企业经营战略
一、名词解释
1、企业经营力：就是企业对包托内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和
2、产品的市场强度分析：是企业对当前销售的各种产品自身的市场地位、收益性、成长性、竞争性以及产品组合等方面进行分析。
3、企业购并：是指一个企业能过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而失制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
4、职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略和事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
5、多样化战略：企业为了更多地占领市场和开辟新市场，或避免经营单的一的风险，生往会选择新的领域，这一战略就是多样化战略。
6、事业部战略：是在总体性的公司战略指导下，经营某一个特事实上的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。
7、产品强度分析：是企业的产品相对于竞争产品在质量、外观、包装、商标、价格等方面所具有的优越性。
8、企业经营哲学：是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包托企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。
9、一体化战略：是指企业充分利用自已在产品、技术、市场上的优势，根据物质流动方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
10、战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定的目标通过一定的方式组成的网络式的联合体。
11、战略制定：根据企业战略目标，确定企业的总体发展战略、竞争战略及各职能战略方案，并对可靠的战略方案进行评价与选择的过程。
12、纵向一体化战略：又叫垂直一体化战略，是将生产与原材料的供应，或者生产一产品销售联结在一起的战备形式。
13、企业战略：是指企业为适应未来的变化，对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。
14、成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
15、进攻型研究与开发战略：是以集中进攻的方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长。
16、根据制定：根据企业战略目标，确定企业的总体发展战略、竞争战略及名职能战略方案，并对可靠的战略方案进行评价与选择的过程。
17、纵向一体化战略：又叫垂直一体化战略，是将生产与原材料的供应，或者生产与产品销镶联结在一起的战略形式。
18、企业战略：是指企业为适应未来的变化，对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性、的谋划和决策。
19、成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
20、进攻型研究与开发战略：是以集中进攻的方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长。
21、战略控制：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施籍以实现企业战略目标的动态调节过程。
22、竞争优势：指在特事实上的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具优势特征和条件。
23、六种力量模型：行来的竞争由潜在竞争对手、现有企业的竞争、替代品的威胁、供方讨价还价的能力、买方的讨价还价能力及其他相关利益相关者共同决定。
24、总体战略：也叫公司战略，它是企业战略中最高层次的战略，它决定着企业总的发展方向、较长时期内的奋斗目标、资源的配置以及经营业务间的支持和协调，它的正确与否同样决定着企业的兴衰成败。
25、企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。
二、简答题
1、简述在确定企业的战略目标时要注意的问题
答：①一个战略目标应该有一个明确的、特定的主题。
②目标应该是可以测量的，只要有可能，战略目标就应该用定量
指标来描述
③目标的设定要有一个明白达到明确期限。
④目标应该是积极进取的，具有挑战性。
⑤同时有具有现实性和可操作性。
2、简述战略领导班子的组建原则。
答：①慎重选择总经理的原则
②总经理组阁原则
③能力匹配原则
④和谐合作原则
⑤优化组合原则
3、简述行业内“好”的竞争者具有的基本特征254
答：①有信用和活力
②有明显的自知性
③通晓规则
④有现实的假设
⑤有改善产业结构的战略
⑥有可协调的目标
4、简述企业实施多样化战略可带来的战略利益
答：①协同效应
②分散风险
③增强市场力量
④形成内部资本与人力资本市场的效益
⑤有利于企业的继续成长
5、简述影响战略控制的因素的基本趋势。
答：①更加重视质量、价值和顾客满意
②更加重视关系建设和竞争导向）
③更加重视业务流程管理和整合业务功能
④更加重视战略联盟和网络组织
⑤更加重视全球导向和区域规划
⑥更加重视权势架构及其影响
6、简述企业战略计划系统的内容
答：①对企业总体战略的说明
②企业分阶段目标
③企业的行动计划和项目
④企业的资源配置
⑤企业的组织保证及战略子系系统的接口协调
⑥应变计划
7、从战略管理的角度简述职能战略的侧重点
答：如何贯彻事业发展的总体目标
①职能目标的论证及细分化
②确定职能战略的战略重点、战略阶段
③确定职能战略的主要战略措施
④战略实施中的风险分析
⑤战略实施中的应变能力分析
8、简述决定行业进入障碍大小的主要因素
答：规模经济
①产品差民化优势
②资金需求
③转换成本
④销售渠道
⑤其他因素如专利权等
9、简述企业战略控制过程的基本要求和特征
①适宜性
②可行性
③可接受性
④整体利益和局布利益、长期利益和短期利益的不一致性
⑤多样性和不确定性
⑥弹性和伸缩性
10、简述战略态势选择的影响因素
答：①企业过去的战略
②管理者对风险的态度
③企业对外部环境的依赖性
④企业文化和内部权势关系
⑤时期性
⑥竞争着反应
11、战略联盟组建中应注意的问题有
（1）慎得选择合作伙伴
（2）建立合理的组织关系
（3）加强沟能与联系
12、企业战略的构成要素狭义的角度来讲，企业战略由六个要素组成，即经营范围、资源配置、战略目标、战略行动、竞争优势和协同作用。
（1）经营荡范围是指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业与其外部环境相素作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。
（2）战略目标是指企业在其经或领域里所期望达到的成果水平。
（3）战略行是指企业为实现战略目标所采取的重大战略措施。
（4）资源配置是指企业过去和目前的资源和技能配置的水平和模式。
（5）竞争配置是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的不同于其竞争的竞争地位。
（6）协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能获得的综合效果。
13、战略管理的发展趋势
（1）战略管理研究重新强调从实践中学习的思想。(6)协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能获得的综合效果。
(2)强调“整体分析”与“个案论证”相结合的分析方法
(3)重视物质要素和精神要素的相互作用。
(4)强调对“优秀战略”的研究。
14、投资组合战略的影响因素及其意义：
(1)投资组合战略是指企业的投资中有多少资金应投于长期资产，多少资金应投于短期
资产，两者应保持什么样的比例。
(2)影响投资组合战略的因素主要有：盈利与风险、经营规模、产业性质。
(3)适当的投资组合战略可以使企业的资金得到充分的利用，同时又保持必要的灵活性
创造最佳的效果，降低企业的风险。
外部环境分析主要有几个层面?
15、外部环境分析主要有三个层面，它们是宏观环境分析、产业竞争分析和竞争对手分析。
（1）宏观环境主要包括政治法律、经济、社会文化和技术等因素。
(2)产业环境分析包括两上方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润
二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位关系。
(3)竞争对手分析的重点是与企业直接竞争的每一个企业。
16、横向一体化的战略利益
(1)获取规模经济。
(2)减少竞争对手。
(3)扩张生产能力。
17、转换成本对行业竞争形势产生的影响
(1) 转换成本高，进入壁垒也相应提高；
(2) 行业内现有企业之间的竞争也相对缓和：
(3) 替代产品的压力越小；
(4) 供议论讨价还价的能力提高；
(5) 消费者讨价还价的能力削弱。
18、市场渗透战略的主要思路有
(1)扩大产品使用人的数量。
(2)扩大产品使用人的使用频率。
(3)改进产品特性。
19、战略联盟组建中应注意的问题
（1）慎重选择合作伙伴。
（2）建立合理的组织关系。
（3）加强沟通与联系。
20、（1）企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测
所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。
（2）企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。
(3)就战略而言，发展比生存更重要，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务
三、论述题
1、试述企业管理组织现状分析的原则和角度
答：企业管理组织的原则：①有效性原则
②统一指挥原则
③合理管理幅度原则
④责权对等原则
⑤协调的原则
2、企业管理组织分析的角度：
①从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度。
②从分析岗位责任制、职权与职责对等性入手，发现是否有改善的可
能性。( 1分 )
③从分析职能管理体系的分工入手，看有无通过专业职能管理体系的合理化来改善组织的可能性。
④从分析人员素质入手，通过聘任制和建立职务手册，以改善组织。
⑤从分析管理体制入手，发现组织中集权分析是否是否有改善的余地。
⑥从分析组织结构入手，分析现有组织结构是否适应现行战略的实施。
⑦从分析管理层次和管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理职能部门。
3、试论企业战略目标核心结构的基本内容：
答：企业战略目标一般按四个内容展开：
1、市场目标：①产品目标②渠道目标
③沟通目标 2、创新目标：①制度创新目标（1分）
②技术创新目标）
③管理创新目标
3、赢利目标：①生产资源目标
②人力资源目标
③资本资源目标
4、社会目标：①公众关系目标
②社会责任目标
③政府关系目标
4、多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，选择进入新的领域的战略。(4分)
1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。
2.坚持把主业做好之后再考虑多元化。
3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。
4.建立横向组织协调不同业务单位的关系
5、(1)企业最高管理层宣布企业使命，开始战略目标制定过程。
(2)确定达到企业使命的长期战略目标。
(3)把长期战略目标分解建立整个企业的短期执行性战术目标。
(4)不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标。
(5)每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门制定自己的长期和短期目标。
(6)将战略目标分解至每个人。
第一章企业经营战略概论
第一节企业经营战略的概念与特征
1.企业经营战略理论的产生与发展
*企业经营战略的时间和理论首先产生于发达国家,是六七十年代在需求变化,竞争激烈,科技进步,资源紧缺的背景下提出和形成的.
*我国企业经营战略的实践于理论是在20世纪80年代初改革开放,商品经济发展的条件下提出的.
2.企业经因战略的概念和特征
*企业经营战略: 指企业为了适应未来环境的变化寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略.
