房地产开发质量管理体系
目录
一、房地产开发质量管理体系的构成 (1)
（一）质量管理体系的定义 (1)
（二）质量管理体系的内容 (1)
（三）质量管理体系部门构成 (2)
二、部门职责 (3)
三、工作流程 (7)
四、项目质量管理的主要内容 (7)
五、开发质量管理相关制度 (11)
六、现场管理程序手册 (35)
七、施工过程质量控制细则 (48)
八、“质量一票否决权”的使用规定 (51)
一、房地产开发质量管理体系的构成
（一）质量管理体系的定义
管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系，是一个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。（二）质量管理体系的内容
（1）组织结构质量管理体系中组织结构是指企业为实现质量管理目标，在相应的管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织结构的本质是员工的分工协作关系。这个结构体系的内容主要包括：
●职能结构即完成成本管理目标所需的各项业务工作及其关系，包括机构设臵、业务分工及相互关系。
●层次机构又称组织的纵向结构，即各管理层次的构成。在成本管理工作中，管理层次的多少，表明企业组织结构的纵向复杂程度。宜设臵为3-4个层次，即：公司层次（分公司）项目层次，岗位层次。
●部门机构又称组织的横向结构，即各管理部门的构成。与质量管理相关的部门主要有党政工团、计财、审计、技术、人事、管理、劳动物资、生产及负责企业制度建设工作的部门。
●职权机构即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。由于与质量管理相关的部门较多，在纵向结构上层次也较多，因此，
在确定质量管理的职权结构时，一定要注意权力要有层次，职责要有范围，分工要明确，关系要清晰，防止责任不清楚造成相互扯皮推诱，影响管理职能的发挥。
（2）具体程序程序是为进行成本管理活动所规定的途径。这个“途径”应该是最简捷的途径。程序一般应形成文件，称为“程序文件”。编制书面的或文件化的程序，其内容通常包括：活动的目的、范围、职责、权限和工作程序；在工作程序中又要规定：做什么?谁来做?何时、何地做?如何做?使用什么材料、设备和文件做?做到什么程度?如何对活动进行控制和记录。
（3）过程和资源质量管理是贯穿整个发开过程而发生的一个动态过程，需要全员参与。
（三）质量管理体系部门构成
图1-1 ****房地产有限公司组织机构图
图1-2 房地产开发组织结构图
二、部门职责
公司办公室：
1、负责对公司会议精神和领导指示贯彻落实情况进行督办检查与协调，协助公司党政领导联系、传达、组织、协调、督促、处理各项日常工作事务；
2、负责公司各类文件资料、档案资料的收集、归档、保管、使用，维护档案安全，完成档案管理检查升级达标工作；
管理部：
１、负责公司各部门/各单位间信息的交流，并负责与相关方的沟通联络；负责公司信息化系统建设与管理；负责公司系统网站管理；负责公司局域网建设、管理及维护工作，组织实施办公自动化工作，并负责办公自动化设备的维护、检修工作；
２、负责公司的一体化管理体系运行；负责公司管理流程、管理标准的制定与完善；负责公司管理规章制度的完善，建立完整的管理体系；负责公司质量管理体系建设及质量认证相关工作；督促、协助下属公司制定与公司相应的各项管理制度，包括工作标准、工作责任、业务流程、协作关系、考核办法等，使各项管理工作逐步纳入标准化、规范化的管理轨道；
３、负责收集与一体化管理体系控制活动有关法律法规和其他要求，确认其适用性；
４、负责组织贯彻落实安全环保等有关法规和政策及管理标准，负责合规性评价。
５、协调、指导所属单位的质量、安全环保监督管理和重大质量、安全
环保改进活动；
６、负责公司整体管理运行的监控工作，负责公司内部审核与管理评审的组织工作。
７、负责一体化管理体系策划的控制，研究公司的职能、职权划分，协调各部门之间的工作关系，提出组织机构的设臵和调整方案；
８、负责对公司各职能部门履行管理职责的情况和效果进行评审、考核；
人力资源部：
１、负责组织全体员工的培训工作，制定培训计划并组织实施，建立培训档案做好培训记录；
２、负责公司员工的招聘、录用、调配工作；负责各二级单位之间员工流动的审批工作，并办理有关手续。对各二级单位的人事调配、培训、劳动工资管理等工作起协调、服务、监督与管理作用。
３、负责公司员工专业技术资格评审的初审、报送手续和专业技术职务的考核及聘任工作。负责办好特种作业人员的培训、发证、复审工作.
市场开发部
１、根据公司发展需要，进行房地产开发的市场调研，为确定公司房地产开发的投资策略和投资计划提供依据；
２、房地产市场的信息收集、整理、分析与反馈，投资机会研究，市场拓展和新项目酝酿，资源搜索；房地产开发项目策划和项目的可性行分析，包括选址看地、组织开展技术、经济、社会全方位可行性分析；
３、房地产开发项目全过程的跟进与监控管理，保证项目策划意图的实施；包括参与项目规划方案设计和产品设计，参与企业形象宣传和品牌推广、参与制定物业管理方案；
４、根据公司的营销方针和目标，审核开发楼盘和其他房地产项目的营销策划方案；
５、组织进行开发楼盘价格的拟定；销售管理制度的拟定与实施
监控和协调销售网络和销售团队的建设与管理；
６、负责对供方（物资和外包）进行评定，做好评定（招标过程）记录，建立合格供方名录；
７、负责制定采购计划,并实施采购；
８、负责对采购物资进货检验，对不合格物资进行处臵；保证采购环保型材料。
技术工程部
１、技术工程部负责公司房地产开发的技术、成本、质量、工程（含项目管理）归口管理工作。负责新开发项目“三同时”相关技术监管工作。
２、审核分公司提供的项目规划和建筑设计任务书、开发建设标准、设计合同，提出相应的意见和建议。
３、按照项目策划书的要求审批规划和建筑设计任务书，对选择的设计单位进行审查确认，负责核查分公司审查的方案、规划和建筑设计图纸、施工图纸。
４、参与项目重点环节的管理与控制，对重大设计变更、重大工程专业进行协调工作。对重大工程事故及工程技术问题提出处理方案。
５、负责二级单位水、电、暖、动力技术方案的审核，参与设备选型采购与招投标、合同签订、验货与安装调试、竣工验收等过程。
６、负责重大项目水电暖动方案的调研。
７、对在建工程质量进行检查。
开发分公司：
１、贯彻执行公司管理方针、管理目标，制定本单位的管理目标
