管理事项跟踪表
序号问题点措施责任人完成期限实际完成状况确认人备注
1 上料区域地板、工作台撒
满料米
设备整改翁总1月1日
2 车间手电动叉车未规划
停放区域，到处停放
重新规划区域小薄
12月25
日
3 热轧辊存放区域脏乱整理及定置货架翁总、
小薄
1月20日
4 工具配件区未整理标识，
脏乱
整理整顿
小薄、
小叶
1月6日
5 留样房未整理，脏乱整理整顿小胡1月6日
6 洗手间未通风，异味大加大排气扇黄总1月10日
7 未建立设备清洁制度，设
备上脏、异物多，易造成
产品污染。
设备清洁计划（清洁内容表
单）
小薄
12月30
日
小林
8 车间现场工具、劳保未收
集，到处丢扔
宣导教育及监督
小薄、
小林
12月30
日
9 车间地板未定时清洁，碎
屑多、积水、脏污
清洁计划，清洁工具（小席）
小薄、
小林
12月30
日
10 未规划托盘收集存放区
域，到处丢放。
规划托盘区域，木托盘清除小薄
12月30
日
11 车间未规划包材区、成品
区、作业区，现场凌乱
重新规划
小薄、
小林
1月6日
12 车间废品、垃圾未每天清
理
要求执行小薄即时
13 分切办公区报表、贴纸、工具等未整理，脏乱
14
员工着装不规范、头发长，未着工装，发帽未包住头发，未穿劳保鞋
15 现场操作野蛮，气涨轴、导辊刮伤严重
16 装气涨轴、导辊铁架未包裹防护，易刮伤导辊表面
17 车间设备操作手册偏简单，无图示操作步奏
18 员工质量卫生安全意识
淡薄
19 员工对工艺及产品知识不了解，培训少
20 生产设备产能不匹配，印刷、分切停工待料现象普
遍。
21 外来人员施工未监管，未戴发帽、施工区域未防护、施工后场地未清洁。
22 车间卷帘门长时间开启，污染物、蚊虫易进入车间
23 热轧辊跟换时间较长
24
仓库呆滞品、旧机器设备、回收料、杂物多，混
杂在一起
25 供应商管理薄弱，COA提
供不及时
26 运输车辆的卫生要求不到位，车辆脏
27 喷丝板、过滤网（包括环保空调进风口的滤网）未有固定的清洁计划
项目进度管理与控制 1.3.1 项目进度管理方案及控制措施 根据委托项目管理合同的要求编制总进度计划。总进度计划根据组织关系、搭接关系、工艺关系、起止时间、资源供给及其他保证性计划等因素综合确定。 项目进度计划控制的内容包括：对于影响项目进度计划变化的因素控制（事前控制）、对于项目进度计划完成情况的绩效度量和对实际实施中出现的偏差采取纠偏措施（事中控制）、以及对于项目进度计划变更的管理控制等等。项目开始实施后，即进行监控项目的进程，以确保每项活动按项目进度计划进行。 1设计进度管理内容和方法 （1）项目管理机制 1）项目管理严格按照我院ISO管理体系，同时，我们引入协同设计，实行设计控制程序、可追溯性设计管理程序、纠正预发措施程序，验证设计程序和设计服务程序等，确保工程设计进度。 2）工程主要设计内容均由国家一级注册设计师签字负责，同时保证足够的设计人员参加设计。高水平的项目设计队伍，项目总设计师，各专业设计负责人在保证设计质量的同时确保建设单位要求的项目设计进度。 3）丰富的工程设计经验，规范的管理制度和先进的绘图手段是工程设计工期保证的基本要素。我院广泛应用CAD计算机绘图，并应用协同平台进行配合设计。各专业均使用了大量的专业基础图库及计算机辅助设计软件，可大幅度提高工作效率，为确保设计工期提供了坚强的后盾。 4）按提供图纸日期的要求，由设计总负责人根据设计周期制定详细的项目设计计划总进度安排表，组织制定各专业协作计划表，各专业设计人员严格遵照计划表进度进行设计，各专业之间开展设计资料互提，及时沟通交流，解决设计过程中的疑点难点，矛盾问题，从源头上保证设计进度，负责人定期进行设计进度监控，分析产生的偏差原因，提出进度修订计划，使进度始终在计划的控制之内。 5）定期向建设单位和有关方面汇报项目进展情况，以便建设单位了解情况，并提出意见。 2采购进度管理内容和方法
重大项目跟踪流程 本流程为运营管理一部为跟踪房地产、基础设施板块控股公司、北京能达开发贸易公司的重大投资项目的运营状况所制定的业务处理程序。 一、管理对象 1、房地产板块控股公司投资额在2000万元以上的投资项目。 2、基础设施板块控股公司投资额在1000万元以上的投资项目。 3、北京能达开发贸易公司投资额在500万以上的投资项目 4、集团董事会决定纳入重大项目管理的其他投资项目。 二、管理目标 1、跟踪监控各项目的运营状况 2、跟踪监控各项目的运营风险 三、涉及部门及流程 1、流程管理部门为运营管理一部。 2、上流流程为投资管理流程 3、下流流程为运营绩效管理流程 四、管理要点 1、重大项目计划管理 2、重大项目的变更-偏差控制 3、重大项目运营监控指标 五、管理程序 1、运营管理一部在投资管理流程中，建立项目档案。如集团董事会决定项目纳入重 大项目管理，则进入重大项目管理流程。 2、控股公司组织资源实施项目，根据项目的可行性研究报告，进一步建立和完善项 目进度计划、项目投资预算及项目销售预测等内容，并于立项结束后，报运营管理一部备案。 3、运营管理一部审核项目计划，根据控股公司上报的项目计划建立、修改并完善项 目相关信息。假如项目计划与控股公司上报的可行性研究报告有重大差异，则提