*企业经营战略的5个特征:
a.全局性. 这是最根本的特征. 是指经营战略是以企业的全局为研究对象来研究企业的总目标,规定企业总行动,最求企业的总效果.
b.长远性.是指经营战略的着眼点是企业的未来,是为了谋求企业的长期发展和长远利益,而不是为了求得眼前的,短期的利益.
c.纲领性. 是指经营战略所确定的战略目标,是企业行动的纲领.
d.抗争性. 是指经营战略是企业在竞争中战胜竞争对手,应付外界环境中的挑战和威胁的一整套的行动方案.
e.风险性. 是指经营战略考虑的是企业的未来,而未来是不具有不确定性的.
第二节经营战略的构成要素与制定过程
1.经营战略的构成要素:
a.产品与市场领域.这是指企业战略首先应明确企业现在的产品与市场范围和未来有可能发展的产品和市场范围.
b.成长方向.指企业战略应包括对企业发展方向的选择.
c.竞争优势.企业提供的产品和服务以及市场领域具有的超过竞争对手的优势.
d.协同效应.指企业现有产品与市场,同未来的产品与市场相互补充,互相作用的结果,所获得的更大经济效益.
2.经营战略的制定过程:
a.战略思想的形成过程
b.战略环境的分析过程
c.战略决策过程
d.战略实施中的修改与完善过程
第三节企业经营战略体系
1. 企业的经营战略往往不是单一的,而是由企业的总体战略和各方面的分战略构成的,它们之间相互联系,相互配合,形成了一个不可分割的整体,我们称之为战略体系.
2.企业的经营战略一般由企业总体战略,智能分战略,分厂(或分公司)分战略等组成.
3.企业总体战略的定义: 由企业对高领导层制定的,在企业中处于指导地位的战略.它通过对公司外部环境和内部情况的分析,确定企业整体的目标和任务,将资源在各个经营单位之间进行分配.
4.企业总体战略的分类:
a .按照企业偏离战略起点的程度: 发展型战略, 稳定型战略, 紧缩型战略.
b.根据企业制定战略时主观条件的结合程度不同: 保守型战略,可靠型战略,风险型战略.
c. 依据战略确定的中心不同: 低成本战略,差异化战略,重点战略.
5.企业职能分战略: 是在总体战略的指导下,针对企业各智能部门,各专业工作的重大问题所制定的谋划和方略.它是在企业高层人员的组织下,由中层管理人员参与制定的战略.它运用研究开发,生产,销售,财务,人事,组织等方面的职能,使企业的经营管理系统更有效地适应外部环境,以保证实现企业总目标.
6.企业智能分战略的分类: 产品战略,市场战略,研究与开发战略,技术战略,财务战略,人力资源战略等.
第四节经营战略方案的内容
1.企业使命: 是指企业的目的,责任及其发展方向.
a.规定了企业的目的和任务,明确企业对社会承担的责任,指明了企业的经营范围和服务对象.
b.反映了战略决策者的思想和价值观,指明了企业的发展方向.
2.战略目标: 是指企业以战略思想为指导,根据对主客观条件的分析,在战略期内努力发展的总要求和总水平.
战略目标是经营战略的实质性内容,是构成战略的核心.
3.战略重点: 是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或因自身的需要须加强的方面,环节,部分或项目.
战略重点是企业资金,劳动和技术投入的重点,是决策人员实行战略指导的重点.
战略重点一般从产品战略,市场战略,质量战略,技术战略,人才战略等智能战略中作出选择.
4.战略方针: 是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标,战略重点,所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则,指导规范和行为方略.
战略方针起着导向作用,指针作用和准则作用.
战略方针分为综合性方针和单项性方针;目的性方针和手段性方针.
5.战略阶段: 是指根据战略目标的要求,在规定的战略期内,划分若干阶段,分期去实现总的战略目标要求. 目标需要划分不同水平的目标,分阶段去实现.
阶段的划分,以战略期限的长短为依据.
6.战略对策: 是指为实现战略目标而采取的重要措施和手段.它具有阶级性,针对性,灵活性,具体性,多重性等特点.
经营战略对策也叫经营策略,一项战略任务需要采取多种灵活的策略加以保证.
第二章企业战略环境分析
第一节宏观环境分析
1.政治环境: 指国内的政治制度,政治军事形势,方针,政策,法律法令,国际政治环境等对企业生产经营的重大影响进行分析.
2.经济环境: 指国家的经济制度,经济结构,产业布局,资源状况,经济发展水平以及未来的经济走势等环境,分析这些因素对企业的影响,重点分析宏观经济形势,行业经济环境,市场及其竞争状况.
3.技术环境: 指分析与本企业产品有关的科学技术的现有水平,发展趋势和发展速度等因素对企业的影响.
4.社会文化环境: 指一个国家的社会性质,人口状况,教育程度,社会风俗习惯,宗教信仰,分析这些因素对企业生产经营活动的要求和影响.
5.自然环境: 指一个国家的自然资源和生态环境等给企业提供的条件和制约因素.
第二节行业环境分析
1.行业的现状及其前景分析
行业的寿命周期分析,行业的规模分析,行业的技术状况分析,行业内战略集团分析.
2.行业中的竞争结构分析:只要分析行业重点五中竞争力量.
第三节企业实力分析
1.产品实力分析,包括:
性能与质量分析,品种分析,成本与价格分析,销售与服务分析,技术水平分析,产品及其企业形象分析,产品获利能力分析,综合能力分析.
2.企业战略优势分析,包括:
技术优势分析,成本优势分析,资源优势分析,品牌优势分析,企业形象优势分析.
3.行业成功的关键因素,是指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素.
4.行业成功的关键因素的分析方法: 比较法和市场分析法.
第三章企业战略经营领域分析
第一节企业战略经营领域及其结构
1.战略经营领域的概念: 战略经营领域(SBA),是企业生存发展特定的微观环境.是企业在其中投放资源,提供特定产品或劳务,满足特定要求,迎战特定竞争,施展特定战略,追求理想效益的经营场所.
2.战略经营领域结构:企业不仅经营一个SBA,而且有由两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局,这就是企业的战略经营领域结构.
第二节确定战略经营领域结构的原则
1.一般原则:是谋求环境的引力与企业的实力相平衡.凡两者比较平衡的经营领域就是比较理想的战略经营领域.
2.具体原则:
企业的生存和发展相平衡.
企业的投入与收入平衡.
企业的战略优势与SBA成功关键因素平衡.
企业的集合性与环境的适应性平衡.
第一章企业经营战略概论
（一）企业经营战略提出背景
（1）需求结构的重大变化
（2）市场竞争日趋激烈
（3）科学技术的不断进步
（4）资源供应日益紧张
（5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多
（6）产业结构的调整
（二）经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。
（三）经营战略的特点
（1）全局性（2）长远性（3）竞合性（4）纲领性（5）相对稳定性
（四）经营战略决策工作地位的重要性
（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为
（2）企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节
（3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领
（五）经营战略形成期的有关理论（20世纪50年代和60年代）
（1）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论
主要观点：
A.战略制定的过程
B.制定的战略必须与环境相适应
稳定的环境——保守稳定型
活跃的环境——效率反应型
可预测的环境——营销先导型
可探索的环境——战略探索型
极动荡的环境——开拓创造型
C.企业经营战略由四个要素构成（产品与市场领域；成长方向；竞争优势；协同合作）
（2）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论
主要观点：
A.把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理论。
B.战略的制定是一个有意识的思想过程。
C.目标战略理论观点。
D.SWOT（优势，劣势，机会，威胁）分析法。
（3）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论
主要观点：
A.企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。
B.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者协调，达到动态平衡。
C.组织的结构的设计服从和服务与战略的实施，确保战略目标的实现。
（六）经营战略发展期的有关理论（20世纪70年代和80年代）
（1）德鲁克的企业使命和战略目标理论
主要观点：
A.首先明确企业的使命（企业使命由企业的经营哲学和经营宗旨来说明）
B.企业经营哲学是对企业经营活动本质认识的高度概括
C.企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明（创造顾客为唯一定义）
D.把企业使命转化为企业的战略目标
共八类目标，市场推销和创新目标为最重要目标
（2）霍弗和申德尔的企业资源配置理论
主要观点：
A.每个企业是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源
B.每个企业具有不同的资源，利用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础
C.企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源
D.企业的能力是一系列资源整合和优化配置的结果
（3）波特的竞争战略理论
主要观点：
A.企业的外部直接环境是行业环境，任何一个企业总是属于某一行业或进入多个行业
B.企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略（总成本领先，差异化，目标集聚三种基本战略）
C.企业的投资战略随产品及行业的寿命周期而变化
D.企业竞争中以“特”取胜的战略
