富士康的文化
创立于1974年，富士康科技集团在总裁郭台铭先生的领导下，以前瞻性的眼光与自创颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整合“eCMMS”商业模式，提供客户囊括共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)、全球运筹及售后服务等全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。
富士康科技集团是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。
集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电、光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。集团不仅具备完善的研发管理制度，更在智权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任。截至2005年底集团已在全世界共获超过15,300件专利，是惟一进入美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MIT Technology Review) 前二十名的华人企业，也因此被美国《财富》杂志评为“全球最佳声望标竿电子企业”，
并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司！
富士康于1988年起投资中国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团。集团在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)迅速跻身《财富》全球500强。多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定：胡锦涛、江泽民、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。
今天，富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等，建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。
第一章：富士康企业文化基本架构
一、企业愿景：
透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能3C产品所带来的便利生活。
二、富士康企业文化形象说法：
打不死的蟑螂、刻苦朴实的水牛；
贫瘠土壤中扎根的葡萄藤、振翅奋飞的孤雁；
长大的地瓜、温柔勇敢智慧的鲸鱼。
三、经营理念：
爱心、信心、决心
四、富士康的工作精神：融合、责任、进步
五、富士康的工厂管理理念：
走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。
六、老总郭台铭先生的总裁语录：
雄心除非太阳不再升起，否则不能不达到目标
成功与失败的分野——成功的人找方法，失败的人找理由。
错误的省思——错误并不可怕，可怕的是一再犯同样的错误。
公司发展方向——长期、稳定、发展、科技、国际。
成功的法门——向“失败”学习。
成功的途径——（1）抄（2）研究（3）创造（4）发明
格局——心胸有多大，舞台就有多大。
成长——来自什么胸怀千万里，心思细如丝。
机会——机会总是留给有准备的人。
事业成功的要素——意愿、专业、耐心。
学问——多学多问，学着发问。
学习的方法——（1）工作中学习，学习后工作。
（2）做比说重要，习比习有效。
选材的标准——个性、意愿、责任心、勤奋、教育。
合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。
做事先做人。
喊口号不能带来成功，要脚踏实地。
魔鬼都藏在细节里。
有困难才有机会，有挑战才有创新。
七、商业模式
?五大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本。
?自创的垂直整合商业模式：电子化---零元件、模组机光电垂直整合服务
全球3C代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM、EMS及ODM等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。富士康郭总裁在多年致力于提供“全方位成本优势”下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMS。eCMMS为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。
八、全球分布
富士康是全球3C代工领域规模最大成长又最快的国际科技集团，主要上市成员已于亚洲及欧洲的证交所、香港证券交易所及伦敦证券交易所挂牌交易，集团全球总市值超过700亿美元，布局横跨欧、美、亚三大洲，员工总数超过20万人，并在全球共取得超过15,300件专利。
九、核心竞争力
富士康之所以能由十多年前名见不经传的地区企业，经由“在压力中被迫创新、在成长中勉强传承、在运气中连番跃升”的考验，锐变成当今全球3C代工服务领域的龙头，不仅是靠着富士康无以伦比的执行力及全体员工的共同努力，亦是因为集团的核心竞争力——独步提供的五大产品策略及自创的垂直整合商业模式。
五大产品策略：速度、质量、工程服务、弹性、成本。
自创的垂直整合商业模式：电子化、零元件、模组机光电垂直整合服务
十、国际理念
富士康人向来在“少林寺的和尚武功千变万化，飞檐走壁，是过去挑了多少桶水上山？”理念下，多年来致力于全球平台之建立，以“扎马步、打根基”自勉；在成功融合全球资源及人才、持续埋首科技创新下，不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技术及知识产权等多项成果惊艳各界，并是多年在美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MIT Technology Review)全球前二十名中惟一上榜的华人企业。也因此，被美国财富杂志评为全球最佳声望标竿电子企业15强之一，并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司！富士康人将持续为打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。
第二章：富士康是一所大学
“富士康是一所大学。”业界同行、竞争对手、客户以及富士康的员工异口同声地说。
确实，富士康一直把优秀人才的持续加盟与人才的内部成长，作为公司长期稳定、健康发展的动力之源，在大陆设立了十多个大型员工培训中心，每年投入大笔的培训经费。富士康的教育训练以
“工作中学习、学习后工作”为基本运作方式，形成了一个完整成熟的科研人才培育发展模式。具体说来，主要有五种教育训练项目：
一、学历继续教育
2001年1月，富士康成立了自己的企业大学——深圳市富士康先进制造生产力学院，并聘请美国德州大学理工学院教授兼院长陈振国博士担任院长，以便加强与国内重点高校的合作。所有学历教育的费用均由公司支付，有上进心和企图心的员工均可报名参加学历教育；集团聘请合作院校老师来公司授课，员工进校不离岗，不出厂门就能上完大学，而且是清华大学、中国科技大学、华南理工大学等名牌大学。同时，各业务单位都是各学历班学员最好的实习、实验基地，各单位主管担任学员毕业论文的指导老师（双导师制，另有高校指导老师）。
二、网络学院培训