２、按照公司《管理手册》要求，建立健全本单位的管理体系并保持有效运行；
３、对所承担的业务范围内的开发、服务和产品的质量负责；
４、负责质量目标、计划的贯彻与实施
５、负责施工过程中质量管理各项工作
臵业公司：
１、贯彻执行公司管理方针、管理目标，制定本单位的管理目标
２、按照公司《管理手册》要求，建立健全本单位的管理体系并保持有效运行；
３、对所承担的业务范围内的开发、服务和产品的质量负责；
三、工作流程
见图
四、项目质量管理的主要内容
（一）决策阶段的质量管理
此阶段质量管理的主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和最佳方案。
（二）施工前的质量管理
施工前的质量管理的主要内容是：
1.对施工队伍的资质进行重新的审查，包括各个分包商的资质的审查。如果发现施工单位与投标时的情况不符，必须采取有效措施予以纠正。
2.对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全等等。应该重点审查的技术文件除合同以外，主要包括：
(1)审核有关单位的技术资质证明文件；
(2)审核开工报告，并经现场核实；
(3)审核施工方案、施工组织设计和技术措施；
(4)审核有关材料、半成品的质量检验报告；
(5)审核反映工序质量的统计资料；
(6)审核设计变更、图纸修改和技术核定书；
(7)审核有关质量问题的处理报告；
(8)审核有关应用新工艺、新材料、新技术、新结构的技术鉴定书；
(9)审核有关工序交接检查，分项、分部工程质量检查报告；
(10)审核并签署现场有关技术签证、文件等。
3．配备检测实验手段、设备和仪器，审查合同中关于检验的方法、标准、次数和取样的规定。
4．审阅进度计划和施工方案。
5．对施工中将要采取的新技术、新材料、新工艺进行审核，核查鉴定书和实验报告。
6．对材料和工程设备的采购进行检查，检查采购是否符合规定的要求。
7．协助完善质量保证体系。
8．对工地各方面负责人和主要的施工机械进行进一步的审核。
9．做好设计技术交底，明确工程各个部分的质量要求。
10．准备好简历、质量管理表格。
11．准备好担保和保险工作。
12．签发动员预付款支付证书。
13．全面检查开工条件。
（三）施工过程中的质量管理
1．工序质量控制包括施工操作质量和施工技术管理质量。
(1)确定工程质量控制的流程；
(2)主动控制工序活动条件，主要指影响工序质量的因素；
(3)及时检查工序质量，提出对后续工作的要求和措施；
(4)设臵工序质量的控制点。
2．设臵质量控制点对技术要求高，施工难度大的某个工序或环节，设臵技术和监理的重点，重点控制操作人员、材料、设备、施工工艺等；针对质量通病或容易产生不合格产品的工序，提前制定有效的措施，重点控制；对于新工艺、新材料、新技术也需要特别引起重视。
3．工程质量的预控
4．质量检查包括操作者的自检，班组内互检，各个工序之间的交接检查；施工员的检查和质检员的巡视检查；监理和政府质检部门的检查。具体包括：
(1)装饰材料、半成品、构配件、设备的质量检查，并检查相应的合格证、质量保证书和实验报告；
(2)分项工程施工前的预检；
(3)施工操作质量检查，隐蔽工程的质量检查；
(4)分项分部工程的质检验收；
(5)单位工程的质检验收；
(6)成品保护质量检查。
5．成品保护
(1)合理安排施工顺序，避免破坏已有产品；
(2)采用适当的保护措施；
(3)加强成品保护的检查工作。
6．交工技术资料主要包括以下的文件：材料和产品出厂合格证或者检验证明，设备维修证明；施工记录；隐蔽工程验收记录；设计变更，技术核定，技术洽商；水、暖、电、声讯、设备的安装记录；质检报告；竣工图，竣工验收表等。
7．质量事故处理一般质量事故由总监理工程师组织进行事故分析，并责成有关单位提出解决办法。重大质量事故，须报告业主、监理主管部门和有关单位，由各方共同解决。
（四）工程完成后的质量管理
按合同的要求进行竣工检验，检查未完成的工作和缺陷，及时解决质量问题。制作竣工图和竣工资料。维修期内负责相应的维修责任。
五、开发质量管理相关制度
（一）、工程项目质量管理制度
1．总则
工程项目质量管理的目的是，为项目的用户(顾客、项目的相关者等)提供一个高质量的工程和服务，令顾客满意，关键是过程和产品的质量都必须满足项目目标。项目质量管理过程和目标适用于所有项目管理职能和过程，还包括项目决策的质量、项目计划的质量、项目控制的质量等。
项目质量管理的主要对象是工程质量，它是一个综合性的指标，包括如下几个方面：
（1）工程投产运行后，所生产的产品(或服务)的质量，该工程的可用性、使用效果和产出效益，运行的安全度和稳定性；
（2）工程结构设计和施工的安全性和可靠性；
（3）所使用的材料、设备、工艺、结构的质量以及它们的耐久性和整个工程的寿命；
（4）工程的其它方面，如外观造型、与环境的协调，项目运行费用的高低以及可维护性和可检查性等。
2.工程质量管理的几个方面
对一般产品，顾客在市场上直接购臵一个最终产品，而不介入该产品的生产过程。而工程的建设过程是十分复杂的，它的顾客(业主、投资者)必须直接介入整个生产过程，参与全过程的、各个环节的、对各种要素的质
量管理。
要达到工程项目的目标，取得一个高质量的工程，必须对整个项目过程实施严格的质量控制。质量控制必须达到微观和宏观的统一，过程和结果的统一。
(1) 项目的质量控制过程
由于项目是个渐进的过程，在如图14-l所示的项目控制过程中，任何一个方面出现问题，必然会影响后期的质量控制，进而影响工程的质量目标。
(2) 工程的各个生产要素的质量控制
工程建设，是通过人工、材料、设备、方法即施工工艺(即4M)来完成分项工程，进而完成分部工程、单位工程、单项工程，以至整个工程的。质量控制必须着眼于各个要素、各个分项工程的施工，并直接渗入到材料的采购、供应、储存、使用过程中。
(3) 对生产者，各层次管理人员的控制
工程建设是通过各个项目参加单位的参与进行的，质量控制必须重视对人，及对人的工作的控制。由于项目参加者来自不同的单位，通过合同确定各自的责权利关系，各有其不同的经济利益和目标，这会影响对质量的管理能力和积极性。所以应做到：
a．认真选择任务承担者，重视被委托者的能力。无论是选择咨询公司、设计单位、施工单位和供应商，还是招聘管理人员，不仅要审查他们的
资质等级，业务范围，还要审查他们的质量能力及信誉(如是否经过ISO900 0贯标)，审查他们过去工程的质量水平、技术水平和装备水平，切不可将工程任务委托给那些没有质量能力的单位、部门或人。