出书面意见，向主管副总或者总经理汇报。 4、运营管理一部根据控股公司上报的项目计划及部门的相关制度，确定项目的监 控指标及监控方案，并根据需要制定项目支持方案。相关方案报主管副总审批后执行。 5、控股公司根据运营管理一部提出的监控方案，定期按要求上报项目的相关信息。 6、运营管理一部定期收集整理控股公司上报的项目信息，并与控股公司沟通了解有 关问题，据此对项目信息做出分析，按月出具重大项目监控报告。假如项目实际情况与预期计划情况出现重大差异，对项目的投资价值产生较大影响，则向主管副总或者总经理提出专项书面报告。 7、主管副总和总经理对项目实施做出指导性意见，对项目产生的差异提出处理方 案。 8、运营管理一部向控股公司传达集团领导对项目运营的相关指示，并进一步监控落 实情况。 六、部门相关制度及规范 6.1 运营管理一部重大项目监控制度 6.2 运营管理一部重大项目监控报告规范 七、流程图
项目管理心得体会 时间过得真快，一眨眼的功夫，这门课已经结束了，总的来说这段时间过的忙碌，充实而快乐。这门课主要教我们的是管理，张总在课上时不时地改正我们的思维方式，说话的技巧，在项目中怎么与甲方沟通，我从总获益匪浅。而且这门课要求我们把项目当成是真实的项目来做，为了让我们有真实的感受，张总还让一些在职的人员作为甲方，来跟我们模拟项目的过程。从整个项目的提出到验收中我学到了很多东西，不管在技术上还是团队合作上我都有颇大的收获。 现在回想当初刚听到要45天完成这个项目时的心情，真是有点感慨。记得刚上课的时候蒋院长就进来说，张总的课是严格的训练，叫我们一定要挺过去，当时觉得有那么夸张吗，不就是一门课，这么多年多难的课都过来了。但是当崔总提出项目时，确实有点让人惊讶，要在45天完成他指定的项目，而且是用c#，当时我们组没人会c#，真的觉得这个有点太紧了，而且因为中间还有别的课要上，又不能把所有的时间精力都放在这个上面。即使我们能在这么短的是时间看c#方面书，把项目赶出来，那质量肯定也不会好到哪去。尽管这样想，我们还是准备做这个项目。前一阵子终于项目通过了验收，虽然搜索的效果不是特别棒，但是我们和甲方的人员还是比较满意的验收时的结果的，这让我们感觉三四十天的努力没有白费，心情当然很爽快啊。 纵观整个项目从给公司起名字，到获取需求，到最后验收的过程，还是有点心得体会的： 第一，要认清形势。 我觉得任何事情一定要在认清形势的基础上再开始考虑如何计划，这样才能让别人满意你的结果而自己也能获得较大的收获。一开始，张总就强调过，我们不应该把这个项目当成还是课堂的项目，完成老师的硬性要求，而是一个真正的公司的项目。这样我们就可以考虑到时间方面的限制和我们在技术上的优势，
（项目管理）项目评估报告
青山垅灌区续建配套与节水改造 项目自评估报告 一、综述 1．灌区简介 青山垅灌区是湖南省郴州市唯一的大型灌区。灌区1966年开始兴建，设计灌溉面积39.79万亩，受益区域包括永兴县耒水以东、安仁县宜阳河以南、资兴市东江以北25个乡（镇）的220个村，灌区于1974年开始通水灌溉，实灌面积曾一路递增，为三县（市）农业经济发展作出了很大贡献。但进入上世纪90年代中期，由于资金短缺、年久失修，工程配套未能按计划完成，灌区曾一度陷入工程设施老化、灌溉效益徘徊不前、发展举步维艰的窘境。“十五”计划期间，灌区为改善工程状况，提高灌溉效益，开始实施节水改造与续建配套项目，现已完成2000-2003年共4个年度的节水续建项目建设,2004年度项目资金计划800万元已到位，并即将下达实施计划。 2．灌区项目自评估组织 青山垅灌区水电管理局收悉省厅工管局湘水管[2005]10号《关于认真做好我省大型灌区续建配套与节水改造项目评估工作的紧急通知》后，随即下载了水利部水农[2005]89号的全部内容。事关科学制定《大型灌区节水改造“十一五”规划》，本着实事求是的原则，为保质保量完成自评估工作，我局于3月14
日成立以局长苏丁贵同志为组长的项目自评估工作领导小组，专门抽调了5名技术人员负责本次评估工作。 3．项目自评估过程与方法 3月15日，青山垅灌区项目自评估工作小组展开工作。为确保项目自评估工作顺利完成，我们将自评估工作划分为调查研究、分析总结两个阶段。在调查研究阶段，项目自评估工作小组分别对永兴、安仁和资兴的灌区受益区域进行了各项指标值和意见的采集，采集的数据主要是从各县（市）年鉴、统计局、水利局、农业局及灌区统计资料中获取，其中各项效益类指标主要是以代表灌区不同受益程度的永兴鲤鱼塘镇东山村、资兴七里镇高波村、安仁平背乡朴塘村的现场调查情况为基础，采取前（1998年）后（2004年）对比、分类等比的方法进行研究分析取得；同时，评估组深入各县（市）实地，广泛走访了各县水管单位、各受益乡镇和所有略具代表性的受益村组，通过座谈、现场考察与悉心了解，基本上如实掌握了灌区项目实施以来的各类变化与群众呼声。在分析总结阶段，我们围绕如实填写各附件表格数据，真实反映灌区现状，正确评估灌区项目，充分认识灌区存在的问题，合理提供灌区意见等问题进行了认真地分析和总结。 4．灌区项目建设总体情况 灌区2000-2004年度节水续建项目主要是针对灌区总干、青资、青柏、柏安、柏永、柏双、青资东等骨干渠道所存在的险工险段、渗漏、滑坡和淤积现象以及骨干渠系建筑物严重老化、