（七）经营战略深化期的有关理论（20世纪90年代及之后）
（1）战略同盟理论
（2）企业核心能力理论（核心能力的延展性，增值性，独特性）
（3）战略再造理论
（4）知识经营战略理论
（八）企业经营战略管理：指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理，具体是指对企业经营战略的制造过程，实施和控制过程所进行的管理。
（九）企业经营战略管理体系（即企业经营战略模式）
（1）战略管理过程系统（战略环境分析；战略制定和决策；战略实施和反馈）（2）使命目标经营战略层次体系（3）战略方案的内容体系
（十）企业经营战略管理过程系统（特点是一个时间系统）
（1）战略环境分析阶段（内外部环境及企业经营战略领域分析）
（2）战略制定与决策阶段
（3）战略实施和反馈阶段
（十一）企业经营战略的层次体系（1）总体经营战略——第一层次（又称公司级或总公司级经营战略）总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。分类：
A.企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型）
B.企业经营领域（专业化；多元化）
C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型）
D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）
（2）经营单位战略——第二层次
经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。
（3）职能战略——第三层次
职能战略：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。
（十二）企业经营战略的内容体系
（1）战略思想（统帅，灵魂，导向作用）
（2）战略目标（战略的核心）
（3）战略重点
（4）战略方针（综合性，单项性，目的性，手段性）
（5）战略阶段
（6）战略对策（又称经营策略）
第二章企业战略环境分析
（一）企业外部环境分析的必要性
（1）保证战略决策的科学性和正确性
（2）保证战略决策的及时性和灵活性
（3）提高战略决策的稳定性和效益性
（二）企业外部环境一般内容的分析
（1）政治环境分析（国内外政局，国内政治任务和政策环境分析）
（2）（宏观）经济环境分析
A.国民经济运行情况和发展态势分析
B.国内市场体系的建立和发育情况分析
C.国家产业政策分析
D.国际经济情况和发展态势分析
（3）社会，文化，技术环境分析
（4）资源环境分析（自然资源及其开发状况；资源供应情况；资源利用和环保）
（三）企业外部环境重点内容的分析
（1）市场需求分析
A.总体市场（用户的现实需要；用户的潜在需要）
B.细分市场
C.用户和消费者产品需求的趋势分析（生活资料和生产资料）
（2）行业环境分析
A.行业的现状及其前景（寿命周期；行业规模；技术状况；行业的战略集团）
B.行业中的竞争结构分析
a.行业内现有企业之间的竞争（同业企业的数量和力量对比；行业发展速度；产品的差异化程度；用户的转换成本）
b.新加入者的威胁（进入障碍：规模经济；产品差异优势；资金需求；原有企业对进入者的态度和反应）
c.来自替代品的压力
d.买方的议价能力
e.供方的议价能力
（四）企业内部环境分析的目的
（1）搞清企业自身的优势和劣势
（2）查出造成劣势的原因，找出内部的潜力
（五）企业内部环境分析的内容
（1）企业一般情况分析
（2）企业经营实力（产品竞争能力；技术开发能力；生产能力；市场营销能力<分析企业选择销售渠道的能力和企业自销的能力>；产品获利能力<盈亏分析和分析产品的资金利润率>）
（3）企业成功的关键因素分析
*行业成功关键因素分析
A.行业成功的关键因素的含义：指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素
B.寻找行业成功关键因素的方法（比较法和市场分析法）
C.强化行业成功的关键因素
（六）战略环境综合分析的内容
（1）企业外部环境存在的机会和风险分析
（2）企业内部优势和劣势分析
（七）战略环境综合分析的目的：为制定各种经营方案，进行经营战略决策，提供科学的依据
（八）战略环境综合分析的方法
（1）企业内外环境对照分析法（十字图表分析法）
（2）波士顿矩阵分析法
（3）麦肯锡矩阵分析法
第三章企业战略经营领域分析
（一）概念
经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。
战略经营领域（SBA）：指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，最求理想效益的经营场所。
（二）确定战略经营领域结构的原则
（1）一般原则：指环境的引力或企业的实力平衡的原则。
（2）具体原则
A.企业的生存与发展平衡的原则
B.企业的投入与收入平衡的原则
C.SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则
D.企业内部集合性与外部适应性的统一原则
（三）分析企业战略经营战略领域的方法
（1）环境引力与企业实力的对比分析法
（2）SBA的运行规则和战略主体，战略关系，战略关键分析
（3）拓宽视野与系统分析相结合（大胆畅想和系统分析）
（4）密切注意风险环境的变化（预测和展望）
第四章企业使命和战略目标
（一）企业使命：指企业的目的，性质，任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。
（二）确定企业使命的重要性
（1）明确规定企业的发展方向和前进的道路
（2）是确定战略目标的前提
（3）战略方案制定和选择的依据
（4）是合理配置企业资源的基础
（三）企业使命的决策内容
（1）企业性质的确定
（2）企业成长方向的选择
（3）经营目的的确定（长期生存，持续发展，获得盈利）
（4）企业经营哲学的性质（企业经营哲学：指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念，价值观念和行为准则。）
（5）企业经营方针的选择
（6）企业社会责任的确定
（四）企业使命的决策方案
（1）坚持企业原有使命的决策
（2）扩大企业使命的决策
（3）改变企业使命的决策
（五）企业使命决策应考虑的重要因素
（1）国家长远发展规划和产业政策
（2）市场需求
（3）竞争态势
（4）企业实力
（六）确定企业使命应研究的重要问题
（1）要以顾客的基本需求为中心来确定企业的使命
（2）正确的企业使命必须有约束力
（3）企业使命要具有鼓动性
（七）企业战略目标：是企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业的奋斗纲领，是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准，是企业经营战略的核心。
（八）制定企业战略目标的作用
（1）能够实现企业外部环境，内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展
（2）能够使企业使命具体化和数量化
（3）为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据
（4）描绘了企业发展的远景，对各级管理人员及员工都有激励作用
（九）战略目标决策的内容
（1）战略目标水平的选择
（2）重点战略目标的决策
（十）战略目标制定和选择的基本要求
（1）战略目标必须有科学的依据
（2）目标必须明确和具体，并规定出完成期限
（3）目标必须具有挑战性，并切实可行
（4）目标应突出重点
（5）目标应形成一个完整的体系
第五章发展型战略
（一）发展型战略：是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略
（二）发展型战略的特点
（1）投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力
（2）强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费
（3）可以改善企业的经营效果
（三）企业采用发展型战略的原因
（1）是企业这种有机组织的本性
（2）环境因素的影响
（3）企业领导人的价值观
（四）发展型战略的基本类型
（1）按发展的程度不同划分
A.超常规发展战略（年增长20%以上）
B.高速发展战略方案（年增长10%-20%）
C.中速发展战略方案（年增长5%-10%）
D.低速发展战略方案（年增长1%-5%）
（2）按发展的方式不同划分
A.集中型发展战略：指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率（国内外企业经常采用的一种战略）
B.一体化发展战略
a.纵向一体化
b.横向一体化：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略（在竞争比较激烈的情况下选择）.途径：联合，购买，合并，集团公司
C.多样化发展战略
a.同心多样化：指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务
b.复合型多样化：通过合并，收买，合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不同的新产品或新劳务的发展战略（必须利用的三个基本要素之一：企业的生产能力，技术能力，特定的市场分销渠道）
（五）发展型战略的适用条件
（1）企业外部的条件
a.经济增长情况
b.产业环境和行业情况
c.政策、法律和社会方面的限制
d.科学技术的进步情况
（2）企业自身的条件
a.企业获得资源的能力
b.信息收集，处理，传递和储存的能力
c.企业的灵活性（指企业适应环境变化的能力）
d.企业文化
（六）发展型战略的利弊
利：1.扩大自身的存在价值
2.获得过去不能获得的崭新机会
弊：1.可能导致企业的资源平衡
2.可能降低企业的综合素质
3.容易使企业领导者忽视产品的服务和质量，重视宏观发展而忽视微观的改善，因而使企业不能达到最佳状态
第六章稳定型战略和紧缩型战略
（一）概念
稳定型战略：指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在起点的范围和水平上的谋划与方略