b．加强对人员的培训。对业主来说，自己招聘的各种项目管理人员及为项目运行招聘的各种操作和管理人员，都应作培训。有时还要对承包商或分包商的人员进行培训或为其培训提供帮助。
对承包商来说，各种操作人员、管理人员的上岗培训，是质量保证的前提。通过培训增加项目技术知识，以防止出现施工、操作、保养、维修方面的问题。
c．正确的引导。通过合同、责任制、经济奖励等手段激发人们对质量控制的积极性。
在工程过程中，所有项目参加者都应具有质量意识。这里不仅是指重视质量，而且应具备质量管理的知识和经验。
人的问题是质量问题的主要原因，甚至有许多本属于技术、管理、环境等原因造成的质量问题，最终常常还是归结到人的身上。
3.质量和费用的关系
质量和费用是直接联系的，但这里的费用已不局限于建设期费用了，而是指整个工程生命期的费用。在项目策划时必须对项目的可用度和费用作权衡和决策。对一个工程评标，不能一味追求低的报价或将任务委托给报价过低的承包商。
4.工程质量控制的几个影响因素
按照实际工作的统计，质量问题的原因主要出现在如下几个方面：
设计的问题 40．1％
施工责任 29．3％
材料问题 14．5％
使用责任 9．0％
其它 7．1％
当然还可以采用结构分析方法研究更细的原因。这样从总体上看，设计、施工、材料、使用是造成质量问题的根本原因，进行质量控制同样必须从这几个方面着手。
5.工程项目的质量体系的建立
建立项目的质量体系中应符合如下基本要求：
(1) 最重要的是满足业主、顾客和其他利益相关者的明确的和隐含的需要，使他们满意；
(2) 规划好的一系列互相关联的过程来实施项目，包括项目实施过程和项目管理过程。
(3) 通过严密的全方位的控制保证过程和产品的质量都满足项目的目标。
(4) 项目经理必须创建良好的质量环境，包括：
建立项目管理组织机构，以满足项目目标；
依据数据和有关事实根据的信息作决策；
进行开展评价，并将其结果用于质量评价；
项目的质量体系应为参加项目的所有人员了解并贯彻到每个人的工作中，使他们都参与保证项目过程和项目产品的质量工作中；
与承包商、供应商和其他项目参加者建立互利的双赢关系。
(5) 质量体系应有自我持续改进的功能，项目经理应负责持续改进工作：
a. 应指定有质量能力和资质的人员实施、监测及控制质量过程，实施纠正和预防措施，并向他提供必要技术支持。
b. 对项目所属的企业，上层管理者应不断从以前的工程经验中寻求项目各过程质量管理的改进和不断完善，不能将一个项目和项目管理看作一个孤立的过程。应建立信息系统,收集、分析各个项目实施信息，以持续地改进企业管理过程，形成大的循环。
c. 项目组织负责不断地改进自己的过程和活动的质量，应有自身工作评定、内部审核及可能的外部审核作过程，并对此安排所需的时间和资源。
d. 质量体系应根植于项目组织中, 应当是项目管理体系的组成部
分。
e. 项目组织应尽可能采用项目所属的企业组织的质量体系和程序，必要时，可修改，这最容易为上层系统接受。
f．应确定项目整个过程中的质量惯例，如文件化、验证、记录、可追溯性、评审和审核要求。并建立项目信息的收集、存贮、更新及检索系统，确保有效利用这些信息。
g．为了控制项目的质量，应在项目过程中应按照项目的进展状况评价项目达到质量目标的程度。评价过程又是促进改进项目质量的机会。
1) 应评定质量计划的适宜性及实施的工作符合质量计划的程度。为了保证工程质量，进度、项目过程、成本花费应是协调的。应确定和评价对项目目标可能产生不利影响的偏离及风险。
2) 对工程质量的评价应由项目经理负责，包括实施者，并吸收其他利益相关者参与。
3) 项目的计划和实施方案中应包括质量的评价目的、评价过程、评价准则及每次评价的要求，并给以足够的时间，以进行度量和评定。项目实施过程中应确保项目这些工作按计划、按照标准进行和结束，并将评价结果纪录编辑成册，按规定时间保存。
4) 评价结果应及时反馈在后期工作上，确保相应的人员及时获得信息，及时采取措施，应明确职责。在项目结束时应对项目的运作进行全面评价。应考虑项目过程中的所有有关记录，考虑业主或顾客及其他利益相关者的反馈意见，编写相应的评价报告，重点突出能为其他项目利用的经验。
6. 工程质量控制中应注意的问题
工程项目管理工作中有如下几个问题必须引起注意的：
(1) 工程项目管理不是追求最高的质量和最完美的工程，而是追求符合预定目标的，符合合同要求的工程。工程质量是按照工程使用功能的要求设计的，它是经过与工期、费用优化后确定的，符合工程的整体效益目标。如果追求高质量就会损害其它两个目标，而最终会损害工程整体效益。无论谁提出变动工程质量时一定要先顾及另两个方面。
同时在符合项目功能、工期和费用要求的情况下，又必须追求尽可能地提高质量，不出质量事故，保证一次性成功，通过质量管理避免或减少损失和错误。
(2) 要减少重复的质量管理工作。具体分部工程(工作包的任务)由承包商、实施负责人完成的，这些企业或部门中应有专门从事生产和技术管理的人员，他们应有具体的质量管理工作。这些企业有完备的质量管理系统，它是属于企业内部的领导、协调、计划、培训和组织的任务，实施负责入应负责这些工作，这属于合同内的工作，而项目管理者不必再具体地重复这些工作(除了发现重大问题)，但他必须监督各参加单位在任他们负责的范围内用适当的措施、工具和方法来解决质量保证问题。当然也包括对实施中的质量管理工作提供帮助、解答，并积极介入，但如果存在质量问题仍由实施者负责。实践证明，在许多大项目，特别是多层次承(分)包的项目中，质量管理的重复工作现象是普遍存在的，这将导致管理人员的浪费、费用的浪费、时间的延长和信息的泛滥。
(3) 不同种类的项目，不同的项目部分，项目管理进行质量控制的深度不一样，例如：
对技术复杂设施设备要求较高的，质量重于一切。质量控制对于项目管理者来说比成本控制还重要，项目管理中必须设臵专门的质量保证措施和组织。
对一些项目中的特殊部分，如超平地面、门窗外墙装修，则应有细致严密地质量控制。
对有些项目，特别是合作方要介入质量管理的，则项目管理必须提供协调，如安排并协助检查、整理并提交报告等。在这里项目管理常常要为质量保证服务。
对一些新的开发型研究项目，没有或很少有现存的质量标准和管理方法，则项目管理者必须寻找出新的质量管理方法，自己必须直接参与具体的质量管理。
(4) 质量管理是一项综合性的管理工作，除了工程项目的各个管理过程以外还需要一个良好的社会质量环境，最主要的有：
1) 企业的基础管理工作，如标准化工作、质量管理教育、职员的质量意识、信息工作等；
2) 整个社会的价值观念，企业的品牌形象.
