企业做大需要什么
唐万新，一度叱咤资本市场的大佬，将一个位处西部边陲的小公司德隆发展成为一个操纵1200亿元规模的金融及产业帝国。
1986年，德隆靠数码彩扩业务掘得第一桶金，随后的10多年里，通过“产融结合+产业整合”的模式，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬等6家上市公司，同时投资了新疆金融租赁、德恒证券、东方人寿保险等多家金融机构。
然而，据监管部门自2002年底展开的调查发现：
德隆在银行体系的贷款额高达300亿元，而且大量采用第三方作担保——这是银行业认为风险最高的贷款方式。更为严重的是，德隆把大量贷款挪用购买了自家上市公司的股票，通过维持高股价来提高股票抵押率，从而获得更多的银行贷款。
你可能还没有意识到300亿对德隆意味着什么？德隆每年大概只能赚20～30亿元，也就是说，要还清所有贷款，至少需要10年！
2004年3月，银监会向各地银监局传达风险提示，各大银行开始全面停止对德隆新增贷款，并加紧了对已有贷款的催收工作。同时，资本市场的投资机构开始大量抛售“德隆系”上市公司的股票，导致这些公司的股价全面下跌，
尤其是被称为“老三股”的新疆屯河、湘火炬和合金投资遭遇连续多天的巨量跌停，德隆大厦瞬间崩塌！
2006年，唐万新因非法吸收公众存款和操纵证券交易价格罪，被判处有期徒刑8年，这位资本市场的大明星就此陨落！
有业内资深人士感叹：“回头看这些称雄一时的庄股失败原因，最主要、最根本的因素还是资金链太脆弱，都是在玩‘十个水桶九个盖’的游戏，他们中大多数其实还只有六七个盖，甚至有的只有三四个盖。”
这些资本玩家其实根本就没有充足的资本实力，却都孤注一掷地沉迷在资本游戏之中，企图赚取高额回报，可最终只落得了玩火自焚的下场。
想做大，是企业家企图心的表现，但急功近利就会揠苗助长。一旦我们像德隆一样把盘子铺大了，粮草却供应不上，就注定这是一场必输的战役！
现如今，负债经营、借鸡生蛋，是很多企业管理者的惯用策略。但是，很多企业家和管理者一旦尝到负债经营的甜头以后，就开始大量负债经营，到处借钱，这种急功近利的赌博心态，把不少企业推向了死亡的深渊。
我们来看一组数据：一般而言，企业的负债率一旦达到60%，企业的纯利在支付银行利息后就所剩无几了；如果负债率超过75%，企业的经营利润将难以还贷。
因此，不少西方国家对企业负债经营都有严格规定：企业创业之初不得靠贷款起家，发展到一定阶段后才可以负债经营，但也有限制：英、法、日的企业负债率一般不超过60%。
由于我国还没有相应的法律制约，很多老总和管理者也不懂得负债经营带来的危害，最终导致很多企业盲目借贷，最终越陷越深，难以自拔。所以，在盲目投资之前，我们必须先考虑清楚：
第一，我们要用谁的钱投资？
2012年上半年，大量的温州企业出现跑路潮，这些企业跑路的根本原因是没有收入吗？不是！
是因为它亏损吗？也不是。
根本原因是他们大量依赖高利贷来投资，而且投资的多是地产等周期长的项目。众所周知，高利贷的第一个特征是快，第二个特征是贵。而这些温州老板们将高利贷的钱投入到回报周期长的项目里，势必导致利润还没拿到，可高利贷还款日期就到了，最后挺不住了。
怎么办？
生命又是宝贵的，于是他们只有一条路——跑。
其实，温州商人的做法绝非一小群人所为，而是中国民营企业的一个缩影，它反映出很多企业家的一个投资心理误区——
看到赚钱的机会就想抓住，不管用谁的钱都想投。从本质上讲，这影射出了一种赌博心理，而这种对于金钱的过度贪婪会把他们和企业一起送入万丈深渊。因为对于大多数成长型企业而言，他们很难找到优质的长期借款渠道，只能利用高利贷等中短期贷款的方式来进行投资，结果很容易造成现金流断裂，再加上这些人不懂财务，驾驭经营风险的能力不足，一有风吹草动，政策变化或者行业环境的恶化，就牵一发而动全身，像多米诺骨牌一样全盘皆输。
这些企业家最大的问题是：只关注好机会、好项目，却忽略了自己钱够不够，更加忽略了钱的来源，只要有办法弄到钱就赶紧投。
第二，千万不能短贷长用。
经营企业的钱只可能来源于两个途径：一是股东的钱，是股本；另一个是负债，是借款。股东的钱不用还，使用无风险；负债包括向银行借款，向客户借款，向经销商借款和向供应商借款，这些负债到期必须及时归还，否则企业就会被债权人申请破产保护，会导致重大的经营风险。
但很多企业家就是被赚钱的机会冲昏了头脑，或者极度自以为是，总以为自己的赚钱速度能赶得上归还的日期，愿意为了高回报冒高风险。
德隆就犯了这个错误。中短期贷款主要用于解决企业流动资金的问题，也就是中短期贷款必须投入到那些可以迅速变现的资产，比如短期投资项目。但是，德隆却把这些资金作为资本进行产业投资，而德隆整合的产业如水泥、番茄酱、电动工具、汽车配件、棉花等无一例外都属于投入大、见效慢的传统产业，这势必使德隆的资金捉襟见肘。于是，德隆不得不拆东墙补西墙，将其控股的上市公司和证券公司作为融资平台，用融资担保和委托理财等方法聚敛钱财，庞大的资金链出现一个环节断裂，整个德隆帝国就彻底崩塌。
因此，提醒我们的企业家千万记住——短贷不可长用，否则必然加大企业的经营风险。
那么，有人可能会问，我们应该如何评估自己是否过度使用负债呢？
一般来说，如果投一个项目需要1亿元，那自己的钱一般要达到6000万元～7000万元，剩下的3000万元可以向外面借。也就是，大概保持在30%的负债率是最安全的。
但是，如果你有1亿元，正常经营1年可以赚2亿元，一年以后你的可用现金有3亿元，如果有人让你投一个6亿元的项目，就要再借3个亿，这3个亿几年可以归还？赚3个亿就需要1.5年，可这3个亿1年要归还，那就撑不住了。
如果我们的企业已经不幸地像德隆一样，陷入了现金流断裂的困境，那么一定要果断地将自己所投的资产尽快变现，赶紧卖掉，解决现金流危机，先活下来，再图发展。
行动教育