北京证券投资银行部 项目跟踪管理办法 为做好客户服务工作，及时发现解决问题，并对业务人员进行考核，特制定本管理办法。 一、在项目小组与企业签定协议，开始进场工作后十五个工作日内，业务 部须将项目小组名单、企业的通讯地址、传真和企业负责人联系方式 通知管理部。 二、由管理部负责项目跟踪管理工作的人员，依照联系方式，根据本管理 办法附件一的内容将项目反馈意见表等送达企业负责人。 三、在项目小组进场工作半个月后，由管理部项目跟踪管理人员督促企 业，及时将反馈意见初始表收回。 四、项目进展中的每三个月，由管理部项目跟踪管理人员按时将附件二项 目跟踪反馈意见期间表送达企业，并督促企业进行填写和收回。 五、项目发行结束后半年，继续由管理部项目跟踪管理人员将附件三项目 回访表送达企业，同时督促企业进行填写和收回。 六、管理部项目跟踪管理人员必须对每次反馈意见表的送达和回收情况 进行登记。 七、各业务部有义务配合管理部的项目跟踪管理工作，按时提供企业的地 址等情况。对违反规定者，将在业务部考核中进行相应处理。 八、管理部项目跟踪管理人员须对所收集到的反馈意见表的内容予以严 格保密。非经许可，该反馈意见表仅限投行管理部总经理及其以上领 导阅读。 北京证券投资银行部 2001年7月20日
附件一： 尊敬的公司： 北京证券非常荣幸为贵公司提供（股份制改造、发行辅导、财务顾问、股票发行上市）服务，并真诚地希望能为贵公司的未来发展贡献我们的智慧和力量。 为提高服务质量，确保业务工作顺利开展，北京证券投资银行管理部，将对项目进行全程跟踪，对项目的质量和服务水平予以监督。我们将在项目人员进场半个月后，发出我们的调查表，并将每间隔一个月发出一份反馈意见表，以便我们了解业务人员的工作和项目进展情况，及时改进工作。希望贵公司能为我们提供宝贵意见，协助我们提高服务水平，确保圆满完成贵公司的工作。 本次为贵公司提供服务的是北京证券投资银行部（）部。我们已派遣了以（）为项目负责人的项目小组提供全部服务。我们还将根据不同阶段工作需要，增派其它业务人员。 我们将承诺恪守北京证券一贯的“诚信、高效、服务、进取”原则，为贵公司提供优质全面的服务，以使（改制、辅导、财务顾问、股票发行）工作获得圆满成功，贵我双方结成长期合作伙伴关系。 管理部联系人员和电话： E-MAIL信箱： 北京证券投资银行管理部 年月日
计划跟踪与进度控制 当项目计划编制完成后，项目将进入执行阶段。项目在执行过程中，由于各种内外环境的变化，使得项目不能按照预先拟定的计划进行，项目实际执行结果与计划蓝图之间总会出现一定偏差。这种偏差的存在可能会影响我们对项目计划的实施。这就需要我们定期的收集项目的有关信息，利用软件工具对计划进度、资源、费用进行监控，得到当前计划活动与目标计划活动的监控差值，从而为分析项目计划各种指标提供依据，及早发现问题，纠正偏差，使项目计划回到正常的执行轨道上。 在执行过程中，软件提供了丰富的图表、临界值、报表过滤器等主要分析工具，为用户提供有效的辅助决策方案数据。这些工具都可以直接挂接在WBS/项目下，对当前WBS/项目进行监控分析，符合项目管理的范围管理思想。 1、每一更新周期应提供的书面报告内容 1.1、作业清单，包括以下内容： a.作业清单(作业代码名称、原定工期、紧前作业、紧后作业) (作业清单报表) b.尚需工期、实际工期 c.最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间、最晚完成时间 d.实际开始时间、实际完成时间 e.自由时差、总时差
(作业时间工期报表) (作业时间分析报表) 1.2、工程量完成情况报表、资源使用情况报表 工程量完成情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用预算、计划完成百分比、实 际完成百分比。
(工程量完成情况报表) 资源使用情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、 尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用。 (资源使用情况报表) 1.3、挣值分析报表 通过挣值分析报表可以动态的从进度/成本的角度去分析作业的执行情 况，将项目的不良执行情况扼杀于萌芽状态。 a.作业完成百分比分析报表(应包括以下内容：作业编码/名称、计划完成百分 比、实际完成百分比、进度完成百分比、费用消耗百分比)
摘要 这是我们的项目计划与跟踪的内容，在项目实施中使用得很好，我拿出来与大家分享，希望大家多提意见，谢谢！最初的项目计划不够精确和准确，不能直接拿来指导我们的日常工作，也不易跟踪。我们采用三层计划机制将计划中的任务拆分成可跟踪的小的任务来执行。另外，采用不同周期不同规模的review活动来跟踪计划的执行，并不断地调整我们的计划。在跟踪的过程中，由项目经理来负责将每个任务的实际工作量记录下来，以便最后的统计。 总过程图 注： 1．根据项目进度定期地（或事件驱动地）进行peer review和progress review. 2．偏差包括实际情况与原计划不相符的任何地方，例如时间安排，人力资源，设备，任务安排，等各方面。
3. Review不仅是查找已执行工作与原计划的偏差。有时候，根据现阶段工作的情况很容易判断后续工作原定计划的不合理性，这部分计划也需要及时修订。 第一部分不同层次的计划 项目计划的目的是为实施软件工程和管理软件项目制定合理的计划。三层计划机制是艾思普公司项目计划的主要内容。 高层计划：设计师和项目经理根据用户需求制定高层计划，给出项目进行的主要阶段和各种需求。此计划需要经过审核通过后方可执行。为了便于理解，高层计划也可以称为月计划。 中层计划：项目经理，设计师，以及所有的参与人员共同制定中层计划。中层计划是高层计划的任务分解。中层计划也可称为周计划。 低层计划：根据中层计划中的任务安排，每个人制定自己的低层计划。低层计划也称为天计划。 1 高层计划 在各种估算的基础上，根据用户需求给出项目进行的主要阶段和进度计划，就是高层计划。 进入标准：用户提出的各方面需求（如成本需求和交付时间要求，等）和软件项目的开发策略。 人员：设计师，项目经理 内容： 1）阶段：项目总体分为哪几个阶段来进行？标准软件过程是：发现、定义、概念、设计、和实现。根据具体的项目情况，可以将其裁剪和细化。 2）时间：各个阶段要求在多长时间内完成？或严格要求什么时候完成？ 3）资源：按阶段阐明需要的资源，包括人力资源和关键的设备资源。人力资源说明角色和数量。设备只需提出特殊的或关键的设备资源，如需要一个特殊配置的服务器，在系