(5) 注意合同对质量管理的决定作用。一方面要利用合同达到对质量进行有效的控制，同时又要在合同范围内进行质量管理，超过合同范围则会导致赔偿问题：
l) 合同中对质量要求的说明文件，如图纸、规范，工作量表等应正确、清楚、详细、没有矛盾、应给各方面一个清晰的质量目标。应有定量化的、可执行、可检查的指标，防止质量问题争执。
目的：为适应集团公司业务规模的发展，规范对新项目的论证，提高决策效率，提升集团公司竞争力，特制定本制度。 范围：本办法适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。 职责： 1、集团企划部负责本制度的制订、修改、指导和监督； 2、集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司均有对本制度提出修 改之权力和义务； 3、集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司第一负责人负责执行 本制度； 4、本制度解释权归企划部。
万科企业股份有限公司 房地产新项目发展管理制度 （试行） 一、释义 本制度中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义： 集团公司：指万科企业股份有限公司 一线公司：指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司 企划部：指集团企划部 决策委员会：指万科企业股份有限公司投资决策委员会 小组：指项目发展工作小组，是决策委员会下属工作机构 二、操作规范 第一条新项目发展信息通报 一线公司定期或不定期向企划部通报新项目概况和进展程度，企划部及时汇总整理并通报。具体格式参见《新项目发展信息通报》表格。 第二条项目发展工作小组 1、小组负责项目进展过程中，各种信息的上传下达，保证信息通畅。 2、小组成员3—4人，由集团企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成，组长由企划 部第一负责人担任或委派，负责领导具体工作。 3、原则上，小组一经成立，小组成员不得随意变动，不同项目小组成员可以不同。 4、小组对“决策委员会”负责。一线公司与合作方（土地方）签约后，小组自行解散。 5、工作内容和流程： （1）对重点介入的项目，一线公司向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料。 （2）企划部根据一线公司上报资料对项目进行初步评估，并征询集团财务部、法律室意见后，决定是否成立小组，同时知会“决策委员会”主任或集团主管领导。 （3）决定成立小组后，企划部、财务部、法律室应及时委派本部室专业人员成立工作小组，组长制定具体工作时间。 （4）小组成立一周内（视项目紧迫性可适当延长），完成实地调查和评估工作，提出项目发展意见和建议（小组各成员的专业意见事先应经其所在职能部门通过），向“决策委员会”委员、集团主管领导汇报，同时抄送一线公司和集团办公室、财务部、企
集团公司组织构架 上海区域深圳区域北京区域 直属城市分公司 武汉分公司重庆分公司成都分公司西安分公司 业务单位（3+X ） 目前万科集团已进入30个城市，173个项目。2009年销售663.6万平方米,销售金额634.2亿元，销售净利润53.3亿元。 深圳、佛山、广州、珠海、中山、厦门、东莞、福州、海南、北海、上海、宁波、杭州、无锡、苏州、南昌、合肥、南京、镇江、北京、沈阳、天津、大连、长春、青岛、长沙、武汉、西安、重庆、成都。 集团公司 董事会办公室监事会办公室 总裁办公室工程采购与成本管理部 建筑研究中心 财务管理部战略与投资管理部人力资源部 风险管理部流程与信息管理部 品牌管理部 万创设计管理中心 审计部 客户关系部 工程管理部采购管理部成本管理部董事会 11个部门，6个二级部门。主要控制区域的投资、资金、销售额和利润
上海公司宁 波 公 司 杭 州 公 司 苏 南 公 司 南 京 公 司 镇 江 公 司 南 昌 公 司 合 肥 公 司 苏 州 无 锡 业务单位和利 润中心（8个 公司，9个城 市） 综合管理部 产 品 管 理 部 投 资 及 运 管 理 部 品 质 管 理 部 上海区域公司 控制各公司的投资、 运营、产品品质、 销售额、利润及资 源共享；同时充当 消防队员角色 上海区域2009年实现销售面积XXX万平方米，销售金额XXX亿元区域公司组织构架
浦东事业部闵行事业部西北事业部滨江事业部 保障性住宅事业部 业务单位和利润中心 上海公司共21个项目：上海公司2009年实现销售面积XXX 万平方米，销售金额XXX 亿元 浦东事业部5个项目：地杰项目（B 街坊、C 街坊等）、济阳路项目、五街坊项目、新里程项目、深蓝项目。闵行事业部4个项目：城花新园项目、燕南园项目、旗忠项目、花园小城项目。西北事业部4个项目：白马项目、罗店项目、四季花城项目、赵巷项目滨江事业部4个项目：翡翠项目、铜山街项目、滨江项目、七宝53项目 保障性住宅事业部4个项目：地杰D 街坊、七宝187项目、华漕213项目、浦东七街坊。 嘉明绿化公司 10个后台支持部门及2个公司 上海公司 总经理办公室 财务管理部 人力资源部成本管理部 设计管理部采购管理部项目发展部 工程管理中心客户关系中心营销管理中心柏轩装修公司城市公司组织构架
设计部管理制度 1.图纸自审制度 1.1图纸自审由设计管理部负责组织。 1.2接到图纸后，副总工程师应及时安排或组织有关人员进行自审，并提出各专业自审记录。 1.3及时召集有关人员，组织内部会审，针对各专业自审发现的问题及建议进行讨论，弄清设计意图和工程的特点及要求。 1.4图纸自审的主要内容： 1.4.1各专业施工图的张数、编号、与图纸目录是否相符。 1.4.2施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾。 1.4.3平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。 1.4.4图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。 1.4.5建筑施工图与结构施工图，结构施工图与设备基础、水、电、暖、卫、通等专业施工图的轴线、位置（坐标）、标高及交叉点是否矛盾。平面图、大样图之间有无矛盾。 1.4.6图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表是否相符。 1.5图纸经自审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，待图纸会审时提交讨论解决。 2、图纸会审制度 2.1 目的 2.1.1 通过图纸会审，使设计图纸100%符合有关规范要求。 2.1.2 通过图纸会审，使建筑规划、结构、设备、水电煤配套等设计做到经济合理、安全可靠。 2.1.3 通过图纸会审，做到图纸表达清楚、正确无误，确保工程施工按期按质完成。 2.范围：集团公司新建项目所有土建及配套工程图纸。 3.职责： 3.1设计部负责组织设计院、施工、监理、设计部等有关单位参加图纸会审。 3.2设计部、工程部负责对工程中的技术难点问题组织有关专家咨询评审。 3.3设计部负责与设计院联系，提出甲方要求，并配合施工单位进行图面解释工作。 4.程序：
