内容提要：
本书以工程项目整个生命期为主线，全面论述了工程项目的前期策划、系统分析、组织、计划、实施控制、协调和信息等管理方法和手段。介绍了目前项目管理中计算机应用情况和软件的主要功能。本书注重项目管理理论和工程实践相结合，可作为高等院校工程管理专业和工程技术专业的教科书，也可作为在实际工程项目中从事工程技术和工程管理工作的专业人员学习和工作的参考书。
在现代社会中，工程项目十分普遍，可以说政府和企业的各部门、各层次的管理人员和工程技术人员都会以某种形式参与工程项目和项目管理工作。在最近十几年中，工程项目管理受到人们的普遍重视，它的研究、教育和实际应用都得到了长足的发展，成为国内外管理领域中的一大热点。
本书没有过多地重复一般的管理原理和方法，也没有过细地介绍项目管理中常用的一些表格和公式，它本着系统管理原则，以工程项目为对象，以工程项目整个生命期为主线，全面论述项目的前期策划、系统分析、组织、各种计划和控制方法、协调和信息管理方法。力求使读者通过对本书的阅读，能对工程项目管理的特殊性有深刻的认识，能对工程项目形成一种系统的、全面的、整体优化的管理观念，掌握常用的项目管理方法和技术。
作者曾在德国IPM国际项目管理公司工作，在此期间曾得到德国同行的大力帮助，取得了不少实际工程资料，回国后有幸获得国家教委归国人员科研基金资助，在工程项目管理的研究中取得了一些成果。从1991年开始在东南大学主讲工程项目管理课程，并在建设部高级师资班及一些地方培训班上讲授该课程。本书是在上述研究成果和讲义基础上修改整理而成的，并力求原理深入简出，举例详略得当，以满足各界读者的需要。
本书第七、八、十二章由广东工业大学马振东撰写，其他各章由成虎撰写。在本书的撰写过程中，得到了王延树老师、胡海燕老师的大力协助，他们做了许多誊写整理工作并提出了不少好的修改意见，在此表示深深的感谢。
由于工程项目管理这门学科较新，本人学术见识又有限，书中难免有疏忽、局限，甚至错误之处，敬请各位读者、同行批评指正，对此本人不胜感激。
成虎
1997年4月于东南大学
本书在1997年7月出版，基于如下原因，对本书第一版作了一些修改：1.三年以来作者在工程项目管理领域继续作了一些研究和实践，取得了一些成果。特别是作者参与了南京地铁工程的项目管理工作，取得许多收获。
2.近几年来，我国以及国际上工程项目管理的学术研究与实践不断取得新的成就和新的发展，本书的内容需要作相应的充实。
3．1997年12月国际标准《质量管理---项目管理质量指南(ISO10006)》颁布，使项目管理的国际化和规范化向前更进了一步。
4.本书第一版发行后，国内的许多专家学者通过各种途径提出了不少意见，希望本书更具有实用性；许多专业教师希望本书更能够符合专业教学的要求。
本书的修改尽可能地包容了上述内容，但基础上保留了第一版的总体结构，在如下几个方面作了修改：
1．对工程项目的结构分解方法作了更为细致的论述。
2．对工程项目组织作了扩展论述，包括工程项目的组织策划、项目的组织行为、组织结构、项目管理组织、项目中的沟通等。
3．为了使本书更符合教学的要求，在每一章前增加了“本章内容提要”，每一章后增加了“复习思考题”。
经过修改，本书更反映工程项目管理的实务，注重实用性，可操作性。它的知识体系也更加完备，更符合国际标准ISO10006的要求。本书的出发点是“管理”，即工程项目管理的方法、程序、考虑问题的角度。作者期望能在这方面提供一些帮助。
在本书的修改过程中王延树、张双甜、贡晟珉、胡峰、江萍、王忠辉、侯永春等同志作了大量的翻译、誊写、绘图工作。他们为本书的出版付出了辛勤劳动。在本书的写作过程中还参考了许多国内外专家学者的论著，这在附录中列出。作者向他们表示深深的感谢。本书可能有疏漏甚至错误之处，敬请国内专家学者批评指正。
成虎
2000年6月
于东南大学土木工程学院
目录
绪论
第一篇工程项目系统
第一章工程项目和项目管理
第一节工程项目
第二节工程项目管理
第三节工程项目管理的历史发展
第二章工程项目的前期策划
第一节工程项目的前期策划工作
第二节工程项目的构思
第三节工程项目的目标设计
第四节工程项目的定义
第五节工程项目的可行性研究
第六节工程项目前期策划中的几个问题第三章工程项目的系统分析
第一节工程项目的系统性
第二节工程项目的系统环境
第三节工程项目的结构分析
第四节工程项目系统界面分析
第五节工程项目的系统描述
第二篇项目组织
第四章工程项目组织概论
第一节概述
第二节工程项目组织的特点
第三节工程项目组织原则
第四节工程项目组织行为问题
第五章工程项目的组织形式
第一节工程项目的分标策划
第二节企业组织中的项目组织
第三节直线式项目组织
第四节矩阵式项目组织
第五节项目组织形式的选择
第六章工程项目管理组织
第一节概述
第二节项目经理部
第三节项目经理
第三篇计划
第七章工程项目计划系统
第一节概述
第二节工程项目计划的内容
第三节工程项目计划系统
第八章工期计划
第一节概述
第二节横道图
第三节线形图
第四节网络计划方法
第五节工期计划中的几个实际问题第九章工程项目成本计划
第一节概述
第二节工程项目计划成本的确定
第三节工程项目成本模型
第四节工程项目资金计划
第十章工程项目资源计划
第一节概述
第二节资源计划方法
第三节资源计划的优化
第四篇实施控制
第十一章工程项目实施控制系统
第一节概述
第二节工程项目实施控制要素
第三节工程项目实施控制系统
第四节工程项目实施的前导工作
第十二章工程项目进度控制
第一节概述
第二节实际工期和进度的表达
第三节进度拖延原因分析及解决措施第十三章工程项目成本控制
第一节概述
第二节实际成本核算
第三节成本跟踪和诊断
第四节成本和工期动态控制方法
第十四章工程项目质量控制
第一节概述
第二节设计质量的控制
第三节工程施工质量的控制
第四节工程项目运行质量管理
第十五章合同控制
第一节概述
第二节合同总体策划
第三节工程项目招标投标
第四节合同实施控制
第五节索赔管理
第十六章工程项目全面风险管理
第一节概述
第二节工程项目风险因素分析
第三节风险评价
第四节风险控制
第五篇组织协调和信息管理
第十七章组织协调
第一节概述
第二节项目中几种重要的沟通
第三节项目沟通中的问题及原因
第四节沟通方式
第五节项目手册
第十八章信息管理
第一节概述
第二节工程项目报告系统
第三节工程项目管理信息系统
第四节工程项目文档管理
第五节项目管理中的软信息
第十九章计算机在项目管理中的应用第一节概述
第二节项目管理中应用软件的主要功能主要参考文献
绪论
一
最近几十年来，“项目”一词的应用已十分广泛，它经常出现在教科书、报纸、杂志上，出现在国家、地方、企业以及部门的各种计划及各种大大小小的报告中。大到一个国际集团，如联合国、世界银行、北大西洋公约组织，或者一个国家、一个地区，小到一个企业、一个职能部门，都不可避免地参与或接触到各类项目。进入20世纪80年代后，我国经济高速发展，国家建设欣欣向荣，其中最显著的标志之一就是处处在上新“项目”。例如：
国家各个五年计划都有许多重点工程项目，如宝山钢铁厂、二滩水电站、京九铁路、大亚湾核电站、三峡工程等；
各个地区、城市都有区域性项目或城市建设项目，如高新技术开发区项目、高速公路、铁路、城市地铁、安居工程、住宅区建设项目等；
各种形式的社会项目，如人口普查、工业普查、扶贫工程、希望工程、申办和举办运动会等；
国家和地方的各种科技和发展项目，如高科技863计划、星火计划等；
各种军事和国防工程，如长城工程、新型军用飞机和军舰研制项目，航天飞机计划等；
各种企业的新产品研究和开发项目、中外合资或合作项目、技术改造项目等。这些项目已成为社会生活中不可缺少的部分，同时它们的建立和实施又在改变着社会。国民经济的发展、社会的进步、地区的繁荣、企业的兴旺已越来越依赖于这些项目的实施与成功。
由此可见，项目的应用领域极其广泛，当今社会的任务和工作越来越具有项目的特征。
二
工程项目是最为普遍，也是最为重要的项目类型。它存在于社会的各个领域、各个地方，在社会生活和经济发展中起着重要作用。
通常，一个工程计划必须经过构思、决策、设计、招标、采购、施工和运行(使用)这样一个全过程。在其中涉及管理的工作可以分成两个层次：
l．战略管理。任何工程计划都来自上层系统的战略研究和计划。上层系统从战略的高度研究宏观的全局性的(如全社会、全国、全市、全企业)问题，以确定发展方向、目标、总体计划等。例如，企业通过对国际国内市场的研究确定开发某种新产品的构思，经过严格的科学的论证(可行性研究)作出战略决策，确定总体的实施计划，提出解决问题的办法和手段，如产品种类、规模、投入时间及地点、生产方案、融资方案等问题，这些都是战略问题。而战略目标和计划常常又是靠许多具体的工程计划(项目)来实现的。
2．项目管理。它是将经过战略研究后确定的工程构思和计划付诸实施，用一整套项目管理方法、手段、措施，以确保在预定的投资和工期范围内实现总目标(工程计划)。所以项目管理是实现战略目标的手段，并且服从于战略目标。
战略管理和项目管理是近几十年来国际管理领域里的两大热点，它们之间有着密不可分的联系。
在国家、地方、企业和企业的职能部门中战略管理属于高层次的管理，高层次的研究、决策和控制。它确定的是宏观的全局的长期的目标和计划，是高层领导者的主要任务。
而项目管理涉及面广，具有丰富的内涵，各层次的管理人员(包括战略管理人
员、职能管理人员、实施层的管理人员)以及各种工程技术人员都会不同程度地参与项目、参与项目管理工作。项目管理渗透到了各个层次的管理中：
(l)战略管理者在进行战略研究，确定战略目标和战略计划时必须考虑它们的可行性，必须考虑时间、投资、资源的限制，必须有一个总体的安排，否则战略目标和计划就会不切实际，变成纸上谈兵。同时在项目的整个实施过程中，必须一直从战略的角度对项目进行宏观控制，确定是否修改、调整，甚至放弃原定的项目目标。上层的战略管理者对项目问题的任何决策必须根据项目和它的上层系统的具体情况，常常必须由项目管理者提供决策依据。战略管理者对项目和项目管理的理解和介入能够减少决策失误，减少非程序干预。
