长虹二次转型:学习IBM好榜样
https://www.doczj.com/doc/7a6003441.html,/2009-09-27 08:54:28千龙网
“2004年前，我们受松下影响比较大。2005年以后，我们受IBM影响比较到大。”直接操盘长虹二次转型战略规划的长虹副总工程师阳丹说。松下和IBM，一家以技术为核心的企业和一家转型信息服务业的企业，影响到了长虹的战略设定。
头顶“中国国企第一位博士后老总”光环，复出5年来，身兼长虹电子集团和长虹电器股份有限公司董事长的赵勇很低调。5年过去了，长虹在手机、冰箱、等离子屏等领域频频试水，但消费者是否认同其产品却存留疑问。
在其主业上，长虹向电视机行业的上游延伸，在市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋势下，长虹却投巨资发展等离子屏。不禁让人捏把汗。2009年，按照赵勇的规划，这又是长虹向服务业转型的“元年”。
长虹转型的逻辑究竟是什么？长虹会赢吗？
造屏：突围产业困境
回首2004年，赵勇接手的长虹内忧外患。技术出身的赵勇敏感意识到，一场产业革命即将到来。长虹所专注的CRT（纯平显示器）日渐式微，平板电视浪潮涌动。赵勇考虑的是，发展平板电视，液晶、等离子面板的核心技术都掌握在韩日企业之手，韩日政府对液晶、等离子等平板技术输出作出严格限制，有可能使企业陷入“引进即落后，再引进”的怪圈。其次，动辄数百亿元的投入，中国企业承受不起，面板技术也缺乏研发人才。
在这样的背景下，赵勇作出决定，联手彩管生产企业彩虹集团投入60亿元巨资冲进等离子面板生产制造领域。“包括很多员工都不能完全理解赵总的这个决定。”阳丹说。
“长虹决定造屏是2006年，那时CRT彩电不像今天这样危急，很多人认为中国9亿农民，这么大的市场怎么说没就没了，不可能的。甚至还有专业人士认为CRT永远不可能消失的，谁想到它会以每年超过17%的速度在递减。”长虹规划发展部部长陈晔告诉《中国经营报》记者。
但赵勇有他的逻辑，“不做面板就等于放弃平板电视制造。”如今来看，随着长虹等离子屏彩电的上市，以及全行业屏缺失困境的凸显，“TCL、康佳、创维也表达出与长虹合作的意愿”。赵勇说：“我们开始投资的时候，有很多人质疑。现在越来越多的人说，长虹可能做对了。”赵勇的逻辑是，进军上游，掌握关键部件和核心技术，不仅可以掌握“产品定义权”，还将为企业提供源源不断地利润回报。
但另一方面，在市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋势。“这是长虹此举最大的风险性。”家电专家刘步尘分析。很多人问长虹，为什么选择等离子而不是液晶？
据了解，目前一些日、韩主流电视生产商都淡出了等离子生产，飞利浦等也转投液晶阵营。在中国，四大彩电生产商中，TCL、康佳、创维都主攻液晶，唯有长虹在赌等离子。陈晔介绍：“长虹主要是从市场对大屏幕电视的需求、投资额、机会和技术四方面来考虑的。”最关键的是，从投资额上看，建设等离子生产线所需资金仅是液晶的1/3到1/4。另一方面，技术型队伍的长虹更看重技术创新空间。阳丹分析，“我们当时做过调查，PDP（等离子）这个产品线的专利大概在2000多项，而围绕LCD(液晶)大概是在两万多项。”
但不论如何，业界认为长虹在为陷入僵局的彩电行业，探索了一条寻求产业突破的路径。陈晔说，进军PDP制造领域不在于有了生产线，而是拥有了大量核心技术和人才队伍，为推进技术的持续创新打下基础。
这之后，长虹与台湾友达光电股份有限公司的子公司共同投资1亿元组建合资公司，生产液晶电视模组项目；收购美菱与华意……
赵勇上任之初为长虹设立了以技术为纬度的“三坐标战略”。所谓“三坐标战略”，即“一个原点、三根轴线”。具体来讲，就是传统家电制造为原点：一是沿着产业价值链方
向，向核心技术和关键部品迁移，布局平板电视显示屏和冰箱、空调压缩机；二是沿着产业形态方面，朝3C融合发展；三是沿着商业模式创新方向，打通产品、服务、内容的界限，让长虹从传统的离散型交易模式转向连续型交易模式。
阳丹分析，“在整机这个点上，长虹需要三个方向走：第一个是产业链，第二个是产业形态，第三个是服务模式。这三个方向中，我们能做的就是掌握其核心技术，通过核心技术来获得比较好的盈利能力，目的都在于此。”
第二个海尔？
按照“三坐标战略”发展，除了投巨资研发等离子屏，赵勇启动了长虹的多元化转型，进入IT、通讯、网络等产业，同时，进入冰箱、空调等白色家电领域；军工产业也重新启动，2006年，长虹又涉足房地产业。借助现有的资源，从单兵作战逐步变成整团作战。
长虹涉足其他产品领域，很重要的一个期望是借助长虹品牌实现有效延伸。但这些年看下来，长虹手机、冰箱消费者认可度并不高。“进入领域多，但每个领域都不强，这就麻烦了。做全做大固然好，但当下长虹应该考虑其品牌价值。”一位业内人士评价。
在2008年10月长虹50周年庆报告上，赵勇宣告，沿着“三坐标”所拟定的线路，长虹已经成功完成转型之路。2008年下半年，在赵勇的主导下，阳丹带着一个团队做了长虹的第二次转型的战略方向。阳丹谈到，这个战略体现三个方向，第一个方向是制造业向高端转型；第二个方向就是以制造业为基础向服务业拓展；第三个方向就是继续推行全球化。
阳丹说，2004年以前，“我们受松下影响非常大，第一，它（技术）收得很紧；第二，它的技术情节很重。”而在2005年以后，“我们受IBM影响比较大”。在逐步以制造业为基础向服务业拓展的过程，公司更是把2009年定位为“长虹服务业元年”。
2008年，长虹集团信息化部门独立注册成长虹一家新的子公司虹信软件，它的成立被明确为长虹进军信息服务业的转型之作。这与IBM的发展经验非常相似，IBM从电脑制造起家，目前已经剥离出售了全部的硬件制造业务，而以自身信息化建设和技术
储备为资源，全面转型到附加值更高、产业层级更高的信息服务业。海尔也如此，“去制造业”化而向偏服务业转型。
为了进一步理顺制造与服务业之间的关系，摸索服务业新利润增长点，长虹将总部部分服务平台职能整合，形成模拟独立核算的四个服务中心，即财务共享服务中心、物资经营中心、市场服务中心、检测校准中心。建立在制造业基础之上的服务业拓展和尝试。
长虹总经理助理莫文伟介绍，服务转型只是一种尝试和摸索，不能理解为长虹就要抛弃制造，而是说立足制造业，利用制造业的经验和基础，全面推动在服务领域的多利润支撑，寻找制造利润向服务、创新等利润的升级。
有意思的是，当下正是IBM 为长虹提供了战略转型的信息服务咨询。
直面危机长虹誓言新生赵勇透露长虹转型战略
https://www.doczj.com/doc/7a6003441.html, 2005年03月29日 06:46 四川在线-华西都市报
昨天，绵阳科技城在长虹集团召开电子信息产业投资合作论坛，长虹集团董事长赵勇、微软全球副总裁兼大中华区首席执行官陈永正、英特尔消费电子事业部亚太地区运营总监克特.德司本，会同摩托罗拉、西门子通信、日本三井物产、东芝、台湾中磊电子、中华映管、TCL、四川电信等数十位国内外大型企业的领军人物，就合作与发展在圆桌论坛上碰撞火花。
壮士断腕长虹转型
“长虹背后潜藏着深刻的危机。”赵勇指出，面对传统消费电子和IT厂商纷纷进入3C融合时代，长虹面临非常尴尬的竞争局面，必须进行战略转型，长虹要拿出壮士断腕的决心。
赵勇在此次论坛上首次亲口向外界透露出长虹的转型战略。据称，彩电仍将是长虹核心业务，但长虹将通过优势联盟强势进入IT、通讯、网络产业，实现
从传统家电向信息家电企业的战略转型。新的三轴向发展战略是：在产业价值链方向，向关键部品、软件转移，形成长虹IC设计中心、软件设计中心等；在产业形态方向，向信息家电靠拢，未来还将形成计算机、通讯产业的基础；在产业商业模式方向，从传统家电制造商向内容提供和服务提供商转变。
近40亿投资亮相
长虹的转型投资已经开始。昨天上午，绵阳科技城投资合作洽谈会举行集体签约，“长虹集团合作伙伴投资项目”以37.25亿元总金额，位居总签约金额的第2位，仅次于中国华能。