战略起点：指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况
紧缩型战略：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略
（二）稳定型战略的特点
（1）可以蓄势待发，为将来发展做充分准备
（2）满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标
（3）继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务
（4）力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位
（5）在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。
（三）稳定型战略的分类
（1）按偏离战略起点的程度（无增；微增）
（2）采取的防御态势（阻击式；反应式）
（四）稳定型战略的适用条件
（1）外部环境
A.宏观经济技术发展趋势对行业的影响
B.行业本身的经济技术特点
C.行业所处的寿命周期阶段
（2）外部环境和综合实力的分析（发展，稳定，衰退三个时期）
（五）稳定型战略的优点
（1）维持状态，避免开发的投入，风险较小
（2）不需改变资源的分配模式，大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失
（3）可以保持人员的相对稳定，充分利用人才，减少各种招聘及培训的费用
（4）比较容易保持企业经营规模和经营资源，能力的平衡协调，有助于防止过快，过急而导致的重大损失（六）稳定型战略的弊端
（1）一旦打破需求，竞争的平衡，则容易让企业陷入困境
（2）往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险，回避风险的企业文化
（七）紧缩型战略的特点
（1）对现有产品或市场实行收缩，调整，撤退或放弃和完全退出
（2）逐步缩小产销规模，降低市场占有率，及某些经济效益指标水平
（3）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值
（4）具有过渡的性质
（八）紧缩型战略的类型
（1）按促使企业采取紧缩型战略的基本原因划分（适应性；失败性；调整性；）
（2）按促使企业采取紧缩型战略的基本途径划分（选择性收缩；转向战略；放弃战略；清算战略）
（九）紧缩型战略的适用条件
（1）对外部的威胁作出的反应（如经济不景气，突发事件，产品滞销等）
（2）经营中出现了更好的机会
（十）紧缩型战略的利弊
利：1.可以使企业降低各种费用，及时渡过难关
2.可以使企业更加有效的配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业优势
3.可以避免竞争，防止两败俱伤
弊：1.削弱技术研究和新产品开发能力，影响企业的长远发展
2.会对人员进行调整，从而导致企业人心涣散，效率降低
3.将导致企业总体的供求关系缩小，影响经济的回升和行业的衰退
第七章大型企业的总体经营战略
（一）几个概念
*企业规模：指劳动者，劳动手段，劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度
*大型企业：指劳动者，劳动手段，劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度高，资产数额巨大的企业（年销售收入在4亿，年平均资产在3亿人民币以上）
*企业经营规模：以年销售收入，年平均资产为标志划分的企业规模
（二）大型企业的特点
（1）设备大型化，生产经营规模大，经营能力强
（2）在行业中，一般处于优势地位
（3）对外联系广，辐射能力强
（4）市场开拓能力强
（5）容易开展多样化经营，分散风险的能力强
（6）企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应性差
（三）大型企业在国民经济中的地位
（1）处于主导地位
（2）是本行业的排头兵和台柱子
（3）是参与国内外市场竞争的主力军
（四）大型企业的战略思想
（1）规模化经营思想
（2）集约化经营思想
（3）集团化经营思想（实质是以生产名优产品的企业为核心）
（4）主力军经营思想
（5）优势化经营思想
（6）综合化经营思想
（7）国际化经营思想
（五）大型企业的战略目标
（1）行业地位目标（国内领先和国际领先）
（2）发展能力目标（增加生产能力；技术进步；人员素质提高；管理现代化；核心能力-主要指企业创新能力目标）
（3）贡献目标（实现利润；增加上缴国家税金；为投资者资产的保值增值；企业留利；提高职工和经营者收入水平）
（4）跨国经营目标
（六）大型企业总体经营战略的类型
（1）规模扩大化经营战略（工厂规模战略，也叫最佳经济规模；企业规模战略，也叫企业经营规模）（2）多样化经营战略（实质是产品与市场的优化组合战略）
A.按现有经营领域与未来经营领域的关系划分（横向，纵向，复合多样化）
B.按企业从事的各个经营领域在其经营总量中所占比重划分（一主多辅；两业并重或三业并重）
（3）企业集团化经营战略（1.产品辐射型2.多元复合型3.项目配套型4.科技开发型5.经营服务型）（4）国际化经营战略
（5）主导产业投资战略（初级产品，中间产品，最终产品）
（七）大型企业的总体经营战略决策应考虑的因素
（1）国家总体发展战略和产业政策
（2）国内外市场的需求趋势
（3）国内和国际产业结构及其发展趋势
（4）高新技术发展动向
（5）资源状况和资金状况
（6）企业的状况
第八章中小型企业的总体经营战略
（一）中小企业的特点
（1）生产规模中等或微小，因而投资较省，建设周期短，收效较快
（2）对市场变化的适应性强
（3）机制灵活，能发挥“小而专”，“小而活”的优势
（4）经营范围的广泛性，行业齐全，点多面广
（5）成本较高，提高经济效益的任务艰巨
（6）抵御经营风险的能力差
（7）资金薄弱，筹资能力差
（二）中小企业的地位
（1）中小企业在国民经济中处于重要地位，正逐步成为发展社会生产力的生力军
（2）在农村经济中处于主体地位
（3）中小企业是大型企业不可缺少的伙伴和助手
（三）中小企业的作用
（1）拾遗补阙作用
（2）就业的“蓄水池”作用
（3）对技术革新的推动作用
（四）中小型企业的战略思想
（1）灵活经营的思想
（2）特色经营的思想
（3）快速应变的思想
（4）补缺经营思想
（5）集中经营的思想
（6）联合经营的思想
（五）中小型企业的战略目标
（1）企业成长目标
（2）企业市场目标
（3）企业财务目标（销售收入；利润；筹资）
（4）企业贡献目标（上缴税金；投资回报）
（5）企业职工收入增长目标
（6）企业长寿目标
（六）中小型企业总体经营战略类型
（1）“小而专”或“中而专”的战略
（2）规模扩大化的经营战略
（3）联合经营的成长战略
（4）特色经营战略
（5）补缺经营战略
（6）租赁经营战略
（7）承包经营战略
（8）赶超型或防御型的竞争战略
（七）中小型企业总体经营战略决策应考虑的因素
（1）企业自身成长阶段和势力状况
（2）市场需求状况和发展趋势
（3）竞争强手发展情况
（4）与之协作配套的整机厂的状况和发展前景
（5）国家对中小企业的方针和政策
第九章国际化企业的总体经营战略
（一）国际化企业：指以国际市场为导向，以国际市场作为主要目标市场并满足其需要，实现在国际上拓展生存和发展的空间，跨国进行科技开发，投融资，生产，营销活动的企业
（二）类型
（1）生产过程立足于国内，产品销往国际市场的企业。（初级阶段的一种类型）
（2）境外投资设厂，开发和利用国际资源进行技术开发和产品生产，产品销往世界各国市场的企业。（发展阶段的一种类型）
（三）企业开展国际化经营的动因
（1）经济全球化的必然趋势
（2）我国企业成长壮大，变强的内在要求
（3）我国有经济大国转变为经济强国的客观需要
（四）国际化企业的特点
（1）经营空间跨国化
（2）经营环境复杂化
（3）市场竞争的激烈化，联盟化
（4）国际市场信息网络化
（5）国际化经营计划周密化，组织扁平化
（五）国际化企业的战略思想
（1）经营国际化观念
（2）生产全球化观念
（3）国际市场营销观念（确立国际市场，国际发展空间，国际标准三个观念）
（4）产品整体化观念
（5）联合参与国际竞争的观念
（六）国际化企业的战略目标
（1）增强产品的竞争能力，提高国际市场占有率
（2）发展成为知名度高，影响力大的跨国公司
（3）从以产品出口为主，逐步转变为以境外投资和技术出口为主，提高跨国投资的回报率
（七）国际化企业总体经营战略的类型
（1）按照产品技术的来源划分（反回头战略；技术带动出口战略）
（2）按国际化企业发展的不同阶段划分
A.商品出口战略（初创阶段）1.间接商品出口；2.直接商品出口
B.合资经营出口战略
C.加工出口战略（起步阶段），即指“三来一补”战略
D.境外投资战略（成长阶段）1.合资经营；2.海外独资
E.跨国公司战略（成熟阶段）
（3）按企业生产经营行为为标准（“母国取向型”：“东道取向型”：“全球取向型”）
（八）国际化企业总体经营战略决策因考虑因素
（1）国内外市场需求现状及其发展趋势
（2）国际市场竞争状况及其竞争发展趋势
（3）目标市场所在国的外贸政策和产业政策
（4）国内外市场的价格水平和其他市场因素
（5）企业本身的出口能力和条件
（九）国际化企业实施总体经营战略的措施
（1）培养国际化的经营人才
（2）建立有效的国际市场信息网络系统
（3）以国际市场为导向，适时地调整企业组织结构，生产结构和产品结构
（4）实行贸，工，技联合，加快企业技术进步，提高技术和产品开发能力
第十章企业经营单位的定位战略与投资战略
（一）企业经营单位的定位战略：指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划和方略
企业经营单位的投资战略：指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周期阶段不同，分别采取不同的投资规模所作出的长远性谋划和方略
（二）企业经营单位的定位战略决策的必要性
（1）有利于企业经营单位明确其主导产品
（2）有利于形成战略优势
（三）经营单位定位战略类型
（1）按行业内产品序列不同的定位战略类型（上游，中游，下游产品定位）
（2）按经营单位产品经营范围不同（产品专业化，产品多样化）
（3）按经营单位产品生产经营规模不同（小，中，大，超大规模）
（四）经营单位的定位战略决策应考虑因素
（1）行业发展态势
（2）市场需求趋势