项目计划跟踪和管理制度 为了加强公司软件项目的计划管理，强化项目计划的制定、执行、变更及检查，进一步提升项目计划的可控性，保证项目计划有效执行，结合公司实际情况，特制定本制度。 一、机构和职责 1、项目部是软件项目计划的制定和执行部门，其主要职责包括: 项目经理制定项目计划、执行项目计划、向公司汇报项目计划的执行情况；制定项目计划变更、执行项目计划变更、向公司汇报项目计划变更的执行情况。 事业部经理负责项目计划的初级审批，在项目部例会上汇报项目计划的执行情况。 项目部经理负责项目计划的二级审批，在公司例会上汇报项目计划执行情况。 2、质保部是软件项目计划执行情况的日常检查部门,其主要职责包括： QA负责跟踪项目计划的执行情况、客观记录项目进度状态（提前、正常、滞后、挂起）； 质保部经理负责汇总项目计划执行情况，在公司例会上汇报项目计划的特殊情况（提前、滞后、挂起）。每月按照项目实际情况填写《项目进度月度考核表》报公司企划部执行考核。 3、公司主管副总经理：负责合同金额为15万元以下项目计划及变更执行的审批，主要职责包括：
审批项目计划； 审批项目计划变更； 审批提前完成项目计划的奖励； 审批滞后项目的惩罚； 审批项目挂起申请。 4、公司主管总经理：负责合同金额超过15万元的项目计划及变更执行的审批，主要职责包括： 审批项目计划； 审批项目计划变更； 审批提前完成项目计划的奖励； 审批滞后项目的惩罚； 审批项目挂起申请。 二、项目计划执行情况的奖惩原则 提前完成项目计划的项目，在相关人员月度奖金中给予奖励； 未按照计划完成任务的项目，根据滞后原因确定项目惩罚力度。如是项目组本身原因，根据滞后情况确定惩罚力度；如因客户原因，公司领导酌情进行处罚。 项目进度月度考核 表.xls 三、项目计划及变更过程 1、项目计划及变更过程
项目跟踪与管理程序
内容 1 目的Purpose (4) 2 适用范围Scope (4) 3 术语和定义Defines (4) 4 职责和权限Roles and Responsibilities (4) 5 工作程序Procedure (5) 5.1 项目周会Project Weekly Meeting (7) 5.2 数据收集Data Collection (8) 5.3 数据分析Data Analyze (9) 5.4 沟通交流Communication ............................................................................ 1..0... 5.5重大里程碑评审Milestone Review ................................................................. 1 1 5.6 度量Measurement ...................................................................................... 1..2. 5.7 验证Verification ............................................................................................ 1..2. 5.8 剪裁指南Tailoring Guideline ....................................................................... 1 2 6 参考程序与文档Cross Reference Processes and Documents (13) 7 质量记录Quality Records (13) 8 编写与批准Name Designation and Date Process Approval 错误! 未定 义书签。
标识号：TEMP-PRS-04 可行性分析报告模板 编写人： 批准人： 批准日期：
版本历史
目录 1引言 (5) 1.1背景 (5) 1.2预期读者 (5) 1.3一些定义 (5) 1.4参考资料 (5) 2售前支持的必要性（或是项目进行的必要性） (6) 3项目技术方案分析 (6) 3.1项目的目标、围和主要容 (6) 3.2项目软硬件环境 (6) 3.3项目的技术方案 (6) 3.3.1架构体系或模型 (6) 3.3.2备选方案一 (7) 3.3.2.1方案描述 (7) 3.3.2.2优缺点及投资费用估算 (7) 3.3.3备选方案二 (7) 3.3.3.1方案描述 (7) 3.3.3.2优缺点及投资费用估算 (7) 3.3.4备选方案x (7) 3.3.4.1方案描述 (7) 3.3.4.2优缺点及投资费用估算 (7) 3.3.5最终方案 (8) 3.4项目实施计划 (8) 3.5技术投资估算 (8) 3.6项目特点 (8) 4经济和社会效益分析 (8) 4.1市场前景分析 (8) 4.1.1产品销售市场前景分析 (9) 4.1.2技术转让前景分析 (9) 4.1.3与国外同类产品比较 (9) 4.1.3.1国外同类产品情况 (9) 4.1.3.2主要竞争对手情况 (9) 4.1.3.3与国外同类产品比较 (9) 4.2经济效益分析 (9) 4.2.1投资估算 (10) 4.2.2成本与销售定价 (10) 4.2.3利润与收入预测 (10) 4.3社会效益分析 (10) 4.3.1法律问题分析 (10)