长虹一揽子协议仍显神秘。当地政府官员称，其中有笔投资金额高达20多亿元的单子，但最终公布的协议中仅仅只有金额共计数亿元的5个新产业投资和配套项目。
其中，投资金额2亿元人民币的“国虹通讯数码集团有限责任公司”，其主营业务定位通讯终端、网络终端及其他个人移动电子产品。据称年产个人移动产品500万台。
此外，长虹电器股份(资讯行情论坛)还发起设立“长虹信息技术有限责任公司”，将开展与中国电信合作的ADSL业务和视讯业务，并将逐步推广IPTV、互联星空以及传媒业务，在未来3-5年成为3C业务领先运营商。
值得注意的是，过去两年与长虹建立了合作关系的韩国欧里温电子，其CEO 方常吉昨天在会上透露，将联合长虹实现全球战略联盟，方案一是在墨西哥的欧里温彩色显像管制造公司厂区内建立长虹的彩电生产厂，以便能顺利共同进入美国市场；其二在绵阳的长虹基地建立年生产能力为200万只的彩色显像管的合资企业。外界认为，这一洽谈项目，很可能就是长虹一揽子协议中的最大单。
后续多元化扩张
长虹昨天还向投资者抛出了领域庞杂的招商方案，最大项目是拟以4亿美元与相关制造企业共同开发、生产和销售PDP等离子屏幕，形成完整产业链，建成投产后，年产能力达150万片。目前，这一用于大屏幕平板电视的关键部件生产线均掌握在境外企业手中。
此外还包括以15亿元开发和生产空调压缩机和3亿人民币做LCD后端模组封装等项目。
更为令人关注的是，长虹还将涉足金融领域。据悉，为发展绵阳科技城高新技术产业，长虹公司拟牵头组建20亿元产业投资基金。所募资金70%用于绵阳科技城建设，其余资金用于推动和支持科技城建设的国内地区、科研院所和企业。
记者罗曙驰何瑶实习生郑婷
https://www.doczj.com/doc/7a6003441.html,/stock/s/20050329/06461467554.shtml
三驾马车”拉动长虹战略转型
来源：证券时报
发布时间： 2008年03月07日04:50 作者：
本文章来源于2008年03月07日证券时报第33版：
在大公司架构下，确立电子电器、军工和房地产作为三大产业板块“三驾马车”拉动长虹战略转型
证券时报记者张达
记者日前从长虹集团获悉，2007年，长虹集团总体销售收入突破300亿大关，同比增长31.17%，再创历史新高。长虹集团连续三年业绩平均增速达到30%。2008年是长虹历史上极其关键重要的一年。一方面，今年被长虹定义为“质的调整”攻坚年，随着PDP屏投产，长虹将实现产业结构的重大调整；另一方面，
今年恰逢长虹建业50周年，公司能否在新“三驾马车”的拉动下实现战略转型也格外引人关注。
多元化业务带来良性增长
2007年，长虹产业结构进一步优化。传统彩电业务在持续增长的同时，所占收入比重降低到45%，而IT、通讯、冰箱等新产业所占比重达到39%。长虹由命系彩电的单一模式，逐步形成多元稳定的利润源。
2007年，长虹手机业务可以用“井喷”来形容。2007年12月，长虹手机单月销量突破100万台大关。同年，长虹手机还在伊朗建立了第一个海外基地，在委内瑞拉设立国虹手机大散件组装厂并利用南锥共同市场协议供应拉丁美洲市场。短短两年时间，长虹手机已经从手机新兵跃升至国产手机三强行列。
长虹IT产业的旗舰和支柱企业长虹佳华亦势头凶猛。公开资料显示，2007年，长虹佳华的销售业绩突破33亿。长虹佳华在存储产品分销业务上位居国内第一，笔记本、消费电子、网络等产品分销也稳居前列。在海量分销方面，长虹佳华在成为东芝笔记本产品中国区总代理后，陆续引进了迈克菲、罗技等世界知名品牌；在增值分销方面，长虹佳华存储分销业务销售额超过4亿，成为国内专业存储领域最大的分销商。
长虹旗下另一大业务———美菱冰箱业务也进入高速成长期。“长虹+美菱”被业界定义为一个成功的案例，自2005年长虹与美菱战略重组以来，美菱实现历史上最高速的持续增长。两年时间、销售收入翻一番，国内冰箱销量翻一番，稳居国产品牌第二位。
特别值得一提的是，2007年，长虹加大产业链垂直整合力度，相继进入PDP 屏、OLED屏以及空调压缩机、冰箱压缩机等上游产业，成功搭建完善的中国家电“垂直型产业链”。业内专家认为，长虹斥巨资进军“两屏两机”领域，为中国企业谋求上游资源、构筑综合竞争力提供了一个范本，整个中国家电业也因此迎来综合竞争力质的提升。
三大产业构建战略转型
长虹通过建立九大战略事业单位，并相继将美菱电器和华意压缩纳入旗下，“大公司架构”初见雏形。在大公司架构下，长虹确立电子电器、军工和房地产作为三大产业板块。这三大产业板块成为长虹新的“三驾马车”，也构成长虹利润的主要来源。
在电子电器领域，长虹3C战略转型取得阶段性成果，“黑+白”的大家电格局已经成型，产业垂直整合将释放出巨大的效益；长虹新兴业务诸如IT、通讯跻身国内一流，机顶盒业务已经做到市场占有率第一。“2008年，外界对长虹一个最大的预期是PDP屏投产。”分析人士指出，这将成为长虹质变的标志，同时将改写中国家电行业特别是彩电行业的竞争格局。
被寄予厚望的还有军工产业和房地产业。目前，长虹军工产业实体已经囊括国营长虹机器厂、四川长虹电源有限责任公司、四川华丰企业集团有限公司以及零八一电子集团有限公司，分别在机载火控雷达、航空电源、电连接器以及综合电子武器装备等方面处于领先水平。
2007年2月，长虹电源公司成功自主研发“歼十飞机工程”电源系统，荣膺“国家科学技术进步特等奖”；同年10月，四川华丰公司成功配套“嫦娥一号”探月工程，为工程提供了大量的电连接器。业内人士分析说，长虹光电雷达项目有望为长虹带来重要的经济增长点，同时为国防建设做出重大的贡献。
此外，长虹房地产业亦得到迅速推进，位于四川省绵阳市的“长虹世纪城”
项目已经开始发售。最近几年，长虹房地产将在全国铺开，将获得可观的收益。
“2008年是长虹建业的50周年。长虹以什么样的姿态迎来这个50年？又以什么样的姿态迈入下一个50年？长虹正处在一个承上启下的历史时期，正承担着承上启下的历史性的责任。”长虹集团董事长赵勇如是表示。
IT频道> IT业界> 国内IT 长虹转型书生意气2009年04月07日11:41 [我来说两句(2)] [字号：大中小] 来源：《新财经》文/本刊记者张程
长虹换帅以后，走上了大规模的转型之路。五年过去，长虹在手机、冰箱、空调等领域频频试水却收获不多，就连长虹为之豪赌的等离子彩电，也没有得到市场的认可
2004年7月，刚刚与比尔·盖茨会晤回川的“彩电大王”倪润峰黯然下课，40岁出头的清华机械学博士赵勇，从绵阳市政府副市长任上重回长虹执掌帅印。
从挂帅伊始，赵勇就开始启动长虹的转型之路，五年时间过去，体量颇大的长虹完成转型了吗？
大转型，羽翼难长成
在人们的印象中，长虹就是做彩电的。自长虹启动多元化转型战略后，在手机、冰箱、空调等领域不断出击，但却没有做出什么有市场影响力的产品
2001年，赵勇在长虹工作八年后到绵阳市政府任职，此时，他写了一份总结——《由长虹的实践浅谈国有企业改革的一些问题》。三年后，赵勇回归长虹，这个报告就成了其改革的“纲领”。随后，赵勇开始大刀阔斧的改革，启动了长虹的多元化转型，进入IT、通讯、网络等产业；并向电视机行业的上游延伸，投入巨资研发等离子屏（PDP屏）。同时，长虹还进入了冰箱、空调等白色家电领域；军工产业也重新启动，2006年，长虹又涉足房地产业。
2008年10月28日，长虹五十周年大庆，《四川日报》在10月31日有这样的报道，“赵勇宣告：沿着‘三坐标’所拟定的线路，长虹已经成功完成转型之路。”长虹真的完成转型了吗？
北京方圆润智策划公司刘永炬对此评价说：“作为生产消费品的市场化企业，在市场没有达到一定规模时，仅仅在生产上转型，难说已经完成了转型。”
家电行业专家刘步尘也表示：“四五年前，大家说到长虹就只知道它是彩电
生产商，现在长虹不仅有彩电，而且有手机、冰箱、空调、网络、面板等，在布局上可以说是多元化了。但布局后还要有效益，我们还没看到，如果现在就说完成转型还为时过早。”
家电业资深营销专家罗清启则认为：“长虹在冰箱、手机等方面都完成了布局，我认为是完成了转型。赵勇还是很有勇气的，家电行业像这样有冲劲的企业现在没有第二家。”但他同时表示，“长虹刚掉头，现在结果还没显现，转型成功与否，需要时间观察。”