万科集团房地产成本核算指导 第一章总则 1-1 为了加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析，根据会计准则等有关规定，以及集团《财务管理规则》和《会计管理规则》的要求，制定本指导。 1-2 集团房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，严格遵守成本开支范围，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，及时发现成本管理中存在的问题，以便寻求降低成本的途径。 1-3 各房地产开发企业，建立成本核算责任制，不断完善成本核算基础工作，改进成本核算 办法，严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受集团的监督。第二章成本核算的基本程序成本核算的一般步骤：第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。 第二步：按成本核算及管理的要求，设置有关成本核算会计科目和帐簿，按成本核算对象归集开发成本费用。 第三步：按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。 第四步：将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。第五步：编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。 第六步：正确划分完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本，按建筑面积计算完工产品单位成本。 第七步：正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，按与结算销售收入配比的原则正确结转完工开发产品的销售成本。第八步：编制成本报表，根据成本管理和核算要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。第三章成本核算对象的确定 3-1 成本核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。 3-2 各单位可根据上述原则，参照下列条件，结合项目开发地点、规模、周期、方式、功能设计、结构类型、装修档次、层高、施工队伍等因素和管理需要等当地实际情况，确定具体成本核算对象。(1)单体开发项目，一般以每一独立编制设计概算或施工图预算所列的单项开发工程为成本核算对象。 (2)在同一开发地点、结构类型相同、开竣工时间相近、由同一施工单位施工或总包的群体开发项目，可以合并为一个成本核算对象。 (3)对于开发规模较大、工期较长的开发项目，可以结合项目特点和成本管理的需要，按开发项目的一定区域或部位或周期划分成本核算对象。 ▲成片分期(区)开发的项目，可以以各期(区)为成本核算对象。 ▲同一项目有裙房、公寓、写字楼等不同功能的，在按期(区)划分成本核算对象的基础上， 还应按功能划分成本核算对象。 ▲同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。 (4)根据核算和管理需要，对独立的设计概算或施工图预算的配套设施，不论其支出是否摊入房屋等开发产品成本，均应单独作为成本核算对象。对于只为一个房屋等开发项目服务的、应摊入房屋等开发项目成本且造价较低的配套设施，可以不单独作为成本核算对象，发生的开发费用直接计入房屋等开发项目的成本。 3-3 成本核算对象一般应在开工前确定。一旦确定，不得随意改变，以保证成本核算的准确性。 第四章成本费用项目及核算内容 4-1 开发产品成本核算应视开发产品的具体情况，按制造成本法设置成本项目。成本项目一 般包括下列六项：1)土地征用及拆迁补偿费 2)前期工程费 3)基础设施费 4)建筑安装工程费 5)配套设施费 6)开发间接费 4-2 各成本项目的开支范围如下：土地征用及拆迁补偿费指为取得土地开发使用权而发生的各项费
xx控股集团 岗位说明书 岗位名称设计部经理拟制日期2005年08月15日所属部门xx（集团）设计部拟制部门xx地产设计部 签发人 直接领导地产（集团）总工程师 设计合作单位管理 时间控制点：平时注意收集相关资料，收到各阶段设计要求后10日内落实设计单位供报批。 工作要点：1、设计单位管理分类为规划、建筑设计、景观设计、智能化设计、室内设计、人防工程设计及其他技术设计单位。 2、平时注意收集境外或国内甲级资格的设计单位资料。针对具体项目设 计需求及项目的特性，整理设计单位相关资料，选择境外或国内甲级 资格的设计单位。 3、对设计公司的考察、比选、竞标。 4、对境内外优秀设计单位建立长效管理机制。并通过试用的方式形成 长、短期合作关系。 招标阶段 时间控制点：收到招标方案及报价后10日内（若项目时间紧张，可酌情缩短时间）落实设计单位。
工作要点：1、编写设计任务书。 2、编写项目总体开展进度表，报送各相关部门。 3、通过对设计公司的考察、比选、竞标，经总裁批准。确定参加竞标的 设计单位应不少于三家。 4、向确认的设计公司发送设计任务书。 5、制订投标方案设计进度计划表。跟踪设计公司投标方案工作情况，把 握设计进度和质量。 6、按时接收标书，根据投标成果填写标书接收单。 7、对照设计任务书要求审查各投标方案。 8、安排投标方案评审会议，形成会议纪要。 方案设计阶段 时间控制点：严格按照工程设计进度计划的时间点执行。视项目情况一般方案设计控制为30~45天内。 工作要点：1、签定设计合同，按地产集团合同审批程序报批。 2、开展方案设计，提供设计公司投标方案的书面意见。制订方案设计进 度计划表。控制每个设计环节的质量和进度。 3、设计中，如有发生或可能发生偏离和违背规划概念、整体造型，影响 项目品质、等重大问题须向上级领导汇报，明确解决方式。 4、按时完成方案文本。 5、审查方案设计。 6、召开集团方案汇报会，形成会议纪要。 7、汇总方案汇报会意见，落实修改，深化设计。 8、做好出图前各专业预审工作，确保报批文本的深度和质量。 9、按时完成方案报批文本，发送各相关部门。 方案设计审查阶段 时间控制点：严格按照工程设计进度计划的时间点执行，一般时间为提供设计文本后7天。 工作要点：1、各专业审查方案报批文本。填写方案文本审查意见单。 2、根据项目的特征初拟各专业（结构、水、暖、通、强电、弱电）技术、 设备、材料应用的书面文件，发送各相关部门。 3、召开政府部门方案评审会议，约请设计公司出席并请设计公司作方案 介绍。 4、取得方案批文，明确各政府部门的意见和要求。同时收集集团内相关
曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 （一）万科物业HR规划 一、操作流程图示 二、编制HR规划的Sept Sept1：制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。 Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 Sept3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 Sept4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获