4.3.2使用性分析 (10) 4.3.3社会效益分析 (10) 5风险分析 (11) 5.1技术风险 (11) 5.2管理风险 (11) 5.3市场风险 (11) 5.4盈亏平衡分析和敏感性分析 (11)
研发项目管理之项目跟踪与监控规程 1 总则 1.1概述 进行项目跟踪与监控的管理，首先要求项目经理将研发计划以书面的形式，明确的分配给项目组的每一个成员，计划包括任务的详细内容、完成时间、相应的资源保障、责任人等。立项完成后，项目经理必须预留足够的时间资源进行此项工作。 在项目进行的过程中，应对项目成本、资源、进度、技术活动等方面进行同步的跟踪与监控，以确保任何性质的问题及时发现，及时解决。 当计划因各种原因需要修改时，应严格按照更改的规范流程进行更改，确定新的工作计划。 项目组应定期召开例会，进行内部审查；里程碑处按照阶段评审的规范流程进行正式的阶段评审。 1.2基本原则 实施项目跟踪与监控是为了增加项目过程的透明度，使得对项目的管理能够起到切实有效的作用，尤其是当项目的进展明显偏离计划时，能够采取有效的措施，以保证项目的顺利完成。 在项目的研发过程中，对照《项目开发计划书》，审查和跟踪项目完成的情况和结果，并根据实际的完成情况和结果调整计划。 项目的《项目开发计划书》是用作跟踪项目活动、通报项目状态和修订计划的基础。各级管理者监控项目活动，主要是通过在所选定的项目阶段完成时和里程碑处，将实际的项目工作量、进度与计划相比较，来确定进展情况。当确定不满足项目计划时，采取必要的纠正措施。
1.3项目跟踪与监控工作流程图 1.4人员要求及职责 本过程涉及的人员包括：项目管理员、项目经理、开发部经理、总工。 1.4.1项目管理员 定期按照规程采集项目进展的基础相关数据，包括项目组的会议纪要、项目进展的工作量、进度等。并与计划比较，将分析结果通报给开发部经理及总工。向项目经理及总工建议是否采取纠正措施，如对计划进行更改，组织更改评审。 计划进行更改时，负责将修改结果通报给项目的相关人员。 对项目进行过程中的相关资源（包括人力资源、仪器等物质设备、资金）进行跟踪，向开发部经理及相关管理部门反映情况，并负责监督资源落实情况。 1.4.2项目经理 将项目的执行计划明确分配给项目组的每一个成员，跟踪项目实际进展情况。 申请和协调项目进行过程中资源（包括人力资源、仪器等物质设备、资金以及外部的各种资源）。 负责组织召开项目组定期的内部会议，以对照开发计划跟踪实际的进展及解决相关问题。
项目跟踪控制的目的是保证项目目标的达成。项目周期是重要的项目目标，因此进度控制是重要的监控内容，同时软件产品的质量，成本等也应该根据当初定义的目标进行监控。否则到了时间点，产品完成了但质量和成本都达不到要求，仍然是失败。 有监控但项目仍然延期，或者说仍然达不到当初定义的质量和成本要求，原因何在？只跟踪不控制，只发现问题不找寻根源和解决问题，只应急处理问题而不是提前观察各种征兆是监控中最常见的现象。 进度跟踪中发现进度偏差的根源分析 1.任务本身的估算问题 任务本身的工作量估算是否合理？进度出现偏差首先要考虑的工作量的估 算是否合理，是否考虑了工作中存在的技术难点，是否考虑了项目成员自身的技能，是否考虑了其它应该考虑的风险。任务计划下达给项目成员时候应该获取承诺，但很多时候获取承诺是无用的，是否可以承诺或者是否能完成承诺跟项目成员的个人经验和技能有太大的关系。 当偏差出在估算上，而且后续项目都是采用的相同估算模式的情况，调整项目计划往往是必须的了。对于短期型的项目，如果这个时候才发现是项目成员技能问题，而想通过培训来提高技能以取得立竿见影的效果往往已经是不现实的。 如果项目任务中存在着技术攻关或技术难点需要解决，对于这种任务往往是很难估计工作量的，而且一旦在技术问题上被卡住往往对项目进度产生致命的影响。唯一的方式就是把无法预测和不透明的东西转换为透明，在项目开始之前就应该进行风险分析和应对，提前进行技术问题的预研，开发原型，积累相关的知识和经验。 估算问题的根源又出在历史项目或版本对项目历史数据的采集和分析不够，准确的估算依赖于专家的经验，但专家的经验同样是依赖于历史项目和历史数据。估算问题的根源还在于对项目成员技能和生产率水平没有较清楚的认识，一个软件类任务的完成往往存在着巨大的个人生产率差异和进度差异。 2.任务本身的粒度问题 对于一个软件项目，出现1-2天的偏差很容易得到纠正。而如果出现1-2周的偏差则很难再进行纠正。任务本身的粒度和工作量直接和偏差的大小相关。当任
学生实验报告 （理工类） 课程名称：软件项目管理专业班级：10计算机科学与技术（NIIT）学生学号： 15 学生姓名：刘张虎 所属院部：信息技术学院指导教师：王蓁蓁 2012 ——2013学年第 1学期 金陵科技学院教务处制 实验报告书写要求 实验报告原则上要求学生手写，要求书写工整。若因课程特点需