(2)项目管理者为项目实施提供专职的管理服务，如：
进行项目的可行性研究和技术经济评价，为战略决策提供依据；
建立项目的目标体系，如功能和技术要求、时间及费用限制等，协调项目目标关系；
进行项目系统分析，合理确定项目范围，安排各子系统、各工程活动之间的逻辑关系；
制定详细的计划，将项目总目标分解落实到具体的项目活动上，即确定各项目活动的时间、费用、技术要求等，并达到最有效地利用资源；
使项目有秩序、按计划实施，达到最有力地控制，协调各参加者的工作；
建立合理的有效率的组织结构，确定项目参加者之间的沟通和协调机制等。这种管理服务是项目工作的重要组成部分，是实现项目目标的保证。在当代社会中项目管理是管理复杂的任务、产品开发过程等最有效的方法。对企业来说，项目管理可以缩短由产品构思到开发市场的时间，能够高效率地完成目标，能够创造高效益。
(3)企业的职能管理人员必须参与项目的管理工作，为项目提供各种论证，拟定本部门的计划，进行实施协调，作各种组织工作，提供各种职能管理服务，从各方面为项目顺利实施提供保证。目前，在许多企业(例如建筑工程承包企业，国际经济技术合作公司，飞机制造公司，成套设备的生产和供应公司等)中，企业管理的主要对象就是项目。
(4)参与项目的专业工程技术人员必然有相应的管理工作。现代工程项目中的纯技术性工作已经没有了，任何工程技术人员参与项目工作，承担项目的一个子部分(任务或分项)，必然在项目组织中承担一个角色。他必须管理自己所负责的工作，领导自己的助手或工程小组，在设计技术方案、采取技术措施时必须考虑时间问题和费用问题，必须进行相应的质量管理，协调与其他专业人员或专业小组的关系，向上级提交各种工作报告，处理信息等等。这些都是项目管理工作。所以从某种意义上来讲，人们的工作对象越来越多的是项目，现代社会的各种人都必须有项目管理的知识和技能。
三
工程项目历史悠久，相应的项目管理工作也源远流长。但作为有系统理论体系和方法的现代项目管理的产生才几十年的时间。现代项目管理理论是在现代科学技术知识，特别是信息论、控制论、系统论、计算机技术和运筹学等基础上产生和发展起来的，并在现代工程项目的实践中取得了惊人的成果。由于项目管理的普遍性和对社会发展的重要作用，它的研究和应用也越来越受到许多国家的政府、企业界和高等院校的广泛重视。它不仅是一个研究方向、一门学科，而且已成为一个专业、一个社会职业。例如在许多国家的高校中，工科、理科、商学，甚至
文科专业都设有项目管理课程，并有项目管理专业的学位教育，最高可达到博士学位；社会上有专职的注册项目管理工程师，还有与其相应的执业资格培训和考核制度；许多企业或专业学会都有在职人员的项目管理继续教育和培训，而这些培训也同样遍布于政府机关、科研教育部门、金融部门等(见参考文献5)。
近十几年来，在我国项目管理也越来越引起人们的重视，项目管理教育在许多工程技术和工程管理领域中得到普及。我国已推广了建设工程监理制度。在监理工程师、造价工程师、施工企业项目经理的培训和执业资质考试中都包括工程项目管理的内容。
现代工程实践和研究都表明，在未来的社会中项目管理将会起到越来越重要的作用。
四
对不同性质和种类的工程项目，项目管理工作有着很大的区别。例如软件工程项目和建筑工程项目之间差别非常大。由于项目管理本身注重实务，注重理论与实践相结合，所以在本书的阅读中有下面几个问题要注意：
1．项目管理知识的学习必须结合自己所从事的工程项目，以这类项目作为对象，培养自己分析和解决实际问题的能力，领导小组工作的能力和应变能力。所以学习者需要具备一定的工程专业知识，对工程的技术系统的机理及其建立、实施、运行过程要有深入的了解，在工程实践中不断地丰富自己的感性知识。项目管理者的经验和经历对项目的成功十分重要。
2．工程项目管理又有共性的东西。不同种类的工程项目具有相似的开发模式和系统过程。项目管理是解决工程项目问题的系统方法和思路，它的基本理论和方法，如系统分析方法、计划方法、控制方法、组织和信息处理方法都是通用的。在日常社会生活和工作中要注重这些基本方法的使用，培养自己的组织、协调、管理能力和有秩序、按程序、有条理的工作习惯。这些良好的素质正是项目管理的真谛。
3．作为一般的项目参加者或实际工程中的项目管理者应注重项目管理的基本思想、管理方法和手段的学习和掌握，而不必将过多的时间和精力放在研究数学模型(例如网络计算模型)上，尽管这些模型对研究者来说是十分重要的。由于计算机的普及和项目管理软件的商品化，作为一般的项目管理者应最大限度地利用这些软件以提高自己的工作效率，而将学习和工作的重点放在计算机干不了的专业工作上，如项目系统分析、工程活动逻辑关系安排、实施方案的拟定、比较和评价、管理程序的制定、文档系统的建立、工作过程中的协调、沟通和激励等。
五
项目管理作为一门学科，与其他学科之间有着密切的联系。项目管理具有高度的系统性和综合性，涉及许多学科的相关知识。要想学好项目管理知识，增强项目管理能力，除了需要掌握与工程项目相关的工程技术知识和本课程的项目管理知识外，还应具有管理学基本原理、工程估价、工程经济学、工程合同、系统工程、控制技术、计算机应用、与工程项目相关的法律和法规等方面的知识。
尽管在项目管理组织中，上述领域的工作都由相关的专业人员来承担，如工程技术人员、估价师、律师、合同工程师等，但由于项目和项目管理的系统性，使得各种技术工作、管理工作和职能工作之间越来越趋向于互相交叉。他们之间存在复杂的分工和协作关系。所以人们的知识结构也必须交叉和多样化，即项目管理者必须对各种职能工作有很深的了解，而各职能人员或参与项目的各种技术人员也必须了解项目管理，不能“隔行如隔山”。这样才能形成一个知识上互相渗
透、能力上互相补充的管理群体。
第一章工程项目和项目管理
内容提要：
本章主要介绍项目，工程项目，项目管理的基本概念。本章重点有：
1．工程项目的特点。这些特点使得项目管理区别于企业管理，社会团体管理，政府机关管理和军队管理。这些特点还在以后各章中体现出来，它们对项目的系统分析、组织形式和行为、计划管理、实施控制、组织沟通，信息系统等都有决定性的影响。
2．成功的项目的评价指标和项目管理的目标。
3．项目管理的工作内容，项目管理系统结构和流程。本书后面各章是这些内容的细化和具体化。
4．现代工程项目管理的特征。
第一节工程项目
一、项目的定义
“项目“一词已越来越广泛地被人们应用于社会经济和文化生活的各个方面。人们经常用“项目”来表示一类事物。“项目“定义很多，许多管理专家都企图用简单通俗的语言对项目进行抽象性概括和描述。在许多文献中常引用1964年Martino的定义：“项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务(或者项目)所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。”(见参考文献l)
但是，这个定义还不能将项目与人们常见的一些生产过程相区别。所以人们常通过对项目的特征描述予以定义，例如ISO10006定义项目为，“具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件”。
德国国家标准DIN69901将项目定义为(见参考文献l)，“项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务(计划)：
具有预定的目标；
具有时间、财务、人力和其他限制条件；
具有专门的组织。”
二、项目的广义性
在现代社会生活中符合上述定义的“任务”、“项目”是很普遍的，最常见的有：
各类开发项目，如资源开发项目、地区经济开发项目、小区开发项目、新产品开发项目；
各种建设工程项目，如各类工业与民用建筑工程、城市基础设施建设、机场工程、港口工程、高速公路工程；
各种科研项目，如基础科学研究项目、应用研究项目、科技攻关项目等；
各种环保和规划项目，如城市环境规划、地区规划等；
各种社会项目，如星火计划、希望工程、申办奥运会、人口普查、社会调查、举办体育运动会等；
各种投资项目，如银行的贷款项目、政府及其企业的各种投资和合资项目等；
各种国防项目，如新型武器的研制、“两弹一星”工程、航空母舰的制造、航天飞机计划、国防工程等；
如此等等，不胜枚举。
从上述可见，项目已渗入到了社会的经济、文化、军事的各个领域，社会的每
一层次和每一角落。
随着我国社会经济的发展，项目也将会越来越广泛。
1．由于科学技术的进步和我国市场经济体制的逐步建立，市场竞争日趋激烈，产品周期越来越短，企业必须不断地进行产品的更新和开发。因此企业内的科研项目、新产品开发项目、投资项目必然越来越多，成为企业基本发展战略的重要组成部分。另外，企业将成为投资的主体，为了适应市场、增强竞争能力，必然会更多地采用多种经营和灵活经营方式，进行多领域、多地域的投资。这些都通过具体的项目进行的。
2．现代企业的创新、发展、生产效率的提高，竞争能力的增强一般都是通过项目实现的。许多企业为了适应市场发展，实行“企业再造工程”。将企业划分成分部，以项目部形式各自去适应市场，这样经营更为灵活，竞争能力大大提高。现在有许多企业完全是通过一个项目发展起来的，人们将这种企业称为“项目启动型企业”，例如三峡工程总公司，常见的合资公司，由BOT项目产生的新的公司等。实质上，一个新的企业，特别是工业企业的建立过程必然是一个项目过程，或其中包容许多项目。