取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 Sept5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 Sept6、制定HR管理政策调整计划。计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。Sept7、编写HR部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 Sept8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在HR管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 一、公司组织架构 注：虚线部分为公司常设性工作小组，成员由公司指定专人兼任。 万科物业实行职能推动型的公司管控模式，公司管理总部按行政、HR、财务、品质四条专业线对公司主营业务进行强势管控，公司各职能部
- 1 - 房地产开发作业指导书 （内部使用资料） ·万科房地产公司·
目录 1. 土地投标（商务） (4) 2. 土地投标（技术） (6) 3. 土地状况调研 (8) 4. 编制可行性研究报告 (10) 5. 建立公共建筑和住宅小区资料库 (14) 6. 建立优秀设计师信息库 (15) 7. 编制设计任务书 (16) 8. 建筑方案招标 (19) 9. 规划方案报审 (22) 10.申报计划立项 (24) 11.申办《建设用地规划许可证》 (25) 12.编制房地产开发流程计划 (26) 13.双代号座标网络计划（房地产开发企业项目管理通用范例） (30) 14.设计委托 (31) 15.建筑设计优化 (33) 16.日照分析报告的编制和报送 (36) 17.编制营销策划书 (38) 18.选择和确定营销代理 (40) 19.召开扩初设计审批会 (42) 20.扩初设计送审 (43) 21.委托现场地质勘探 (46) 22.结构设计优化 (49) 23.三通一平跟踪管理 (51) 24.土地接管 (52) 25.工程报建 (54) 26.申办《建设工程规划许可证》 (56) 27.工程安全质量报监 (58) 28.申领《施工许可证》 (60) 29.投资监理委托 (62) 31.现场管理台帐 (68) 32.图纸管理 (70)
34.编制会议纪要 (72) 35.施工图内审 (73) 36.施工图设计交底 (75) 37.临水、临电配套 (77) 38.申办开工复验红线 (79) 39.施工技术方案优化 (81) 40.委托勘丈 (83) 41.楼书及宣传资料制作 (85) 42.选择首届物业管理单位 (86) 43.申办《预售许可证》 (88) 44.组织房展会 (90) 45.商品房销售合同的网上备案和登记 (91) 46.商品房定金合同的网上备案 (93) 47.编制工程预算 (94) 48.编制项目计划书 (96) 49.审核验工月报 (98) 50.工程拨款 (100) 51.甲方采购 (102) 52.施工安全管理 (105) 53.施工安全巡视 (108) 54.施工图修改 (110) 55.工程例会 (112) 56.现场签证 (114) 57.工程质量事故处理 (116) 58.索赔 (118) 59.样板引路和封样验收 (122) 60.隐蔽工程验收（土建） (124) 61.隐蔽工程验收程序（安装） (126) 62.竣工备案制验收 (128) 63.公建配套 (133) 64.供电配套 (135) 65.供水配套 (139) 66.排水配套 (142) 67.消防配套 (144)
目录高管 总裁职位说明书 1 经营副总裁职位说明书 3 工程副总裁职位说明书5 人力资源部 人力资源部总经理职位说明书7 招聘培训专员职位说明书9 薪酬绩效专员职位说明书11 行政管理部 行政管理部总经理职位说明书13 法律事务专员职位说明书15 信息管理专员职位说明书17 行政专员职位说明书19 档案管理专员职位说明书21 前台接待员职位说明书23 司机职位说明书25 总裁秘书 总裁秘书职位说明书27 计划管理部 计划管理部总经理职位说明书29 统计分析专员职位说明书31 经营计划专员职位说明书33 客户服务部 客户服务部总经理职位说明书35 客户服务专员职位说明书37 物业管理专员职位说明书39 研发设计部 研发设计部总经理职位说明书41
结构设计师职位说明书43 电气设计师职位说明书45 水暖设计师职位说明书47 建筑设计师职位说明书49 园林景观设计师职位说明书51投资开发部 投资开发部总经理职位说明书53 项目开拓专员职位说明书55 市场研究专员职位说明书57 营销策划部 营销策划部总经理职位说明书59 产品策划专员职位说明书61 营销策划专员职位说明书63 销售管理专员职位说明书65 预决算部 预决算部总经理职位说明书67 建筑装饰造价师职位说明书69 设备安装造价师职位说明书71工程管理部 工程管理部总经理职位说明书73 土建工程师职位说明书75 电气工程师职位说明书77 给排水工程师职位说明书79 暖通工程师职位说明书81 采购合约部 采购合约部总经理职位说明书83 招标管理专员职位说明书85 合同管理专员职位说明书87 采购专员职位说明书89 财务管理部
万科集团房地产开发成本核算 1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分 析。 2.范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股经营的房地产开发企业。 3.职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况； 集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。 4. 方法和过程控制 成本核算的基本程序 成本核算的一般步骤依次如下： 4.1.1 根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。 4.1.2 设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。 4.1.3 按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。 4.1.4 将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。 4.1.5 编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。 4.1.6 正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。 4.1.7 正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应 负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。 4.1.8 编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。 成本核算对象的确定 4.2.1 成本核算对象的确定原则 4.2.1.1 满足成本计算的需要； 4.2.1.2 便于成本费用的归集； 4.2.1.3 利于成本的及时结算； 4.2.1.4 适应成本监控的要求。 4.2.2 成本核算对象的确定方法 各公司可根据成本核算对象的确定原则，并结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。 4.2.2.1 成片分期（区）开发的项目，可以以各期(区)为成本核算对象。 4.2.2.2 同一项目有裙楼、公寓、写字楼等不同功能的，在按期(区)划分成本核算对象的基础上，还应按功能划 分成本核算对象。 4.2.2.3 同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