长虹曾表示，其手机已跻身“国产三甲”，旗下美菱冰箱的市场占有率居国产第二，华意压缩和长虹机顶盒则稳居行业第一。这些数据似乎很有说服力。但是，长虹对其主业电视机的行业位置只字不提。难道长虹引以为傲的手机、冰箱、机顶盒，真的能成为长虹多元化成功的代表？
就长虹的手机业务而言，几年前，长虹对“光能手机”夸大宣传，负面新闻不断，在手机中的品牌认知度颇低。家电行业专家刘步尘说：“长虹手机是很低端的产品，在城市很少见。”而对于长虹手机位列“国产三甲”的说法，刘步尘并不认同，“长虹的手机在国产品牌的市场份额不会在前五名，其自称排名前三，不太可能。在国内市场，最多也就卖到150万部，即便长虹手机盈利不错，但它的市场份额不高。”
至于冰箱，刘步尘则表示：“美菱冰箱可能好点，算是个亮点。近几年，冰箱在中国市场的销售情况不错，在农村市场启动较快，所以还赚了点钱。”
对于长虹的多元化，刘步尘也持保留态度：“无论多元化还是专注发展，你在所做的领域都要做得到强势才行。比如美的，空调做得好，冰箱、洗衣机也做得很好。长虹的问题是，进入的领域很多，但在每个领域都不是很强，这就麻烦了。”
长虹涉足其他产品领域，很重要的一个期望是借助长虹品牌实现有效延伸，但效果似乎并不明显。刘步尘表示：“品牌延伸不是一相情愿就能达到目的。以新飞为例，原来是做冰箱的，后来也做空调，但做得一塌糊涂。大家认为你冰箱做得很不错，但并不意味着空调也做得好。还有海尔，冰箱、洗衣机、空调做得都不错，但彩电一直就做不好，市场不认可。长虹也面临同样的问题，彩电不错，但对于长虹旗下的手机和空调，消费者并不认同。”
长虹的空调已经做了很多年，但一直没能进入100亿元的产销量级，就是一个很鲜明的例证。
“3C”家电，概念怎么玩
“3C”家电，作为长虹战略转型的一个重要举措，更多只是表现在一个概念创意上。要让一个产品创意成为市场畅销产品，长虹看来还要有一段漫长的路要走
赵勇回到长虹后，曾多次表示：“我们进入了一个3C融合时代，传统的家电产业正在与信息产业融合”，并表示长虹要成为“中国3C融合终端解决方案的提供商和内容服务商。”这就是长虹所谓的“3C转型”，也是长虹转型的一个重要方面。
3C，指的是计算机产品(Computer)、通讯产品(Communication)和消费类电子产品(Consumer Electrics)）的融合，即电视除了原有功能外，还要承担通讯功能，作为可视电话的一部分，同时也是电脑的显示器，“彩电将成为未来家庭显示中心”。
从2006年开始，长虹也确实推出了一些3C产品，并在市场上做了推广，如长虹的“视际通”3C电视，集合了通信、电脑功用及TV观看三大功能。
对此，行业专家罗清启表示：“现在全球的家电发展方向是信息化，不同的电器设备之间互联、互通，这是一个方向，长虹这个产品还是蛮有创意的。”
尽管3C听起来很美，概念曾被企业一度热炒，长虹也在市场上进行了推广，但市场的接受度似乎低于厂家的宣传热度。刘步尘认为：“从长远来看，传统家电向3C转型是一个趋势，但现在3C家电在全球更多还停留在概念阶段，缺乏现实应用。几乎所有家电企业都说要向3C产品供应商转型，但实际上没有一个家电企业实现了3C转型。TCL在2001年就提出了3C家电概念，但至今市场上也见不到它的产品销售。所以，3C更多只是一个概念。目前，全世界都处在3C 家电概念普及期，还没有进入到产品应用和普及期。”
等离子面板逆势而行
目前，市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋势，但长虹还是毅然投巨资发展等离子屏。长虹能否在众厂家不介入的等离子彩电领域有所突破？这样的豪赌着实让大家为它捏着一把汗
作为企业战略转型的重要部分，长虹决定完善其彩电产业链条，投入巨资生产显示屏。长虹此举，得到的不仅有赞誉，还有更多的质疑。
2006年，长虹通过资本运作，并购了一家韩国公司，获得了等离子屏的核心技术。2007年4月，长虹又投入6.75亿美元建设等离子屏模组项目，这是长虹五十年来最大的一笔投资，颇有些豪赌的味道。
家电行业专家刘步尘表示：“长虹毅然决然投巨资进入等离子面板领域，从产业优势布局角度看，其选择无疑是正确的。但遗憾的是，长虹选择的是做等离子面板，而不是做液晶面板，这就是长虹的风险所在。”
刘步尘为何有此感叹？在家电行业，对等离子屏和液晶屏谁将代表未来发展趋势，一直争论不休。不过，就现在的市场情况而言，液晶电视占有压倒性的市
场优势。据刘步尘介绍，“从全球趋势看，等离子肯定是干不过液晶的。2008年，全球液晶电视的销量是8000多万台，等离子的销量只有1000多万台。在中国市场上，液晶的销量是1300多万台，等离子只卖了100多万台。这就意味着未来产品发展趋势将以液晶为主流，等离子是非主流产品。而且，消费者已经建立了‘液晶为主，等离子为辅’的平板电视产品印象，想改变消费者的印象是非常困难的。”
目前，一些日、韩主流电视生产商都退出了等离子生产，飞利浦等也转投液晶阵营。在中国，四大彩电生产商中，TCL、康佳、创维都主攻液晶，唯有长虹在赌等离子。刘步尘表示：“长虹的等离子战略有点像踩钢丝，虽然很精彩，却也很危险。我认为，长虹等离子工程的全部意义就在于：它为陷入僵局的中国液晶电视企业，探索了一条寻求产业突破的路径。”
长虹方面曾经表示，其等离子屏会在北京奥运前逐步量产。后来，又称在2009年3月实现量产，其中大部分由长虹自己消化，而且“TCL、康佳、创维肯定也会拿我们的屏”。这样的设想，不能说不美好。赵勇也曾自豪地说：“我们开始投资的时候，有很多人质疑。现在越来越多的人说，长虹可能做对了。”但事实呢？刘步尘向《新财经》记者表示，“据我了解，长虹现在等离子面板的投资已经停下来了，原计划今年3月份量产，但现在并没有实现。这可能与金融危机导致缺钱有关。同时，长虹也看到等离子面板需求量锐减，生产出来卖给谁？总不能放到仓库里去吧？”
对于长虹等离子工程的前途，行业专家也存在不同看法。罗清启表示：“长虹此举难说对错，毕竟谜底还没揭开，现在是显示多元的时代。在中国，做液晶的比较多，但这并不是液晶技术上的胜利，而是经济上的胜利。液晶可以做切片，比如说手机屏、电脑屏，量大了成本就会降下来。液晶、等离子、OLED（有机发光显示器）三大显示技术都有各自的技术缺陷，若今后等离子能把成本做得很低，我觉得还是有机会成功。”
刘永炬也表示：“如果等离子能普及到一定程度，把成本降下来，未来的发展空间还是有的。”但这些说法有些矛盾，容易陷入“先有鸡还是先有蛋”的争论。
长虹，还有多少明天可赌
从长虹的战略转型到豪赌等离子等发展策略上看，长虹主要是以战略和投资的角度去看问题，而不是从市场的角度去看问题。这，也许与长虹的国有企业背景有关
对于长虹的等离子工程，许多人认为，这是长虹“当初豪赌背投电视以后的又一次莫名其妙的赌博。”某媒体在一篇报道中提出了质疑：“长虹已经没有青春的资本了，还能赌得起吗？这样的赌博一旦失败，长虹可能就难翻身了。”
刘永炬告诉记者：“长虹可能是想通过大手笔投入带动等离子市场，但市场
的规模效应不是靠它一家企业能做起来的。如果市场成长率不够，这样大规模的投入，就赌得太大了。”
刘步尘也明确提出了自己的质疑：“我对长虹的疑问是，为什么花那么多钱不去做主流产品，而去做一个辅助的支流产品？作为一个影响力还很不够的国内企业，能把等离子市场培育起来吗？许多国际巨头，比如LG、松下都认为它们不能把等离子电视培育成主流产品，那么，长虹怎么能做到呢？”
等离子工程的大投入只是一方面，长虹的投资思路本身也受到质疑。
刘永炬说：“在产品和市场的对接上，长虹一直存在着一些问题，在电视这一块好像一直没有找准方向。现在扩展了很多产业，但没见哪一块在市场上成长起来，都是赌未来的市场。”
上世纪90年代，中国彩电处于卖方市场，长虹依靠广告和低价战略拉动了市场。但在这个市场细分、竞争加剧的时代，长虹原来的策略就难以奏效了。刘永炬认为，由于长虹的市场人才换了好几拨，导致相关人才跟不上，从而制约了其眼界。于是，“就把重心放在改变前端上而不是改变后端上，不是应对市场去生产产品，去对接市场，而是做出产品后再去找市场。美的集团却不是这样，企业是看哪条线市场情况好、成长率不错才去发展。长虹不是这样，它是看哪条线未来比较好，而不是看成长率。这等于是去赌未来，而不是赌现在，是拿青春赌明天”。