有许多企业的业务对象和利润载体本身就是项目，项目也就是这些企业管理的对象。例如建筑工程承包公司、船舶制造公司、成套设备生产和供应公司、房地产开发公司、国际经济技术合作公司等。这些企业常常又被称作“项目导向型企业”。随着我国进一步改革开放，企业将逐步走向世界，各种引进项目、合资项目、合营项目将会越来越多。
3．随着建设的发展和社会的进步，各地都有许多公共事业项目，用来改善投资环境，提高人民生活水平，例如城市规划、旧城改造、基础设施建设、环境保护等项目。
4．随着综合国力的增强，国家投入到科研项目、社会项目和国防项目的资金也在逐年增加。这样的项目也会越来越多。
而这些项目的成败已关系到企业的兴旺、地区的繁荣，甚至影响国家的发展，社会的进步。
三、工程项目
工程项目是最为常见也是最为典型的项目类型，是项目管理的重点。工程项目具有如下特点：
(一)具有特定的对象
任何项目都应有具体的对象，项目对象确定了项目的最基本特性，是项目分类的依据；同时它又确定了项目的工作范围、规模及界限。整个项目的实施和管理都是围绕着这个对象进行的。
工程项目的对象通常是有着预定要求的工程技术系统。而“预定要求”通常可以用一定的功能要求、实物工程量、质量等指标表达。如工程项目的对象可能是：一定生产能力(产量)的流水线；
一定生产能力的车间或工厂；
一定长度和等级的公路；
一定发电量的水力发电站，或核电站；
一定规模的医院、住宅小区等。
工程项目的对象在项目的生命期中经历了由构思到实施、由总体到具体的过程。通常，它在项目前期策划和决策阶段得到确定，在项目的设计和计划阶段被逐渐分解、细化和具体化，并通过项目的施工过程一步步得到实现，并在运行(使
用)中实现价值。
工程项目的对象通常由可行性研究报告、项目任务书、设计图纸、规范、实物模型等定义和说明。
在实际工程中必须将工程项目对象与工程项目本身相区别。工程项目的对象是具有一定功能的技术系统；而工程项目是指完成(如建造)这个对象(技术系统)的任务和工作的总和，是行为系统。混淆两者不仅会产生概念的错误，而且会造成计划和实施控制上的困难。
(二)有时间限制
人们对工程项目的需求有一定的时间限制，希望尽快地实现项目的目标，发挥项目的效用，没有时间限制的工程项目是不存在的。这有两方面的意义：
1．一个工程项目的持续时间是一定的，即任何项目不可能无限期延长，否则这个项目无意义。工程项目的时间限制不仅确定了项目的生命期限，而且构成了工程项目管理的一个重要目标，例如规定一个工厂建设项目必须在四年内完成。2．市场经济条件下工程项目的作用、功能、价值只能在一定历史阶段中体现出来，则项目的实施必须在一定的时间范围(如2000年1月至2003年12月)内进行。例如企业投资开发一个新产品，只有尽快地将该工程建成投产，产品及时占领市场，该项目才有价值。否则因拖延时间，让其它企业捷足先登，则同样的项目就失去了它的价值。
项目的时间限制通常由项目开始期、持续时间、结束期等构成。
(三)有资金限制和经济性要求
任何工程项目都不可能没有财力上的限制，必然存在着与任务(目标)相关的(或者说相匹配的)投资、费用或成本预算。如果没有财力的限制，人们就能够实现当代科学技术允许的任何目标，完成任何工程项目。
工程项目的资金限制和经济性要求常常表现在：
1．必须按投资者(企业、国家、地方等)所具有的或能够提供的财力策划相应工程范围和规模的项目；
2．必须按项目实施计划安排资金计划，并保障资金供应；
3．以尽可能少的费用消耗(投资、成本)完成预定的工程目标，达到预定的功能要求，提高工程项目的整体经济效益。
现代工程项目资金来源渠道较多，投资呈多元化，人们对项目的资金限制越来越严格，经济性要求也会越来越高。这就要求尽可能做到全面的经济分析，精确的预算，严格的投资控制。
在现代社会中，财务和经济性问题已成为工程项目能否立项，能否取得成功的最关键问题。
(四)一次性
任何工程项目作为总体来说是一次性的，不重复的。它经历前期策划、批准、设计和计划、施工、运行的全过程，最后结束。即使在形式上极为相似的项目，例如两个相同的产品、相同产量、相同工艺的生产流水线，两栋建筑造型和结构形式完全相同的房屋，也必然存在着差异和区别，例如实施时间不同、环境不同、项目组织不同、风险不同。所以它们之间无法等同，无法替代。
项目的一次性是项目管理区别于企业管理最显著的标志之一。通常的企业管理工作，特别是企业职能管理工作，虽然有阶段性，但它却是循环的，无终了的，具有继承性。而项目是一次性的，这就决定了项目管理也是一次性的：对任何项目都有一个独立的管理过程，它的计划、控制、组织都是一次性的。工程项目的一
次性特点对项目的组织和组织行为的影响尤为显著。
(五)特殊的组织和法律条件
由于社会化大生产和专业化分工，现代工程项目都有几十个、几百个，甚至几千、几万个单位和部门参加。要保证项目有秩序、按计划实施，必须建立严密的项目组织。与企业组织相比，项目组织有它的特殊性。
企业组织按企业法和企业章程建立，组织单元之间主要为行政的隶属关系，组织单元之间的协调和行为规范按企业规章制度执行，企业组织结构是相对稳定的。而工程项目组织是一次性的，随项目的确立而产生，随项目结束而消亡；项目参加单位之间主要靠合同作为纽带，建立起组织，同时以经济合同作为分配工作、划分责权利关系的依据；而项目参加单位之间在项目过程中的协调主要通过合同和项目管理规则实现的；项目组织是多变的，不稳定的。
工程项目适用与其建设和运行相关的法律条件，例如：合同法、环境保护法、税法、招标投标法等等。
(六)复杂性和系统性
现代工程项目越来越具有如下特征：
项目规模大，范围广，投资大；
有新知识新工艺的要求，技术复杂、新颖；
由许多专业组成，有几十个、上百个甚至几千个单位共同协作，由成千上万个在时间和空间上相互影响、互相制约的活动构成；
工程项目经历由构思、决策、设计、计划、采购供应、施工、验收到运行的全过程，项目使用期长，对全局影响大；
受多目标限制，如资金限制、时间限制、资源限制、环境限制等。
四、工程项目的生命期
工程项目的时间限制决定了项目的生命期是一定的，在这个期限中项目经历由产生到消亡的全过程。不同类型和规模的工程项目生命期是不一样的，但它们都可以分为如下四个阶段：
l．项目的前期策划和确立阶段。这个阶段工作重点是对项目的目标进行研究、论证、决策。其工作内容包括项目的构思、目标设计、可行性研究和批准(立项)。2．项目的设计与计划阶段。这个阶段的工作包括设计、计划、招标投标和各种施工前的准备工作。
3．项目的施工阶段。这个阶段从现场开工直到工程建成交付使用为止。4．项目的使用(运行)阶段。
例如一个工程建设项目的阶段划分可如图l-l所示。
近几十年来，人们对项目生命期的认识经历了一个过程。早期的项目管理以工程建设为主要目标，人们将工程项目的生命期定义为从批准立项到交付使用为止。随着项目管理实践和研究的深入，项目的生命期不住地向前延伸和向后拓展。首先向前延伸到可行性研究阶段，后来又延伸到项目的构思；向后拓展到运行管理(包括物业管理、资产管理)阶段。这样形成项目全寿命期的管理，更加保证了项目管理的连续性和系统性。
在同一个工程项目中，不同的参加者承担的工作任务不同。这些工作任务属于整个工程项目的不同阶段，但又都符合“项目”的定义，也都可以独立地作为一个项目。
1．对项目投资者，如项目融资单位、BOT项目的投资者，他们必须参与项目全过程的管理，从前期策划直到工程的使用阶段结束，工程报废，或合资合同结束，或者到达BOT合同规定的转让期限。他们的目的不仅是工程建设，更重要的是收回投资和获得预期的投资收益。国外大企业或项目型公司确定的投资责任中心，以及我国实行的建设项目投资业主责任制中的业主就是要进行全过程的项目管理。
2．工程项目建设的负责人。进行工程项目的建设必须委派专门人员，或专门的组织来负责工程项目建设期的管理，如我国的基建部门、建设单位和通常所说的业主。对于他们，工程项目的生命期是从项目的策划，或可行性研究，或者从最广泛意义上讲，从他们接受项目任务委托到项目建成、试运行后交付使用，完成委托书所规定的任务为止。
3．设计单位。在项目被标准后，设计单位进入项目。他的项目任务是，按照项目的设计任务书完成项目的设计工作，提出设计文件，并参与设备选型，在施工过程中提供技术服务。
4.工程承包商。一般在项目设计完成后，承包商通过投标取得工程承包资格，按承包合同完成工程施工任务，交付工程，完成工程保修责任。他在项目中的工作范围、责任和持续时间由承包合同确定。
对于参加项目建设的分包商或供应商，其项目生命期一般由他所签订的合同所规定的工期(包括维修期或缺陷责任期)确定。
在现代工程中，业主越来越趋向于将工程项目的全部任务交给一个承包商完成，即采用“设计--施工--供应”总承包方式。这样的承包商在项目批准立项后，甚至在可行性研究阶段，或项目构思阶段就介入项目，为业主提供全过程、全方位的服务，甚至包括项目的运行管理，参与项目融资。这样的承包商在项目中的持续时间很长，责任范围很大。
5．咨询或监理公司。咨询和监理公司在不同的项目生命期承担着不同的任务，按咨询或监理合同的规定，一般在可行性研究前，或设计开始前，或工程招标开始前承担项目任务，直到工程交付使用，咨询或监理合同结束为止。
对上述参加者来说他们的工作任务都符合“项目”的定义。他们都将自己的工作任务称为“项目”，都要进行项目管理，也都有自己相应的项目管理组织。例如在同一个工程项目中业主有项目经理、项目经理部；工程承包商也有项目经理和项目经理部；设计单位、供应商甚至分包商都可能有类似的组织。
由于他们各自在项目中的角色不同，上述各方“项目管理”的内容、范围和侧重点有一定的区别，所以就有业主的项目管理，承包商的项目管理，设计单位的项目管理，监理单位的项目管理等。这在许多专业文献中体现出来。