万科Swot分析 优势（S） （1）品牌优势 万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱； （3）持续增长和领跑 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。 （4）组织结构创新 万科的组织结构根据战略的变化而变化。万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。 （5）研发能力强 万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报. （6）经营管理模式先进 万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
劣势（W） （1）对员工关注不够，员工满意度不高 （2）国内不同城市客户的评价褒贬不一 （3）与政府的关系非常一般 （4）发展受限于土地资源和土地成本 土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。 （5）品牌建设模式停滞 品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。以万科现有的以企业家品牌为龙头的品牌建设模式，再加上一位自己都承认“青涩”的企业家王石，让看似强大的万科品牌实际上相当的脆弱，再也经不起任何风吹草动。 机会（O） （1）目前，中国的城市化率还很低，城市化进程正在如火如荼的进行中，这必然加大对城市的住房需求。 （2）国家对货币政策持续收紧，资本市场低迷，使得房地产公司现金非常紧张，如果持续下去，势必导致部分房地产公司的现金流断裂，甚至出现中小房地产公司的倒闭潮。由于万科提前采取了降价销售回笼资金，因此对于手握大量现金的万科来说，此时兼并中小房地产公司扩大市场占有率的大好时机。 （3）由于国内紧缩的货币政策使得房地产融资困难，所以大量房地产公司到国外融资，国外融资以美元计价，由于人民币在不断升值，所以融资成本相比较低。一旦美国走强势美元，那么人民币将被迫贬值，大量的房地产公司将无力还款而倒闭，这对于万科这样的大的房地产
万科房地产集团公司全套管理制度及流程 万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构及责权 3、设计管理部组织结构及责权 4、商务部组织结构及责权 5、工程管理部组织结构及责权 6、销售部组织结构及责权 7、办公室部组织结构及责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部
（1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资及开发管理 1、项目投资及开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资及开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资及开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资及开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度
万科：财务结构稳定抗风险能力强 来源：焦点房地产网 2008年09月04日11:39 我来说两句(0) 2008年以来，受到中国宏观经济政策调控等因素影响，住宅行业进入调整期，市场波动加剧，行业整体资金面较为紧张。在这一背景下，万科长期坚持的稳健财务策略凸显成效。此外，为更好的适应市场环境变化，把握未来机遇，公司主动调整开发经营节奏，高度关注市场调整中公司的资金安全，更加坚决地贯彻“现金为王”的经营策略。我们认为，公司一贯稳定的财务基础和未来一系列强化财务安全的策略调整，将使得公司能够有效抵御短期市场波动中可能出现的风险，确保公司的偿债能力。 财务状况稳健 在经历了连续几年的快速增长后，万科的资产规模在2007年底时突破了1000亿元大关，达到1,000.94亿元，2008年上半年达到1,111.01亿元。从2004年末到2007年末，公司总资产的年均复合增长率达到了86.1%。2007年8月，公司增发3.17亿股A股，募集资金净额人民币99.37亿元。截至2008年上半年，公司所有者权益（包括少数股东权益）达到358.23亿元。公司通过资本市场直接融资不断充实自有资本，保持了较为合理的资本结构，同时，资本实力的增强也为公司应对行业调整提供了重要的安全保障。 截至2008年上半年，公司的资产负债率为67.76%，从账面上看，这一比率有所增长。但资产负债率的上升主要因为预收帐款的增长较快，而预收帐款来自公司已售未结资源，并不构成公司的偿债压力。如果扣除这一因素的影响，从2006年底、2007年底和2008年中期，公司的负债率依次为47.34%，44.51%和43.95%，实际呈下降趋势。和一些通过利用较高财务杠杆加速扩张的房地产公司相比，万科较为稳健的发展战略和偏保守的资本结构使其具备一定的融资空间。 在负债规模增加的同时，公司的偿债能力有所增强。截至2008年上半年，公司长期借款为136.99亿元，短期借款为53.51亿元，一年内到期的非流动负债为96.12亿元，债务结构较为合理，且其中短期借款和一年内到期的非流动负债合计149.6亿元，低于公司期末持有的现金153.7亿元，显示公司短期偿债能力较强。此外，万科在商业银行方面具有较高的授信额度，且其依靠规模和品牌效应争取到诸多外部融资渠道，说明公司具有充足的备用流动性。 在对外担保等问题上公司严格遵循有关规则。公司的对外担保主要来自受让浙江南都等公司股权带来的历史担保，根据股权转让协议的约定，因这些担保导致的所有争议、索赔事项均由股权转让方负责处理，相关赔偿义务及责任均由股权转让方承担。总体看上述担保出现代偿责任的风险较小。 调整策略，强化抗风险能力 自2007年年底以来，受行业宏观调控力度加大影响，部分城市住房价格出现较大回调，各主要住房市场的销售量有所萎缩，观望气氛较浓。加之从紧的货币政策的影响，住房行业资金面较为紧张。在此背景下，为应对市场波动，万科对未来一段时期的经营策略进行调整，将保障经营安全确定为首要目标，从产品、销售、开发、新项目获取等各个方面展开调整。
万科房地产公司组织架构及岗位职责说明书 目录 高管 总裁职位说明书错误！未定义书签。 经营副总裁职位说明书11 工程副总裁职位说明书15 人力资源部 人力资源部总经理职位说明书19 招聘培训专员职位说明书24 薪酬绩效专员职位说明书28 行政管理部 行政管理部总经理职位说明书32
信息管理专员职位说明书39 行政专员职位说明书 43 档案管理专员职位说明书47 前台接待员职位说明书51 司机职位说明书55 总裁秘书 总裁秘书职位说明书 58 计划管理部 计划管理部总经理职位说明书61 统计分析专员职位说明书65 经营计划专员职位说明书68 客户服务部 客户服务部总经理职位说明书71 客户服务专员职位说明书75 物业管理专员职位说明书79 研发设计部 研发设计部总经理职位说明书83 结构设计师职位说明书88