（3）企业实力条件
（五）企业经营单位的投资战略决策的必要性
（1）有利于确保经营单位产品定位战略的顺利实施
（2）确保经营单位投资战略决策的科学性，有效性
（六）企业经营单位投资战略方案
（1）积极的投资战略方案
（2）追加投资的战略
（3）不投资或适当投资的战略
（4）负投资战略
第十一章企业经营单位的竞争战略和合作战略
（一）概念
竞争战略：指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大市场份额和更好的经济效益，所作出的长远性谋划和方略
经营单位竞争战略：指企业经营单位根据在行业中所处的竞争地位，与行业内各种竞争力量开展竞争，争取有较大市场份额和理想经济效益所作出的谋划和方略
经营单位合作战略：指企业二级经营单位通过竞争以特定方式在某一方面或某些方面与对手或与其他利益相关者实行联合，联盟，合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所作出的比较长远的谋划和方略（二）经营单位制定和选择竞争战略的必要性
（1）参加竞争的客观要求
（2）谋取竞争优势的需要
（三）经营单位竞争战略类型
（1）按在行业中谋取竞争地位的目标不同（首位；优势；中位）
（2）按行业中竞争的重点不同（成本领先；差异化；集中化）
（3）按企业经营单位的竞争实力（进攻型；赶超型；防御型；转移型）
（四）经营单位合作战略类型
（1）按合作对象不同（1.中，中两方合作2.中，中，中…合作战略3.中外合作）
（2）按合作内容不同（科技开发型；产品生产型；资源开发型；市场开发型）
（3）按合作形式不同（契约式合作；股权式合作；合资式合作）
（五）经营单位合作战略决策中应解决的问题
（1）选择合理的合作目标
（2）既合作又竞争，以竞争促合作
（3）合作中要善于取长补短，提升自身优势
（4）努力实现双赢和多赢，巩固和发展合作
第十二章企业市场战略
（一）几个概念
市场战略：指企业投入有效资源，使一定的产品或服务进入，占领目标市场，并扩大其市场份额所作出的长远性谋划与方略。地位-企业的战略重点；实质：企业自身对市场的供与求进行调节和控制所采取的谋略。市场细分：指根据用户或消费者不同的需求特点，把企业某一产品的总体市场划分为若干不同的用户群或消费者群。
品牌经营战略：指产品经营向品牌经营转换所做出的长远性谋划与方略
名牌战略：指企业以创建和运用商标和商号，使产品或服务在相关市场上获得相关顾客所公认，达到高市场覆盖面，高市场知名度，高市场占有率，高美誉度，高经济效益，实现企业持续发展而做出的长远性的谋划和方略。
直复营销：指企业为了在任何地方产生可度量的反应或达成交易，使用一种或多种广告媒体为扩大市场所作出的谋划和方略。
顾客满意营销：指企业以顾客为中心，以达到顾客满意为目标而开展市场营销活动所作出的长远性谋划和方略，也叫顾客满意（CS）战略。
关系营销：指企业把顾客看作是有多重利益关系，多层需要，存在潜在价值的对象，不断去发现和满足顾客新的需求，帮助顾客实现和扩大价值，与顾客建立一种长期的良好关系的基础，培育长远市场所作出的谋划与方略。
文化营销：指企业以提高顾客满意度为追求，以员工共识的价值观为基础，以确立品牌文化寻求顾客所接受的价值信念为立业之本，所作的长远性谋划与方略。
绿色营销：指企业在生产经营过程中所确立的环境保护意识，从产品设计，生产，营销，废弃物的处理方式，直到产品消费过程中，这有利于环境保护，生态平衡，实现企业可持续的发展所制定的长远性谋划与方略。整合营销：指企业在努力兼顾企业，顾客和社会三方共同利益这仪目标的驱动下，为更好地协调企业内外系统的关系和活动，在总结成功经验，综合现代市场成功经营理念的基础上，以动态的观念，针对整个行业经营进入综合价值阶段，更加重视顾客的特点，努力把各种营销技巧，营销手段相互结合，优势互补，细心地去发现潜在的市场，创造新的市场，所作出的长远性谋划和方略。
网络营销：指企业以因特网为核心，利用电子计算机处理信息，进行市场环境分析，营销情报检索，物流流程管理，辅助营销决策，开展电子商务活动，实现营销目标所作出的长远性谋化与方略。
（二）市场战略决策的内容
（1）目标市场
（2）市场营销组合
（3）品牌战略和名牌战略
（4）市场营销新谋略
（三）企业市场细分的目的
（1）便于掌握不同顾客的需求特点，正确地进行产品开发和市场开发
（2）便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙
（3）有利于确定企业的重点目标市场
（四）企业产品市场细分的原则
（1）市场特性的可衡量性
（2）市场开发的效益性
（3）进入市场的可行性
（4）细分标志的动态性
（五）企业目标市场战略方案
（1）按市场方位不同划分（单方位目标市场战略，多方位目标市场战略，全方位目标市场战略）
（2）按市场空间大小（本地；地区；全国；国际区域；世界）
（3）按目标市场的远近（就近；周边地区；周边国家；远洋国家或地区）
（4）按经济发达或发展程度不同（经济发达；新兴工业化；发展中地区或国家；欠发达地区或国家）（5）按顾客或客户需求量大小不同（大客户；中小客户）
（六）企业目标市场战略选择
（1）选择目标市场战略的条件
（2）选择目标市场战略应处理好的关系
A.市场面的多与少，大与小的关系
B.重点市场和一般市场的关系
C.本地市场和外地市场的关系
D.国内市场和国外市场的关系
E.当前市场和长远市场的关系
（七）企业市场开发的战略
（1）产品市场定位战略（避强，雷同，超强）
（2）进入目标市场的战略
A.按贸易或投资方式不同（贸易式；契约式；投资式）
B.按进入市场的远近不同（滚雪球式；采蘑菇式；先远后近式）
C.按进入市场的难度不同（先易后难；先难后易）
（3）开发市场的营销组合战略（产品开道；价格引路；渠道开通；促销开路）
（八）市场营销组合战略的选择应考虑的因素
（1）目标市场的特点
（2）企业营销战略的任务
（3）企业营销环境
（4）企业资源状况
（5）市场营销预算
（九）名牌战略的类型
（1）按名牌涵盖的对象不同
A.名牌商标战略
B.名牌商号战略
C.商标，商号统一的名牌战略
D.商标和商号共创名牌战略
（2）按名牌等级（地方级；地区级；国家级；国际区域级；世界级）
（3）按名牌成长（1.生产规模扩大化2.集团化经营；3.多样化经营；4.国际化经营）
（4）按名牌的价位（高；中；低）
（十）实施名牌战略应重视的几项工作
（1）树立正确的名牌观念
（2）准确地进行市场定位
（3）合理地制定名牌的目标
（4）把握好名牌升级的时期
（5）抓好企业名牌要素的整体优化工作
第十三章企业产品战略
（一）几个概念
（1）（现代）产品：是生产者生产出来提供给市场，引起顾客注意，促使其购买，满足某种欲望或需要的实体
（2）产品要素：指构成产品的元素及其素质，包括有形要素和无形要素
（3）产品战略：指企业生产某种产品或生产某些不同的产品，去满足目标市场顾客的需要，并实现企业总体经营战略所确定的目标而作出的长远性谋划与方略
（4）产品寿命周期：指产品从投入开发到投入生产，投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。
（5）产品结构：指企业生产的各种不同类型的产品质的组合和量的比例关系。
（6）产品寿命周期评价法：根据产品寿命周期原理，从产品在市场上销售增长和获利能力的变化上，确定产品所处的寿命周期阶段，以判断产品生命力，并对产品开发，生产和销售等重大战略作出选择的方法。（二）产品战略的地位（在企业职能战略体系中处于核心地位）
（1）正确的产品战略有助于提高企业经营战略决策水平
（2）正确的产品战略有利于增强企业的生命力
（3）正确的产品战略有利于提高企业和社会的经济效益
（三）不同寿命周期阶段的产品战略
（1）投入期的产品战略（“以新领先”：“新品完善”：“新品形象战略”）
（2）成长期的产品战略（新产品生产扩大化；新品名牌）
（3）成熟期的产品战略（改进或改革产品；优质低价；产品差异化）
（4）衰退期的产品战略（集中战略；收益战略；逐步减产，最后淘汰）
（四）产品结构调整和优化的战略方案
包括：方向；用途；技术；档次；材质；序列
（五）产品开发战略分类
（1）按产品开发的新颖程度（全新；换代；改进）
（2）按产品开发新的范围和水平（地区级；国家级；国际区域级；世界级）
（3）按产品开发方向（功能化；规格化；精密度；节能化；特色化、差异化）
（六）产品战略决策应考虑的因素
（1）产品未来的发展前途
（2）产品收益性（销售利润率和资金利润率指标）
（3）产品竞争性
（4）资源条件
（5）技术条件
（6）商品化程度
（7）销售可能性
（8）国家规划，方针，政策，法令的要求
（七）产品战略决策方法
（1）产品寿命周期评价法
（2）产品获利能力评价法（资金利润率水平来评价）
（3）产品四象限评价法（根据市场位置来评价）
（4）产品系列平衡法（九象限评价法根据产品的市场引力和企业实力所包含的各种因素来评价）
第十四章企业产品质量战略
（一）几个概念
（1）产品质量：指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上，工作上一定需要所具备的特性。
（2）产品质量战略：企业设计和生产顾客所需要的质量特性，达到顾客所要求的质量水平，满足其需要，所作出的长远性谋划与方略。
（3）产品质量特性：指由产品使用目的所提出的各项要求，满足一定需要所具有的性质。（包括性能；寿命；可靠性；安全性；经济性五个方面）
（二）产品质量战略决策的作用
（1）是企业产品结构优化战略的一个重要内容
（2）是推动企业技术进步战略决策的一个重要方面
（3）推动着智力开发战略决策
（4）带动着企业生产战略的决策
（5）有利于推动企业营销战略决策
（三）产品质量战略类型
（1）产品质量特性组合战略
A.内在质量为主，外部质量为辅
B.外部质量为主，内在质量为辅
C.内外质量并重
（2）产品内在质量特性战略
A.产品性能战略（高；适中；合格）
B.产品寿命战略（长；适中；短）
（3）产品质量标准战略（国家；国际；国外先进；目标市场所在国；竞争质量；用户满意）
（4）市场动态质量战略（符合性；竞争性；适用性）
（5）质量目标战略
A.质量等级战略（优秀；良好；一般；可用）
B.质量年代水平等级
（四）产品质量战略决策应考虑的因素
（1）国内外市场近期和远期需求变化趋势
（2）企业总体战略目标的要求
（3）企业的开发能力和生产条件
（4）国内外产品质量提高的动向
（5）国家在一定时期对产品质量目标的要求和产品质量监督政策（5条）
（五）企业质量战略管理工作
（1）重视提高质量战略意识