但他们都在围绕着同一个工程对象进行“项目管理”，所采用的基本的管理理论和方法都是相同的，所遵循的程序和原则又是相近的。例如业主要进行项目前期策划、设计及计划、采购和供应、实施控制、运行管理等；承包商也要有项目构思(得到项目招标信息后)，目标设计，也要作可行性研究、环境调查，也要作设计和计划，也要分包、材料采购，作实施控制等。但本书不拘泥于某一个角度，主要针对工程的整个建设过程，从项目构思产生到项目交付使用为止的全过程的项目管理。这是最常见的，涉及各个方面的“项目管理”。
第二节工程项目管理
一、成功的项目
在工程项目过程中，人们的一切工作都是围绕着一个目的——为了取得一个成功的项目——而进行的。那么怎么样才算一个成功的项目?对不同的项目类型，在不同的时候，从不同的角度，就有不同的认识标准。通常一个成功的项目从总体上至少必须满足如下条件：
1．满足预定的使用功能要求(包括功能、质量、工程规模等)，达到预定的生产能力或使用效果，能经济、安全、高效率地运行，并提供较好的运行条件(如运行软件系统、操作文件、操作人员、运行准备工作等)。
2．在预算费用(成本或投资)范围内完成，尽可能地降低费用消耗，减少资金占用，保证项目的经济性要求。
3．在预定的时间内完成项目的建设，不拖延，及时地实现投资目的，达到预定的项目总目标和要求。
4．能为使用者(顾客或用户)接受、认可，同时又照顾到社会各方面及各参加者的利益，使得各方面都感到满意。例如对承包商来说，业主对工程、对承包商、对双方的合作感到满意，承包企业获得了信誉和良好的形象。
5．与环境协调，即项目能为它的上层系统所接受，这里包括：
(l)与自然环境的协调，没有破坏生态或恶化自然环境，具有好的审美效果；
(2)与人文环境的协调，没有破坏或恶化优良的文化氛围和风俗习惯；
(3)项目的建设和运行与社会环境有良好的接口，为法律允许，或至少不能招
致法律问题，有助于社会就业、社会经济发展。
6．项目能合理、充分、有效地利用各种资源，具有可持续发展的能力和前景。7．项目实施按计划、有秩序地进行，变更较少，没有发生事故或其它损失，较好地解决项目过程中出现的风险、困难和干扰。
要取得完全符合上述每一个条件的项目几乎是不可能的，因为这些指标之间有许多矛盾。在一个具体的项目中常常需要确定它们的重要性(优先级)，有的必须保证，有的尽可能照顾，有的又不能保证。这属于项目目标优化的工作。
二、项目取得成功的前提
要取得一个成功的项目，有许多前提条件，必须经过各方面努力。最重要的有如下三个方面：
1．进行充分的战略研究，制定正确的科学的符合实际(即与项目环境和项目参加者能力相称)的有可行性的项目目标和计划。如果项目选择出错，就会犯方向性、原则性错误，给工程项目带来根本性的影响，造成无法挽回的损失。这是战略管理的任务。
2．工程的技术设计科学、经济，符合要求。这里包括工程的生产工艺(如产品方案、设备方案等)和施工(实施)工艺的设计，选用先进的、安全的、经济的、高效率的、符合生产和施工要求的技术方案。
3．有力的、高质量、高水平的项目管理。项目管理者为战略管理、技术设计和工程实施提供各种管理服务，如提供项目的可行性论证、拟订计划、作实施控制。他将上层的战略目标和计划与具体的工程实施活动联系在一起，将项目的所有参加者的力量和工作融为一体，将工程实施的各项活动导演成一个有序的过程。
在现代工程中，项目管理是项目过程中一个必不可少的且十分重要的方面。三、工程项目管理的基本目标
争取成功的项目是项目管理的总体目标。但对以工程建设作为基本任务的项目管理，其具体的目标是在限定的时间内，在限定的资源(如资金、劳动力、设备材料等)条件下，以尽可能快的进度、尽可能低的费用(成本或投资)圆满完成项目任务。
英国建造学会《项目管理实施规则》定义项目管理，“为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调，以满足委托人的要求，使项目得以在所要求的质量标准的基础上，在规定的时间之内，在批准的费用预算内完成。”(见参考文献18)所以项目管理的目标有三个最主要的方面：专业目标(功能、质量、生产能力等)，工期目标和费用(成本、投资)目标，它们共同构成项目管理的目标体系(如图l-2所示)。
项目管理的三大目标通常由项目任务书，技术设计和计划文件，合同文件(承包合同和咨询合同等)具体地定义。这三者在项目生命期中有如下特征：
1．三者共同构成项目管理的目标系统，互相联系，互相影响，某一方面的变化必然引起另两个方面的变化，例如过于追求缩短工期，必然会损害项目的功能(质量)，引起成本增加。所以项目管理应追求它们三者之间的优化和平衡。2．这三个目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具体，由概念到实施，由简单到详细的过程。项目管理的三大目标必须分解落实到具体的各个项目单元(子项目、活动)上，这样才能保证总目标的实现，形成一个控制体系，所以项目管理又是目标管理。
3．项目管理必须保证三者结构关系的均衡性和合理性，任何强调最短工期、最高质量、最低成本都是片面的。三者的均衡性和合理性不仅体现在项目总体上，而且体现在项目的各个单元上，构成项目管理目标的基本逻辑关系。
四、工程项目管理的工作内容
项目管理的目标是通过项目管理工作实现的。为了实现项目管理目标必须对项目进行全过程的多方面的管理。从不同的角度，项目管理有不同的描述：
1．将管理学中对“管理”的定义进行拓展，则“项目管理”就是通过计划、组织、人事、领导和控制等职能，设计和保持一种良好的环境，使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务(见参考文献11)。
2．按照一般管理工作的过程，项目管理可分为对项目的预测、决策、计划、控制、反馈等工作。
3．按照系统工程方法，项目管理可分为确定目标、制定方案、实施方案、跟踪检查等工作。
4．按项目实施过程，项目管理工作可分为：
(l)工程项目目标设计，项目定义及可行性研究；
(2)工程项目的系统分析，包括项目的外部系统(环境)调查分析及项目的内部系统(项目结构)分析等；
(3)工程项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本(投资)计划、资源计划以及它们的优化；
(4)项目的组织管理，包括项目组织机构设臵、人员组成，各方面工作与职责的分配，项目业务工作条例的制定；
(5)工程项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等；
(6)工程项目的实施控制，包括进度控制、成本(投资)控制、质量控制、风险控制、变更管理；
(7)项目后工作，包括项目验收、移交、运行准备，项目后评估，对项目进行总结，研究目标实现的程度，存在的问题等。
5．按照项目管理工作的任务，又可以分为：
(l)成本(投资)管理。这方面包括如下具体的管理活动：
①工程估价，即工程的估算、概算、预算；
②成本(投资)计划；
③支付计划；
④成本(投资)控制，包括审查监督成本支出、成本核算、成本跟踪和诊断；
⑤工程款结算和审核；
(2)工期管理。这方面工作是在工程量计算、实施方案选择、施工准备等工作基础上进行的，包括如下具体的管理活动：
①工期计划，
②资源供应计划和控制，
③进度控制。
(3)工程管理。包括质量控制、现场管理、安全管理。
(4)组织和信息管理。这方面包括如下具体管理活动：
①建立项目组织机构和安排人事，选择项目管理班子；
②制定项目管理工作流程，落实各方面责权利关系，制定项目管理工作规则；
③领导项目工作，处理内部与外部关系，沟通、协调各方关系，解决争执；
④信息管理，包括确定组织成员(部门)之间的信息流，确定信息的形式、内容、传递方式、时间和存档，进行信息处理过程的控制，与外界交流信息；
(5)合同管理。这方面有如下具体管理活动：
①招标投标中的管理，包括合同策划、招标准备工作、起草招标文件、作合同审查和分析，建立合同保证体系等；
②合同实施控制；
③合同变更管理；
④索赔管理。
通常项目管理组织按这些管理工作的任务设臵职能机构。
另外，由于工程项目的特殊性，风险是各级、各职能人员都要考虑到的问题。因此，项目管理必然涉及到风险管理，它包括风险识别、风险计划和控制。
五、工程项目管理系统
(一)工程项目管理系统结构
要取得成功的项目必须有全面的项目管理，这个全面性至少应体现在如下几个方面：
1．项目本身是一个非常复杂的系统，它由许多子项、分项和工程活动构成，项目管理必须包括对整个项目系统的管理；
2．完整的项目管理工作过程，包括预测，决策，计划，控制，反馈等；
3项目管理应包括全部的管理任务，有工期、费用、质量(技术)、合同、资源、组织和信息等管理。
忽略任何方面都可能导致项目的失败。所以项目管理系统至少是三维的结构体
系，见图l-3。
一个完整的项目管理系统应将项目的各职能工作、各参加单位、各项活动、各个阶段融合成一个完整有序的整体。例如图中C点为子项Z的成本计划工作。(二)项目管理系统流程分析
项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，它们之间有工作过程的联系(工作流)，也有信息联系(信息流)，构成了一个项目管理的整体。这也是项目管理工作的基本逻辑关系。
人们可以从许多角度描述项目管理工作流程，例如图l-4所示为德国IPM国际工程项目管理公司的项目管理工作流程图。从这图上可以清楚地看出项目管理中成本、合同、进度、组织和信息等主要职能之间的关系。当然这是项目管理公司的管理流程，与一般企业特别是工程承包企业的管理流程有很大的区别。