我的企业为什么总是做不大，我的企业为什么总是跟在别人后面吃土，我的企业也象兔子一般的灵活，我的企业管理也是在学习国内最先进管理的模式，我的企业为什么还是徘徊在挣扎的边缘呢？这一切仿佛是一块巨石阻挡在我前进的征程，我究竟从何处寻找翘起企业发展的支点呢？ 这是和一个朋友聊天时，他向我发出的无可奈何的牢骚！ 其实，朋友的企业已经做的相当不错，企业在赢利中，规模在壮大中，素质在提高中，管理在增强中。只是朋友是个心比天高的野心家，这些小小的增长无法满足他渴望企业能够快速的腾飞的欲望。 有这种欲望的人，是典型的企业家的成功特质，只是一旦极端了很容易过犹不及。 这个世界是快鱼吃慢鱼，大鱼吃小鱼的竞争时代，许多企业老板担心的是企业虽然现在活的很稳，虽然也有可观的利润来源，虽然也有部分市场，但是毕竟活在一个缺少支撑点的困惑中，心中总有莫名的担忧。 是的，中小型企业最害怕的不是市场有多大，利润有多高，产品有多好，而是怎么挖掘自己的核心竞争力。 只有企业有了自己独特核心竞争力，才能孙子兵法中所言，不战就能屈人之兵！ 那么对于一个中小型企业究竟如何才能拥有自己的核心竞争力呢？究竟如何才能不战就快速挤(https://www.doczj.com/doc/713709253.html,)进蓝海市场，绕开不必要的你抢我夺的肉搏战市场呢？ 对于中小企业来说，攻城之法，只会在强者的大兵压境之时，被打压的体无完肤。但是市场本身就是竞争的，战争是无可避免的。 生存法则有三：要么占据山头，拥有优势资源，让对手望尘兴叹；要么跟在别人后面吃土，拾人牙慧，跟随生存；要么就是游击强盗，到处投机取巧，看到机会就抢，抢到财物就闪。 面对这三种生存法则，我们来仔细分析自己的企业究竟是选择哪一种呢？ 吃土的企业容易因为营养不良，自己病倒在市场竞争征途中！ 强盗的企业容易因为“官军”介入，而走向灭亡之路。 唯一可行的法则就是开创一块属于自己的天地，让自己独占一个山头，拥有着属于优势资源，才能丰衣足食的活的更好！ 那么，对于中小型企业来说，什么样的战略思想才能形成自己独占山头优势呢？才能让自己活的更好呢？
一个企业要想做大做强长期发展，就必须要有可持续发展的后备人才 人才对于一个企业的重要性是不言而喻的。不论是管理人才还是基层人才都要培养，及时的给企业增添新的血液。新鲜血液的作用我认为有二：一是便于今后的企业长期发展战略，不至于使企业后继无人。企业员工如果看不到企业的未来，那么他们也就没有了积极性，做一天和尚撞一天钟，最终将导致企业的恶性循环，陷入萎缩状态。二是新鲜血液对老员工起一定的压力作用。人都是有惰性的，有关的杂志上谈到一个人在一个岗位上最有冲劲的时间是4年，之后在该岗位便是循规蹈矩，不求创新，与突飞猛进的技术相比，慢慢的就会落伍了。如果没有新鲜血液的注入，也会让老员工有一种技术的优越感，有种我不做这个就没人做的“优越感”。而在新鲜血液的冲击和压力下，他们会尽力做到最好，也给新员工以鞭策和教育，最终使企业进入良性循环的发展之路。 对于中小企业很重要的一点就是究竟该采取怎样的激励制度 大企业、好企业之所以好的原因并不单单是福利好，而根源在于企业自身有着好的激励制度，这种好的激励制度可使上至管理人员，下至产线员工视企业为家，视产品如生命。企业的激励制度与员工的工作积极性和对企业的贡献有着密切的关系。在北方的中小企业里存在着家长管孩子的管理方法，其实这是谈不上什么激励制度的。如何在现有的条件和人员素质的状况下从人治过度到法制呢我认为唯一的方法就是制定一套切实可行的企业管理制度。不论奖惩都依制度行事，屏弃人的主观因素和感情因素。北方的企业就是在管理中搀杂了太多的感情因素，所以才限制了企业的快速发展。 一种激励制度的建立必须与薪资制度挂钩才能做到行之有效。随着社会的发展，人也变的越来越现实，对物质生活的追求也日益强烈，只有薪资才是他们的“心头肉”。如果在如今的社会还有人反对此种说法那就是自欺欺人了。当然我这里所指的是公司里的底层一线工人，对于寻求晋升机会的人才来说就另当别论了。一个人才真心留在一个企业里为之做出贡献的理由有三：企业有好的发展前途；有晋升的机会；有加薪的机会。另外薪资制度也必须明朗化，当然奖金也算是薪资的一部分，也需明朗化。这样才能让员工知道自己的差距，才能让员工知道怎样发展自己。 在南方的企业里，老总时常是几个星期、几个月的不在公司，而公司的一切运做却能正常进行。如果这种情况放在北方的小企业里又会怎样呢恐怕几天公司都支撑不住，就乱成一团，虽不至于公司倒闭，但工人也是悠闲散漫，效率低下，领导便也是喝茶看报，视若无睹。南北方企业的差距何在根源就在于企业有无明确的制度。在明确的制度下，领导的执行力也会有所提高，毕竟是有据可依，有章可查。这样才能避免领导的个人偏见，有利于维护团结。 总之，如何使人管人过度到制度管人是关系企业发展的大事，只有在完善的管理制度下，才能做到对事不对人。 企业最高领导人的思想直接影响企业的发展 企业的最高领导人在企业的发展中起着航标的作用。在南方的企业里有句话：态度决定一切。我认为这句话说的十分有道理，特别是企业领导人的态度，关系到企业的发展，关系到企业的存亡。领导人的思想和态度也会直接影响企业员工的工作态度。领导人只求“温饱”不求“小康”的思想会打击和削弱员工的工作积极性，也将直接影响企业的未来发展。做企业不同于做别的，是只能成功不能失败的，所以一旦选择了这条路，就意味着要一直前
企业做大、做强、做久之战略报告 一、企业做大、做强、做久的战略思考 以战略性的思维考虑战略性的运行与发展 十年前的一百强企业经过十年过还剩下多少？谁能做得更强？谁能做得更大？企业———>生存———>发展———>年功———>持续成功 做大，很多企业都有这样的冲动，但不是每个企业都能做大，有些企业几十年以前就有这样的规模，有人问：你的企业做得这么好，为什么不开几家分店？有些经营者会说：我宁可让需求那荒，也不开第二家分店。很多企业都做百年老店，但是就有一些企业做不成百年老店。企业就是一个股，企业里的群体通过个个股来实现他们的愿望，当他们需要它的时候，我就可以住它，当他们不需要它的时候就可灭熄它，所以企业可以朝生暮死，也可暮死朝生。 所有的企业都想做强，但是企业在做大、做强、做久三个考虑当中，你到底选择什么？有人说：三个都要。做到最后，有些大企业确实三个都要了。大，指的是企业的规模，具体讲就是营业额。但不仅仅是营业额，它是一种气势，是在同行业没中处于什么地位？市场份额有多少？除了在自己的国家经营以外，还在几个国家经营？它是一种势，是有影响的势力。规模不大，你就没势力，常说：有钱有势，没有规模不行。再有，规模大是一种权限。有人说：通过自我积累慢慢做大，但是需要很长时间。通过并购可以让企业做大，时间短，见效快。但几十家、几百家并购以后就是一种权限，一种混乱的权限，那一天你没法做去。所以，在做大的基础上，隐含着如何提高内部素质，把自己做强了，即使大的情况下也能活下去，逐渐做大，在这个过程中只要你疏忽大意，你又会回到生存线上挣扎，挣扎不下去，企业就灭亡。所以企业要做大、做强、做
