就是合作。这也是为什么有这么多企业聚焦在物联网大旗下，这样的认知已经是毋庸置疑的。 第三移动的企业方案。你只有把所有的应用整合在一起，才能真正体现云的能力。因为同样有一些基本信息将是简单易懂的。比如我现在在这里讲我的PPT，但是正好我有一个电话过来，我需要到外面去。但如果在未来我不想丢失这些信息的话，我在手机上按一个扭，这个PPT就到我的手机里，或者我到汽车上，大会的演讲可以通过汽车喇叭讲出来，当我走向公司电梯的时候，这些信息还在我的手机当中，到了我公司的桌面上，然后我通过一个按纽，我公司的电脑屏幕上，我这边所有的场景还继续保留，那这些无缝连接背后所要求的是巨大的运算能力，它要支撑软件运行，要支撑存储的快速转移，以及在不同的曲折网格当中变化，所有这些都是对云计算击打的输出。
有可能在往后几年，对这种需求我们认为是很自然的事情，我认为没什么大不了，我看的还是同样的东西，但这种东西在潜移默化当中会更加的便利。技术快速发展将远远超过我们生活对它的要求。 这些核心理念将会主导我们的生活，对企业来讲同样的安全与管理，可持续发展也是我们一直所关注的领域。 德国电信T-Syetems，专门负责为企业提供端对端的供应商。今年IDC把德国电信评价为在欧洲领先的云服务供应商。我们到目前为止是SAP云服务供应商，在全球有90多个数据中心。 德国电信核心竞争力究竟在哪里?我们一直说云平台有三层，有物理层、虚拟化层、应用层、从德国来讲有一层叫动态服务层，这层是具有德电IT特定的领域，我们基于这样的能力，可以整合所有的产品和软件，最后把它变成一个可整体运维的环境。 目前我们在全球也架构了，我们称之为云计算的数据中心，在这个中心里面，我们可以了解到一个很大的变化，就是我们可以把传统的数据中心功能，通过降低50-70%传统的设备，也就是说服务器可以打幅度降低，但是继续保持它原来的功能，这是我们认为在目前云计算发展历史当中一个比较大的贡献，将是未来的一个巨大方向。 举个例子，现在我们也知道很多电信运营商在很多地方选地建数据中心，现在我们很多数据中心，即使我们用有云功能的产品，但还是传统意义上的数据中心，如果我们把数据中心规模降低60%，但它还能提供原有规模功能的话，大家可以设想一下，不管对设备，还是投入和金融成本，它的价值到底有多大?
创建企业内部公平，搭建员工发展平台 上一篇/ 下一篇 2007-09-11 15:12:30 / 个人分类：行业洞察 查看( 601 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 ) 中研博峰咨询有限公司 在中国通信运营商的发展历程中，有这样一支特殊的人员队伍不可忽视，那就是社会化用工队伍。社会化用工制度有效地降低了企业的用工成本和用工风险，且满足了企业灵活用工的需要，促进了通信运营企业的快速发展。随着社会化用工数量的日益增多，如何对社会化用工进行有效管理成为了企业人力资源部门的一道新课题。很多企业也在社会化用工体制的改革方面做出了一些有益的探索，但仍存在着很多困惑。为什么要改？改革难点是什么？改革思路是什么？过程如何把握？本文针对以上问题，提出了一些粗浅的看法，并结合H省移动公司的社会化用工体制改革方案进行了剖析，希望能够带给各位读者一些启示。 一、社会化用工将在企业未来发展战略中扮演越来越重要的角色 伴随着电信行业的迅速发展，社会化用工的数量也进入了几何式递增阶段。以H省移动公司为例，截至2005年5月底，该省的社会化用工总数已达到5483人，相比三年前，社会化员工总量增长了四倍，已占全部从业员工的61.2%（是合同员工的1.6倍），而且这一数量还在继续上升，估计至2005年底，社会化用工总数将达到6000人左右。社会化员工所在的工作岗位也发生了很大变化，最初，社会化用工岗位多分布在企业内部低层次或高强度的工作，如电缆敷设、设备检修、前台营业以及一些后勤岗位。随着通信运营市场的不断发展、配合运营商的业务战略，社会化用工在企业内部承担的工作职责也发生了很大的变化，社会化用工在企业的营销、维护及管理岗位上的比例不断增多，以H省为例，截至2005年5月份，该省社会化用工分布在营业、话务、客户经理等市场营销类岗位的占到85%以上，社会化员工的工作表现直接关乎企业形象，影响企业业务收入。 二、目前的社会化用工管理机制阻碍了企业的持续稳定发展 社会化用工灵活的用工机制、低廉的劳务成本确实给刚刚进入竞争市场的通信企业带来了活力，但随着企业的不断发展壮大，也逐渐显露出一些弊端，最主要的问题是企业内部的“不平等”，即由于企业针对合同工和社会化用工实现两套不同的管理体制，员工在职位、薪酬、考核、福利及职业发展通路方面有着明显的差异，在企业内部人为构造了一个“不平等”的鸿沟。在H省，我们也发现，在该省的社会化员工队伍当中普遍存在着下列现象： 1．员工临时观念强，流失率高，而且在主动流失的员工中，呈现“两头高”的趋势。即企业优秀员工与能力较差的员工呈现高流失现象，优秀员工的不断流失不但使企业付出了高额的培训成本，同时也不利于企业