3、工程项目管理体制 1、简述我国工程项目管理的发展历史。 1986年国务院提出要把建筑业管理体制改革和学习推广鲁布革工程管理经验放在一起思考的要求，引进和借鉴国外项目管理的先进做法，经历了探索研究、试点推广、深化完善和提升规范四个阶段，使我国建筑业企业管理体制发生了三个明显变化： 1）建筑业企业的任务揽取方式发生了变化：由过去按企业固有规模、专业类别和企业组织结构状况分配任务，转变为企业通过工程招投标和市场竞争揽取任务，并按建设工程项目的大小、类别调整组织结构和管理方式，以适应工程项目管理的需要； 2）建筑业企业的责任关系发生了明显变化：由过去企业注重与上级行政主管部门的竖向领导关系，转变为更加注重对业主和投资者负责的责任关系； 3）建筑业企业的经营环境发生了变化：由过去的部门分割、行业垄断、地区保护，转变为跨地区、跨部门、跨行业、远离基地揽取并完成施工任务。 这三个深刻变化标志着中国建筑市场已初步形成，建设工程项目管理方法已被逐渐全面采用，并开始取得了成果。 1）鲁布革工程的项目管理经验 ①最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行工程招标投标制； ②工程建设项目实行全过程总承包方式和项目管理； ③施工现场的管理机构和作业队伍精干高效 ④科学组织施工，采取先进的施工技术和施工方法，讲求综合经济效益 2）项目法施工与工程项目管理：1987年，建设部提出了在全国推行“项目法施工”，包括经营机制的转换和加强工程项目管理； 3）从项目经理资质认证到建造师职业资格 4）大力推进工程项目管理规范化 5）具有中国特色的建设工程项目管理基本框架 ①工程项目管理的主要特征是：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核 ②工程项目管理的运行机制是“总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调”
工程项目管理应遵循的八大原则 项目管理是企业管理之基、效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。加强和优化项目管理，应遵循以下原则： 整合资源，合理投入 规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。近年来企业业务规模空前巨大，但生产要素严重不足，主要表现是：设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何，直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长态势。解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。 要高度重视工装设备的投入问题。关键设备应自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现存资源，控制投入，原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决，谨防过度投入。设备是提升施工专项能力的重要因素，投入应以形成专业化能力为目标，力求先进适用、相互配套、效能最优、成本最低。 要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力。同时，要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用。应注重处理好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。 应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍。严管与善待相结合，形成良好的合作关系，我公司总结了五种外包队伍使用模式：一、南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目。二、水柏线模式。因投标降价幅度过大，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质量要求等条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金，全项目部只有20人，管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质单一的桥隧项目。三、遵崇模式，两个洞口，一个队伍，设备共同投入，一切开支由我们掌握，工资连效按月发放，工程全部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管理能力强的项目。四、内蒙模式，造价不高、单价很低，没人愿意去干，经过甄选，选了一家实力强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好，这种模式适用于诚信度高的队伍。五、现在的通用模式，工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲，我认为像客运专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨干力量都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛盾，提升我们的施工能力，有重要意义。 分级管理，优势互补 对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。工程公司全力抓在建，项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。 从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，
桥梁工程一 一、单项选择题(只有一个选项正确，共10道小题) 1. 桥梁按体系划分可分为梁桥、拱桥、悬索桥、组合体系桥。 2. 桥梁的建筑高度是指桥面与桥跨结构最低边缘的高差。 3. 公路桥梁总长是指桥梁两个桥台侧墙尾端间的距离。 4. 下列桥梁中不属于组合体系桥梁的结合梁桥。 5. 以公路40m简支梁桥为例，①标准跨径、②计算跨径、③梁长这三个数据间数值对比关系正确的是①>③>②。 6. 以铁路48m简支梁桥为例，①标准跨径、②计算跨径、③梁长这三个数据间数值对比关系正确的是①＝②<③。 7. 桥梁设计中除了需要的相关力学、数学等基础知识外，设计必须依据的资料是设计技术规范。 8. 我国桥梁设计程序可分为前期工作及设计阶段，设计阶段按“三阶段设计”进行，即初步设计、技术设计与施工设计。 9. 下列哪一个选项不属于桥梁总体规划设计的基本内容桥型选定。 二．判断题(判断正误，共6道小题) 10. 常规桥梁在进行孔跨布置工作中不需要重点考虑的因素为桥址处气候条件。 11. 斜腿刚构桥是梁式桥的一种形式。（×） 12. 悬索桥是跨越能力最大的桥型。（√） 13. 桥梁设计初步阶段包括完成施工详图、施工组织设计和施工预算。（×） 14. 桥位的选择是在服从路线总方向的前提下进行的。（×） 15. 一般来说，桥的跨径越大，总造价越高，施工却越容易。（×） 16. 公路桥梁的总长一般是根据水文计算来确定的。（√） 三、主观题(共3道小题) 17. 请归纳桥上可以通行的交通物包括哪些（不少于三种）？请总结桥梁的跨越对象包括哪些（不少于三种）？ 参考答案： 桥梁可以实现不同的交通物跨越障碍。
公司工程项目管理办法细则 第一章总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，激发员工积极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核： 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。
第四章考核目的 第七条考核目的： 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进； 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力； 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据； 第五章考核领导机构 第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责工程管理人员考核的组织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长，集团公司审计部部长任考核办公室主任，市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案，考核由子公司参照本办法出台细则后执行。 第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日，遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表 第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行，人员名单经集团公司研究并正式下文后，原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行，须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动