目前，富士康已建立了以深圳为中心，覆盖亚、欧、美三洲的网络学院，以便于员工自己研习。这样，无论员工在美国、捷克，还是在国内各基地，不管走到哪里、什么时间、想学什么，都有了不受时空限制的便捷学习平台。
三、海外见习和留学
为提升员工基本素质，满足集团国际化发展需要，富士康对员工进行了英语、西班牙语、日语等语言使用能力的培训；同时，配
合海外工厂的员工到龙华总部培训历练的需要，还为他们举办了专门的训练班——苏格兰班、捷克班、匈牙利班。
四、职业技术培训
富士康开设了工管、品管、生管和经管四大系统的核心技能培训和技委会的专业技术培训等项目，通过工程师现场辅导、专业技术研习、讲师技能训练、内部员工技能培训等方式进行训练。
五、管理技能培训
管理技能研习培训在富士康教育训练中占有重要的地位，其培训体系涵盖集团四大管制系统，涵盖整个集团运作模块。
在这些教育训练中，贯穿始终的是颇具特色的“日有三问”训诫，相关人员需要反思：课程对不对，讲师对不对，效果好不好。
同时，富士康对每一位员工的教育训练情况进行严格的跟踪管理，比如规定中层管理人员和技术人员每年参加学习的时间要达到288个课时，普通员工参加培训的时间不少于36个课时等，达不到规定学时者，不仅影响年度奖金的领取，还会影响职位的升迁。这些严格的规定较好地保证了员工接受培训的时间和学习效果。
第三章：“新干班”---富士康经理人的摇篮
“新干班”是富士康为快速培养优秀基层技术及管理干部，实
现集团“人才本土化、科技化、国际化”战略目标而采用的一种育才模式，培养对象为国家正规大学品学兼优的应届毕业生。学员需要经过入职培训、现场历练和培育养成三个成长阶段。
一、入职培训——熟悉公司了解文化
富士康对新干班的入职培训非常重视，从课程规划到课程的执行均有很高的要求。新员工报到伊始，人力资源总处会集中安排一周的新人入职教育，使他们在心理上开始由知识文化学习者向产品创造人过渡。讲师均由集团各单位的高阶主管担当。在培训中，分班配备班主任，及时了解学员思想动态并收集他们的意见反馈。有了班主任的帮助，学员会更快地了解并融入到公司中。
二、现场历练——从学生到企业人的角色转换
学员集中培训后，由各业务单位安排到生产现场进行为期六个月的实习和历练。这是新干班培训的关键之处，富士康采取了很多有效的措施予以支持。
一是实行师徒辅导制，由资深员工担任辅导员。通过传、帮、带等辅导方式，使新干班学员能够迅速融入企业文化、提升工作技能，快速实现学生向企业人的角色转换，缩短工作迷茫期；通过生活、工作辅导，及时发现并解决问题，避免问题累积，消除不必要的负面影响。
二是制订与实施实习计划。辅导员制定学员的实习计划，并由
各高阶主管核准。实习中，辅导员每周都会对学员的实习进度进行检查。实习结束后，还会对实习成效进行全面的总结，为下年度新人培训累积经验。
三是提案改善。为培养新员工发现问题、解决问题、与人沟通、整合资源等方面的能力，在现场实习结束前，要求每个学员必须完成一项改善提案，并列入实习考核项目。提案改善由辅导员或现场主管予以辅导，并作为考核辅导员工作成效的项目之一。集团会举办提案改善发表大会，奖励那些优秀提案。
实习结束后，集团根据学员的实习情况对集训和实习期间表现优秀者进行表彰奖励；对表现或能力较差不能适应公司文化者予以岗位调整，延长试用期或淘汰。
三、培育养成——造就独当一面的优秀人才
对于新干班考核合格者，富士康制定了“一年培育三年养成”的规划：在岗位工作的同时，根据岗位应知应会的要求，进行相应知识技能和态度的训练，一年内达到助理工程师的要求；再利用三年时间把学员培育成为岗位合格的各类工程师管理人员，具备独立处理事务的能力，成为能够独当一面的优秀人才。
通过新干班的系统历练，为富士康培育了持续发展的生力军。一年后，有80%的新干班学员进入研发、工程、制造、品管等岗位工作，三年后，有60%的人员成为单位骨干人才，五年后，有40%的人员成为重要岗位的人才及课级以上管理干部。
第四章：从“田舍郎”到“技术兵”
富士康在大陆的二十余万基层员工中，有近90%来自中西部农村地区，这些只拥有普通高中或职业高中学历的农家子弟，进入公司后首先必须经过三个月的集中培训和实习，包括学习集团成长史、企业文化、职业道德、改善手法和现场操作等知识与技能系列课程，培养扎根意识、质量意识、安全意识和实际操作能力，然后分配到集团遍布华南、华东、华北的分公司；在进入工作现场后，还要进一步接受有计划的技术教导、在职技术与管理培训、甚至海外锻炼——这些昨天的“田舍郎”，今天已成功转型为制造精密电子产品的“技术兵”。
二十余万实现了扎根城市梦想的“技术兵”，无疑是最具规模和令人敬畏的一支产业铁军。富士康以庞大的专业化员工队伍、数千家国内供应商，创造了惊人的产业规模、市场规模、员工规模和就业效应，为中国的农民进城、城市工业化、工业科技化和科技全球化的伟大实践，打造了“中国制造”的企业典范。
为了加强专业技术训练、发展核心技术、促进技术的传承和推广，增强员工的核心竞争力，富士康成立了专门的技术发展委员会（简称“技委会”）。从人才发展的角度，技委会对各项工作流程和工作量进行分析评量，形成了相对科学的技术人员职位评价标准，使工程技术人员的专业技能可以得到更准确合理的评价。同时，这
套标准也有利于制定一个完善的技术人才训练与晋升体系，让每一阶层的员工都了解自己目前的本职岗位应具备哪些专业知识、核心技术和管理知识，并了解未来的发展和晋升通道。在技术交流方面，各工程技术人员可以将自己在技术上比较好的案例通过技委会这个平台，比如技术交流会、提案改善发表会等形式与其它技术人员进行交流和经验分享，也可以将一些前沿的技术通过这个平台向相关同仁展示，以促进技术的快速推展。
在技委会组织的技术交流过程中，有两个做法尤其值得推广：一是打破事业群的框框“搞融合”。初期，组织技术发表大会都是以事业群为模块来安排座位的。但是在一次大会上，郭台铭发现了这个问题，指出这样的安排不利于技术的融合，并对富士康“集合、整合、融合”的工作精神作了新的诠释。从此以后，座位就按技术职系来划分和安排，事业群的框框得到突破。技术交流的视角拓宽了，技术进步的步伐也就加快了。
二是变技术发表为“打擂台”。通过台下同仁的提问增加报告人和听众的互动，然后由主管人员现场解惑来增进大家对技术的理解。“打擂台”式的发表大会让现场技术交流的气氛非常活跃，不同的观念在会上碰撞，新思维的火花不断闪现，技术交流发表会的效果更加理想了。这样，“技委会”不仅是技术人才成长的“绿色通道”，而且成了融合集团各项优秀技术的擂台，大大增进了技术人员的理论知识、创新思维和团队精神。
第五章：激励--聚才乃壮、富士则康
在2005年新春讲话中，郭台铭对富士康的发展历程和自己的经营哲学进行了高度概括，即“聚才乃壮、富士则康。”同时，这也是富士康多年员工激励工作（用才和留才）的集中总结。具体来说，富士康从提供丰富的工作历练机会和建设稳定健康的生活环境两大方面来营造吸引和激励人才的氛围。
给未来领导干部画像
郭台铭喜欢重用年轻人，让他们“提早有犯错的经验，在学习中成长。”富士康的未来领导干部应该是什么样子？目前没有具体的样本，但是可以根据下面的基本要素进行画像：
●具备专业知识与宏观常识；
●具备处理国际事务的能力；
●要求自我学习与实践，具有自我负责的心态；
●懂得与别人合作和沟通；
●拥有开放的心胸与健康的人生观；
●具有面对困难、接受挫折、挑战失败的勇气。
换句话说，富士康要求未来的领导干部既要有“胸怀千万里”的抱负，又要在知识学习和工作技巧上做到“心思细如丝”。
本土化和国际化并进富士康一直坚定不移地推动“人才本土化和国际化”战略，并且卓有成效。
在任用干部规划时，富士康优先选拔任用本地人才，基层员工则全部招用本地人员；在海外，开始阶段的设厂、管理、外籍员工
培育、客户服务等事务，主要由大陆干部担当，海外事业运作成熟后，再改由当地人才接班。今天，富士康在大陆的八大主力科技工业园区，85%的管理职务由大陆干部担当。
同时，富士康也一直努力为大陆员工提供前往海外工作的锻炼机会，以培养他们国际化的语言能力、经营管理能力与国际化的视野和胸怀。