另有行业专家认为，长虹的投资策略“主要是从战略、投资角度去看问题，而不是从市场角度看问题。中国企业没有一家敢从战略上去做的。上世纪90年代，有很多企业从战略上去做都失败了，后来就不敢做了。现在，大家更多是看成长率。”
罗清启则对此却有不同看法：“在技术方向上，我觉得长虹是中国家电企业中规划得最好的，但这不等于一个企业的成功。当战略方向比较明朗的时候，就需要抓管理模式和商业模式的创新，要思考用什么方式去做生意，去实现市场化。”
国务院发展研究中心研究员陆刃波曾表示，长虹的投资效益不佳，应当根据自身的实力慎重实施多元化战略。
刘永炬也提到：“大家一直质疑长虹的原因是，认为长虹在投资战略中缺乏理性。长虹是一家国有企业，从军工企业转型过来的，所以，长虹投资的时候不像民营企业那么谨慎，花的钱是国家的，赚得再多也是国家的，自己拿不到多少。所以，长虹作投资决策时，缺乏理性和谨慎。最典型的体现，就是在等离子面板的投资上。”
家电行业分析与四川长虹战略分析
四川长虹电器财务分析
目录 1 家电行业分析......................................... 错误!未定义书签。 1.1 我国家电行业发展现状............................... 错误!未定义书签。 1.2 内外部环境分析 (2) 1.3 政府对家电行业的扶持 (3) 1.4 我国家电行业电子商务运用状况 (4) 1.5 我国家电行业的市场特点 (5) 1.6 家电行业的发展存在的主要问题 (6) 1.7 家电行业的发展趋势 (7) 1.8 行业分析结论 (9) 2 战略分析 (10) 2.1 企业概况 (10) 2.2 战略分析 (10) 2.3 企业战略分析 (11) 2.4 SWOT分析 (12) 2.5 长虹原有策略的不足之处 (13) 2.6 针对上述问题的解决对策 (15) 2.7 战略分析结论 (17) 3 财务分析 (18) 3.1 企业财务简介 (18) 3.2 关于资产负债表的分析 (18) 3.3 利润表的分析 (20) 3.4 现金流量表分析 (21) 3.5 财务比率的分析 (26) 3.6 加强财务管理的措施和意义 (29) 3.7 财务分析结论 (31)
行业分析 1 我国家电行业的发展现状 1.1 我国家电行业发展的外部环境 我国家电行业发展的外部环境很不乐观。08年以来的刺激政策逐步退出或进入尾声，政策对市场的刺激效应基本释放完毕，而刺激所带来的消费需求的提前透支效应也越来越明显；宏观经济处于增长下滑期，直接影响到消费者对未来收入的预期以及对当期消费行为的管理，消费欲望自然降低；与家电业相关的房地产业低迷，住房供给减少使家电需求大幅萎缩；世界性经济危机不断，人民币持续升值，外贸出口受到严重影响；本国家电市场竞争激烈，用工成本提高，物业成本飙升，使家电生产厂商、零售商的赢利能力受到严峻考验。2012年，从整机制造到终端销售，家电行业各个环节都面临着巨大的压力。值得欣慰的是，2012年家电行业在经历了上半年的寒冬后，三四季度家电行业逐渐走出低迷。2012年，家电行业面对国内外需求降低，部分产品内销大幅下滑的严峻考验，认真贯彻国务院颁布的各项政策，积极通过技术创新、管理创新、加快转型升级步伐，在逆境中实现了增长。2012年，我国家电工业总产值为1.14万亿元，同比增长13%。展望2013年，宏观经济环境的将继续改善，房地产市场回暖，城镇化进程以及节能补贴新政的实施等众多利好方面的影响，家电行业有望呈现缓速增长。 1.2 我国政府对家电行业的扶持 从2007年12月开始，山东、河南、四川3省进行了财政补贴家电下乡产品试点，对三省农民购买彩电、电冰箱（含冰柜）、手机3类产品，比照出口退税率，给予销售价格13%的国家财政补贴，以拉动农村消费，帮助农民改善生活质量，减少贸易顺差、促进家电行业健康发展。从2008年12月1日起，山东、青海、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西14个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推出家电下乡。该政策试点的三省执行到2011年11月底，其他省、自治区、直辖市、计划单列市执行到2012年11月底。2009年2月1日起，其余的省、自治区、直辖市、计划单列市以及新疆生产建设兵团展开家电下乡工作。2009年12月25日下午，财政部副部长张少春接受中国政府网专访时表示将大幅度提高家电下乡产品最高限价，其中彩电、手机的最高限价将翻番，彩电最高限价由原来的
长虹：风风雨雨价格战 四川长虹电子集团的前身，是1958年创建的军工企业“国营四川无线电厂”，位于四川省绵阳市。1965年，“国营四川无线电厂”更名为“国营长虹机器厂”。1973年长虹厂率先在军工系统成功研制出第一台电视机，注册商标“长虹”，长虹品牌由此创立。自1973年成功生产出“长虹牌”电视机开始，至1992年跻身中国电视五大品牌行列。1993年至1998年，“长虹牌”彩电从国内同等竞争对手中杀出重围，成功地登上“中国彩电大王”的宝座。长虹股票于1994年3月在上海证券交易所挂牌上市，并很快成为“龙头股”。 1998年长虹提出“世界品牌，百年长虹”的战略目标，长虹彩电以正式走向全球市场为新起点，长虹产品由彩电向空调器、数字视听、电子部品、电池等相关产业拓展。2004年，长虹品牌价值达330.73亿元，成为中国最有价值的知名品牌。 在发展过程中，长虹通过多次的降价活动，成长为我国的“彩电大王”，同时也成为我国家电行业的一面旗帜，将家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。长虹今天的表现归功于长虹的几次主动降价行动： 第一次，开启自主调价之路。1988年彩电严重紧缺，抢购倒卖之风盛行，普通老百姓以高于国家牌价1陪的价格还很难买到彩电。在国家牌价的制约下，出现“百姓多花钱，厂家挣不到钱”的局面。长虹以略高于国家牌价而低于黑市的价格卖给省工商银行一批彩电开始自己的自行价格调整旅程。1989年国内彩电生产厂引进了大量彩电生产线，同时国家开征彩电消费税，彩电市场顿时供过于求，厂家彩电积压严重。光上半年
长虹就积压近20万台彩电，占用资金3.2亿，资金严重紧张。在请示省物价局后，1989年8月9日长虹进行自行降价活动，每台彩电降价350元，长虹积压彩电一销而空，同时也提升了长虹在彩电行业的地位。为此而受到“不让涨价你涨价，不让降价你降价”的责难，引发了一场“长虹现象”大讨论。1989年9月，围绕 1988和1989年长虹两次价格调整，由《中国体改研究会通讯》发起，《中国电子报》积极响应的“长虹现象”大讨论在全国范围内轰轰烈烈地展开。1991年3月，国家统计局公布：长虹1990年首次荣登彩电行业销售冠军。第二次，也是一场具有决定意义的降价行动，国产彩电开始“当家作主”。1996年，进口品牌在25英寸以上大屏幕彩电市场占有绝对优势，在北京、上海、广州的市场份额更是高达80％以上，但众多合资厂尚未投入规模生产。 1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样的质量”，祭起降价大旗，首次向洋彩电宣战。面对铺天盖地的洋彩电，长虹宣布在全国范围内降价18％，带动国产彩电夺取市场份额，由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。而长虹的市场占有率由1995年的22％提高到1996年的27％左右，彩电销量比上年同期增长61.96％。长虹在1996年发起的价格战对于国产彩电的翻身功不可没。 第三次（1999-2001年），长虹针对传统彩电的洗牌行动，逐步向高端市场挺进。对于长虹来说，1998年是一个转折点。长虹为了遏制对手，从当年8月份起大批量购进彩管，最多时控制了国内彩管70％以上，使应付款项、票据从35.51亿元直线上升到61.9亿元，当年长虹计划生产彩电800万台，但实际销量只有600多万台，到1998年末，长虹库存达到77亿元，比上年增加一倍。同时1998年郑百文问题爆发，在暴露的时候，这条渠道的销售收入占长虹总营业额的30%。由于“郑百文事件”，1998年上半年长虹的销售费用由1997年同期的1.98亿上升至3.46亿，增加了14.75％，而销售收入却下降了14.2％。到1999年，长虹销售业绩同比下滑14.5%，销售成本反而上升25.5%。“囤积彩管”事件不仅使企业不得不承担起70亿元库存的压力，也使TCL、创维、康佳这三剑客对抗长虹的联盟更加坚固。其结果是，长虹从习惯先声夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。在这一年，长虹主业收入锐减4亿元。经过1997年和1998 年由别人发起的价格战，长虹的彩电霸主地位岌岌可危。为了挽回颓势，1999