《桥梁工程》（梁桥部分）考试试卷及答案 一、单向选择题（本大题共 20 小题，每小题 1 分，共 20 分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的下划线上。错选、多选或未选均无分。 1、桥梁总长是指。 [A] 桥梁两桥台台背前缘间的距离； [B] 桥梁结构两支点间的距离； [C] 桥梁两个桥台侧墙尾端间的距离； [D] 各孔净跨径的总和。 2 、桥梁的建筑高度是指。 [A] 桥面与桥跨结构最低边缘的高差； [B] 桥面与墩底之间的高差； [C] 桥面与地面线之间的高差； [D] 桥面与基础底面之间的高差。 3 、在影响斜板桥受力的因素中，下列选项中可不作为主要因素考虑的是。 [A] 斜交角Ф ； [B] 宽跨比； [C] 支承形式； [D] 板的厚度。 4 、 T 型梁截面的效率指标是。 [A] 预应力束筋偏心距与梁高的比值； [B] 截面上核心距与下核心距的比值； [C] 截面上、下核心距与梁高的比值； [D] 截面上、下核心距与预应力束筋偏心距的比值。 5 、单向桥面板是指长宽比的周边支承桥面板。 [A] 大于 1 ； [B] 等于或大于 2 ；
[C] 等于或小于 2 ； [D] 小于 2 。 6 、人群荷载属于。 [A] 永久作用； [B] 可变作用； [C] 其他可变荷载； [D] 偶然作用 7 、斜交板桥的最大支承反力发生在。 [A] 钝角附近； [B] 锐角附近； [C] 桥轴线处； [D] 钝角与锐角附近。 8 、箱梁的自由扭转产生。 [A] 纵向正应力和剪应力； [B] 剪应力； [C] 横向正应力和剪应力； [D] 纵向正应力、横向正应力和剪应力。 9 、箱梁的畸变产生。 [A] 纵向正应力、横向正应力和剪应力； [B] 剪应力； [C] 横向正应力和剪应力； [D] 纵向正应力和剪应力。 10、主梁中配置预应力束筋、纵向非预应力主筋、斜筋以及作各种验算时，需要作出主梁的。 [A] 弯矩图； [B] 剪力图； [C] 影响线图；[D] 内力包络图。 11 、桥梁按体系划分可分为。 [A] 梁桥、拱桥、刚架桥、缆索承重桥以及组合体系桥； [B] 简支梁桥、悬臂梁桥、连续梁桥和连续刚构桥； [C] 木桥、钢桥、圬工桥、钢筋砼桥和预应力砼桥； [D] 公路桥、铁路桥、人行桥和农用桥。 12 、桥墩按受力特点可分为。 [A] 实心墩和空心墩； [B] 重力式墩和柔性墩；
4、工程项目管理组织 项目组织是实现有效的项目管理的前提和保障。项目组织管理是项目管理的首要职能，其他各项管理职能都要依托组织机构去执行，管理的效果以组织为保障。 工程项目组织主要是指项目管理的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（工作部门或管理人员）之间的指令关系；（静态） 组织分工反映了一个组织系统中各子系统、各元素的工作任务分工和管理职能分工（静）工作组织流程则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（动态） 1、简述组织设计的主要内容 组织结构是指组织内部各构成部分和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式。 组织结构的主要作用有： （1）组织结构是一切协调活动的前提和基础。 （2）组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系。 （3）组织结构确定了一定的权力系统。 （4）组织结构形成信息沟通体系。 项目组织结构设计的程序：
1、确定项目管理目标 2、确定工作内容 3、选择组织结构形式、确定岗位职责、职权 4、设计组织运行的工作程序和信息沟通的方式 5、人员配备 2、简述项目组织结构的构成要素和设计原则 组织结构的构成因素： （1）合理的管理层次：管理层次是指从最高管理者到最底层操作者的等级层次的数量，合理的层次结构是形成合力的去啊你结构的基础，也是合理分工的重要方面。 （2）合理的管理跨度：是指一个上级管理者能够直接管理的下属的人数。管理跨度与管理层次相互联系、相互制约，两者成反比例关系，即管理跨度越大，管理层次越少。确定管理跨度的最基本原则是最终是管理人员能有效地领导、协调其下属的活动。 （3）部门的划分：把性质相似或具有密切关系的具体工作合并归类，并建立负
工程项目管理机构及人员组成 为了保证工程质量和工期，为能高速、优质、安全、文明、低耗地完成该工程，选择具有丰富管理经验的一级项目经理负责该工程的全面施工管理。公司将在财力、物力上予以全力支持，并集结具有多个类似工程管理经验的精兵强将，本着“以人为本”的思想，在各方面挖掘潜力，充分调动和发挥一切积极因素，做到各司其职，群策群力，团结实干，各工种紧密配合，最大限度地满足业主关于建设本工程的各项要求。 在工程施工中，严格按项目法施工管理的原理，组织项目的施工与管理，建立以项目经理为核心的项目班子，实行项目经理负责制，项目班子在公司的直接监督与控制下，履行工程承包的权利和义务。 2.1 项目组织机构 项目管理机构由专业管理层和劳务层组成。项目经理部设钢结构项目经理一名、专业技术负责人一名，技术员两名，材料员、安全员、质量员、施工员、资 料员组成项目专业管理层。项目组织机构图见下图。 2.2 管理人员岗位职责 1、项目经理岗位职责 ⑴ 负责本项目工程合同的经济技术的履约要求。组织协调本项目内外业务关系。 ⑵ 负责本项目质量、工期、成本、安全、产值各项指标的完成，并组织好全过程的预防、预控制性各职能分工。健全质量保证体系，参与过程检验、评定工作。 ⑶ 组织或参与编写施工组织设计，组织编写施工过程动态方案及生产计划，负责标后预算成本计划编制及结算工作。 ⑷ 负责组织落实施工组织设计，负责组织编写施工过程的劳动力、机具、材料计划，并实施动态管理。 ⑸ 负责质量计划的实施和落实质量责任制。把好材料进场检验和使用质量关，杜绝使用不合格材料。
负责落实安全责任制，负责安全文明施工及实现安全文明工地要求和目标。 (7) 负责工程质量评定，组织工程竣工交验。 负责分公司对本项目所签定的各项经济技术指标的完成落实。 2、项目工程师岗位职责 执行国家与地方有关工程建设的技术标准、规范、规程。 组织有关人员认真熟习施工图纸，参与图纸会审，综合提出质疑问题。编制施工组织设计及质量计划。 ⑶负责施工工艺管理，确定项目关键工序并组织编制技术措施，进行技术
第二章工程项目策划和决策 1、什么是项目策划？项目策划的作用有哪些？项目策划可分为哪几种类型？ 2、简述项目前期策划工作的必要性。 3、简述工程项目决策策划的程序和主要工作内容。 4、工程项目决策策划过程中，为什么要进行环境的调查与分析？ 5、什么是项目构思？项目构思应注意哪些问题？ 6、什么是项目定位和定义？项目定位和定义主要包括哪些内容？ 7、简述工程项目目标系统的构成。 8、简述工程项目建议书的主要内容。 9、什么是项目可行性研究？可行性研究的作用有哪些？ 10、简述项目可行性研究报告的内容 11、简述项目财务评价、国民经济评价和社会评价的有关评价指标。 什么是项目策划？项目策划的作用有哪些？项目策划可分为哪几种类型？ 工程项目策划是指把项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动过程。 作用：明确项目系统的构建框架；为项目决策提供保证；全面的指导项目管理工作。 分类： 1)按策划的阶段划分：项目决策策划、项目实施策划、项目运营策划； 2)按策划项目的性质划分：新建项目策划、改建项目策划、扩建项目策划、迁 建项目策划、恢复项目策划； 3)按策划的范围划分：项目建设总体方案策划、项目建设局部方案策划； 4)按策划的内容划分：构思策划、融资策划、组织策划、采购策划。
简述项目前期策划工作的必要性 简述工程项目决策策划的程序和主要工作内容 主要内容：环境调查与分析、项目定义与项目目标论证、项目经济策划和产业策划。成果：项目决策策划报告及各类文本和图纸材料
工程项目决策策划过程中，为什么要进行环境的调查与分析？ 环境调查与分析是项目决策策划工作的第一步，也是最基础的一环。因为策划是在充分占有信息和资料的前提下所进行的一种创造性劳动，因此，充分占有信息是策划的先决条件，否则策划就成为无源之水。如果不进行充分的环境调查，所决策的结果可能与实际需求背道而驰，甚至得出错误的结论，直接影响工程项目的实施。因此，策划的第一步必须对影响项目策划工作的各个方面进行调查，并进行认真分析，找出影响项目建设与发展的主要因素，为后续策划工作提供较好的基础。 什么是项目构思？项目构思应注意哪些问题？ 项目构思是指对策划整体的抽象描述，是完成策划的关键。 1、首先要考察项目的构思是否具有现实性，即是否是可以实现的，如果是建空中楼阁，尽管设想很好，也必须严格筛除； 2、其次还要考虑项目是否符合法律法规的要求，如果项目的构思违背了法律法规的要求，则必须严格剔除； 3、另外，项目构思的选择应考虑项目的背景和环境条件，并结合自身的能力来选择最佳的项目构思。 什么是项目定位和定义？项目定位和定义主要包括哪些内容？ 项目定位是指在项目构思的基础上，确定项目的性质、地位和影响力。项目定位首先要明确项目的性质，其次要明确项目的地位，另外还有确定项目的影响力。项目构思是项目决策策划的关键环节，也是项目目标设计的前提条件。项目定位的最终目的是明确项目建设的基本方针，确定项目建设的宗旨和方向。 项目定义就是描述项目的性质、用途、建设范围和基本内容等。包括： 1、项目的名称、范围和构成定界； 2、拟解决的问题及解决问题的意义； 3、项目目标系统说明； 4、项目的边界条件分析； 5、关于项目环境和对项目有重大影响的因素的描述；
建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发
包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进