打印的，要遵照以下字体、字号、间距等的具体要求。纸张一律采用A4的纸张。 实验报告书写说明 实验报告中一至四项内容为必填项，包括实验目的和要求；实验仪器和设备；实验内容与过程；实验结果与分析。各院部可根据学科特点和实验具体要求增加项目。 填写注意事项 （1）细致观察，及时、准确、如实记录。 （2）准确说明，层次清晰。 （3）尽量采用专用术语来说明事物。 （4）外文、符号、公式要准确，应使用统一规定的名词和符号。 （5）应独立完成实验报告的书写，严禁抄袭、复印，一经发现，以零分论处。 实验报告批改说明 实验报告的批改要及时、认真、仔细，一律用红色笔批改。实验报告的批改成绩采用百分制，具体评分标准由各院部自行制定。 实验报告装订要求 实验批改完毕后，任课老师将每门课程的每个实验项目的实验报告以自然班为单位、按学号升序排列，装订成册，并附上一份该门课程的实验大纲。
实验项目名称： Project2003运用实验学时： 2 同组学生姓名：李文显朱浩浩汪云飞王雪伟实验地点： A107 实验日期：实验成绩： 批改教师：批改时间： 一、实验目的和要求 熟悉项目管理软件Microsoft Project的基本操作，学会应用Project软件工具开始从事项目管理工作。 二、实验仪器和设备 需要准备一台安装了Microsoft Project Professional 2003软件的计算机。 三、实验过程 1、在开始制定项目计划之前，明确定义项目的一些基本属性信息，或者对项目有一个基本定义，给出项目的名称、内容、开始时间、结束时间等。在Project2003中创建此项目。 2、初步熟悉创建项目任务，任务是构成项目的基本单元，所有的任务完成了，项目才可以完成。实验步骤如下： （1）任务建立 (i) 打开项目文件：银行人力资源管理系统.mpp; (ii) 选择[视图] –>[甘特图]切换到“甘特图”视图，在“任务名称”域中输入项目的任务名称；输入所有的任务直到最后。 例如：任务名称：系统设计 工期：21个工作日 开始时间：2013年10月24日 结束时间：2013年11月21日 （2）设置“里程碑”任务。 里程碑任务：系统模型及架构最后确定 （3）增加任务，建立大纲结构 前面建立的任务基本上是摘要任务，为此需要增加任务，为了很好的组织和管理 任务，通过创建摘要任务和子任务来组织项目结构。 例如：完成需求规格说明书，系统设计，开发系统源代码及源码测试，进行整个银行系统的集成 3、任务链接 任务的链接是将任务与其他任务的时间安排联系在一起，通过任务的链接而得到任务的开始或者完成时间，特点是任务之间始终被这种特定的关系约束着。 将三个子任务链接起来，使得项目成员必须按照阶段的先后顺序来完成各个任务 4、资源分配 为了完成任务必须为项目中的任务分配资源，在Project中可以建立资源库，然后将资源库中的资源与项目的任务联系起来，即分配具体的人员、设备等来完成工作。
实验五跟踪项目进度 一、实验目的 学习利用Project跟踪项目进度，跟踪实际成本，跟踪项目资源状况等。 二、实验容与步骤 (一)保存或更新计划 (1)保存或更新比较计划。打开项目的甘特图，在任务名称域中，选择要包括 在比较基准计划中的任务。选择工具-跟踪-<设置比较基准>命令，打开<设置比较基准>对话框。为了保存或更新所选任务的比较基准，在<围>选项区域中，选中<选定任务>单选，在<上卷比较基准>选项区域中: 选择 <到所有摘要任务> ,可使所选任务（以及共享同一摘要任务的其他所有子任务）的已更新比较基准数据上卷到这些任务的摘要任务，否则摘要任务的比较基准数据可能无法准确地反映子任务的比较基准数据。 选中 <从子任务到所选摘要任务> 复选框，可使所选摘要任务的比较基准数据得到更新，从而反映子任务的删除情况或以前保存过其比较基准值的已添加任务。如果已同时选择子任务和摘要任务，可同时选中这两个复选框。 在甘特图下，选择工具—跟踪---<设置比较基准>命令，在打开<设置比较基准>对话框后，选中完整项目单选按钮，可为整个项目的所有任务创建比较基准计划。
(2)保存或更新中期计划。在项目中选择视图---<其他视图> 命令，打开 <其他视图> 对话框，在其<他视图对话框> 的<视图>列表中选择任务工作表选项， 然后单击<应用> 按钮，打开任务工作表视图，单击选中工期域，选择插入—列命令，打开 <列定义> 对话框，在<列定义对话框> 的 <域名称> 下拉列表中选择中期计划为<开始时间1>，
单击确定按钮，则中期计划的开始时间1域即被添加到任务工作表视图中。参照同样的方法，在工作表视图中添加中期计划的完成时间1域。 在添加的<开始时间1>域和 <完成时间1> 域中，更改特定任务的中期计划的开始或完成日期。
工程项目管理总结报告 导读：本文是关于工程项目管理总结报告的文章，如果觉得很不错，欢迎点评和分享！ 【范文一：工程项目管理个人工作总结】 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间20XX年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与20XX年3月进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 首先，在技术管理方面： 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。