说明：EV A计算有一定难度，教材上的例题一般只给结果，而淡化过程，从实践能力看，过程是最难的，同学们可以慢慢体会到。此例供参考，每个人力所能及的完成所选上市公司的EV A计算（最起码一个年度的），如能计算两个以上年度的EV A，则分析更有价值。 在计算中，难点是下列两项： 从资产负债表负债和权 益开始，根据调整项目计 算企业为创造价值而投 入的资本是否正确？ 从利润表净利润开始，根 据调整项目计算企业投 入资本获得的税后净经 营利润是否恰当？ 以上两项是通过阅读年度两大财务报表并依据自己理解去调整完成。熟悉财务报表中每个要素所代表的意义，并能进行分析是财务人才必备功夫，不是纸上谈兵。本题所涵盖的知识具有承前启后之功能。 引例 四川长虹（股票代码：600839）截至2007年年底，资产总额已近180亿元，股东权益总额达到了93亿元。从公司年报中的数字看，四川长虹除2004年因应收账款坏账处理导致巨额亏损外，上市以来所有年度都在盈利。1997年四川长虹迎来了鼎盛时期，净利润达到了26亿元，但从1998年开始净利润持续下滑，到2000年四川长虹的净利润已经低于3亿元，之后（除2004年）净利润一直维持在1-2亿元左右。 净利润的急速下降使得四川长虹2000-2007年的资产报酬率仅为1%左右。资产报酬率之类的传统企业业绩评价指标，均是以―会计利润‖为基础的。以这些指标度量企业业绩，管理层通常只会关心扣除了生产成本、费用以及债务利息等项目后，利润是否为正，而不重视企业使用投资者投入资本的成本，即常常忽略其生产经营所获得的收益是否能达到投资者的预期。事实上，任何资金都是有成本的，投资者将资金投入企业，等于是放弃了投资于其他项目所可能获得的收益，即机会成本。只有当企业的盈利水平超过了股东的机会成本时，股东的财富才真正地增加。因此，在衡量企业业绩时，有必要扣除全部资本的成本，剩余的才是企业为股东创造出的新价值。经济增加值计算的正是经营利润与全部资本成本的差额，其增减与股东财富的变化是一致的。 自2000年以来，家电行业日渐成熟，市场竞争加剧，各企业的盈利空间已经非常有限；加
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
四川长虹——企业发展战略 当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。 案例介绍 四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。1994年3月11日上市。公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资及国家允许的其他投资业务等。 四川长虹上市后有关信息汇总整理如下： 一、历年每股收益及有关情况 四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)
作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以及顾及各类股东的投资回报要求。因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。 长虹的转折点出现在1998～1999年。当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。于是彩电板块对资金的吸引力迅速下降，证券市场的长线买家在逐步撤退。这也是彩电类上市公司近年来持续走熊的一个重要因素。 现在舆论一致把矛头指向价格战，认为它是导致行业全面亏损的第一要因。 关于价格战，在四川长虹的发展中有三次大的降价： 第一次，1989年为了争取市场而降价。1989年面对“抢购风”后的市场低迷，长虹的决策者们经过几个月的反复权衡后，断然做出了一项在当时惊世骇俗的决定：长虹彩电在全国范围内全面降价，率先向消费者让利，每台让利幅度为350元。当时国家对
长虹营销策略 1. 长虹彩电销售现状分析 在刚过去的2011年，以彩电为代表的黑色家电行业和以冰箱、洗衣机、空调为代表的白色家电行业上演“大轮转”，黑色家电业利润增幅多年来首次领先于白色家电业，并迎来了“国内市场渗透率提高、全球排名上升”的双重利好，“白强黑弱”的格局被颠覆了。而政策面出现利好则被认为家电市场“黑白逆转”的关键。工信部近期发布了《数字电视与数字家庭产业“十二五”规划》，提出到2015年，以数字电视和数字家庭为主的视听产业销售产值要比2010年翻番，达到2万亿元。中投证券行业研究人员表示：“规划对电视生产企业是一个政策利好，将更大程度鼓励业内外资本对彩电业持续的高投入。”家电业人士刘步尘认为，去年彩电企业的业绩主要得益于平板电视从一二级市场到三四级市场的普及，使液晶电视市场覆盖面更大了，同时外销市场依然表现靓丽，虽然国产彩电传统主要消费区域北美、西欧市场进展不明显，但新兴国家市场消费却增长强劲，这些都有力地支撑国产彩电业的业绩。虽然2011年中国彩电业取得了完胜，但要想在全球彩电市场占据不可撼动的位置，真正实现“赶韩超日”，仍需更大的努力。当前是机遇与挑战仍交织着，多空博弈。一些专家谨慎表示，2011年我国家电行业将继续面临着原材料价格持续上升、人民币升值、跨国企业的环保专利贸易壁垒和宏观政策调控等所带来的压力，包括彩电在内的中国家电业有可能在2011年后开始迎来增
速趋缓。 2012年五一刚过去，今年“五一”假期，由于促销提前、天气不佳及消费乏力，中国彩电销量同比下降8%。有业内人士预测，今年国内彩电市场有可能出现负增长。中国彩电企业亦正加快转型脚步。 奥维咨询(AVC)的数据显示，今年“五一”假期三天，国内彩电终端零售量为145万台，与去年同期相比下降8%。从前后三周的促销期(4月16日至5月6日)看，三周累计零售液晶电视357万台，同比小幅增长2%，远低于市场预期。一位国内彩电企业高层表示，一季度和“五一”假期的彩电销量都不理想，预计2012年中国市场液晶电视销量会出现近十年来首次负增长。老百姓对经济前景担忧，消费谨慎，加上房地产业持续调控，是今年彩电销售不旺的主要原因。 1.1 产品结构 以彩电业务起家的长虹公司经历风风雨十几载，彩电业务最早于90年代初投入市场，经过不懈的努力，彩电业务在国内市场上连续十几年名列前茅。国内其它彩电生产商在进入彩电业务时，几乎都遵循了长虹彩电的生产及销售模式，正所谓“长虹的动向，彩电的方向”。但是经过十多年后，当竞争对手的实力得到发展后，长虹却在自己在彩电的产品结构设置出了问题，其一，彩电产品线跨度太大，产品系列太多。其二，优势不优质，叫好不叫做。彩电的市场前景堪忧。 1.2 业务人员 人力资源能力的高低左右着企业的生存与发展，这是每一个企业领导者都必须面临的问题。如向保持人力资源的合理性与科学性，这是一