东南大学考试卷(A卷) 课程名称 数 字 通 信 考试学期 04-05-2得分 适用专业无线电工程系 考试形式闭 卷 考试时间长度120分钟共 页 Section A：True or False （15%） 1. 1.When the period is exactly 2m, the PN sequence is called a maximal-length-sequence or simply m-sequence. 2. 2.For a period of the maximal-length sequence, the autocorrelation function is similar to that of a random binary wave. 3. 3.For slow-frequency hopping，symbol rate R s of MFSK signal is an integer multiple of the hop rate R h. That is, the carrier frequency will change or hop several times during the transmission of one symbol. 4. 4.Frequency diversity can be done by choosing a frequency spacing equal to or less than the coherence bandwidth of the channel. 5. 5.The mutual information of a channel therefore depends not only on the channel but also on the way in which the channel used. 6. 6.Shannon’s second theorem specifies the channel capacity C as a fundamental limit on the rate at which the transmission of reliable error-free messages can take place over a discrete memoryless channel and how to construct a good code. 7.7.The syndrome depends not only on the error pattern, but also on the transmitted code word. 8.8.Any pair of primitive polynomials of degree m whose corresponding shift registers generate m-sequences of period 2m-1 can be used to generate a Gold sequence. 9.9.Any source code satisfies the Kraft-McMillan inequality can be a prefix code. 10.10.Let a discrete memoryless source with an alphabet ? have entropy H? and produce symbols once every s T seconds. Let a discrete () memoryless channel have capacity and be used once every C c T
集团公司项目工程决（结）算管理办法 第一条为加强工程管理、节约投资成本，明确工程决算流程和运作时间，完善公司内正常的工程决算管理的制约机制，特制订本办法。 第二条本规程适用于集团公司投资项目的工程决算管理。所属分子公司可以参照本办法制定适合本企业的工程决算管理办法。 第三条管理权限： 集团公司本部投资额在50 万元以下的工程项目由集团工程管理部进行初审并出具决算意见，报集团财务管理部进行复审，由分管副总裁审定批准最终工程决算报告。50 万元以上的项目由集团财务管理部委托工程造价咨询单位进行审核并出具决算意见，由总裁审定批准最终工程决算报告。各成员企业的项目投资50 万元以下由项目实施单位组织决算，集团督审委、财务管理部督查；投资额50 万元以上由集团财务管理部组织聘请外部中介机构进行决算。 第四条纳入工程决算的范围： （一）技术服务类：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等； （二）施工类：包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等； （三）材料或设备的分包（采购）类：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备（包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设
备）； （四）允许市场化的专业配套工程类。 第五条竣工决算资料准备当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目建设单位配合工程管理部负责督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决算书、工料分析单、汇总现场变更签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。资料齐全后项目建设单位提出项目竣工验收申请报告，报项目工程管理部，由项目工程部组织验收。竣工验收通过后，建设单位需督促施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工验收之日起15 天内）将完整的竣工决（结）算书、工料分析汇总单，竣工图和竣工资料，现场签证等，同时报送项目建设单位、项目监理单位、工程管理部。 第六条竣工决算资料的范围 （一）工程决算资料 （1）施工招投标工作的有关资料（涉及工程造价部分），工程施工总、分包合同，补充合同或协议书等； （2）工程竣工图纸（土建、安装工程或其他专业的全套图纸）；（3）设计交底、经甲方和设计单位确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单； 4）经甲方确认的施工方案、施工组织设计； 5）隐蔽工程验收单（必须为现场签证，事后补充隐蔽工程验 收单不予进入决算资料）。
污水处理厂项目管理部岗位职责 执行经理岗位职责 (2) 生产经理岗位职责 (3) 技术负责人岗位职责 (4) 行政主管岗位职责 (5) 预算员岗位职责 (6) 会计岗位职责 (7) 出纳员岗位职责 (8) 技术员岗位职责 (9) 施工员岗位职责 (10) 质检员岗位职责 (12) HSE岗位职责 (13) 材料员岗位职责 (13) 仓库保管员岗位职责 (15) 机管员岗位职责 (16) 电气施工员岗位职责 (16) 测量员岗位职责 (18) 资料员职责 (18)
1.项目执行经理是最高管理者在工程项目上的全权委托代理人，向最高管理者 负责，独立承担项目的决策、质量、进度、安全责任。 2.负责经理部全面工作，按施工组织设计，精心施工，实现工程利润、成本、 工期、质量指标，实行岗位目标考核制，奖优罚劣，褒勤贬惰，提倡敬业精神。 3.接受公司领导，会同各职能部门对工程材料、设备进行计划、采购、供应、 使用和管理，控制工程成本，均衡材料占用资金比例，贯彻材料管理制度，提交材料消耗报告。 4.宏观管理劳务，合理地安排、组织施工，实行全面质量管理，落实质量终身 责任制，推行“科学管理，质量为先；遵纪守法，关爱环境；以人为本，安全生产；诚信守诺，追求卓越”的方针。推行“向顾客提供一流的产品及服务，对污染环境、危胁职工身体健康与安全的危险源进行有效的控制。以达到国家相关法律、法规的要求”的目标，使工程质量达到优良。 5.管理协调各工种，各施工单位的交叉施工，处理好与业主、监理、总包的关 系，保持与管理部门的联系，树立企业形象，实行独立经营核算，实行文明施工。 6.主持项目安全生产领导小组工作，直接领导项目安全部门（或专职安全员）， 充分支持安全部门或专职安全人员履行职责。 7.确定项目部的组织结构和岗位设置，按合理分工、加强协作的原则，明确相 关部门（岗位）的具体职责和权限，建立健全项目各级人员的安全生产责任制。 8.参与编制施工组织设计，负责对安全难度系数大的施工操作方案进行优化； 并根据项目安全保证计划组织有关管理人员制定针对性的安全技术措施，并经常性注意监督检查。 9.负责对本项目施工现场危害因素（设施、部位、过程和活动）的识别、评价， 建立健全项目职业安全健康和环境保护管理体系，组织编制切合实际的项目安全生产保证计划，审定安全技术措施和管理措施等。 10.确保安全生产所需的必要资源（人力、设施、设备、资金等）提供到位，负 责安全设施、防护用品采购计划审批，组织对安全设施、防护用品质量的验收。 11.组织对分包方评价、选择和监控。在签订工程分包合同时，必须有安全文明 施工的明确要求和奖罚规定，并经安全监督部门审核后，方可签约。 12.严格执行公司颁布的职业健康、安全和环境保护管理制度，组织各项安全技 术措施和管理措施的落实，加强施工过程的安全控制，杜绝违章指挥和违章作业。 13.负责组织每月一次安全检查和专项安全检查，及时发现问题，消除事故隐患， 严格安全奖罚。 14.组织并主持轻伤事故、记录事故和未遂事故的调查，并按“四不放过”的原 则做好事故的处理工作。 污水处理厂一期工程项目部