久，关键是要做强，做大了不强，你做不下去。你想做久，如果做不强，你也做不久，因此三者的核心是做强。 怎样做大、做强、做久？ 变化中的战略导向：做大、做强、做久的导向选择 1、变化中的机会导向：比如你是做电脑的，你看到做房地产的很诱人，有 很多机会，你抓住了这个机会，这对企业发展是一个导向，很多企业抓住机会后才发展，这就是机会导向。 2、变化中的问题导向：企业会存在诸多问题，发现什么问题解决什么问题， 企业就发展了。这里的核心是什么？你抓住的机会与你企业今后发展的方向是否相吻合？你解决的问题与企业的发展方向是否相一致。只有在它们一致以后，你抓住的机会和解决的问题才会走向战略导向的轨道。 3、变化中的战略导向：你的机会与你企业今后发展的方向相吻合了，你解 决的问题与企业的发展方向一致了，你才知道将来往什么地方发展，你的行为才会协调，否则你抓住的机会和解决的问题，就像踩西瓜皮，滑到哪算哪。 即使你现在发展很大，总有一天你会垮掉，很多例子说明有些企业做大了以后又回到生存线上，从新考虑如何做大做强。首先是战略导向问题，公司规模越大，战略导向的意义越重要。苦战就是如何协调当前的行为。把当前的问题和机会与今后的发展结合起来，你才知道大了往什么地方发展？你才知道这样做下来以后会有什么问题，使你更有竞争优势，你才会做得理久。 战略导向对需求的感应 所有的企业都是通过建立一个机构去满足一个或多个需要，从现实看，一个是企业，一个是客户，一个是竞争对手，我们把它看成战略三角。 战略三角中客户的位置：企业——客户——对手
怎样才能把企业做大做强 怎样才能把企业做大做强 文章标题：怎样才能把企业做大做强 一个公司从诞生之日起，首先出现的就是公司控制权问题，这个问题只有少数公司在酝酿成立之初就解决得很好，但大多数公司在这个问题上马马虎虎，以致在公司后来的发展中产生不良的影响。市场经济给了每一个企业家以平等竞争的地位，但如何在竞争中取胜，是一个非常严肃的问题。特别是对刚刚完成了原始积累的民营企业家和刚刚由国企改制为民营企业的企业家，其企业正在向现代公司扩张或形式上改为现代公司，但其所面临的困惑会更多。当今的市场竞争日益激烈，而作为企业管理最高境界的企业文化，企业家们对其还没有充分的认识。一个企业没有自己的优秀的企业文化，就解决不好核心价值观的问题，就很难形成企业的核心竞争力，这样的企业在市场竞争中是很难取胜的。而企业的核心竞争力形成后，还要根据自身的优点和长处，企业自身所处的市场环境，制定适合自己企业竞争发展的经营战略。如果想将企业做好、做强、做大，我想应该解决好这三个问题。 一、企业家首先要在公司治理方面解决现代公司控制权取得问题 （一）公司的历史 历史上最早出现的公司并非“商业公司”。荷兰1602年组建的东印度公司，不仅具有从好望角到合恩角的一切地区和海域的贸易垄断权，而且还有宣布战争和终结战争的至高无上的权力。从时间次序上来说，先出现的是无限责任公司，然后是两合公司，最后才是股份公司。而真正现代意义上的公司形成于二十世纪的二十年代至九十年代。 （二）什么是现代企业及公司治理结构 现代企业是相对古典企业（个体和个人合伙企业）提出的一个概念，是指有限责任公司和股份有限公司。谈到现代企业，必然涉及到现代公司治理结构的规范运作。公司治理主要涉及三方面内容：一是公司控制权的配置和行使;二是董事会、经理人员和职工的监控以及对他们的工作绩效的评价;三是如何设计和实施激励机制。公司治理的核心是公司的控制权的设计和取得。终生研究权力的美国著名经济学家约翰?肯尼思?加尔布雷思在《权利的分析》一书中认为，权力的三种来源是“人格、财产和组织”，并且“在现代社会中，组织是最重要的权力来源……如果人需要行使某种权利，它必须借助组织。”而企业家建立现代公司制度首先要解决的就是公司控制权的设计、取得和长期控制问题。 （三）、公司控制权的取得 控制权是公司制度所特有的产物。何谓控制权？这犹如政治领域的主权概念一样，是一种不可捉摸、难以界定的术语。但在理论上可概括为如下四种：（1）透过几乎全部股票所有权的控制形态。代价太大，受企业家个人财产的制约。是一种非常古典的投资做法。 （2）简单多数控制形态。代价相对大，而且只达到控股的半数，重大事项要2/3以上控股才能解决。 （3）透过法律机制的控制形态。一般来说，上述两种控制形态投资大、代价昂贵，因而不是谋取公司控制权的最佳途径。就现代公司而言，主要可以采取“嵌套”式或称“金字塔”式所有机制、普通股与无投票权优先股复合机制、及
企业如何通过资本运作迅速做强做大 “资产经营是爬楼梯，资本运作是坐电梯”；“资产经营是做加法，资本运作是做乘法”，企业要迅速做大做强，必须要获得资金、人才、技术、市场等核心要素，如何快速获取这些核心要素呢？资本运作是获取这些核心要素的唯一途径，也就是说资本运作是企业迅速做强做大的必由之路。 本课程对资本运作总体介绍、资本运作模式及方式进行了详细的介绍，重点介绍了企业内部重组、企业并购、企业股权融资、新三板挂牌与运作及企业境内上市、企业境外上市6种常用的资本运作方式，帮助企业决策者和操作人员正确决策和操盘。 第一单元资本运作概述 企业做强做大应突破的瓶颈 突破瓶颈的方法 什么是资本运作 资本运营与资产运营的关系 资本运作模式 【案例分析】优酷并购土豆 资本运作的主要方式 【案例分析】海尔集团的发展之路 第二单元企业内部重组 【案例导入】经典案例 什么是企业内部重组 企业内部重组的方式 企业内部重组的支付方式 企业内部重组流程 企业内部重组成本 企业内部重组涉税分析 “零税负”重组方法 “零税负”重组方案的设计 “零税负”重组方案的实施 【案例分析】某集团企业的“零税负”上市重组 第三单元企业并购 并购概述