（2）正确地制定质量战略目标和质量战略方针
（3）重视产品创名牌和塑造企业产品质量形象
（4）重视企业质量保证体系和质量标准的制定工作
（5）开展企业产品质量的认证工作
第十五章企业科学技术战略
（一）概念
（1）科学：指关于自然、社会和思维的运动形式及其的知识体系，是人类实践经验的升华和结晶，并实践中得到检验的理论
（2）技术：指人们在生产劳动过程中用来调节和控制人与自然间的物质交换过程的劳动手段、工具及其技能、方法的总和
（3）技术进步：指人们在生产活动中使用效率高的劳动手段，先进的工艺方法，提高劳动，以推动社会生产力不断发展的引动过程。
（4）科技战略：指企业为实施其总体经营战略，围绕企业发展目标，从科学技术的角度，通过科技开发，技术引进，技术改造等活动，推动企业技术进步，产品升级，效益提高等，所作出的长远性谋划与方略。（二）技术的构成
（1）按技术形态划分（物质形态的技术；智能形态的技术）
（2）按性质划分（硬技术；软技术）
（三）技术的功能（科学；生产；经济；社会；管理；）
（四）衡量企业技术进步的指标
（1）技术水平提高的程度指标
（2）经济效益指标
（3）环境效益指标
（4）社会效益指标
（五）企业技术进步的基本模式（开发型；扩散型或引进型；改造型）
（六）科技战略的特点（从属性；超前性；创新性；风险性）
（七）科技战略的地位（一般处于先导地位）
（1）对现实企业总体战略起着保证作用
（2）对现实企业技术进步起着指导作用
（3）对企业管理的变革起着推动作用
（4）对提高企业的竞争能力起着促进作用
（八）企业科技战略的类型
（1）按拥有知识产权的程度不同
A.原创性知识产权
B.规避知识产权
C.尊重知识产权
（2）按企业技术类型
A.劳动密集型（资金节约型）
B.技术密集型（资本密集型，劳动节约型）
C.知识密集型（智能密集型）
D.劳动密集与技术密集相结合
E.劳动密集与知识密集相结合
F.技术密集与智能密集相结合（高新技术战略）
（3）按技术的层次结构（初级；中级；先进；先进适用）
（4）按技术进步的目标（地区；国家；国际；世界先进）
（5）按企业在技术竞争中所负担的角色
A.领先型技术战略（大型企业或企业集团考虑）
B.紧跟型（尾随型）技术战略（大型企业或具有革新能力的中小企业）
C.模仿型技术战略（发展中的企业普遍采用）
D.配角型技术战略
（6）按技术进步的方式不同（独立开发；技术引进；技术改造）
（八）企业科技战略决策应考虑的因素
（1）国内外科学技术发展的总趋势
（2）国家的科技发展战略和技术政策
（3）竞争对手的技术状况和技术战略
（4）本企业的技术现状，优势和差距
（5）掌握国内外先进技术的可能性和引进技术的消化能力
（6）本企业的技术队伍和职工技术素质
（九）科技战略实施的工作
（1）发挥现有技术的优势，创造新的优势
（2）培育人才优势，发挥人才优势
（3）搜集最新技术信息，力争技术开发的主动权
（4）有计划地开发新技术，建立技术储备，抢占高新技术制高点
第十六章企业物力资源战略
（一）概念
（1）物力资源：指企业进行生产经营活动所需要并拥有的土地、厂房、建筑物、机器设备、仪表、工具、运输车辆和器具、能源、动力、原材料和辅料等。
（2）企业物力资源战略：指根据企业总体战略的要求，对企业生产经营活动所需物力资源的开发、采购、租赁、利用等，所作出的长远性谋划与方略
（二）企业物力资源的重要作用
（1）企业劳动手段是企业再生产的物质技术基础
（2）企业的劳动对象资源，是企业再生产不断循环的重要条件
（3）企业的物力资源是企业向社会和市场源源不断提供所需产品或劳务的重要保证
（三）企业所需物力资源类型
（1）按资产形态（固定资产；流动资产）
（2）按物质在生产中的具体作用（主要原材料；辅助材料；燃料；动力；工具）
（3）按物质本身的自然属性（金属材料；非金属材料；机电产品）
（四）企业物力资源战略类型
（1）采购物力资源战略
（2）自主开发资源战略（本地，国内，高科技）
（3）联合开发资源战略（兄弟企业的联合；利用外资；同外商合作）
（4）培植资源战略
（5）租赁战略（融资性租赁；服务性租赁）
（6）综合利用资源战略
（五）企业物力资源决策应考虑的因素
（1）企业所处地理自然环境状况
（2）国内物力资源市场供求状况
（3）国家资源政策
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
论述 35．试述大型企业应树立的战略思想。 答：（1）规模化经营思想（2）集约化经营思想（3）集团化经营思想（4）主力军经营思想（5）优势化经营思想（6）综合化经营思想（7）国际化经营思想 36。试述企业在产品的投入期和成长期适宜采取的产品战略。 答：1、投入期的产品战略：(1)“以新领先”的战略。即开发出高水平的新产品，在国际或国内抢占制高点，领导产品新潮流，以新取胜。（2）“新品完善”战略，新产品刚投放市场时总有一些缺陷，企业对此认真研究，采取措施加以改进和完善，使之更符合顾客的需要。（3）新品形象战略。从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉，同时通过广告宣传，传递新品独特功能的信息，吸引顾客，促使购买，从而树立起产品在顾客心中良好的形象。 2、成长期的产品战略：（1）新品生产扩大化战略。通过投入期的宣传，新品需求扩大，此时企业就应扩大规模，追加投资，提高生产能力，以扩大产品的生产量，适应日益增长的市场需求。（2）新品名牌战略。即在提高新产品质量的基础上，提高新产品的覆盖类，扩大新产品的知名度和名誉度，使之逐步由地区名牌产品发展成为全国名牌产品，再进一步争取成为国际名牌产品。 35．试述企业经营战略提出的背景。 答：(1)需求结构的重大变化(2)市场竞争日趋激烈（3）科学技术不断进步(4)资源供应日益紧张(5)社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多(6)产业结构的调整。36．试述国际化企业应树立的战略思想。 答：（1）经营国际化观念（2）生产全球化观念（3）国际市场营销观念（4）产品整体化观念（5）联合参与国际竞争的观念。 35．试述波特教授的五种竞争力量及其对竞争的影响。 答：1、行业内现有企业之间的竞争2、新进入者的威胁3、买方的议价能力4、来自替代产品的压力5、供方的议价能力 36．试述企业市场细分的目的和原则。 答：市场细分的目的有：1、便于掌握不同顾客的需求特点，正确地进行产品开发和市场开发；2、便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙；3、有利于确定企业的重点目标市场。 市场细分的原则有：1、市场特性的可衡量性2、市场开发的效益性3、进入市场的可行性4、细分标志的动态性。 35．试述企业内部环境分析的主要内容。 答：1、企业一般情况分析：包括领导者素质和职工素质分析、企业发展情况分析、企业管理素质分析、企业技术素质分析、企业生产条件分析、企业营销情况分析、企业财务、成本和经济效益分析、企业资源供应分析、企业组织结构分析等；2、企业经营实力分析：包括产品竞争能力分析、技术开发能力分析、生产能力分析、市场营销能力分析、产品获利能力分析等。3、企业成功的关键因素分析：包括行业成功关键因素分析、企业成功独特因素分析等。 36．试述企业选择市场营销组合战略应考虑的主要因素。 答：目标市场的特点、企业营销战略的任务、企业营销环境、企业资源状况、市场营销预算35．试述战略目标制定和选择的基本要求。 答：1、战略目标必须有科学的依据；2、目标必须明确和具体，并规定完成期限；3、目标必须具有挑战性，并切实可行；4、目标应突出重点；5、目标应形成一个完整的体系。
大型建筑企业经营战略研究 摘要：我国国民经济正处于一个良好的上升期，为建筑产业经济的发展创造了良好的条件。对企业发展来讲，既要有近忧，更要有远虑，要时刻关注企业的发展战略，时刻关注企业的竞争优势的形成，保持企业的卓越绩效。本文基于以上目的，本文首先介绍了企业发展战略的相关理论，包括企业发展战略的含义与本质，制定与意义。其次，本文介绍了我国建筑业概况、地位和作用。最后，本文分析了大型建筑企业战略，并以南京三建大型建筑企业为例，具体提出了相关策略。希望本文能够抛砖引玉，引起相关学者的广泛关注。 关键词：大型建筑企业；发展战略；策略 一、绪论 1.1研究背景 建筑业属劳务密集型产业。建筑业的发展将给许多行业带来机会，如运输业、采矿业、机械制造业、建筑材料业、冶金业及科学技术研究等等。 因此，世界上几乎所有的国家均将建筑业作为国家经济与发展的支柱产业。 发展建筑业对我国目前经济形势来说更具有积极的意义。一方面它可以吸纳大量劳动力，另一方面建筑业也在扩大内需、拉动经济增长上具有重要作用。 在国家经济建设持续向好的环境下和国内市场开放程度不断提高的条件下，我国大型建筑企业直到90年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论。随着改革开放逐步深人，尤其是世贸组织的加人，我国从传统计划经济体制向市场经济体制转轨，并与国际接轨，建筑业企业尤其是大型建筑企业，企业战略研究的需求与日俱增。人世后，大型建筑企业发展战略的研究，为建筑企业探索发展战略，使其能够顺利地适应经济转型，尽快地参与国际竞争，发展成为跨行业、跨国界的大企业提供理论支持与指导。
1.2研究目的及意义 发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益，在决策企业发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业发展战略应该由企业领导集体决策。企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。 (1)谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。 (2)谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立?长寿企业?意识。为了使企业?长寿?，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望?长寿?的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。 (3)在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。假如企业发展的基本问题解决不好，即使再怎么努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。 (4)在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。