中铁*局集团有限公司 工程项目管理手册（试行） 第一章总则 1.目的 为认真贯彻中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）全面推行工程项目精细化管理要求，切实落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号，以下简称《办法》）要求，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目精细化管理水平和盈利能力，结合局实际，特制定《中铁十局集团有限公司项目管理手册（试行》（以下简称《项目管理手册》），作为《办法》的配套文件。 2.适用范围 本《项目管理手册》适用于局、子分公司在建的国内外各类工程项目。 3.遵循原则 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，体现股份公司提出的“13化”管理内容和“12大集中”管控要求。“13化”管理内容包括项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理
责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；“12大集中”管控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。 4.编制依据 4.1《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号文），以下简称《办法》。 4.2股份公司全面推行工程项目精细化管理动员大会领导讲话及要求。 4.3《中国中铁全面深化改革指导意见》（中铁股份规划〔2014〕86号文）。 4.4《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》（中铁股份规划〔2014〕87号文）。 4.5《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号文）。 4.6股份公司关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件。
项目主要管理人员职责 （1）项目经理 项目经理是本工程的最高管理者，是法定代表人的委托代理人，是施工项目目标实现者，对工程项目负总责。主要有以下职责： 实现各方关系的协调，对工程合同承担全部履行责任。 对项目实施总体控制，确定各项作业计划如期完成。 调查研究解决工作中重大问题，对重大决策进行决断。 组织学习新技术、新工艺。 确定项目管理部组织机构和各种资源配备。 确定管理总目标和对阶段目标进行分解，检查落实。 贯彻执行各项法规政策，执行企业各项管理制度。 严格执行财经制度并加强管理，正确处理各种利益关系。 有人事财务决策权，进度计划控制权，技术质量决策权，设备物资采购决策权。 考察、劳务队签订分包劳务合同。 （2）技术负责人 为项目部技术负责人。全面落实设计意图，对项目的技术、质量管理负责。 组织相关人员研读工程图纸、文件。 负责组织对深度不够的施工图纸进行深化设计。 负责工人、管理人员必要的技术培训，并编制培训计划。 新技术、新工艺开发，新工艺的应用推广。 负责组织编制施工技术文件，其中包括：施工组织设计、施工方案、作业指导书等。 组织工程技术方案研讨会议，对技术方案决策决断。 组织分部、单位工程的质量验收。 直接领导专业工长、试验员、资料员、测量员的工作。制定实验计划，并负责试验交底。 （3）项目副经理
领导部门员工完成对项目部工程建设过程中前期、中期、后期所有技术工作指导、检查、管理工作及完成公司领导安排的其它工作事项。 负责组织本部门质量体系相关工作的贯彻实施和过程控制。 负责质量控制手段及质量记录工作。 负责组织员工学习公司质量体系文件，做好质量体系文件、质量方针、质量目标在本部门的贯彻、实施工作，并对其贯彻、实施情况进行检查。 根据质量体系文件的贯彻、实施提出合理化意见，并审核部门员工提出的合理的纠正措施及改正事项。 组织项目部技术人员学习国家现行新规范，并积极组织推行四新技术。 负责指导项目部编制《施工组织设计》文件，并对文件的执行和实施情况进行检查。 指导项目部拟定重要工序、专项工程施工方案及重大质量事故处理预案，并检查其实施情况。 协助技术主任编制施工方案、作业指导书、对工程质量进行监督检查、对施工工艺进行现场指导。 （4）合同商务负责人 贯彻执行编制工程预算的政策、法规及相关文件；主持项目日常经营工作。 协助项目经理控制各项经营指标。 负责合同管理、施工预算、成本核算、负责商务洽谈工作的指导、监督、检查。 （5）生产负责人 协助项目经理组织施工生产，确保工程进度，提高经济效益。 编制详细的进度计划，编制并落实分段作业计划。 制定内部供需、租赁合同，考察各分供方资质向经理提出报告。 对各种资源利用进行协调。 组织制定各部门管理职责并检查落实。 对工程进度负重要责任。
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集团公司工程项目管理提升工作会讲话稿 同志们： 今天，集团公司召开工程项目管理提升工作会，也是贯彻落实中冶集团2018年工程管理、安全生产视频会精神的一次重要会议。刚才，杜正华副总经理介绍了集团公司工程项目管控平台建设的实施方案，项目管理部就PM系统建设作了发言，欧成华总经理就项目管理提升工作作了部署。下面，我就工程项目管理提升谈几点意见。 一、高度认识提升工程项目管理水平的重要性 1.全面提升工程项目管理水平是新时期、新形势对施工企业的新要求 党的十九大报告作出明确判断，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，中央经济工作会也指出，我国经济发展进入了新时代，基本特征是我国经济由高速增长转向高质量发展阶段。企业的高质量发展就是“有合同、有收入、有利润”，我们作为国有大型施工企业，高质量发展已成为共识，收入和利润都来源于项目，唯一途径是提高项目的盈利能力，因此，必须提升工程项目管理水平，彻底改变过去粗放的工程项目管理模式，对工程项目实行信息化、集约化、精细化管理，才能迈向高质量发展的新时代。 2.全面提升工程项目管理水平是践行中冶集团新战略的要
求 2018年新年伊始，国文清董事长提出了中冶集团“冶金建设国家队、基本建设主力军、新兴产业领跑者，长期坚持走高技术高质量发展道路”的战略新定位。国董事长曾明确指出，施工类企业是中冶集团的“台柱子”、“钱袋子”、“腰杆子”、“命根子”。工程板块在中冶集团收入占比在85%，是收入和利润的主要来源。中冶的辉煌发展历史，主要是依靠工程板块的持续增长，依靠工程项目组织实施提升企业的规模和影响力。工程板块的发展直接关系到中冶营业收入与利润的完成，关系到“美好中冶”发展愿景的实现，更关系到中冶集团的长治久安。 我们是中冶集团工程板块的子公司，抓住了工程项目管理，就是抓住了发展的“牛鼻子”，就是抓住了推进实施中冶集团新战略的“根”和“魂”。 3.全面提升工程项目管理水平是提升集团公司竞争力的要求 我们的主业是施工，每个项目都代表了公司的形象，每个项目都是展示公司实力与管理水平的“窗口”，项目管理的能力和水平是“硬实力”，是“真本事”，是“看家本领”，不管是大项目、新项目、难项目，我们拿得下、干得上、管得好、有效益，向业主交出一份满意的答卷，这就是竞争力。 二、全面提升工程项目管理水平要抓好的几项工作
工程项目部主要管理人员岗位职责 一、项目经理岗位职责 二、项目技术负责人岗位职责 三、项目施工员岗位职责 四、项目材料员岗位职责 五、项目质量员岗位职责 六、项目资料员岗位职责 七、项目安全员岗位职责 八、项目保管员岗位职责
一、项目经理岗位职责 1.贯彻执行国家政策、法规、强制性标准以及公司的管理制度，维护企业的合法权益。 2．代表公司实施施工项目的全过程管理，负责制定项目部的管理制度，确定管理人员的职责，保证质量、安全、环境保证体系的有效运行，确保质量、工期、文明施工、安全生产等目标的实现。 3. 在公司授权范围内负责与业主、监理、设计单位、分包、协作单位等的协调工作。 4．接受公司、上级部门和地方政府有关部门的检查与监督。 5. 严格遵守财经制度，加强经济核算，确保足额上缴公司各项费用。负责工程款的回收，接受公司审计。 6. 代表项目部和公司一同签订与劳务队、材料供应商等与经济有关的合同、安全合同（含各种协议）。 7. 注意在工作中开发人才、培养人才，提高项目部管理人员的工作能力。 8. 负责建立、完善项目部各类经济、技术资料的管理制度，督促工程竣工资料和竣工结算资料及时编制、上报，过程中及时办理各种隐蔽验收、各类签证和经济索赔资料。 9. 主持或参加每周的项目周例会（生产例会），协调、解决项目管理、施工过程中的各种问题。
二、项目技术负责人岗位职责 1．组织贯彻实施国家和上级制定的各项技术标准、规定、规范和技术质量管理制度。 2．贯彻公司的管理方针，负责实施施工项目的质量计划，确保管理目标的实现。 3．负责组织施工方案、施工组织设计的交底及实施过程中的检查、监督工作。熟悉施工图纸及工程的质量要求、分项工程衔接和材料规格、质量要求。 4．负责组织施工图纸会审，向有关人员进行施工技术、测量、质量、安全交底，制定施工技术和安全生产措施。 5．积极应用新技术、新材料、新工艺，确保工程质量。 6．负责组织施工项目的质量评定，并参加隐蔽工程验收和分项工程的质量评定。 7．负责组织质量事故的处理工作。 8．负责组织按编制竣工资料的要求收集、整理各项资料，参与工程的结算审定工作，提供各项经济技术签证资料。