并购的类型 协同效应 并购动机分析 并购流程 并购8大步骤 如何制定并购战略 如何制定并购目标 如何搜寻并购目标 如何进行调查评价 如何设计交易结构 如何谈判签约 【案例分析】万达并购AMC 交易结构 设计交易结构的原则 电话：010—599002472 010--599004371 8种主要交易结构模式的比较 【案例分析】门口的野蛮人—KKR杠杆收购RJR 【案例分析】用友软件(600588)收购英孚思为【案例分析】百圆裤业(002640)收购环球易购【案例分析】中海油收购尼克森 企业价值评估 估值定义 估值依据 评估方法 评估方法如何选用 估值确定 【案例分析】万达商业地产香港IPO的估值【案例分析】阿里巴巴美国IPO的估值 【学员讨论】爱使股份41倍溢价收购游久时代并购成本
论述企业做大还是做小好 企业发展的进程中，风险是永远存在的。是做大做强，还是做小做精？归根结底还是企业是否获得良好的经济效益和市场效益的问题。企业做大了，不一定就会比规模小点的企业获利多，甚至有可能会出现比小而精的企业更多的问题。所以，虽然企业做大做强是每个企业家的梦想，但是做大做强企业是没有一个定式的，要视企业家对自己企业未来发展的规划以及产品在未来市场中的潜力做出准确的判断。 做大还是做小？企业规模选择的关键问题是确定是否在企业中存在着规模经济。所谓规模经济是指在一定技术经济条件下，当生产要素和产品在企业中集中到一定程度时，单位产品的生产成本和流通费用将降到最小，企业的生产效益最好，这时的企业规模是最佳规模，或者说企业具有规模经济。 企业做大而还是做小，要由几个因素决定：一是企业的创造者对未来企业发展的规划；二是企业的产品在市场中覆盖的范围和针对的人群；三是企业的人力资源和运作手段；四是企业的资金和其他综合资源的使用情况。 企业做大有做大的优势，大企业无论是在市场占有率还是在品牌知名度上都比较强势，运作到一定的阶段就会从产品运作升级到品牌运作，最后发展到资本运作。在这一系列的过程中，企业会遇到方方面面的问题，例如资金的问题、社会环境资源的制约、政府部门对企业的干扰以及市场的瞬息万变等。到了第三阶段企业需要更高的发展时，企业要突破的就是资金和资源匮乏的瓶颈。在这个阶段，企业就
谋求通过上市或利用政府资源来赢得低息的货款，为企业的发展推波助澜，企业家此时不只关注企业本身能带来多大利润，更多地关注企业在行业内以至在国际上的影响力。这些企业在这个过程中不仅依靠自有资源，还争取到相当的社会资源，比如政府机构的支持。在这个过程中，企业必须做大做强，从而创造更多的就业机会，利用更多的社会资源。 小企业也有小企业的优点：一，市场需求转向有利于小规模生产，市场需求的个性化，多样化趋势和快速变化特性对于生产惯性较小、生产柔性较大的小企业比较有利。二，技术进步缩小了规模对成本的影响，用先进的小型设备组成的柔性制造系统，不但承担的风险较小、适应能力较强、使用寿命较长，而且在产品的直接制造成本上也不一定比大型设备高。三，小型的内部机制有利于创新，小企业的经营惯性小，进入或退出某一经营领域较为容易，涉足新领域的经济压力和心理障碍都较小。小型企业可以利用自己所拥有的少量拔尖人才，在摸个专门化领域里形成优势。 先学会赚小钱，才能学会赚大钱。做好小企业，才能发展成大企业。随着中国门业近些年来突飞猛进的发展，中国门业市场竞争日趋激烈，同质化竞争也越来越严重，市场利润更是被挤压得越来越薄弱。中小门企如何在夹缝中求生存，进而快速发展，需理清企业好思路。企业不管做大还是做小，把握自身的控制力是最重要的，一定要有自己的目标和方向，在每一个发展阶段都要与自己的规模相匹配。企业在选择自身的发展政策是一个艰苦的过程，需要自己摸索前进。企
内容摘要： [摘要] 中国的中小企业正遭遇着“成长的烦恼”，对如何进一步做大做强企业充满了困惑。纵观世界500强企业、中国优秀的民营企业，我们可提炼这些企业做大做强、实现可持续健康发展的要素并以之借鉴：正确的经营理念是企业做大做强的前提；明确的战略管理是企业做大做强的根本；杰出的核心能力是企业做大做强的关键；优秀的人才队伍是企业做大做强的核心；先进的企业文化是企业做大做强的保障；适度的政府支持是企业做大做强的必要。 [关键词] 企业做大做强要素 中国的中小企业正遭遇着“成长的烦恼”！它们曾抢得改革开放的先机，赢得了生存与发展；可到了今天，面对全球化的激烈竞争，它们大多又感觉“走到了十字路口”，对下一步靠什么去“闯世界”、“守家园”，如何打开更大的市场空间，如何进一步做大做强充满了困惑。纵观世界500强企业、中国优秀的民营企业，我们不难发现，这些企业在做大做强、实现可持续健康发展的过程中，都遵循着以下六要素。 一、正确的经营理念是企业做大做强的前提 企业的经营理念是企业做大做强的发动机、方向盘。怎么看待企业做大做强？是当做目标，还是当做发展的副产品？是为利润而管理，还是为发展而管理？这些都是指导思想的问题。看法不一样，差别会非常大。一个企业的经营理念正确与否对企业的生存、发展有着重大的影响。 树立正确的经营理念，首先企业要树立诚信观念。把诚信作为企业的经营理念，用信誉去赢得效益，只有这样，才能产生联动效应，把企业带入良性轨道，这是企业做大做强的基础。信誉是一种无形资产，能够促进企业的经营与发展。可以说，企业的无形资产是由诸多方面构成的，但离开了信誉，其他无形资产的价值将大打折扣，甚至无法发挥出来。没有信誉，企业不可能做大做强。而信誉又是怎样形成的呢？形成和提高企业信誉的根本条件，就是企业对产品质量精益求精的追求，对消费者真诚实意的服务态度，对信用的执著，对品牌的重视，以及对互利、公平原则的恪守等等。其次企业要确立责任意识。