一、长虹关键战略要素分析： 1、业务组合：公司把业务分成核心业务（彩电），战略业务（空调，电子部件，电池），新兴业务（视听，网络产品，信息家电）三个层次。 2、资源配置：核心业务依然是电视产业，随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置。 3、竞争优势：技术创新。长虹目前已经占据了一定的市场份额。而且长虹是奉行成本领先战略的典型，通过加强技术革新扩大规模降低成本。 4、协同优势：由于核心业务是电视产业，一直是中国家电业的“龙头”，长虹利用其强大的品牌效应，正逐步从传统家电企业向个人消费电子产品与技术、内容和服务供应商转型。 二、家电行业环境因素： 1、政治环境：近来国际政治局势跌宕起伏，由此引发的一系列报复与反报复行动使国际局势错综复杂。由于中国的经济相对比较封闭,又是一个大国,受到的冲击相对较小,其不利影响主要在出口贸易方面,但是相对的外资的流入还会增加一些。 2、经济环境：我国加入WTO使国内的企业面临着更加激烈的竞争和更大的挑战。对于家电行业而言，入世的冲击将更多的体现在物流、服务、技术层面以及营销模式上，并将它们整合为品牌力量。 3、技术环境：技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成威胁。新技术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公司带来了竞争优势。最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。 4、社会文化环境：随着人民物质生活水平的提高，对居住、文化娱乐等方面
追求的加强，则对本行业的发展具有正面影响，对一些新型家电产品尤其有兴趣。比如近年来，绿色环保一直是家电行业的重头戏。无论是政府部门，还是家电行业本身，都将健康环保视为家电行业发展的核心。而消费者在购买家电时，也从以往追求外观的新颖、时尚的消费观念转变到注重健康、环保，综合考虑商品的耗电量、噪音、价格、性能、性能价格比等指标的理性消费上来。绿色、环保、健康也成为消费者购买家电最重要的衡量标准之一，健康环保的家电将渐渐成为市场的主流。 5、自然环境：好的地理位置对一家企业来说非常重要，企业一般比较倾向交 通便利的地区作为其地址。家电业尤其重视气候方面的因素所带来的影响，这可能是企业创造更多利润的机会，同时也可能会是一个威胁。 三、家电行业面临的机会与威胁： 1、行业面临的机会： 2、有关家电的立法已经基本完善，国内政局稳定，给行业营造了稳定的环境。国内经济增长较快，经济全球化趋势越来越明显，为家电行业的提供了巨大的市场。科技不断发展，技术更新加快，产品更新换代加快 3、行业面临的威胁： 4、（1）产业内方面，由于国内家电市场已经饱和，并趋于稳定，出现了行业层级划分。其中中低端产品市场基本由国内品牌占领，如海尔，美的，长虹。虽然高端产品在国内市场份额相对不是很高，但是在高端领域，65%是由国外品牌占领，如松下，索尼。但是层级间也存在非常大的竞争压力。 （2）潜在进入者方面，由于家电企业需要大量的研发，原材料及生产成本，行业壁垒较高，存在教为明显的规模经济作用。没有一定的经济实力和相关技术水平是很难在家电行业立足的。 （3）供应商方面，整个家电行业除了某些特定的原材料如钢板，塑料，铝片等由相关产业生产以外，其整体以及核心部件都由企业自主生产。供应商环节在整个产业中占的价值比较小，带来的威胁较小。不过近年来由于原材料价格的上涨，使各大企业都采取了不同程度的涨价行动，范围在3%-10%之间。但相对于整个行业频繁出现的价格战竞争导致的降价，真可谓小巫见大巫了。
长虹市场营销策略研究 一、长虹彩电的发展和竞争环境状况（一）长虹的发展历程概况长虹创立于 1958 年，厂 址位于四川绵阳，本着“员工满意、顾客满意、股东满意的企业宗旨，始终致力于创造符合消 费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质 3C 消费电子，为消 费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。 坚持“科技领先、速度取胜的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心， 公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力， 与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。 在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完 善的全球消费类电子技术创新平台， 使公司由传统的家电企业向 3C 融合的信息家电企业转型， 并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的 3C 产业体系。 历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。 形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电 等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的 消费电子系统供应商和内容服务提供商，荣膺世界品牌 500 强行列。 （二）长虹彩电的发展环境 1、国内环境长虹彩电在国内的销量一直都是位于前列的，长 虹彩电也处于不断发展的状态，满足各阶层消费者的需要，能够充分利用科技水平发展自身产 业，在国内占有绝对市场。 但在目前国内形式彩电行业中，索尼、创维、TCL 等品牌也依旧占有很大优势市场，长虹 竞争还是比较激烈的。 比较欣慰的是长虹的品牌彩电在广大消费者心中还是占据很重要的位置。 2、国际环境在世界市场上，实际上是高科技技术之争。 当前电子技术在硬件、软件及多媒体等方面的发展，促进了彩电的发展，同时也构成了对 彩电行业发展的挑战。 在硬件技术方面，微电子是彩电行业的重要支柱。 电子技术在硬、软件技术上的飞速发展，为彩电行业提供了强大的技术支持和资源，给彩 电市场带来了激烈的市场竞争和挑战。 因为谁有了高新技术和产品，谁就可以占领广阔的市场，取得更大的经济效益，在竞争和 挑战中取胜。 多媒体技术又进一步模糊了音像、计算机和通讯产品之间的界限，使彩电行业面临着又一 新的挑战。 长虹要充分利用科技手段，是自身的彩电产品跨越一个新的阶段，不断向前发展。 二、长虹彩电市场情况（一）研发彩电新市场彩电正在与内容、服务加速融合，实现彩电 的进一步升级，在一二级市场上超薄 CRT 电视还是有发展势头的，在三四级市场以及正在开发 的农村市场，纯平 CRT 电视仍是销售主力军，超薄 CRT 电视也将慢慢走俏，这些市场是 CRT 电
对长虹公司经营背后的成功和不足的分析 ——读《激荡三十年》有感上世纪90年代后，国内彩电市场需求日益饱和。面对长虹、康佳、TCL三大彩电巨头激烈的市场竞争和以跨国公司为代表的国际品牌的剧烈冲击，开拓国际市场、从事国际化经营成为我国家电企业寻求生存和发展的战略选择。作为中国彩电行业的龙头企业――四川长虹集团，历经十年的探索和实践，在国际化经营战略的制定和实施过程中有骄人的业绩，也有沉痛的失误。总结成功的经验，反思失败的教训，不仅有助于推动我国家电行业健康持续地发展，而且对我国其他行业的企业开展国际化经营、提高跨国经营能力具有重要的借鉴意义。 一、长虹集团的概况 长虹集团始创于1958年，公司前身为国营长虹机器厂，是我国“一五”期间的重点工程之一。上个世纪70年代，在中央“军民结合，平战结合”方针的指导下，长虹做出了“保军转民”的历史抉择，在发展军品业务的同时，开始进军家电市场。历经30多年的发展，长虹已经成功实现由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团。截至目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。 二、长虹国际化经营的成功经验 1．选择合理的目标国别市场 正确选择目标市场是企业国际化经营成功的基础。在选择目标国别市场时，与国内其它家电企业“先发达国家后发展中国家”、“先难后易”的战略不同，长虹在借鉴国内市场成功经验的基础上，结合企业经营实力和国际市场调研结果，确定以印尼、北美、澳大利亚及东盟国家和地区为主要目标市场。实践证明,长虹确定的海外目标市场是合理的, 到2003年底，长虹彩电全球用户突破8000万大关，覆盖全球80多个国家和地区。在拥有2亿多人口的印尼市场上，长虹每年的增幅均超过50％，成为印尼第一品牌。 2．采取组合的国际市场进入模式