自1998年以来，富士康先后在苏格兰、爱尔兰、美国、墨西哥等国家和地区建立了超过上百家海外公司和派驻机构，每一个海外基地的建立，都有大陆员工的参与。2004年度，派驻海外基地的集团大陆员工超过5000人次。
第六章：多方营造留才环境
在建设稳定健康的生活环境方面，富士康也采取了多种富有特色的具体措施：年终奖金及持续服务奖金。富士康把员工的个人绩效与公司的营运绩效联系在一起，形成命运共同体的成果分享机制。根据每年的营运获利情况和员工服务时间长短对员工进行考评并核发奖金。
一、“138”配房留才工程
与富士康签订为期一年劳动合同、服务满一年后，表现优秀的员工，经提报核准，与富士康签订为期三年的服务合同，每年享有三个月的签约奖；三年期满后，表现继续优秀且有长期扎根服务意
愿的，经提报核准，可再与富士康签订为期八年的服务合约，享有富士康提供的住房。
二、创造业余学习平台
富士康出巨资修建了图书馆、数码银狐生活馆（休闲网吧）。工作之余，员工可以去图书馆读书充电，也可以坐在网吧舒适的沙发座椅上，品着香浓的咖啡冲浪上网，了解社会时事动态。
三、保障身体健康
富士康设立了自己的医院，定期为全体员工体检，重要员工还建立健康档案，实时追踪健康状况，并为员工办理附加门诊医疗保险；同时也设立了体育场、游泳馆、健身房等运动场馆，便于员工平时锻炼身体。
、
四、完善生活环境
在富士康的厂区内，商场、银行、餐厅、饭庄、茶楼等生活配套设施非常齐全，足不出厂，所有问题都可解决，这大大方便了员工的日常生活。在培养人、留住人理念下的丰富工作机会以及相对舒适的生活环境，吸引和激励着大批的有识之士来到富士康、扎根富士康，在富士康充分地发挥着自己的才干，实现着自己的价值。
第七章：让企业文化成为“显学”
2000年，郭台铭在《未来世纪，智者的盛宴》一文中大胆预言：21世纪的企业争霸，最终将归结为企业文化的竞争。他还指出，“为文化而战”将成为企业界的显学。
十七年来，富士康形成了以上行下效的执行力文化、默默耕耘的水牛文化、与时俱进的创新文化为主体特征的、适应性与多元性共存的企业文化，这也正是支持它取得卓越经营业绩的关键力量。
多种路径构建企业文化
1995年，富士康企业内部刊物——《鸿桥》月刊创刊，同时多媒体中心创办，这是企业文化建设面向广大本土同仁所迈出的重要一步。
《鸿桥》算得上是国内最大规模的企业内刊（每期印数超过四万册），主要以平面媒体形式，宣传公司的文化。多媒体中心除了对外联络、制作企业形象短片外，他们的另一项重要工作是将龙华科技园等各项标杆工作流程和工艺技术拍摄下来，制作成视频教材，提供给内部员工学习使用。
为了丰富员工的文化娱乐生活，富士康成立了艺术团、曲艺社、户外运动俱乐部、读书俱乐部等员工社团。于2002年6月正式成立的富士康艺术团，现有专职演员36名（均来自专业艺术院校），业余演员（员工）1000余名。艺术团成功举办集团内各种大型文化演出，并多次参加了深圳市的公演活动，这既丰富了员工的文化生活，也树立了良好的企业形象。
随着富士康在大陆地区迅速布局，异地文化移植与纽带联系日显重要，所以大陆各基地均设立专人负责文体工作，同时集团门户网站也投入运作，“和谐的企业文化”全方位、多渠道地建设起来。
第八章：党委推动爱心活动
2001年12月15日，富士康集团成立了中共党委，成为广东省首家建立中共党委的台资企业。目前，企业已成立了69个基层党支部，共有5800余名党员。四年来，针对员工提出的一系列热点、难点和焦点问题，党委牵头启动了一系列“关爱员工”的活动，并持续推动，予以解决。其中包括“子女入学”、“一封家书报平安”、“优惠购房”、“超级情感对对碰”、“浪漫婚典”等活动。同时，牵头救助困难员工。到目前为止，已救助员工达200余人，发放救济金300余万元。
在2003年“非典”肆虐的日子里，当时拥有八万员工的富士康集团无一人感染发病；党委和各基层支部除协助集团采取有关预防措施外，还积极发动党员带领员工大搞环境卫生，采取有效措施稳定员工情绪。当年4月12日，胡锦涛总书记到富士康考察，对富士康和集团党委在非典中的优秀表现给予了肯定。
另外，党委还配合地方政府，完成了一系列社会公益活动。比如在深圳市“第二届关爱行动”期间，富士康集团党委积极推动“献爱心、尽责任、创和谐”的系列活动，深圳精神文明建设委员会授
予富士康“最具爱心企业”、“最具创意活动”、“市民最满意活动”、“关爱行动捐助光荣榜”等奖项。在“胡润2005中国慈善企业榜”上，富士康以9690万元位列第二名。
鸿飞千里，海纳百川 科技做翼，创新为怀 创立于．．．1974．．．．年，富士康在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．(3C)．．．．产品．．成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．解决方案优势的．．．．．．．3C ．．代工服务“．．．．．eCMMS ．．．．．”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 企业愿景．．．．:． 在对3C 电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全．．．．．．．．．．．．．．．．．．．球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3C ．．产品所带来的便利生活。．．．．．．．．．．． 商业模式．．．．* ．五大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C 产业的领导品牌厂商。如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”。 * ．自创的垂直整合商业模式：电子化．．．．．．．．．．．．．．．-．零元件、模组机光电垂直整合服务．．．．．．．．．．．．．．．:． 全球3C 代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM 、EMS 及ODM 等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。富士康郭总裁在多年致力于提供“全方位成本优势”下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMSeCMMS 为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。 核心竞争力 * 五大产品策略：速度、质量、工程服务、弹性、成本。
富士康（FOXCONN）的企业文化 创立于1974年，富士康科技集团在总裁郭台铭先生的领导下，以前瞻性的眼光与自创颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整合“eCMMS”商业模式，提供客户囊括共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)、全球运筹及售后服务等全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。 富士康科技集团是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。 集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电、光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。集团不仅具备完善的研发管理制度，更在智权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任。截至2005年底集团已在全世界共获超过15,300件专利，是惟一进入美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MIT Technology Review) 前二十名的华人企业，也因此被美国《财富》杂志评为“全球最佳声望标竿电子企业”，