企业在追求经济效益增长的同时要承担一定的社会责任，摒弃企业的目标就是获得利润最大化的旧观念，确立社会效益与经济效益同步提高的新观念，不仅要关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。因为从根本上说，企业作为一种重要的经济组织，是整个社会机体的有机组成部分，是社会的细胞。企业是基于“社会性的存在”这一立场经营的。企业不承担社会责任，就难以获得公众的认可，就难以持续地开展业务，就无法实现持续、快速、健康成长。 二、明确的战略管理是企业做大做强的根本 企业的战略管理是为了树立企业的发展使命和目标，进而明确企业的战略路径。在现实中，长寿企业往往是那些面对环境变化的挑战和机遇，能保持敏感性并做出及时反应的企业。这些企业通常是及时预见环境的动态变化，先期调整自己，并在环境条件开始发挥作用时，能够趋利避害，因时因地制宜地调整企业的战略和业务，及时恰当地顺势而动，从而顺利地赢得发展。因此，企业要做大做强，要着眼于长远发展，必须强化战略思维，加强战略管理。 面对经济全球化和信息化的新趋势，企业的战略管理应着重考虑以下问题：一是明确公司的愿景及战略目标。公司的愿景和战略目标描述了企业未来的发展方向、公司类型、市场地位、发展能力、管理绩效等，具体包括公司在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、销售收入增长率、利润增长率、投资报酬率，以及企业形象等。因此，
企业做大做强策略 加入wto后，中国大型企业毋庸置疑地面临着世界级、国际化大型企业直接挑战，这种情况与过去吃大锅饭时代有着极大不同，特别是许多国有企业领导者，对于如何打造国际竞争力，心里都有极大压力，在我所接触一些企业里，就能深刻地感受到这种现象。 目前，中国大型企业所处生存环境如何？简单来说，有两种情况，一部分还存活于高度保护环境，比如有些国企；另外一部分已经存活于自由市场环境，比如民营企业和部分国有企业。 对于在高度保护环境下成长企业，我必须强调：“脱离愈慢、伤害越大”，不要忘记“时机是一切”。企业经营错过了时机，即使有再好领导者都将难以挽回，所需要付出代价也是难以估计。 明确创立企业目 事实上，唯有在自由竞争环境下，谈打造国际竞争力才有意义。于此，我们必须先了解创立企业目，为什么我们要创立企业? 创立企业就是要创造利润，才能够贡献社会。十余年前我就
说过“经营企业不赚钱是罪恶!”但这并非意味着鼓励企业要不择手段，赚不该赚钱。这几年美国企业安然、世通等，虽然是公开上市企业，行为却非常罪恶，因为他们用欺骗做假伤害了数以百万计投资者和顾客。 事实上，创立企业动机，不管是国有或私营企业，主要有三： 第一，为了社会上存在有不满足顾客而创业。因为现有产品和服务，没有办法去满足这些顾客，所以才有再创业理由。 第二，看到许多人需要，但是市场上没有人提供所需产品或者服务，因而设立企业满足这一群人需要，这是我们创立企业动机。 第三，为了本身利益。要生存怎么办?就想创立一个企业，提供一种产品和服务，创造出有潜在需要顾客。 以开设网吧为例，刚创立时候没有人来，所以经营者需要先前宣导和教育客户，使得他觉得来这里有好处，比如提供饮食服务，就造就了新商业型态，带动了产业间变化。在台湾就发生一种现象，连锁便利商店经营者曾跟我抱怨这两三年来营业额降低了三四成，并归咎于景气问题。我告诉他，这不是景气问题，而
促进我国企业做强做大做久的对策和建议 大企业是一个国家综合经济实力的集中体现。尤其是大国，必须要有一批具有全球影响力的大企业，在全球范围内优化配置各种资源，为本国经济建设和人民生活水平提高服务。甚至可以说，一个经济大国如果没有一批具有全球竞争力和影响力的大企业，只依靠低劳动力成本和产品来获得国际市场的话，那么永远不可能成为具有全球影响力的经济强国。这也是我国必须促进我国企业创业和成长、进而做强做大做久的重要意义。 改革开放30年，我国国民经济持续快速健康发展。即使在全球金融危机背景下，2008年我国国民经济也实现了9%的增长率，成为世界第三大经济体。作为我国改革开放的重要成果，又是促进我国改革开放取得成功的主要因素之一，我国各种所有制企业不断做大做强，目前已经初步形成各种所有制企业共同发展的局面。然而如前面所提到的，我国大企业在发展中还存在诸多问题，以至于大企业对于我国实现进一步的经济转型、产业升级和大国崛起的支撑作用还没有完全发挥出来。因此，我国政府必须继续采取措施，为不同所有制、不同规模大小的企业提供良好的市场秩序和基础设施，为我国企业做强做大做久不断提供政策支持。但必须指出的是，做基业长青的百年老店，政府政策因素固然很重要，关键却还在企业自己。从最新经济数据看，我国宏观经济已经开始回暖，实体经济出现明显的复苏迹象。这一切都有利于企业的调整与发展。企业应当把握金融危机带来的机遇，以战略的眼光和高度，遵循与自身掌控的资源及能力配比的原则，立足于打造企业的长期竞争力，根据企业的不同状况确立适合的战略及实施步骤，做出持续不懈的努力，逐步实现转型升级，使自己成为具有良好应对经济环境变化的适应力、能够驾驭庞大经营规模、能够在全球范围内配置资源的跨国企业。 （一）研究国际国内经济发展趋势，制定具有前瞻性和可行性的发展战略 2008年的国际金融危机带给我国许多企业的教训是惨痛的。现代企业管理更具有科学管理色彩，更需要依靠制定科学的、有前瞻性和可行性的中长期发展战略实施企业管理。此次经济危机使得许多行业企业营业收入下降、亏损严重，甚至