再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项目的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司（自来水、供热、燃气）完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良好的合作关系，各专业管网的配套设计正在如期进行，目前已完成给水、排水管网的设计工作，燃气、供热管网的设计正在进行中。在工作当中能够从公司的利益和角度出发，积极配合各专业设计人员，完成各项任务。 其次，在施工现场管理方面：4月份进入施工现场伊始，即开始和领导研究施工现场用水方案，待方案落实后协助领导完成了相关手续办理及设计工作。并配合自来水公司完成了中百一库临时用水及现场施工用水的施工工作，确保了项目如期开工。基础开挖前，在领导及各位同事的帮助下，根据现场的实际情况完成了施工现场排水管道的铺设，解决了各施工单位基础开挖的排水问题。 在方案制定过程中，结合工程实际采用了塑料排水管，待排水过后，管材还可以用于排烟机孔，为公司节约了一定的资金。工程进入主体施工阶段后，针对隐蔽部分容易出现问题的地方，及时组织监理人员及各施工单位水暖班长开会，对防水套管的材料、制作提出了明确要求，并对工程中易出现的问题进行了技术交底，要求各施工单位在每道工序施工前，要做好样板间，经甲方和监理检查合格后方可继
Project 项 目 管 理 报 告 班级： 学号： 姓名：黄朝阳
Project项目管理报告 一、项目概况 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2010年7月1日提交预算报批为开始，到恢复交通为止。项目预计建设工期为64天，工程总投资约元。
二、项目初始计划 参照工程工艺关系、固定成本及所需资源表和项目可用资源(劳动力)数量及费率表，将项目各项任务逻辑关系及固定成本（设备费、材料费和管理费等)、资源需求量信息，输入project文档，得到该项目的实施计划表（表2.1）、甘特图（图2.2）。 表2.1 项目初始计划表 由表2.1知，项目总工期为64个工作日，其开始时间为2010年7月1日，完成时间为2010年9月28日。该项目计划满足市政局希望该项目能在2010年10月底竣工并恢复交通的要求。
图2.1 项目实施甘特图 对图2.2分析知，找出该项目实施计划的关键线路：预算报批，对外公告， 开走路上停留的车辆，开挖沟槽，维修水管，压力试验，复铺路面，恢复交通。 表2.3 项目实施任务分配状况 表2.3 资源工作表
表2.4 资源使用状况 2.1项目总成本的计算 1．固定成本：设备费、材料费和管理费等； 2．可变成本： （1）原料费：包括修复路面使用的水泥，石子，沙，各种防水材料，模板等； （2）租赁费：租赁各种设备，包括挖土机，压路机，各种大型的运输车等； （3）施工流动津贴：包括各种由于外界或自身的原因而造成因施工地点的改变而增加的额外的费用； （4）人工费：包括付给监理人员，技工和壮工等的费用； 在该项目中，固定成本已经给定，可变成本主要由人工费组成，因而要计算处所有的人工费，其主要包括技工、壮工和管理人员的费用。 技工费用：950*50=47500元； 壮工费用：1853*30=55590元； 管理费用：64*50=3200元； 固定成本：元； 总成本=固定成本+可变成本 总成本：47500+55590+3200+=元。 由此可见，该项目的成本无法控制在50万元以内。此外，考虑到，可变成本构成的各个因素在不同的时间点上所需要的费用是不同的，在下面的分析中也进行了相关的考虑分析。即：分析项目施工日期的变化给项目总成本带来的影响。
（项目管理）项目跟踪
项目跟踪与管理程序
内容 1 目的Purpose5 2 适用范围Scope5 3 术语和定义Defines5 4 职责和权限Roles and Responsibilities5 5 工作程序Procedure6 5.1 项目周会Project Weekly Meeting8 5.2 数据收集Data Collection9 5.3 数据分析Data Analyze10 5.4沟通交流Communication11 5.5重大里程碑评审Milestone Review12 5.6度量Measurement13 5.7 验证Verification13 5.8 剪裁指南Tailoring Guideline13 6参考程序与文档Cross Reference Processes and Documents14 7质量记录Quality Records14 8编写与批准Name Designation and Date Process Approval14
1目的Purpose 本文件是项目实施过程控制的工作程序和指导文件，目的在于收集、分析和管理数据，以跟踪项目实施过程的实际进展，当项目偏离《项目计划》时，项目经理能够及时发现并采取有效措施。其目标包括三个方面： 1、跟踪项目计划执行实际情况； 2、偏离项目计划时采取持续有效的纠正措施； 3、项目组间协调问题得到跟踪与解决。 2适用范围Scope 适用场合：事业部、企管部 业务范围：项目运作中的过程控制 3术语和定义Defines MSP：在程序中特指项目的MicrosoftProject进度计划 PDB：processdatabase过程数据库 PAL：processassetlibrary过程财富库 DNS：digitalnervesystem数字神经系统 相关组：项目组外参与项目跟踪与管理活动的组，主要有：确认测试人员、QA人员、SCM人员和其他项目组。 4职责和权限RolesandResponsibilities