并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司！ 富士康于1988年起投资中国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团。集团在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)迅速跻身《财富》全球500强。多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定：胡锦涛、江泽民、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。 今天，富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等，建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。
浅析企业文化的建设与转型 ——从富士康公司看企业文化引言： 当今社会企业文化的建设已成为企业成功的法宝,要加强企业文化建设,必须科学地把握企业文化的含义及企业文化对企业发展的作用和意义。本文以富士康公司为例，对现代企业管理文化进行了思考，在时代不停变换的今天，企业要坚持与时俱进的精神，根据客观实际对业已形成的企业文化做出转型与创新，才能适应新的时代要求，才能更好地解决不断出现的新形势、新问题，才能最大限度的发挥员工的价值，使员工产生最终的使命感。只有适合的企业文化才能推动企业不断地迈向世界的步伐。 正文： 一．企业文化的含义与企业文化建设的意义 1. 企业文化的含义 企业文化是一个企业在经营管理过程中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称,对企业成员有感召力和凝聚力,能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来,是企业长期文化建设的反映。 2.企业文化建设的意义 在市场经济的浪潮下,一个企业要生存与发展,要在竞争中取胜,不仅需要具备一定的物质优势,而且还要具备一种精神优势,即培育、建设具有自身特色的企业文化。企业的主体是人,而企业活力的源泉在于劳动者的积极性、智慧和创造力,只有用企业文化这种群体意识来统一职工的思想行为,才能振奋起职工爱企业、爱集体、爱岗位的主人翁责任感和自豪感,从而增强企业的内聚力和外引力。 3.企业文化建设必须坚持不断转型和创新
世界上不存在一劳永逸的企业文化。任何试图追求完美企业文化的做法都是在否定企业的发展、个性的发展和文化的发展,那样会导致管理气氛压抑、思想僵化、教条主义。企业文化说到底是人性的发挥,人性无法管理而只能引导。企业文化建设工作伴随着企业建设和发展的全过程,要使文化理念化为职工的自觉行为,必须有长期“作战”的准备。企业文化建设不是一朝一夕的事情,更不是一成不变的事情，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展，使之符合企业和时代发展的需要。 二．富士康公司的企业文化及建设 1．富士康公司情况介绍 富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展成为全世界最大的电子代工厂。2010年，富士康的总收入占全球电子制造产业总收入的50%以上。 2．富士康与其创始人郭台铭 郭台铭，台湾著名企业家，祖籍山西省晋城市泽州县（现属晋城市）南岭乡葛万村，出生于台北县板桥市，台湾第一大企业鸿海精密（下属华人最大科技集团富士康科技集团）创办人。2010年福布斯全球巨富排行榜第136位。 郭台铭是家中长子。由于家境贫寒，1966年他进入台湾“中国海事专科学校”学习，靠半工半读完成学业。服完兵役后，郭台铭在复兴航运公司当业务员。1973年2月，郭台铭出资10万元新台币，与朋友在台北县创立了鸿海塑料企业有限公司。
从企业文化角度分析富士康连续员工自杀的原因 内容提要：对深圳富士康2010年一月到六月发生的连续12起员工跳楼自杀事件，震撼了全中国。富士康公司已经成为了媒体、网民们关注、热议的焦点。引发了社会对现代员工工作环境的焦虑，也引发了对现代企业文化变革的争论。本文通过对深圳富士康员工工作环境，员工待遇，员工生活状态等进行了解，从企业文化对员工的影响角度分析员工自杀原因。 关键词：富士康企业文化员工自杀原因 一、问题提出 进入2010年以来，因频发“员工跳楼事件”，富士康公司已经成为了媒体、网民们关注、热议的焦点。频发的员工跳楼事件已经不单单是企业的自身问题，而已经上升到社会问题。自改革开放以来，中国经济发展十分快速，成为“世界工厂”，“超级制造大国”。然而这个名号并不只有荣耀，荣耀的背后更是有许多的辛酸，廉价的劳动力，高污染，高消耗。中国企业的文化转型也是出乎人们意料的，然而经济与文化的共进并非可以用齿轮来组合，机械的动力代替不了人的动力，强调快速工业化，企业中的人便失去了平衡，企业发展的环境便会在繁荣的金字塔里，从内部坍塌，成为繁荣的悲剧。特别是在金融危机后时代，中国企业的企业文化现状如何，应如何进行企业文化的转型更好的适应经济发展，顺应全球经济一体化。本文从企业文化角度分析富士康跳楼事件的原因，分析中国企业员工的现状，并提出相关的建议和意见。 二、富士康企业文化现状分析 1．森严的文化。富士康实施的是所谓“铁腕统治”，企业内部等级森严，上级对下级动辄斥骂。富士康现在的工人以80后为主。他们通常在城市长大，甚至就在城市出生，他们见多识广，也更具个性，对于家长式的整齐划一的管理方式、对厂区军事化的生活、对没有社会化接触的碎片化生活也更抵触。加上企业不信任员工，员工之间相互不信任。员工总是处于与陌生人合作的窘境，而管理者也总是在管理陌生的员工。这样的环境，当然会使员工总是处于高度的精神紧张，容易产生绝望情绪。 2．不尊重的文化。富士康内部管理是单向式准军事化管理制度，基层人员流动大，基
浅谈富士康企业文化 摘要 发生在今年的富士康员工“跳楼”事件，反映目前中国企业组织文化建设方面存在的缺陷。我认为，导致发生富士康现象的主要原因，是该公司冷漠的企业文化和传统落后的大工厂管理模式。随着新一代劳动者日益成为公司的劳动主力，新型的企业文化建设就必须适应这些新的变化，切实体现“以人为本”的核心价值观。 关键词：富士康现象，企业文化，以人为本 一、富士康现象的企业文化解析 当我们打开富士康官方网站，可以看到其企业文化的一些信息。如“我们的经营理念：爱心、信心、决心” 、“我们的文化特征：辛勤工作、负责任、有贡献就有所得”。但我认为，这些公示宣传的规章制度和其它具体表象物件一样，只不过是富士康公司组织文化的外在表现，并不是其深层的精神文化体现。而企业文化中的深层精神文化才是现代企业文化的核心，它往往是一个组织长期积累和沉淀的结果。真正的企业文化不是口号标语，也不是企业家的豪言壮语，它是关于人的文化，是被全体员工认同、践行并用以感召自我的精神追求。那么，富士康集团的深层企业文化是什么呢？正如有的学者指出的那样，富士康的企业文化在深层上讲是一种男性文化、刚性文化，或者说是一种军队文化，这种文化里的员工非常功利、实际，对眼前的工作效率非常看重。 单单抛开具体的时代背景来分析某一种企业文化，我们不能做出这种组织文化孰优孰劣的判断。我们只能说，只有符合时代潮流和管理对象特点的企业文化才能更好地促进企业的发展。 事实上，富士康的这种企业文化在其建设初期曾经十分有效，原因在于那时进富士康工作的员工大多来自农村，不熟悉、不适应步调统一且高度组织化的流水线生产，也不懂得如何自律，而军队化管理可以使他们迅速懂得纪律。对此，富士康采取苛刻的管理制度训练员工，使他们在短时期之内以几近相同的效率和质量在流水线上进行生产，这在建厂初期乃至在其后很长的一段时间里非常适合进城的农民工。可以说，初期的富士康文化是成功的。 然而，这种类似军事化的生活及管理方式却难以适应现代的企业管理。原因很简单，富士康的管理对象发生了变化，它的员工当中80后、90后员工的比例已经占到了80%～90%，这些第二代劳工与他们的父母辈相比，接受了更好的教育，少了些父辈的坚忍，无法像其父辈那样任劳任怨，却更具自我个性和个人意识。他们不再满足于致富后回到农村生活，而是渴望融入城市，享受现代文明。 当这些第二代员工进入富士康公司工作时，迎接他们的是极其单调的流水线作业、紧张的工作节奏，经常的加班加点，难以承受的工作压力，这些把他们变成了一个个缺少生活情趣的活机器。他们不知道这种工作要做多久，看不到尽头。过少的社会接触，冷漠的人际关系，稍微的工作疏忽而招致的严厉的惩处和责备，都容易使员工产生抑郁和绝望情绪。富士康公司没有及时认识和应对员工的这些