水暖设计师职位说明书96 建筑设计师职位说明书100 园林景观设计师职位说明书104投资开发部 投资开发部总经理职位说明书108 项目开拓专员职位说明书113 市场研究专员职位说明书117 营销策划部 营销策划部总经理职位说明书121 产品策划专员职位说明书126 营销策划专员职位说明书129 销售管理专员职位说明书132 预决算部 预决算部总经理职位说明书136 建筑装饰造价师职位说明书141 设备安装造价师职位说明书145工程管理部 工程管理部总经理职位说明书149
电气工程师职位说明书157 给排水工程师职位说明书161 暖通工程师职位说明书165 采购合约部 采购合约部总经理职位说明书169 招标管理专员职位说明书173 合同管理专员职位说明书177 采购专员职位说明书 181 财务管理部 财务管理部总经理职位说明书185 主管会计职位说明书 189 会计职位说明书192 出纳员职位说明书196 资金专员职位说明书 199 项目公司 项目公司总经理职位说明书203 项目公司工程副总经理职位说明书209 项目公司营销副总经理职位说明书214
2 万科地产概况 万科企业股份成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。万科作为中国最大的上市住宅开发企业，是行业第一个全国驰名商标。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。其品牌形象得到社会各界的广泛认同。（见表1） 表1：万科成为2007年最关注的地产公司 万科管理层认为，当前部分市场所出现的理性调整是阶段性的，并不会改变行业整体的发展方向。（见表2）长远来看，中国城市住宅总体供应趋紧的状况没有改变；中国高速城市化和工业化的方向没有改变；人口红利和人口迁徙的态势没有改变；国民财富积累和投资理财需求的升级没有改变；人民币和资本品升值的预期没有改变。因此，我们依然可以坚定不移地看好行业的未来前景。而市
场从过热向理性的回归，不仅不是住宅行业由繁荣转向衰退的信号，反而将有助于行业获得更为稳定健康的发展环境。顺应这一趋势的企业，将获得更为广阔的成长空间。 表2：网民对于房地产行业的关注度呈节节攀高之势 正是基于这样的思路，万科将2008年的主题词确定为“虑远积厚?守正筑坚”。在住宅行业中耕耘了二十年的万科，越来越意识到只有回到市场逻辑的起点，不断强化自身的能力，才是应对一切市场变动最简洁、也最有效的终极策略。有志于成为世界级优秀住宅企业的万科，越来越意识到，市场是最公平的游戏，在这里不存在取巧的捷径，只有脚踏实地、一步步前行，才是通往理想的康庄大道。 3 房地产4P营销的多元回归分析 3.1房地产营销概述 房地产市场营销的产生是生产力发展和商品经济发达的必然产物,市场营销是房地产经营过程中不可缺少的组成部分,强有力的房地产市场营销活动可以促进地区的经济繁荣,还有助于将计划中的房地产开发建设方案变成现实。从事房地产营销需要清楚地了解营销策略,辨别外界环境的发展变化,通过系统分析及时改变营销策略。 作为房地产开发商和经营商,首先要对爆炸性的人口增长、人口的老龄化以
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
机密公司年度经营计划（样本） XX公司 2015年12月28日
目录 一、项目范围 (4) 二、项目经营计划 (4) 1、开竣工面积计划 (4) 2、销售利润 (5) 3、经营利润及报表体现 (6) 三、项目开发总体计划 (7) 1、项目开发计划 (7) 2、完成项目开发计划的难点及应对措施 (9) 四、设计计划 (9) 1、设计计划 (9) 2、设计跟踪服务 (10) 3、设计费支付计划 (11) 五、工程计划 (11) 1、工期计划 (11) 2、工程付款计划 (14) 3、工程管理的难点及应对措施 (14) 六、销售计划 (14) 1、销售计划 (14) 2、销售费用计划 (15) 3、推盘计划 (16)
4、销售难点及应对措施 (17) 七、客户满意度提升计划（样本） (17) 1、2005年提升目标 (17) 2、满意度提升计划 (18) （1）产品线满意度 (18) （2）产品线满意度提升具体措施 (18) （3）体验线满意度 (20) （4）体验线满意度提升具体措施 (21) 1）保持优势，扭转劣势 (21) 2）售前阶段 (21) 3）售后阶段 (22) 3、由满意向忠诚的转化 (33) 八、成本计划 (34) 1、全成本目标体系 (34) 2、成本控制的难点及应对措施 (34) 3、动态成本控制 (35) 九、资金计划 (35) 十、管理及人力资源计划 (36) 1、管理系统 (36) 2、人力资源配置 (36) 3、招聘 (36) 4、培训 (37)
一、项目范围 二、项目经营计划 1、开竣工面积计划
2、销售利润
万科地产管理流程设计管理制度 1、目的 设计中心是万科地产所有开发项目设计管理部门，根据事业部的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作，代表东北事业部行使设计管理职能。采取纵向管控型和横向操作型的管理模式。目的是实现事业部的发展战略，使项目设计管理和操作程序规范化和制度化，促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展，以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性；明确各部门在设计管理工作中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率，充分发挥设计中心和项目公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。 2、范围本管理制度适用于万科地产所属公司所有开发项目的设计管理和操作。 3、术语和定义 3.1【决策委员会】在本管理制度中指由万科地产高层领导及相关部门组成的项目开发决策机构。 3.2【事业部主管领导】在本管理制度中指万科地产主管设计中心工作的副总经理。 3 . 3【事业拓展部】在本管理制度中指万科地产主管新项目土地获取、土地储备的部门。 3.4【财务部】在本管理制度中指万科地产主管财务部门。 3.5【营销中心】在本管理制度中指万科地产主管营销部门。 3.6【项目公司总经理】在本管理制度中指万科地产所属项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作的管理者。 3.7【设计中心】在本管理制度中指万科地产负责对项目公司设计体系进行专业纵向管控的职能部门。 3.8【成本中心】在本管理制度中指万科地产负责成本核算和招投标采购的部门。 3.9【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的具体操作部门，在制度执行中接受设计中心指导和监督。 3.10【项目公司营销部】在本管理制度中指项目公司负责营销定位、营销策划部门。 3.11【项目公司工程部】在本管理制度中指项目公司负责营造阶段的工程管理部门。 3.12【项目公司开发部】在本管理制度中指项目开发过程中对外办理各种手续的部门。 4、职责本管理制度明确了事业部设计中心、项目公司设计部及各有关部门在产品设计工作中相应的职责范围。 4.1 决策委员会 4.1.1 在本管理制度中代表万科地产负责设计工作过程中的重大环节及设计流程中的重大节点进行审批，采取会议形式集体讨论决策，并形成会议纪要指导后续工作。 4.2 事业部主管领导