项目计划进度表及保障措施 1.项目进度计划表 我公司根据本项目特点，精心组织力量，合理安排人员 内容第1-7天第8-14天第15-21天第22-28天第29-35天签定合同 项目启动 现场准备 现场勘察 工程详细设计
景区施工 软件测试 中心机房施工 系统联调 初验 系统试运行 终验 工程竣工进入质保 2. 工期保证措施 2.1 组织管理保证措施 实行项目法管理和项目经理负责制，建立强有力的施工指挥机构和施工保障体系，投入能保证施工进度如期实现的足够的施工队伍，实行专业化施工。 1. 建立从项目经理部到各施工处的调度指挥系统，全面、及时掌握并迅速、 准确地处理影响施工进度的各种问题。对工程交叉和施工干扰应加强指挥和协 调，对重大关键问题超前研究，制定措施，及时调整工序和调动人、财、物、机，保证工程的连续性和均衡性。 2. 强化施工管理严明劳动纪律，对劳动力实行动态管理，优化组合，使作业 专业化、正规化。 3. 实行内部经济承包责任制。使责任和效益挂钩，个人利益和完成工作量挂 钩，做到多劳多得，调动施工队、个人的积极性和创造性。 2.2计划管理保证措施 编制科学合理的总体施工进度计划，运用专业管理软件，对施工计划进行动态控制；并在总计划的基础上分解明确的月及旬计划，项目经理抓住主要矛盾， 严格按计划安排组织施工，重点抓好关键工序的施工。定期检查施工计划的执行情况，及时对施工进度计划进行调整；在施工过程中，根据施工进展和各种因素的变化情况，不断优化施工方案，保证各工序的衔接。具体措施如下： 1. 按照总计划及主要机械设备、主要材料进出场计划，由项目总工提出计划，
同学们好！ 很遗憾的通知大家你们的进度和质量管理这一部分很多同学都理解错了。需要重写。 项目进度和质量管理不是要求大家写论文。是在施工前的准备阶段的一些准备工作，一些文件性的东西，对即将实施的项目提供一个依据，如何进行项目进度的管理及其方法，项目质量的管理及其方法，这些内容在你们的施工组织设计里面可能涉及到一些，但是不全面，这里需要大家把这块内 容拿出来，并查阅一些相关资料进一步完善使其更全面一些。 附件中是关于进度管理和质量管理的范例，请大家参考，千万不要写成论文，这周必须发到我邮箱， 否则将会影响给大家出毕业设计的成绩。 注意：已经给我发过来的同学就李梦静的合格，其他的同学要重写。 祝大家工作顺利！ 施工项目进度管理 1.1 一般规定 1.1.1项目进度控制应以实现施工合同约定的进度目标为最终目标。 1.1.2项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由项目经理部各部门负责人和作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。 1.1.3项目进度控制一般以网络的形式体现。 1.2项目进度控制程序 1.2.1根据《建筑工程施工合同》确定的开工日期、竣工日期和总工期确定工程项目施工进度目标。 1.2.2目标分解，即根据工程项目工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、环境条件、资源情况确定并编制施工进度计划。 1.2.3项目经理部编制施工进度总计划，并负责编制或审核作业队施工进度计划。 1.2.4组织实施施工进度计划。 1.3施工进度计划的编制
1.3.1施工进度计划一般是指建设工程项目综合性的施工进度计划。它是用来确定建设工程项目中所包含的各单位工程的施工顺序、施工时间及相互衔接关系的计划，是依据施工合同约定、结合工程实际情况而编制。施工进度计划分为总进度计划、以及在总进度计划指导下的分进度计划。 1.3.2编制施工进度计划的内容有：编制说明、施工进度（总进度和分进度）计划表、单位工程施工计划的分析及控制措施、网络计划及重要节点。 1.3.3编制施工进度计划的依据有：施工总方案；资源供应条件；各类定额资料；合同文件；工程项目建设总进度计划；工程动用时间目标；建设地区自然条件及有关技术经济资料等。 1.3.4施工总进度计划的编制步骤和方法如下： （1）计算工程量：根据批准的工程项目一览表，按单位工程分别计算其主要实物工程量和人工、施工机械及建筑材料的需要量。计算出的工程量应填入工程量汇总表。 （2）确定各单位工程的施工期限：各单位工程的施工期限应根据合同工期确定，同时还要考虑建筑类型、结构特征、施工方法、施工管理水平、施工机械化程度及施工现场条件等因素。（3）确定各单位工程的开竣工时间和相互搭接关系主要应考虑以下几点： a.尽量做到均衡施工，以使劳动力、施工机械和主要材料的供应在整个工期范围内达到均衡。 b.尽量提前建设可供工程施工使用的永久性工程。 c.急需和关键的工程先施工，以保证工程项目如期交工。对于某些技术复杂、施工周期较长、施工困难较多的工程，亦应安排提前施工，以利于整个工程项目按期交付使用。 d.施工顺序必须与主要生产系统投人生产的先后次序相吻合。 e.应注意季节对施工顺序的影响，使施工季节不导致工期拖延，不影响工程质量 f.注意主要工种和主要施工机械能连续施工。 （4）用横道图或网络图编制施工总进度计划 施工总进度计划应安排全工地性的流水作业。全工地性的流水作业安排应以工程量大、工期长的单位工程为主导，组织若干条流水线，并以此带动其他工程。 1.3.5分施工进度计划的编制