篇一：公司工作报告范本 公司工作报告范本 各位代表： 我代表集团公司向大会做工作报告，请予审议。 黄陵矿区自1989年9月开工建设，已经走过了二十年的发展历程。过去的二十年，是黄陵矿业艰苦创业，锐意进取，攻坚克难，奋发图强的二十年;是黄陵矿业开拓创新，健全体制，完善管理，强基固本的二十年;是黄陵矿业优化结构，壮大规模，提升效率，勇创一流的二十 一是煤炭产业规模不断壮大。11月，一号煤矿完成阶段性投产，形成煤炭生产能力100万吨，矿区实现了由基本建设向正规生产的战略转移，经过6年的扩能改造和技术升级，形成生产能力500万吨。4月，二号煤矿全面开工，经过4年多的艰苦建设，2月竣工投产，形成生产能力700万吨，黄陵矿区拥有生产能力1200万吨。一号煤矿提前76天完成500万吨产销任务，全年产销煤炭650万吨;二号煤矿产销煤炭600万吨，实现当年投产当年达产目标，矿业集团公司提前20天完成全年产销任务。 二是企业经济实力显著增强。从到，矿区总资产由19.2亿元增加到120亿元，工业总产值由8000万元增加到49亿元，企业盈利能力由370多万元增加到12亿元，上缴国家和地方各类税费由几十万元增加到近10 亿元。选择国内知名度高、信誉良好、经济实力强的大型企业合作，实施强强联合战略，与江苏悦达集团合资开发建设二号煤矿，成立了陕西黄陵二号煤矿有限公司，与黄河矿业集团、燕钢集团合资开发建设煤化工项目，成立了陕西黄陵煤化工有限公司，使矿区综合实力产生了聚能裂变效果。 三是企业产业结构日趋多元。矿区由的单一煤炭生产，逐步形成拥有煤炭开采、洗选加工、铁路运输、供发电、建筑安装、建材、物资供应、机电维修及加工、多种经营、后勤服务、果业等以煤为主、丰富多元的产业结构。铁路运输能力由的300万吨提升到目前的万吨，完成煤炭运量1000万吨。发电产业从无到有，完成发电量5.4亿度。粉煤灰砖厂去年10月份开工，4月份建成投产，10月份形成生产能力1亿块，当年生产粉煤灰砖1000多万块，并被评为全省节能环保“十大推广产品”。生态果蔬中心8月份开工建设，10月份投入运行，储藏果品1700吨。 四是企业技术装备水平不断提升。果断地将一号煤矿由房柱式开采优化为长臂机械化开采。瞄准国内一流采煤技术装备水平，淘汰了一号煤矿“老、旧、杂”装备和落后的炮采工艺，矿井装备机械化水平达到100%，全员工效多年来保持在14吨/工以上。按照国际一流、国内先进理念高标准建设二号煤矿，一批国际先进煤矿生产装备及国产单面600万吨综采设备成功落户黄陵矿区。数字化矿区建设高起点快速推进，在一号煤矿建成了全国煤炭系统最大、最先进、西部地区一流的数字化调度中心。与此同时，办公自动化、财务电算化、人力资源管理系统化、物资供应信息化、供电调度数字化、销售结算网络化等企业现代化管理平台建设迈出了坚实的步伐。 五是安全管理水平明显提高。汲取一号煤矿1999年“3.24”特大透水事故和“6.15”瓦斯事故的惨痛教训，逐
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和
宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
企业战略管理报告 第一部分：中国地质大学 一、目标陈述： 成为地球科学领域世界一流大学 二、任务陈述： 1.建立创新和特殊的人才培养制度 2.为社会面临的资源环境问题提供高水平人才和科技支撑 3.大力构建以地球系统科学为主导的学科体系 4.整合国内外校内外人才资源，成立高层次人才的师资队伍 5.积极开展国内外学术科技文化交流 三、分析任务陈述： 追求：中国地质大学的全校师生把“建设地球科学一流、多学科协调发展的高水平大学”确立为办学的阶段性目标，把“建设地球科学领域世界一流大学”确立为办学的长远目标。在这一远大目标的指引下，学校的各项事业正全面推进，学校的发展空间广阔而深远。 学生培养：学校积极推进学务指导制度，不断完善学分制，充分发挥教师育人的主体作用。进一步强化教学管理，深化教学改革，加大与国外高校联合培养的力度，创新推荐免试攻读硕士、博士学位研究生的机制，建立了创新人才和特殊人才的培养制度。 科研：学校大力构建以地球系统科学为主导的学科体系，在继续巩固地学优势的前提下，大力发展应用科学、前沿科学，与国民经济建设、社会发展密切相关的信息、纳米、材料、生物、能源、环保等新兴交叉学科领域。 精神：学校始终把艰苦奋斗作为学生思想教育活动的主题，大力弘扬“地大人”艰苦奋斗的优良传统，树立爱校、建校、兴校的思想，为社会主义现代化建设事业培养合格建设者和可靠接班人。学校重视通过实践环节培养学生艰苦奋斗的精神，通过建立教学生产实习基地，使学生广泛参与生产实践，广泛接触群众，在实践中感悟创业的苦与乐，在奋斗中升华人生境界。 师资：学校积极整合国内外、校内外人才资源，以高层次人才引进和培养为核心，按照“学科带头人＋创新团队＋教学科研平台＋科技项目＋国际合作”五位一体建设模式，引进、培养大批教育优秀人才、杰出人才。
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
一、外部环境分析的一般内容和分析目的 企业外部环境一般内容如下： （一）政治环境分析 （1）国内政局分析；（2）国际政局分析；（3）国内政治经济任务和政策环境分析。 （二）经济环境分析 （1）国民经济运行情况和发展态势分析；（2）国内市场体系的建立和发育情况分析； （3）国家产业政策分析；（4）国际经济情况和发展态势分析。（三）社会、文化、技术环境分析 （1）社会环境分析；（2）文化环境分析；（3）科技环境分析。 （四）资源环境分析 （1）自然资源及其开发情况调研；（2）资源供应情况分析；（3）资源利用和环境保护情况分析。 分析目的：因为各行各业都面对相同的宏观环境，但是由于对其把握的不同，而采取不同的经营策略，有的能正确把握宏观环境，分析透彻，则就能够根据宏观环境的要求，发展自己企业的经营战略。 政治环境的好坏影响着宏观经济形势，从而也影响着企业的生产经营活动。宏观经济的状况和趋势，是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向，提供了重要依据。资源供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件。了解这些主要是为了使企业了解自己的外部环境，自己所处的状态，从而解决指导思想问题。为企业发展经营战略提供宏观依据。 其中，国家的方针政策，鼓励什么，限制什么。必须加以理解，如果理解错误则会违背国家方针政策，违背宏观环境，则企业必然会失败。例如：秦池特曲的失败，当然存在其他方面的原因，但其中最重要的是，他没有考虑国家的宏观产业政策，是对白酒进行限制发展。 二、外部环境的重点内容——市场需求分析 企业的顾客（用户或消费者）构成企业的市场。企业所有可能的顾客构成企业的总体市场；不同的顾客群构成企业的细分市场。市场需求研究，主要是研究本企业的总体市场和各个细分市场在需求上的特点、发展趋势和影响因素。 （1）企业总体市场的调查和分析。企业的所有用户或所有消费者的需求，构成企业的总体市场需求。这种需求可以从两个方面去调查研究：用户的现实需求，就是用户或顾客有支付能力的需求，即用户客观需要、有能力购买，也准备购买的需求，现实需求构成企业的现实市场—现实的市场容量。用户的潜在需求，就是处于潜伏状态的市场需求，这是企业的用户未来的市场容量。 （2）企业细分市场需求的调查和分析。企业有各种各样的用户和消费者，他们的需求总是有差别的，他们或者由于部门、行业不同，生产条件和使用条件不同或者由于地理环境、气候条件的不同，或者由于年龄、性别，甚至种族、民族的不同，或者宗教信仰、风俗习惯的不同，因而对产品有不同的要求。 （3）用户和消费者产品需求的趋势分析。这里我们分别从生活资料产品和生产资料产品两个方面来分析其需求的发展趋势。
公司业务经营与企业发展战略规划报告 （企业融资专用） 我行我秀精心整理文档，如有侵权请告知 我行我秀精心整理文档，如有侵权请告知 一、企业融资过程中编制融资商业计划书存在的主要问题 融资即是一个企业的资金筹集的行为与过程。也就是公司根据自身的生产经营状况、资金拥有的状况，以及公司未来经营发展的需要，通过科学的预测和决策，采用一定的方式，从一定的渠道向公司的投资者和债权人去筹集资金，组织资金的供应，以保证公司正常生产需要，经营管理活动需要的理财行为。企业首先要熟悉融资过程，在进入融资报告程序之前，要了解投资方对融资项目的详细评审过程以及所需提交的资料。《融资商业计划书》是融资必备文件，一份高质量的融资计划书能够准备传达项目信息，凸显企业独家优势，可以使投资者从众多候选项目中快速准确获取投资所需的必要信息，让您的项目在竞争中出类拔萃，赢得头筹。 但是，企业在融资过程中所提交的《融资商业计划书》普遍存在以下问题：（一）筹资方案不明确； （二）财务分析能力薄弱；
（三）组织的结构、体制构想不明晰； （四）行业分析不到位； （五）未来收益预测容易“画大饼”； （六）竞争对手分析不客观。 针对企业融资计划书编制过程存在的问题，针对当前新兴战略性行业发展特点、投资方对项目筛选最新标准及大量成果案例分析的基础上最新推的《类公司业务经营与企业发展战略规划报告（企业融资专用）》。 二、编制《类公司业务经营与企业发展战略规划报告（企业融资专用）》要点说明 融资报告书是融资企业向潜在投资方递交项目情况最全面的一份资料，一份高质量的融资报告,对融资成功与否具有非常重要的作用。融资报告的一般格式包括：（一）项目描述（目的、意义、内容、运作模式） （二）市场目标概述 （三）项目优势及特点简介 （四）利润来源简析 （五）投资和预算 （六）融资方案（资金筹措及投资方式） （七）财务分析（预算及投资报酬） 《类公司业务经营与企业发展战略规划报告 （企业融资专用）》可用于以下领域： （一）向专业投资机构融资提交； （二）向战略合作伙伴提交； （三）向银行贷款提交；
公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性
的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、