怎样才能把企业做大做强 一个公司从诞生之日起，首先出现的就是公司控制权问题，这个问题只有少数公司在酝酿成立之初就解决得很好，但大多数公司在这个问题上马马虎虎，以致在公司后来的发展中产生不良的影响。市场经济给了每一个企业家以平等竞争的地位，但如何在竞争中取胜，是一个非常严肃的问题。特别是对刚刚完成了原始积累的民营企业家和刚刚由国企改制为民营企业的企业家，其企业正在向现代公司扩张或形式上改为现代公司，但其所面临的困惑会更多。当今的市场竞争日益激烈，而作为企业管理最高境界的企业文化，企业家们对其还没有充分的认识。一个企业没有自己的优秀的企业文化，就解决不好核心价值观的问题，就很难形成企业的核心竞争力，这样的企业在市场竞争中是很难取胜的。而企业的核心竞争力形成后，还要根据自身的优点和长处，企业自身所处的市场环境，制定适合自己企业竞争发展的经营战略。如果想将企业做好、做强、做大，我想应该解决好这三个问题。 一、企业家首先要在公司治理方面解决现代公司控制权取得问题 （一）公司的历史 历史上最早出现的公司并非“商业公司”。荷兰1602 年组建的东印度公司，不仅具有从好望角到合恩角的一切地区和海域的贸易垄断权，而且还有宣布战争和终结战争的至 高无上的权力。从时间次序上来说，先出现的是无限责任公司，然后是两合公司，最后 才是股份公司。而真正现代意义上的公司形成于二十世纪的二十年代至九十年代。 （二）什么是现代企业及公司治理结构现代企业是相对古典企业（个体和个人合伙企 业）提出的一个概念，是指有限责任公司和股份有限公司。谈到现代企业，必然涉及到 现代公司治理结构的规范运作。公司治理主要涉及三方面内容：一是公司控制权的配置 和行使; 二是董事会、经理人员和职工的监控以及对他们的工作绩效的评价; 三是如何设计和实施激励机制。公司治理的核心是公司的控制权的设计和取得。终生研究权力的美国著名经济学 家约翰?肯尼思?加尔布雷思在《权利的分析》一书中认为，权力的三种来源是“人格、财产和组织”，并且“在现代社会中，组织是最重要的权力来源,, 如果人需要行使某种权利，它必须借助组织。”而企业家建立现代公司制度首先要解决的就是公司控 制权的设计、取得和长期控制问题。 （三）、公司控制权的取得控制权是公司制度所特有的产物。何谓控制权？这犹如政治 领域的主权概念一样，是一种不可捉摸、难以界定的术语。但在理论上可概括为如下四种： （1）透过几乎全部股票所有权的控制形态。代价太大，受企业家个人财产的制约。是一种非常古典的投资做法。 （2）简单多数控制形态。代价相对大，而且只达到控股的半数，重大事项要 2/3 以上控股才能解决。 （3）透过法律机制的控制形态。一般来说，上述两种控制形态投资大、代价昂贵，因而不是谋取公司控制权的最佳途径。就现代公司而言，主要可以采取“嵌套”式或称“金 字塔”式所有机制、普通股与无投票权优先股复合机制、及投票权代理机制三种。 普通股与优先股复合机制是当代最先进的投资控股形式，董事长出资11％即可 达到简单多数控制，进而取得公司控制权；结合建立独立董事制度，引进先进的理念， 科学公平的评价董事、总经理、职工的工作绩效，从而建立合理的激励机制，圆满完成 先进的公司治理结构。 企业家按上述方式建立公司后，在资源优化组合、互补的基础上，还可以不超过建立的 原公司的注册资金的50％向外投资建立子公司或控股公司，进行公司的并购重组，以满
学习课程：小企业如何做大做强 单选题 1:根据国际经验，一个国家要走出低收入，向中收入迈进时需要：回答：正确 1. A 缩小内需 2. B 持续，巨大的经济增长 3. C 竭尽全力刺激消费 4. D 以上都包括 2:二次创业过程中企业之间比较的分析：回答：错误 1. A 比较的方向不是自己与自己比 2. B 比较的方向是与对手和同行比 3. C 比较的方式是每一个具体指标的比较 4. D 以上都正确 3:在快速变化的商业环境中，企业管理者一个最重要也是最缺乏的能力是：回答：正确 1. A 沟通能力 2. B 执行能力 3. C 决策能力 4. D 策划能力 4:下列不利于企业国际化的作法是：回答：正确 1. A 多开发有自主知识产权的产品 2. B 控制市场份额 3. C 简单地用价格去竞争市场 4. D 控制行业规则 5:下列关于企业制度的说法不正确的是：回答：正确
1. A 企业要建立总经理第一、制度第二、激励第三的管理 2. B 有制度不执行或者执行起来因人而异，后果更不好 3. C 制度本身也需要有一个完善的过程，企业领导不应该随时更改 4. D 制度是公平、公开、公正，并应该接受消费者监督的 6:下列不属于小企业自身分析项目的是：回答：正确 1. A 有无自主知识产权 2. B 有无决策委员会机制 3. C 有无不良税务记录 4. D 有无优秀经营团队 7:企业持续发展的唯一途径是：回答：正确 1. A 创新产品 2. B 创新业务 3. C 聘用人才 4. D 正确战略计划 8:用于观察市场变化的镜子是：回答：正确 1. A 反光镜 2. B 放大镜 3. C 望远镜 4. D 显微镜 9:企业的竞争力包括了：回答：正确 1. A 整合财富的能力 2. B 迎合消费者的需求
我时常跟很多朋友在探讨一个问题，为什么在国外有很多企业，可以存活几十年，上百年，甚至几百年，而在我们中国，企业的平均寿命却仅在3-5年，近几年甚至有很多企业寿命越来越短的上升趋势，这是为什么呢？ 有很多人可能会说，在西方国家，很多东西起步比我们早，还有制度不一样，另外还有外国技术比我们发达，外国人比较聪明等等说法。但我个人认为，这些是有一定关系，但不是直接关系。论起四大发明，无人不知，无人不晓。而这些伟大的发明真正推广运用开来的还是洋人来做，所以我们的起步何以见得晚了？更何以见得我们不比别人聪明？说到制度，近几年来国家鼓励创业，出台很多优惠政策，从而出现了一大批创业青年，同时也是死掉一大批创业青年，死得很早，也死得很惨！所以这是制度问题吗？答案是否定的。 我个人之愚见，事在人为，归根结底应该是一个心态问题。很多人有创业的志气，但没有创业的心态。我曾经读过一位台湾学者写的一本，书中主要是研究中国人的思想，作者一针见血的指出，对于创业，我们很多中国人，如果是别人创业，他会希望别人创业不要成功，内心很是妒忌他人，但不会像外国人一样反过来想，别人可以创业，我自己为什么不可以呢？别人能成功，我自己为什么不能呢？这里他所说的，就是一种心态，学习别人的心态。另外对于已经创业的人作者还说到，我们中国人比较浮躁，很多时候比较急功近利，恨不得今天做个产品，明天卖出去就能赚大钱，所以前几年我在深圳，偶尔去逛逛号称全国最大的电子市场--华强北，里面很多数码产品，品种很多、功能很全、价格也很便宜、堪称"物廉价美"，可这样的产品哄弄一下我们这些平常百姓是可以，但稍有档次需求的人是看不上的，很多老外看到了也是直摇头。