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长虹企业战略分析 学号：0911022182 姓名: 王国辉 一、长虹简介 1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。目前，长虹品牌价值682.58亿元。
近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。 目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。 2、公司文化：员工满意顾客满意股东满意 长虹将"三个满意"确立为企业宗旨，即"员工满意，顾客满意，股东满意"，员工满意放在首位。"三个满意"构成企业经营的主要利益链，三者利益统一，互为条件，不可分割。长虹认为，员工是企业最可宝贵的财富，员工是企业价值链的起点。只有员工满意，企业才能提供使顾客满意的产品和服务；只有顾客满意，企业才有市场、才能获利；只有企业有效益了，才能给股东提供回报，股东才会满意。 （1）员工满意是基石：尊重员工，依靠员工。 长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事。长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；长虹注重员工培训，提升员工核心能力；长虹鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值。 （2）顾客满意是核心 感恩，创新，通过提供具有国际品质的产品和服务，为全球用户创造更多价值；真诚、共赢，通过构建可持续产业链生态体系，与上下游客户共同迈向更大成功。
《长虹营销组织变革案例分析》长虹营销组织变革案例分析 引言 四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国闻名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始显现连续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰临时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了庞大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。 有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的摸索文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的差不多价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业进展战略等，它决定了企业差不多价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业差不多价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，掀开了2004长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施时期。 此次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略进展体系（规划进展部、资本运作部）、综合治理体系（经营治理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售治理体系（海外营销部、对外经营部和营销治理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程治理转向目标治理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重
四川长虹、深圳康佳财务状况分析 一、案例分析思路 本案例主要采用比率分析的方法，并结合因素分析法和趋势分析法，从上市公司最核心的指标净资产收益率入手，对公司赢利能力、资产效率、偿债能力、现金获取能力、股利政策做全面分析。 二、公司介绍 （一）行业背景 1、竞争激烈。我国电视市场经过几年的高速发展，逐渐形成了国产品牌几分天下的局面，属于垄断竞争阶段，由于技术含量不高，竞争十分激烈。 2、市场需求增长日趋减缓。对彩电的需求已从原来“有的满足”上升到“质的满足”，有技术创新能力的企业将取得优势。 3、行业利润率下降。随着市场和竞争两方面的因素，电视行业已从高额利润阶段到微利阶段，在微利阶段企业将面临严峻的挑战。 4、WTO的影响。随着我国加入WTO的进程加快，将对我国电视生产企业带来一定影响，总的来说是利大于弊，有利于国产品牌进入国际市场。 5、长虹公司和康佳公司是国内两个最大的电视制造企业，长虹的市场占有率曾经遥遥领先，但目前两家公司基本是并驾齐驱，康佳有后来居上之势。 （二）四川长虹概况 四川长虹电器股份有限公司是一家集彩电、背投、空调、视听、数字网络、
电源、器件、平板显示、数字媒体网络等产业研发、生产、销售的多元化、综合型跨国企业。其下辖吉林长虹、江苏长虹、广东长虹等多家参股、控股公司。公司总部位于“中国科技城”---四川省绵阳市。 公司始终坚持技术是企业生命的原动力，时刻保持对高新技术的充分接触和跟踪，不断加大技术开发的力度和投入，壮大雄厚的科研开发实力。公司拥有国家级的技术中心和博士后科研流动站，与中科院、清华大学等国内著名的科研院所建立了密切的技术合作关系，并先后与东芝、飞利浦、ST等多家国外著名企业建立了联合实验室，与国际家电同行站在了同一起跑线。公司投巨资兴建了CAD、CAE、CAM工作站系统和全消声实验室、EMC电磁兼容实验室等一大批先进开发、检测设施。在上海万国证券发行机构的协助下，四川长虹在1994年3月11日成功在上海证券交易所上市发行证券。 (备注:CAD: 计算机辅助设计(CAD-Computer Aided Design)指利用计算机及其图形设备帮助设计人员进行设计工作。在设计中通常要用计算机对不同方案进行大量的计算、分析和比较，以决定最优方案；各种设计信息，不论是数字的、文字的或图形的，都能存放在计算机的内存或外存里，并能快速地检索；设计人员通常用草图开始设计，将草图变为工作图的繁重工作可以交给计算机完成；由计算机自动产生的设计结果，可以快速作出图形，使设计人员及时对设计作出判断和修改. CAF:是国际海运中船公司征收的一种附加费。是一种费率，一般以百分比的形式出现 CAM:有狭义和广义的两个概念, 狭义概念指的是从产品设计到加工制造之间的一切生产准备活动,广义概念包括的内容则多得多，除了上述CAM狭义定义所包含的所有内容外，它还包括制造活动中与物流有关的所有过程（加工、装配、检验、存贮、输送）的监视、控制和管理 电磁兼容性EMC（Electro Magnetic Compatibility），是指设备或系统在其电磁环境中符合要求运行并不对其环境中的任何设备产生无法忍受的电磁干扰的能力)
案例3：长虹营销模式的演变历程与分析 第一部分长虹的营销模式分析 长虹的营销战略大致能够分为三个时期： ?第一时期：大户代理制（98年8月往常） ?第二时期：自建网络和大户代理共存制（98年8月－99年4月）