企业文化的意义和价值
企业文化的意义和价值 文/大睿智业杨旭 都说企业文化对企业发展很重要，所以近日笔者在工作之余也读一些关于企业文化方面著作，从中受益匪浅，就想把自己的一些学习心得和体会写出来和大家分享。 企业文化之所以在近年越来越受到更多企业重视，主要是因为优秀的企业文化的确对企业的发展起到举足轻重的作用，因此企业文化建设也成了企业经营中重要环节。那么企业文化是什么，我们怎么来认识和理解企业文化呢？ 关于企业文化的定义有很多种，可谓仁者见仁，智者见智。但笔者比较认同这一观点：企业文化是指在一定的条件下，通过工作实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。 很多企业老板认为企业文化很有用，能提高企业执行力、竞争力什么的，于是就请个策划人或老板自己整一些所谓企业文化，其实就是几个标语和口号，就告诉员工这就是我们的企业文化。企业文化不是企业领导者和策划者设定和策划的出来的，企业文化是企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化，它是一种凝聚人心来实现员工自我价值、提升企业竞争力的无形力量。企业文化的主要内容包括企业的价值观、企业精神、经营宗旨、道德风尚以及企业员工共同遵守的道德行为规范等，是一个系统管理工程，绝不是一个标
语，或一个口号，也不是谁想导入谁就就能导入的，她一定要有一个实践和认同过程。成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备以下六大特点： 1、能得到员工的广泛认同的价值观。 员工认同企业文化才是真正的文化。在实际企业管理工作中，很多企业老板或负责人在自己都不认同的东西，还要员工去执行，例如笔者曾服务河北的一家食品企业，这家老板口口声声讲民主决策，事实求实，要员工讲实话，可事实上老板在民主决策之前自己早已专断，民主只是走走形式，所以后来导致老板不发话就是民主决策了事情，哪怕屁大的事要他作决定，否则大小事都干不成。你说老板的这种主张能得到认同吗？答案是肯定的，最后得到认同是在老板面前员都学会了说一套作一套的工作行为。 2、能在价值观指导下成功的实践与验证。 有一家企业价值观是这样的：实实在在做人，认认真真做事。但在这个企业和员工做的时候就完全变啦。企业经常是不按时发工资，对员工的承诺不兑现，于是老板忽悠员工，员工骗老板，骗客户，他们做法与他们的“实实在在做人，认认真真做事”却大相径庭。 3、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。 优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。象最近富士康公司的接二连三的跳楼事件，就证明了这一点。造成富士康的员工跳的主要原因有三个：一是个人职
三一文库（https://www.doczj.com/doc/7e6340542.html,）/工作报告/工作报告 富士康工作心得报告 员工***(工号)，因对foxconn核心价值“爱心、信心、决心”和企业文化“融合、责任、进步”的认同，为追随“执行力大帅”、集团总裁郭台铭先生学习执行力，拓展知识、累积经验、锤炼智慧，于XX年2月19日走进富士康科技集团这个大家庭，现服务于pcebg产品事业群tam(vi)事业处铝合金制造处人力资源课。根据分工，在试用期间主要从事人力招募、文康活动推动及文案方面工作。 检讨是改善的前提，改善是进步的源泉。通过工作总结与检讨，可以不断发现自身存在的缺失，并以此为契机，改善自我、超越自我。藉此试用期满之际，特就入职以来的学习、工作等方面情况向各阶主管汇报如下，并请各阶主管批评指正： 一、工作中学习 由于我入职时适逢制造处自沙井万丰98工业区搬迁到龙华下横朗第二工业区新址办公，工作千头万绪、人手相对紧张，故入职后直接参与日常工作，没有遵循“先培训、后上岗”的惯例。
但即便工作忙、任务重、时间紧，原行政部李敏昌经理、人资聂振亚代课长仍然没有放松对我个人学习方面的要求。 通过三个月的努力，我对自己的评价是：融入企业文化比较快，适应工作环境比较好，工作积极性高、责任心强。这一切，首先得益于以下几个方面的学习： 1、个人的进步源于各阶主管的身体力行、言传身教。上至协理，下至课长，都有著十几年甚至是几十年的工作经历，经验十分丰富且平易近人，工作中、生活中都是我学习的良师益友。我刚接手人力招募工作时，对集团招募流程、表单各方面均不熟悉，聂振亚课长在做好新人“传、帮、带”的同时，耐心地讲问题、细致地教方法，“扶上马、送一程”，一丝不苟、尽心尽力。李敏昌经理常常教导我们：“行政是个服务单位，大家首先要学会做服务工作；服务工作做不好，你就没有资格做管理。”李经理工作中身体力行，丝毫没有经理的架子，办公室和我们抢著做5s，亲自维修洗手间小便器、办公 室门锁等等，他的人格魅力对我感触很深。经理能如此，下属怎能不进步?也记得曾协理多次对我推动的篮球联赛工作提出具体的指导意见，谢协理在我们行政早会时专门跟我们讲“心思细如丝”的道理……诸多教诲，时刻铭记于心，丝毫不敢懈怠；高阶主管百忙中尚且如此关怀下属，关心我们的成长和进步，我自然没有理由让主管失望。
竭诚为您提供优质文档/双击可除 富士康企业口号 篇一：浅谈富士康企业文化 浅谈富士康企业文化 摘要 发生在今年的富士康员工“跳楼”事件，反映目前中国企业组织文化建设方面存在的缺陷。我认为，导致发生富士康现象的主要原因，是该公司冷漠的企业文化和传统落后的大工厂管理模式。随着新一代劳动者日益成为公 司的劳动主力，新型的企业文化建设就必须适应这些新的变化，切实体现“以人为本”的核心价值观。 关键词：富士康现象，企业文化，以人为本 一、富士康现象的企业文化解析 当我们打开富士康官方网站，可以看到其企业文化的一些信息。如“我们的经营理念：爱心、信心、决心”、“我们的文化特征：辛勤工作、负责任、有贡献就有所得”。但我认为，这些公示宣传的规章制度和其它具体表象物件一样，只不过是富士康公司组织文化的外在表现，并不是其深层的
精神文化体现。而企业文化中的深层精神文化才是现代企业文化的核心，它往往是一个组织长期积累和沉淀的结果。真正的企业文化不是口号标语，也不是企业家的豪言壮语，它是关于人的文化，是被全体员工认同、践行并用以感召自我的精神追求。那么，富士康集团的深层企业文化是什么呢？正如有的学者指出的那样，富士康的企业文化在深层上讲是一种男性文化、刚性文化，或者说是一种军队文化，这种文化里的员工非常功利、实际，对眼前的工作效率非常看重。 单单抛开具体的时代背景来分析某一种企业文化，我们不能做出这种组织文化孰优孰劣的判断。我们只能说，只有符合时代潮流和管理对象特点的企业文化才能更好地促进 企业的发展。 事实上，富士康的这种企业文化在其建设初期曾经十分有效，原因在于那时进富士康工作的员工大多来自农村，不熟悉、不适应步调统一且高度组织化的流水线生产，也不懂得如何自律，而军队化管理可以使他们迅速懂得纪律。对此，富士康采取苛刻的管理制度训练员工，使他们在短时期之内以几近相同的效率和质量在流水线上进行生产，这在建厂初期乃至在其后很长的一段时间里非常适合进城的农民工。可以说，初期的富士康文化是成功的。 然而，这种类似军事化的生活及管理方式却难以适应现代的企业管理。原因很简单，富士康的管理对象发生了变化，