不过听一些朋友说，这些产品卖到阿三、黑哥那边好像挺好卖的！呵呵。但这些品牌，这些厂家，等我们用了几个月，产品有问题的时候，你过来找他们，人不见了！要不听说转行了，要不听说老板跑路工厂倒闭了。 每年在国外一些行业性的展会上，都会出现很多中国企业的老板或者工程师，他们在参观，在借鉴国外的设计灵感，其实在COPY,回来马上就安排出图生产,人家老外那边还是以样机参展，这边已经是批量出货上市了！胜利中国很多企业做的产品种类很多，样样通，但没一样精。而国外很多企业恰是相反，专攻某一个领域，专做某一种产品。所以很多企业做了几十年，公司也才几个人，但其产品已遍布全球了。比如一家日本企业，名字叫“A-one精密”，创建于1970年，主要生产超硬弹簧夹头，市场占有率高达60%，拥有1.3万家国外用户，2003年在大阪证券交易所上市。它的创始人梅原胜彦在2007年获得日本企业家奖，但这样的企业包括老板在内员工只有13个人，客户订货基本通过传真和电话，人家连质检部门都没有，也不需要，但在创业几十年中，经历石油危机、汇率震荡、泡沫破灭等逆境打击，每年依然能保持超过35%的毛利率。这样的企业足以让我们很多国内企业老板惊叹与惭愧. 所以我认为，企业不一定要做大，但一定要做强。要有强势的产品核心技术团队，完善的管理制度，长远合理的企业发展规划，有了这些东西，企业才会越做越强，越走越远。 企业做强，而非一朝一夕之功，也决非一年两年之劳，而是需要十年，几十年的呕心沥血、漫长的积累与沉淀，如果有谁想梦想通过一两年的创业拼搏，就住豪宅，开豪车的话，在目前中国这么饱和与成熟的市场环境之下，我看，难！即使实现了，这样企业也不会走得太远的。《论语》说：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”。我们只有志在高远，才会得到更多。在我看来，创业，并非是获取财富的一种形式，而是一种实现人生梦想，施展个人才华的舞台。在这个舞台上，你表现好了，何愁没有观众，有了观众，还担心票房吗？
企业做大做强做久之战略 报告 The pony was revised in January 2021
企业做大、做强、做久之战略报告 一、企业做大、做强、做久的战略思考 以战略性的思维考虑战略性的运行与发展 十年前的一百强企业经过十年过还剩下多少谁能做得更强谁能做得更大 企业———>生存———>发展———>年功———>持续成功 做大，很多企业都有这样的冲动，但不是每个企业都能做大，有些企业几十年以前就有这样的规模，有人问：你的企业做得这么好，为什么不开几家分店？有些经营者会说：我宁可让需求那荒，也不开第二家分店。很多企业都做百年老店，但是就有一些企业做不成百年老店。企业就是一个股，企业里的群体通过个个股来实现他们的愿望，当他们需要它的时候，我就可以住它，当他们不需要它的时候就可灭熄它，所以企业可以朝生暮死，也可暮死朝生。 所有的企业都想做强，但是企业在做大、做强、做久三个考虑当中，你到底选择什么有人说：三个都要。做到最后，有些大企业确实三个都要了。大，指的是企业的规模，具体讲就是营业额。但不仅仅是营业额，它是一种气势，是在同行业没中处于什么地位市场份额有多少除了在自己的国家经营以外，还在几个国家经营它是一种势，是有影响的势力。规模不大，你就没势力，常说：有钱有势，没有规模不行。再有，规模大是一种权限。有人说：通过自我积累慢慢做大，但是需要很长时间。通过并购可以让企业做大，时间短，见效快。但几十家、几百家并购以后就是一种权限，一种混乱的权限，那一天你没法做去。所以，在做大的基础上，隐含着如何提高内部素质，把自己做强了，即使大的情况下也能活下去，逐渐做大，在这
对我国企业做大、做强、做久的几点建议 经过对连续三年中国企业500强排序和《中国企业发展报告》以及对一些大企业状况的分析研究，对我国企业如何做大，做强、做久，我提几点建议。 一、要对成长进行管理 目前我们的企业需要关注一个问题，即我们是成长中的企业，对成长要进行管理。如何管理?第一，对成长方向进行管理。你要去什么地方，要往哪个方向发展你的的企业?这是对有所为和有所不为抉择。第二，对成长速度进行管理。你是要高速，中速还是低速发展你的企业?这是对踩油门还踩刹车的协调。第三，对成长潜力进行管理。你是急功近利，还是可持续地长远发展你的企业?这是对长脑子还是长个子的一种平衡。第四，对成长危机进行管理。企业活着才是硬道理，不赚钱可以，不成长也可以，但不活着不行。我们的企业要做长久，就得保证企业的生存，不能陷到危机的陷阱里边去。第五，对安全进行管理。要千方百计保证企业的安全，笑到最后的人才能笑得最好，不是求一时一世、但是笑到最后的人一定是活得最长的人，企业也是是如此。所以，越是大企业越需要对安全进行管理，例如政治安全、形象安全、人身安全、经济安全等等。 二、要密切关注机制的建设 简单讲，机制涉及到两个方面：第一拿讹的钱，第二给谁干活。从这次500强排序名单看，资产利润率、人均利润，资产周转率几个指标效益的排序是：外商企业第一，私营企业第二，集体企业第三，国有和国有控股企业第四，正好是一个反序。我认为，机制和业绩有密切关系，怎样考虑机制建设、机制改革是非常重要的。拿别人的钱给别人干活，是一种机制；拿自己的钱给别人干活，又是一种机制；拿自己的钱给自己干活，还是一种机制；拿别人钱给自己干活，也是一种机制，但这种机制太危险。当然，并不是国企就一定效益不好，据我的个人观点，国企效益好，寡占是前提，至少是前提之一。如果不处于优势地位，效益很难办。 三、要密切关注行业的选择 “男怕入错行，女怕嫁错郎”。企业能不能做大，能不能做长久，通过研究这次500强排序名单，我发现和行业有相当大的关系。从中国企业500强排序可以看出来，效益也好，规模也好，同我们的行业是非常有关联的。我国现在比较大的企业、比较强的企业、利润比较好的企业，一般集中在优势的行业里，而且比重偏颇。所以，如果选择不对行业的话，就会或者永远进不了500强的排序，或者也永远也做不成大企业。 只有大市场才能孵化大企业，只有大潮流才能孕育大公司。怎样找到大市场?如何顺应大潮流?足需要每一个做企业家的人认真思考的问题。做大企业不能逆潮流而动，要顺势而行，择业而生。