第三时期：终端渠道分销制（99年4月以后） 第一时期大户代理制（98年8月往常） 1，长虹要紧依靠各地大型批发商进行销售，具体做法是： 长虹
?2，长虹的一般只和大户直接做生意，这些大户一次打款至少差不多上几千万上亿。比较有名的如郑百文、上一百、南京交家电、成都光电等商业巨头。然后他们再和二级、三级批发商做生意。 ?3，长虹在各地的业务经理要紧是和他们联系，协助他们出货，做当地市场策划和操纵等工作。最多就到二级、三级批发商，一般专门少再往零售商走，做零售商的工作要紧是批发商的情况。 ?4，长虹那个时候的整个市场营销部只有不到1000人，其中包括总部和各地的财务会计、售后服务、宣传治理等人员，业务经理
不到700人。 ?5，以金融销售（融资销售）为主，那个是长虹的一个制造。长 虹利用金融打通了流通，那个能够讲是倪润峰先生对市场的一个制造，确实是现在还仍然有许多的厂家在采纳，特不是新品刚要大规模进入市场的厂家。 ?下面要紧就融资销售来做一个详细的介绍 长虹融资销售的方法 1）利用银行承兑汇报为工具，如此就能够利用金融市场那个?（ 杠杆了； 2）比如长虹把10个亿彩电卖给郑百文，郑百文把银行承兑给?（ 长虹，（那个时候郑百文只向银行交大概不到20％的保证金就能够拿到100%的承兑汇票了），半年后郑百文把钞票还银行，银行再把钞票给长虹。按照当时的利率，就能够产生9个点的扣率，
《市场营销》课程报告海尔与长虹营销战略的比较 指导教师：胡佐浩（博士） 班级：00MBAP2班 组别：第五组 作者：陈永志（009173）（长虹营销渠道战略）许勇（009174）（海尔营销渠道战略） 李满文（009175）（长虹营销价格战略） 吴永强（009176）（海尔营销价格战略） 汇总：许勇 完成时间：2000．5．3
海尔长虹营销战略比较提纲 一、海尔长虹简介 1海尔公司发展历史简介 2 长虹发展简介 二、海尔、长虹营销价格战略比较 （一）海尔价格战略 （二）长虹价格战略 三、海尔长虹营销渠道战略比较 （一）、海尔营销渠道简介 （二）、长虹营销渠道简介 （三）、海尔长虹营销渠道战略的比较 1二者营销渠道都是以垂直营销系统为主，以多渠道营销系统为辅的战略： 2二者均有采用直供分销制销售模式 3由于二者产品定位不同，在选择渠道的中间机构的数目上策略不同。 4小结 四、参考文献及资料来源
海尔、长虹营销战略比较 一、海尔长虹简介 1海尔公司发展历史简介：海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： 营业额：1984年348万元，2000年实现全球营业额406亿元，是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：1984年只有800人，2000年达到3万人，是1984年的37.5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 16年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
案例分析 公司基本情况 长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。2007年，长虹品牌价值达到583.25亿元。四川长虹，作为中国彩电业的老大，有过年净利润25.9亿元的辉煌，也创下了巨亏37亿元的股市纪录。 应收账款事件的经过 上市之初，四川长虹的利润连年快速增长，然而在利润高速增长的背后，应收账款也迅速增加，并且应收账款周转率逐年下降，且明显低于其他三家彩电业上市公司的同期应收账款周转率。同时巨额应收账款的存在，大幅度地减少了经营活动的现金流量净额，很有可能造成企业现金周转的困难，增加了企业的经营风险和财务风险。上市之初的好景并没有持续太长，从1998年开始，彩电价格战愈演愈烈，使得彩电业的利润很快被稀释掉，而且市场上彩电已出现了供大于求的局面，此时四川长虹的经营业绩开始直线下降，1998年、1999年、2000年的净利润分别为20亿、5.3亿、2.7亿。为遏制经营业绩的下滑以及由此而带来的长虹股价的下跌，2001年2月，倪润峰再度出山，欲力挽狂澜，选择走海外扩张之路，力求成为“全球彩电霸主”，为四川长虹寻找一个新的利润来源。数次赴美考察后，四川长虹与当时在美国有一定影响的APEX公司进行了商谈。从2001年7月，一车车的彩电自长虹发出去，由APEX公司在美国直接提货。然而奇怪的事情发生了，彩电出去了，货款却未到。APEX公司总是以质量或货未收到为借口，拒付或拖欠货款。而按照出口合同，接货后90天内APEX公司就应该付款，否则长虹方面就有权拒绝发货。然而，四川长虹一方面提出对账的要求，一方面继续发货，直到2004年初，四川长虹又发出了3000多万美元的货给APEX。而且，在四川长虹的海外销售额中，APEX公司，作为四川长虹对美出口最大的经销商，一直占有较高的比例。2003 年 3 月5 日，《深圳商报》署名文章披露四川长虹对APEX 公司应收账款高达38.29 亿元人民币问题。四川长虹随即公告称，文中所述情况与公司的实际不符，应收账款情况正常。但是，实际情况是2001 至2004 四年间，四川长虹共销售给APEX 公司11.13 亿美元（折合人民币92.26 亿元），回款 6.49 亿美元（折合人民币53.80 亿元）。如果依照四川长虹所说，还能回收 1.5 亿美元的账款，那么公司合计损失26 亿元人民币，这桩生意的坏账率高达28.21％。1998 年至2003 年，四川长虹六年间的净利润合计为28.35 亿元，几乎全部损失在APEX 一桩生意里。 2005年7月，双方达成协议，APEX公司向长虹提供三部分资产抵押，作为其部分欠款1.5亿美元的担保。APEX公司抵押的三部分资产：一是APEX公司的不动产；二是APEX 及其总裁季龙粉持有的香港创业板上市公司“中华数据广播控股有限公司”的股权；三是APEX商标。三部分资产的抵押登记手续于当月办理完毕。 2006年12月3日晚间，四川长虹(股票代号：600839.SH)发布资产置换关联交易公告，该公告称以其拥有的对Apex Digital Inc（以下简称为APEX）公司的债权40,000万元及部分存货资产经评估价值为100,609.49万元（含税交易价格为117,713.10万元）2006年12月3日晚间，四川长虹(股票代号：600839.SH)发布资产置换关联交易公告，该公告称以其拥有
目录 摘要 (1) 第一章公司简介 (2) 1.1 长虹公司简介 (2) 1.2 TCL公司简介 (3) 第二章公司财务营运状况 (3) 2.1偿债能力指标对比 (3) 2.1.1偿债能力指标对比图表 (3) 2.1.2资本结构对比分析： (6) 2.2营运能力指标对比 (7) 2.3盈利能力指标对比 (9) 第三章战略分析 (13) 3.1行业分析 (13) 3.1.1 家电行业状况 (13) 3.1.2 家电行业格局 (13) 3.3.3 彩电行业PEST分析 (14) 3.2 长虹SWOT分析 (14) 3.3 长虹战略部署 (14) 3.3.1 长虹组织结构 (14) 3.3.2 长虹战略部署一览表 (16) 3.3.3 长虹产品及销售额分布 (18) 3.4综合分析及建议 (20) 第六章结语 (23)
四川长虹战略分析 摘要：长虹的历史就像一部企业版的“红楼梦”。作为中国彩电业的老大，它有过年净利润25.9亿元的辉煌，却也曾创下了巨损近37亿元的股市纪录。本文从长虹的财务数据入手，并引入其主要竞争对手TCL，从企业运营及战略管理的角度进行了对比分析，揭示了长虹衰落的原因。随后从长虹的多元化、国际化、集中化战略及营销战略等入手对其战略进行了阐述并提出了综合意见。 关键词：长虹战略TCL 财务
第一章公司简介 1.1 长虹公司简介 四川长虹电器股份有限公司，始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子