企业文化的意义和价值 文/大睿智业杨旭 都说企业文化对企业发展很重要，所以近日笔者在工作之余也读一些关于企业文化方面著作，从中受益匪浅，就想把自己的一些学习心得和体会写出来和大家分享。 企业文化之所以在近年越来越受到更多企业重视，主要是因为优秀的企业文化的确对企业的发展起到举足轻重的作用，因此企业文化建设也成了企业经营中重要环节。那么企业文化是什么，我们怎么来认识和理解企业文化呢？ 关于企业文化的定义有很多种，可谓仁者见仁，智者见智。但笔者比较认同这一观点：企业文化是指在一定的条件下，通过工作实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。 很多企业老板认为企业文化很有用，能提高企业执行力、竞争力什么的，于是就请个策划人或老板自己整一些所谓企业文化，其实就是几个标语和口号，就告诉员工这就是我们的企业文化。企业文化不是企业领导者和策划者设定和策划的出来的，企业文化是企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化，它是一种凝聚人心来实现员工自我价值、提升企业竞争力的无形力量。企业文化的主要内容包括企业的价值观、企业精神、经营宗旨、道德风尚以及企业员工共同遵守的道德行为规范等，是一个系统管理工程，绝不是一个标语，或一个口号，也不是谁想导入谁就就能导入的，她一定要有一个实践和认同过程。成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备以下六大特点： 1、能得到员工的广泛认同的价值观。 员工认同企业文化才是真正的文化。在实际企业管理工作中，很多企业老板或负责人在自己都不认同的东西，还要员工去执行，例如笔者曾服务河北的一家食品企业，这家老板口口声声讲民主决策，事实求实，要员工讲实话，可事实上老板在民主决策之前自己早已专断，民主只是走走形式，所以后来导致老板不发话就是民主决策了事情，哪怕屁大的事要他作决定，否则大小事都干不成。你说老板的这种主张能得到认同吗？答案是肯定的，最后得到认同是在老板面前员都学会了说一套作一套的工作行为。 2、能在价值观指导下成功的实践与验证。 有一家企业价值观是这样的：实实在在做人，认认真真做事。但在这个企业和员工做的时候就完全变啦。企业经常是不按时发工资，对员工的承诺不兑现，于是老板忽悠员工，员工骗老板，骗客户，他们做法与他们的“实实在在做人，认认真真做事”却大相径庭。 3、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。 优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。象最近富士康公司的接二连三的跳楼事件，就证明了这一点。造成富士康的员工跳的主要原因有三个：一是个人职场情商低；二是社会竞争压力大；三是企业管理有问题，这个是最直接最主要的原因，也就是说富士康的企业文化建设不到位。才导致一些员工产生消极厌世心理和行为。 4、简约明了，令人心悦诚服； 企业文化的核心主张一定要简洁明了，我们可以看看国内外著名的企业文化，都可以精简一句话或一个词，如海儿的诚信文化——真诚到永远，非利浦的进取文化——我们一直在努力。这些沟通语都很简洁易懂，而令人心悦诚服。说道这里笔者又想起一个策划咨询公司在给一家企业提交企业文化方案，其中有这一理念“精进更进阶”看起来也很简洁，但进行测试时，很多员不明白什么意思，所以说企业文化的核心主张不但做到简洁易懂，还要令员工心
富士康科技集团内部信息法人汇总资料 公司全称公司英文名称投资方中文名称华南1 HONGFUJIN PRECISION INDUSTRY SHENZHEN CO. LTD雅佳控股有限公司2 FUJIN PRECISION INDUSTRY SHENZHEN CO. LTD.富金有限公司3 HONGZHUN PRECISION TOOLING SHENZHEN CO . 洋鸿工业有限公司 4 FUTAIJIE SCIENCE amp TECHNOLOGY DEVELOPMENT SHENZHEN CO. LTD.嘉盈集团有限公司 5 FU HUI GANG INDUSTRY SHENZHEN CO. LTD.高鸿企业有限公司 6 FUTAIKANG PRECISION COMPOMENT SHENZHEN CO. LTD康柏工业有限公司 7 FOXCONN PRECISION COMPONENT SHEN ZHEN CO. LTD8 FU BO INDUSTRY SHENZHEN CO. LTD.永达投资有限公司9 FUHONG PRECISION COMPONENT SHENZHEN CO.LTD10 FU DING PRECISION COMPONENT SHENZHEN CO.LTD.11 FUKUI PRECISION COMPONENT SHENZHEN CO. LTD 华葵有限公司 12 FU ZHUN PRECISION INDUSTRY SHENZHEN CO. LTD怡富有限公司 13 FOXCONN PROPERTY DEVELOPMENT SHENZHEN CO. LTD. 富业房地产有限公司14 IQ TOP COMPUTER SHENZHEN CO. LTD.新威企业有限公司15 富腾资讯科技有限公司 16 深圳富士康先进制造生产力培训学院17 深圳富泰宏精密工业有限公司SHENZHEN FUTAIHONG PRECISION INDUSTRIAL CO.LTD.富华有限公司18 富新光发展有限公司19 深圳市讯峰实业有限公司SHENZHEN XUNFENG BUSINESS CO.LTD集团各法人资料总汇首页 金精密工业深圳有限公司鸿准精密模具深圳有限公司富泰捷科技发展深圳有限公司富辉钢工业深圳有限公司富泰康精密组件深圳
企业文化标语大全 【范例一】 企业文化：诚信、踏实、优质、一流！ 经营理念：追求卓越无止境、与时俱进创未来！ 价值观念：追求价值是我们工作的起点、创造价值是我们人生的动力、 实现价值是我们恒久的追求！创业激情：人生追求没句号、自古爱拼才会赢！ 创业动力：用爱心做事业、用感恩的心做人！ 工作目标：深挖客户资源是工作的基础，合作、互动是我们工作的过程；节约成本、利润最大化、优质服务、与时俱进是我们工作的重心，三赢是我们工作的结果。 团队理念 目标同向，负重领先，默契信任，风险共担。 公司倡导大雁团队精神。创建最具竞争力的中厚板精品企业是临钢人共同的目标。在实现这一目标进程中，每一个人都要忠诚自己的团队，勇挑重担，发挥潜能，用心做事，在团队中争做“领头雁”；要彼此信任，默契配合，甘于奉献，众志成城，在激烈的市场竞争中搏风击浪，攻坚克难，最终在实现企业发展战略目标的同时实现自己的人生价值。 创新理念： 持续创新宽容失败 持续创新是企业生存和发展的源泉和动力，创建最具竞争力的中厚板精品企业，必须营造浓厚的创新氛围，始终支持职工创新，创新技术、创新管理、创新制度、创新环境；对创新工作中出现的失败，要理解、宽容，更要鼓励，使创新成为一种品质、一种精神、一种风尚。 人才理念： 人适其位位适其人 只要愿意并能够为企业努力工作、积极奉献，就是企业需要的人才。在选用人才上，首先考虑的是人员知识技能和岗位需要，使两者达到最佳组合，最大限度地发挥每个职工的专长和能力。质量理念： 高标准精细化零缺陷高标准，精细化，零缺陷，是企业对职工的基本要求，也是职工基本的工作态度。高标准是前提条件，精细化是基本要求，零缺陷是终极目标。三者环环相扣，缺一不可。