企业应该先做大在做强,还是应该先做强再做大,这是个争议了很久的问题。站在任何一方的人都能为自己的观点找到支持证据，因此也就变成了“公说公有理，婆说婆有理”的双向悖论了。特别是国资委这几年倡导的主辅分离，突出主业的方向，在执行的过程中，还是存在企业不理解，执行不到位的情况。其实，归根结底，这个问题可以归结为企业到底应该以什么样的顺序成长。 企业能否同时做强做大 企业做强，就是提升企业的核心竞争力，强企主要反映在效率方面，比如在劳动生产率、技术水平、新产品快速推出能力、销售利润率等指标上超出行业平均值。而企业做大，更多侧重在规模上，比如总产量、销售额、利税、产品线种类、设备数、员工数等。研究强和大的逻辑关系在于搞清楚“强”是否能够导致“大”，或者反之是否成立。 我们先论证一下企业是否能够走出第三条道路，也就是同时做强做大。 同时做强做大，就要求企业能够同时提高效率和规模。在经济学里有个基本认识，常规资源总是稀缺的。无论做大还是做强，都需要消耗企业的人、财、物和时间、空间等资源，如何最合理地分配资源，使得效率和规模都能兼顾，需要随时把握好两者的动态变化规律和匹配系数，进行科学调配。这项任务很接近计划经济时代的管理模式，结果也难逃调而不顺的结局，人为地扭曲效率与规模的比例，造成好的动机结出怪异的果实。如果放手让资源按照企业发展规律按需要配置，那么由于企业内部运作并不像市场经济一样有效，其结果也必然是或者效率或者规模领先，而另一方面暂时被抑制的轮动情况。 同时做强做大，在资源稀缺的条件下，很难做到平衡合理地分配到提高效率和增大规模两方面，因此，总难免会导致非同步、非均衡的发展。进一步来看，这和资源的属性有关，如果企业更多地依靠虚拟经济资源，如知识和信息，那么由于其可共享性，不会因为使用而损耗，也就是不再稀缺时，这样的企业才有可能同时做大做强。另一方面还要求有自发调整的机制，使得不再稀缺的资源能够在需要的时候及时有效地流动到位。 在未来相当长的时期，在传统行业领域，符合上述条件的产业和企业都应该是相当稀少的，这就决定了企业同时做大做强，不具有一般性和通用性的机会。 做强和做大的顺序 企业应该是先做大还是先做强，回答这个问题要考虑几个重要的因素。 首先，企业所处的市场竞争环境是规模优先型还是效率优先型。企业最根本的需要是在竞争中获得生存和发展，不同的行业、不同的地域、不同的竞争对手甚至是不同的时段，对于企业应该强还是应该大的要求有区别。在强调规模优先时，企业大而不强相比强而不大可能有更大的生存机会；在强调效率优先时，结果正好相反。企业应该根据环境需要把握好做大或者做强的顺序。但是应该看到的是，大而不强只能是短期可选状态，企业在解决了生存问题之后，必须做强才能够发展起来。 其次，要考虑企业发展的战略，在生存的同时要有长远的发展规划。企业往往需要根据竞争对手的情况确定一个优先顺序。要么先做强，像一把尖刀快速插入对手薄弱的环节，迅速扩大战果，在对手没意识到或者措手不及时，形成先行者优势；要么先做大，占领尽可能多的点线面，快速圈地，形成将竞争对手包围之势，挤压对方的发展空间。战略步骤要达致攻其不备、出其不意，对方大，则我强；对方强，则我众。当然，如果对方已经形成了既大又强的垄断地位，企业也就没必要考虑与这样的对手直接交锋，应选择退出这样的市场。
怎样才能把企业做大做强 文章标题：怎样才能把企业做大做强 一个公司从诞生之日起，首先出现的就是公司控制权问题，这个问题只有少数公司在酝酿成立之初就解决得很好，但大多数公司在这个问题上马马虎虎，以致在公司后来的发展中产生不良的影响。市场经济给了每一个企业家以平等竞争的地位，但如何在竞争中取胜，是一个非常严肃的问题。特别是对刚刚完成了原始积累的民营企业 家和刚刚由国企改制为民营企业的企业家，其企业正在向现代公司扩张或形式上改为现代公司，但其所面临的困惑会更多。当今的市场竞争日益激烈，而作为企业管理最高境界的企业文化，企业家们对其还没有充分的认识。一个企业没有自己的优秀的企业文化，就解决不好核心价值观的问题，就很难形成企业的核心竞争力，这样的企业在市场竞争中是很难取胜的。而企业的核心竞争力形成后，还要根据自身的优点和长处，企业自身所处的市场环境，制定适合自己企业竞争发展的经营战略。如果想将企业做好、做强、做大，我想应该解决好这三个问题。 一、企业家首先要在公司治理方面解决现代公司控制权取得问题 （一）公司的历史 历史上最早出现的公司并非“商业公司”。荷兰1602年组建的东印度公司，不仅具有从好望角到合恩角的一切地区和海域的贸易垄断权，而且还有宣布战争和终结战争的至高无上的权力。从时间次序上来说，先出现的是无限责任公司，然后是两合公司，最后才是股份公司。而真正现代意义上的公司形成于二十世纪的二十年代至九十年代。 （二）什么是现代企业及公司治理结构 现代企业是相对古典企业（个体和个人合伙企业）提出的一个概念，是指有限责任公司和股份有限公司。谈到现代企业，必然涉及到现代公司治理结构的规范运作。公司治理主要涉及三方面内容：一是公司控制权的配置和行使;二是董事会、经理人员和职工的监控以及对他们的工作绩效的评价;三是如何设计和实施激励机制。公司治理的核心是公司的控制权的设计和取得。终生研究权力的美国著名经济学家约翰?肯尼思?加尔布雷思在《权利的分析》一书中认为，权力的三种来源是“人格、财产和组织”，并且“在现代社会中，组织是最重要的权力来源……如果人需要行使某种权利，它必须借助组织。”而企业家建立现代公司制度首先要解决的就是公司控制权的设计、取得和长期控制问题。（三）、公司控制权的取得 控制权是公司制度所特有的产物。何谓控制权？这犹如政治领域的主权概念一样，是一种不可捉摸、难以界定的术语。但在理论上可概括为如下四种：（1）透过几乎全部股票所有权的控制形态。代价太大，受企业家个人财产的制约。是一种非常古典的投资做法。 （2）简单多数控制形态。代价相对大，而且只达到控股的半数，重大事项要