浅谈企业经营战略 随着我国市场经济的飞速发展，尤其是加入WTO之后，市场竞争日趋激烈，在这激烈的市场环境下，一个企业要想立于不败之地，必须着眼未来，树立现代企业的管理理念和发展战略。 下面我从四个方面分析了企业的经营战略，分别是诚信经营战略，品牌创意战略，市场营销战略和人才战略。每个战略都研究了其实施的重要性及具体的实施策略。可以说这四点对于一个企业能否生存并不断的发展起着巨大的作用。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。 一、诚信经营战略 诚信是一种诚实守约的行为，经济学分析表明，经济活动的主体是否选择诚信，主要是看诚实守约成本的高低，当诚实守约预期的效用超过了将时间及另外资源用于从事其它的活动所带来的效用时，就会选择诚信守约，反之亦然。企业根本的使命是创造价值，企业诚信联系着价值的创造，既是因，也是果，它既可以凭借对顾客行为的考察衡量一家企业是否己经提供了良好的价值，而且可以引发一系列经济效应，使得其总成本达到最小化，表现在以下几个方面：首先，保证销售成本最低。业务量的不断增长。吸引并且留住了更多的忠诚顾客，有利于企业形成更多的销售，多次销售和顾客之间的口碑相传，增加企业的业务量并且扩大其市场份额，同样，企业还可以利用获得的更多利润更好的服务顾客，保证企业业务的不断发展。其次，保证人力资本成本最低。人力资本的稳定和增值，企业拥有可持续的业务增长，就能更容易吸引并留住优秀的雇员，为企业营造人力资本，这些诚信雇员一方面从顾客身上体验到成就，学会更好的为顾客服务；另一方面雇员提供优质服务反过来强化了顾客的忠诚度，从而达到“双赢”的效果。最后，保证生产成本最低。诚信的长期雇员能了解企业的产品及工作流程，也熟悉企业的顾客及他们的需求，从而能在工作中学会降低成本；而忠诚的顾客对企业提供的产品和服务更清楚，这就容易促成双方交易成功，从而丰富顾客的价值内涵并产生卓越的生产力形成其他企业难以匹敌的竞争优势。 二、品牌战略 公司经营涉及的一个很重要的问题就是品牌战略的问题。全球经济一体化的结果导致产业的全球整合，企业的战略定位在一定程度上决定了其品牌战略的实施，而品牌不仅仅是市场识别的标志，更是企业战略实施成果的文化标志。就国内市场而言，消费结构变化与市场供需的逆转同步进行，也客观上要求企业加速
公司战略规划报告的撰写 公司战略规划报告是一份用于指导未来实践的框架。作为一份高质量的战略规划报告，应当能够体现前瞻性、可执行性、可理解性的高度结合。公司战略规划报告既是战略最终成果，也是被咨询单位用以评价咨询质量的主要依据。一、公司战略规划报告的格式 不同的公司所从事的行业、经营范围、公司规模以及所处的发展阶段都存在差异，公司所面临的战略环境和战略选择倾向性也不完全相同，只能根据战略咨询的实践经验，最大程度地以下适应面宽的公司战略规划参考格式。 一般来讲，公司战略报告咨询有以下四部分组成：封面、目录、战略规划正文、附录。就战略规划正文部分而言，应当包括以下主要内容： 第一部分：公司概况。重点介绍公司的发展历史、现行组织结构框架、公司法人治理结构、经营业务构成、主要经济指标分析。 第二部分：环境分析。着重从宏观（PEST）、中观（行业竞争五力分析）、微观（产品市场竞争波士顿分析法）三个层次的环境来加以研究，运用SWOT 分析法旨在发现机会与威胁为战略制定和战略实施提供客观依据。尤其要突出顾客需求及其变化趋势的分析、行业特点与发展趋势、本公司所具有的优势与劣势等方面的准确的分析和判断。 第三部分：公司战略指导思想与目标定位。在与公司高层充分沟通意见的基础上，了解他们对公司愿景、使命、战略指导思想的初步看法。由于愿景、使命、指导思想直接关系到公司具体战略的选择和设计，所以公司战略指导思想、战略依据、目标定位的内容经过反复讨论、广泛征求意见后凝练而成。尤其是公司发展体系的制定，既要有总体发展目标，也要有分事业部、分职能、分年度的具体目标。 第四部分：公司战略方案选择。在一个规模较大的公司内，撰写战略规划方案既要有公司总体发展战略，也要有经营单位的具体战略。在一个规模并不大的公司里，也要有发展战略的总体构想，并尽可能地按职能领域（如营销战略、生产战略、人力资源发展战略、研发战略、财务与筹资战略、国际化战略）分别进行撰写。 第五部分：公司战略的实施计划。在选择了战略类型以后，应当根据公司现实情况，从促进公司发展的角度，提出具有前瞻性的具体实施方案。该部分应当包括以下内容：体制与机制的创新、核心竞争力的培养方案、组织结构的调整和扩充计划、产业纵向整合的方案、产品结构的调整和拓展、投融资计划、人力资源开发计划、企业文化建设方案等。 第六部分：保障措施。从提高战略规划可操作性的角度、战略咨询者还应当提供切实可行的保障性措施以及应当引起公司管理层注意的事项。例如，广泛宣传发动、注意组织引导、科学分解任务、推进依法治企、支持和谐发展观，从而最大程度保证战略方案得到实现。 以上所提供的框架是一份高度综合性的战略规划报告格式，涉及诸多职能领域的内容。如果所要撰写的是一份职能领域内（如人力资源管理、市场开发等）专项性的战略规划报告，上述框架可以作为参考，但应当考虑更为细化各职能领域的具体战略和实施方案。 二、其他注意事项 战略规划报告的文本格式固然重要，但开展战略制定过程中的许多关键性活
00151企业经营战略201610自考统考真题
2016年10月高等教育自学考试全国统一命题考试 企业经营战略试卷 (课程代码 00151) 本试卷共3页，满分l00分，考试时间l50分钟。考生答题注意事项： 1．本卷所有试题必须在答题卡上作答。答在试卷上无效，试卷空白处和背面均可作草稿纸。2．第一部分为选择题。必须对应试卷上的题号使用2B铅笔将“答题卡”的相应代码涂黑。3．第二部分为非选择题。必须注明大、小题号，使用0．5毫米黑色字迹签字笔作答。 4．合理安排答题空间。超出答题区域无效。 第一部分选择题 一、单项选择题(本大题共l5小题，每小题l分，共15分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是 符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡” 的相应代码涂黑。未涂、错涂或多涂均无分。 1.美国国际电话电报公司收购大陆面包公司和希尔顿饭店的战略属于 A.复合型多样化发展战略 B.横向一体化战略 C.向前一体化战略 D.向后一体化战略
2.以年销售收入、年平均资产为际志划分的企业规模被称力 A.企业生产规模 B.企业组织规模 C.企业经营规模 D.企业人员规模 3.企业以因特网为核心，利用计算机处理信息，进行市场环境分分析、营销情报检索等，开展电子商务活动，实现营销目标进行的长远谋划被称为 A.绿色营销 B.关系营销 C.直复营销 D.网络营销 4.企业为激励员工，赋予优秀员工“劳动模范”称号，该激励方式属于 A.精神激励 B.荣誉激励 C.物质激励 D.工作激励 5.关于柔性结构的特点，下列说法错误的是 A.有正式组织及明确地领导关系 B.规范化的规章、程序较少 C.决策权限下授 D.主要靠横向沟通 6.我国某钢铁厂的铁矿石全部从澳大利亚购买，该钢铁厂采取的物力资源战略是 A.自主开发资源战略 B.培植资源战略 C.采购物力资源战略 D.联合开发资源战略
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
2014 年4 月高等教育自学考试全国统一命题考试 《企业经营战略》试题和答案详解 课程代码：00151 【“P”代表教材页码】 一、单项选择题(本大题共15 小题，每小题 1 分，共15 分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。未涂、错涂或多涂均无分。 1.企业以战略思想为指导，根据对主、客观条件的分析而制定的在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平属于【】 A.战略阶段 B.战略目标 C.战略方针 D.战略对策 正确答案：B（1 分）P21 2.某小食品厂利用独特技术，开发出风味独特的叶子饮料，该小食品厂采取的经营战略是【】 A.联合经营的成长战略 B.特色经营战略 C.承包经营战略 D.赶超型竞争战略 正确答案：B（1 分）P137 3.某公司除从事汽车产品的生产外，还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇等，则该公司采取的发展战略是【】 A.集中型发展战略 B.横向一体化战略 C.纵向一体化战略 D.多样化发展战略 正确答案：D（1 分）P89 4.关于紧缩型战略的特点，下列说法错误的是【】 A.对企业现有的产品或市场领域实行收缩、调整和撤退的措施 B.继续追求与过去相同或相似的经济效益目标
C.逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率 D.基本目的是使企业摆脱困境、渡过危机，因此具有过渡的性质 正确答案：B（1 分）P101 5.以智能密集型企业为核心，联合工业、贸易、金融等组成企业集团以开发高新技术为目标的集团化战略属于【】 A.多元复合型集团化战略 B.产品辐射型集团化战略 C.科技开发型集团化战略 D.项目配套型集团化战略 正确答案：C（1 分）P121 6.企业战略经营领域(SBA)是环境引力与企业实力的结合部，奶牛SBA 指【】 A.环境引力小与企业实力小的结合部 B.环境引力小与企业实力大的结合部 C.环境引力大与企业实力大的结合部 D.环境引力大与企业实力小的结合部 正确答案：B（1 分）P52 7.发达国家企业为降低产品成本，与我国企业合作，由中国企业代为制造加工，则此类中外企业间的合作属于【】 A.产品生产型合作 B.技术开发型合作 C.市场开发型合作 D.资源开发型合作作用 正确答案：A（1 分）P177 8.下列产品的要素中属于无形要素的是【】 A.产品数量 B.产品品质 C.产品信誉 D. 产品款式 正确答案：C（1 分）P210 9.关于柔性结构组织的特点，下列说法错误的是【】 A.领导关系不太确定，常有变动 B.分工细，有明确的任务和权责规定 C. 决策权限下授 D.主要靠横向沟通
LG案例 案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐
喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。 现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。 如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。