摘要：企业文化是企业在激烈的市场竞争中逐步形成的为全体员工共同认可的价值观、组织行为体系和规章制度.富士康企业中连续出现的员工自杀现象,突显了企业文化建设方面存在的问题.为此,透过"富士康事件"寻找适合企业文化建设的途径就显得尤为重要. 关键字：富士康企业文化 我们众所周知的富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商。连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。然而，如此大型企业，自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件。2012年2月，富士康宣布给基层员工再加薪，并承诺降低加班时数；3月份，富士康却被卷入出“血汗工厂风波”事件，被指存在数十桩违反劳工权利行为。2012年5月10日，富士康中国大陆新总部在浦东陆家嘴金融区动工建设；10月，富士康上演招工狂潮，多地高校学生“被实习”。首先我们了解一下富士康的企业文化，1.市场经济的冲击：以逐利为主，忽视人文管理。2.台式管理的影响：“准军事化”管理模式。对于富士康企业文化，我们要找出其中存在的误区以及在其企业文化中所存在的忽视、理解错误以及与现状不匹配的现象。提出在企业文化建设中应采取适合于80、90后人群方法，将思想政治工作、精神文明建设与企业文化建设相融合，确保企业文化的方向性和长期建设的有效性;各级管理人员的管理方法、管理制度的制定和实施，秉承本企业企业文化的精髓，才能保证企业文化对企业发展的推动力，才能使企业文化发挥聚集一个志同道合团队的作用，进而提高企业的核心竞争力。 面对的市场竞争愈加激烈，需要不断的来应对来自国内外的各种挑战。而想要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。作为企业管理者，对管理制度和企业文化之间的关系进行深入的剖析，正确处理两者之间的关系已成为当今企业提高核心竞争力的重要途径。企业文化涵盖了企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业目前，富士康不断爆出负面消息，在广大人民中的口碑也在不断下跌，在如此形势下，富士康正确、清晰地制定下一个五年企业文化建设规划则显得极为迫切，极为重要，需要以广泛的调研、员工访谈等形式，做好充分的准备，不能只重视企业理念的创新，而忽视了理念背后的管理支撑，不考虑到企业的管理实际。 不仅仅是富士康，还有众多类似的尚未爆出消息的很多企业，在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只基于一些策划的企文化的构成部分。而企业管理制度本身能体现出企业文化。业文化建设，无法进行文化管理，更无从和公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理活动匹配。实际上，对于追求卓越的企业来说，实施文化强企战略，加强企业文化管理是非常重要的。 富士康企业文化建设现状与存在问题：(一)富士康企业文化建设现状 1.企业文化与现状不匹配 2.军事化管理，人力资源战略。 二)富士康企业文化建设面临的新挑战。 1.80、90后与前员工不同的特点 2.人文管理的冲击 3.市场经济的影响。 (三)富士康企业文化建设存在的突出问题 1.企业文化建设有待深入 2.各部门缺乏沟三、富士康企业企业文化建设困境的原因分析(一)企业文化建设的认知偏差 1.对企业文
富士康科技集团（FOXCONN）：富士康科技集团是台湾鸿海精密工业股份有限公司1988年在大陆投资兴办的专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、计算机机壳及准系统、计算机系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯组件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业。2014年居《财富》全球50强第32位，全球现有员工100万余人。 公司主要生产的产品：苹果手机、电脑主板、显示器、主机、有线/无线网络通讯产品等产品。 招聘要求 1、年龄，18—40周岁，以身份证年龄为准，男女不限； 2、身份证必须是二代原件，临时，消磁，过期都不行（有效期前2个月都不行）； 3、富士康系统正式离职满1个月，自离满3个月，黑名单和以前在富士康厂区当过保安的不行，黑名单全国富士康永不录用； 4、胳膊肘以下尽量不能有纹身和烟疤，小纹身和适度烟疤可以操作，要求四肢健全，身心健康，双手能正常抓握，双腿能正常蹲下起立，跛脚和其它走路姿势异常都不行 5、会100以内的加减乘除，会认26个英文字母，会做简单自我介绍；
6、有金属假牙，固定金属牙套，或者体内有手术后遗留的钢钉钢板不行； 7、体检前一天和当天不能喝碳酸饮料，不能喝酒，不能吃辛辣刺激性食物，尽量不要熬夜，否则会导致体检时转氨酶过高，无法通过体检； 8、当天面试体检合格后，必须随厂里大巴车进厂分宿舍，当天不上车进厂，视为面试无效，再次面试需要1个月以后！薪资待遇 1、基本工资:1900元/月(实习期)，综合工资:3200-4000元/月。3个月之后转正，转正后底薪上调到2100元/月，综合工资:3500-4200元/月 2、岗位津贴：200元/月。全勤奖：150元/月。 3、生产奖金：100-500元/月。 4、季度奖金：300-500元。。 5、白班炎热补贴10/班;夜班津贴10元/班；平时加班1.5倍，双休加班2倍，国假加班3倍（按国家劳动法规定）。 6、工资以打卡方式每月7号准时发放，打入工资卡。 工作时间 1、每天工作8小时，做五休二，早上8点到下午17点，加班：18点-20点，每天加班2.5-3个小时。（加班费按国家劳动法规定去支付）平时1.5倍，周六周日2倍，国定假日3倍。
富士康的文化 创立于1974年，富士康科技集团在总裁郭台铭先生的领导下，以前瞻性的眼光与自创颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整合“eCMMS”商业模式，提供客户囊括共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)、全球运筹及售后服务等全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。 富士康科技集团是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。 集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电、光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。集团不仅具备完善的研发管理制度，更在智权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任。截至2005年底集团已在全世界共获超过15,300件专利，是惟一进入美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MIT Technology Review) 前二十名的华人企业，也因此被美国《财富》杂志评为“全球最佳声望标竿电子企业”，
并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司！ 富士康于1988年起投资中国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团。集团在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)迅速跻身《财富》全球500强。多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定：胡锦涛、江泽民、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。 今天，富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等，建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。
富士康员工分级解密 1月28日早上10点,富士康科技集团副总裁何世友来到深圳二线关外的龙华万佳百货广场,现场巡视了一圈公司联合深圳市第二人民医院共同举办的大型义诊活动后,又匆匆赶往香港机场奔赴越南——在那里,富士康筹备多时的两个工厂将于今年5月1日开工,开工时员工人数将达到2万。 作为制造业巨人富士康集团大中华区人力资源的最高主管,何世友的压力正不断加大:一方面,2006年劳工门事件后,富士康一向保守、封闭的公共策略正遭受前所未有的挑战;更为重要的是,有着45万大陆员工的富士康,其庞大的身躯正面临新一轮迁徙与分流的压力。 据本报了解,在上世纪80年代末迁居大陆的第一落脚点深圳,富士康的员工总数已经达到33万人;而上世纪90年代中期后从深圳迁徙的第二落脚点昆山,富士康员工也已达6万人;而近几年分流到山东烟台、山西晋城、广东惠州等地的员工,总数也已达到7万人。 公司这几年正在从制造的富士康向科技的富士康转型,慢慢我们会把大量生产环节向内陆迁移,深圳这边留下来做产品研发。何世友对本报说。 迁徙的人才压力 富士康人士向本报透露,在刚刚过去的2006年,已经连续超过10年位列中国出口冠军的富士康依旧继续其加速膨胀的趋势,去年出口值,公司的初步统计是330亿美元,2005年是两百多亿,比去年又增加了50%左右。(该数字未获富士康官方确认) 与之相伴的是生产机构的高速扩张。据本报不完全统计,2006年1-9月,富士康台湾母公司鸿海科技在大陆通过增资和新建的方式,分别在昆山、北京、烟台、中山等8座城市扩产或新投产了15家公司(见本报2006年10月14日<富士康大陆极限扩张9月增资15家公司>)。 富士康的产业迁移有着必然的内在动力:在2006年中期前后,深圳、上海等地政府纷纷调高最低工资后,经营上秉承低成本、低利率、大规模的富士康,必须向更具成本优势的内陆省份转移。 而候鸟式的迁徙与扩张,带来的最大难题就是人才的招聘与管理。 何世友告诉记者,富士康在全国有45万员工,从台湾来的干部有2500位,主要位列公司的中高层。这部分台湾人足够支撑还在日渐膨胀的富士康吗?
从“富士康跳楼”看企业文化管理 2016年以来，富士康公司因频发“员工跳楼事件”，成为媒体、网民关注的焦点。网友们也戏称其为“富跳跳”。就跳楼事件，富士康集团工会副主席陈宏方认为，富士康在深圳共有31万员工，其中大多数是“80后、90后”的。 这部分群体自我维权意识很强，沉迷于网络的虚拟空间，很少与身边的同事沟通。加之在分配员工宿舍时人员居住比较混乱，一个宿舍内的人员往往是好几个部门的人，他们之间往往缺乏共同语言，缺少一个联系的纽带。员工所面临的孤独与无奈，完全可以想象。面对员工接连跳楼自杀事件，来自富士康员工的解释是，富士康公司缺乏人与人之间的尊重，员工关系冷漠，企业精神非常“严谨”，但企业文化对员工的精神生活却关注不够。 目前富士康员工跳楼的真正原因尚在查找之中，但首先面对的问题就是富士康的企业文化与现状不相匹配。这种形势下，富士康正确、清晰地制定下一个五年企业文化建设规划则显得极为迫切，极为重要，需要以广泛的调研、员工访谈等形式，做好充分的准备，不能只重视企业理念的创新，而忽视了理念背后的管理支撑，没有考虑到企业的管理实际类似的，很多企业在推进企业文化建设的过程中，往往
存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只基于一些策划的企业文化建设，无法进行文化管理，更无从和公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理活动匹配。实际上，对于追求卓越的企业来说，实施文化强企战略，加强企业文化管理是非常重要的。 从文化建设走向文化管理 企业文化建设突出在“建”字上，指企业相关经营管理理念的形成、认知、认同和传播等过程。企业文化管理实质上是“用”，是指企业文化理念、行为规范等体系与经营管理的结合与提升，是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、营销等管理模块的管理活动。 企业文化管理就是让全体员工共同参与到企业管理中来，使企业上下对企业的使命、愿景、核心价值观达成共识，然后通过相关的行为准则，贯彻于企业的战略、人力资源、品牌等各方面，从而系统地解决企业的核心问题。文化管理丰富了企业管理的文化内涵，提升了企业管理的文化品位，实现了企业管理的本质跃升。 企业梳理价值观，建立行为规范，完善制度，树立形象，这种企业文化从觉醒到自发的过程，属于文化建设阶段；企业文化体系形成之后，进行自觉的应用就到了文化管理阶段。从内涵来说，文化建设与文化管理属于企业文化的两个阶段；从外延上讲，文化管理涵盖了文化建设，文化建设阶
富士康的企业文化 创立于1974年，富士康科技集团在总裁郭台铭先生的领导下，以前瞻性的眼光与自创颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整合“eCMMS”商业模式，提供客户囊括共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)、全球运筹及售后服务等全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。 富士康科技集团是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。 集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电、光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。集团不仅具备完善的研发管理制度，更在智权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任。截至2005年底集团已在全世界共获超过15,300件专利，是惟一进入美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MIT Technology Review) 前二十名的华人企业，也因此被美国《财富》杂志评为“全球最佳声望标竿电子企业”，
并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司！ 富士康于1988年起投资中国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团。集团在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)迅速跻身《财富》全球500强。多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定：胡锦涛、江泽民、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。 今天，富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等，建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。